در همان هفتهى اول بايد بذر پيشرفت را بكاريد. مثلا در گفتگوى خود با كارمند جديد مىتوانيد مطالب ذيل را بيان كنيد:
" شمابه عنوان كارمند جديد در اين شغل ، حتما نظرهاى تازهيى داريد كه ممكن است بقيهى كارمندان نداشته باشند. بايد ترغيب شويد كه هر سوالى در مورد نحوه انجام كار و دلايل آنرا بپرسيد پس از اينكه آموزشتان به پايان رسيد ، از شما به طور جدي مىخواهيم كه هر نوع پيشنهادى براى بهبود و پيشرفت كارداريد، ارائه دهيد. صرفا به اين دليل كه تازه وارد كار هستيد نبايد فكر كنيد كه نظر شما فاقد اعتبار است. زيرا آنچه به نظر شما بديهى و عادى مىرسد، ممكن است آنقدرها براى ما عادى نباشد".
دليل تاكيد روى اين مسئله
پس از پايان آموزش پيشنهادهاى خود را ارائه بدهيد، دليل اين است كه كارمند جديد قبل از درك كامل كليهى امور سازمان، اقدام به ارايهى پيشنهاد براى تغيير و تحول نكند.
تمامى كاركنان تحت مديريت شما بايد بدانند كه شما بطور مرتب با آنها، در مورد پيشرفت و بهبود كار صحبت خواهيد كرد. در اينصورت از واكنشهاى منفى كاركنان در قبال نظرهاى جديد، جلوگيرى خواهد شد بخاطر بسپاريد هميشه با افرادى كه در دفاع از كار خود مىگويند ما هميشه اينطور كار مىكرديم دچار مشكل خواهيد بود.
اين نوع دفاعيه بى ترديد حاكى براين است كه كارمندان مدافع اين نظريه، دليل انجام كار را نمىدانند و توضيح معتبرى براى نحوه انجام كار خود را ندارند.
توصيف شغل
خوب است طى دوره آموزشى، اقدام به تقسيم وظيفهى اصلى به وظايف كوچكتر كنيد و تك تك آنها راشرح دهيد. ابتدا بايد هدف از انجام وظيفهى اصلى را كاملا توضيح داد سپس به تدريج بخشهاى مختلف وظيفهى اصلى را تشريح كرد.
بازخور
اين نكته حايز اهميت است كه روشى براى بازخور ابداع كنيد تا كاملا متوجه شويد ميزان يادگيرى كارمند جديد چقدراست. لازم است كه وظيفهى اصلى به تدريج برعهدهى كارمند جديد گذاشته شود.
روش بازخور بايد شامل تمامى كارمندان بشود و طورى طراحى گردد كه قبل از آنكه عملكرد غلط باعث زيان قابل توجهى شود، شما درجريان امر قرارگيريد. فرايند بازخوربراى موفقيت شما به عنوان مدير بسيار حياتى است اما نبايد شيوه نامههاى خشك و انعطاف ناپذيرى را طراحى كرد.
زيرا اينگونه شيوه نامهها بايد طبق اساس و چارچوبهاى هروظيفه در شركت شما قابل تغيير و تجديد نظر باشند بازخور بايد درونى باشد زيرا خبر اشتباه انجام شدن كارى را،اگر از زبان مشترى يا ارباب رجوع (يعنى از خارج از سازمان) بشنويد شايد خيلى دير شده باشد.
بايد هميشه مشكل را قبل از اينكه به بيرون از واحد تحت مسئوليتان برسد مرتفع سازيد.
كنترل كيفيت
اگر بتوانيد مراحل كنترل كيفيت (روش توليد يا نحوهى انجام كارى) را بوسيلهى كارمندان انجام دهيد،خيلى بهتر است. البته انتظار عدم بروز اشتباه را نداشته باشيد زيرا از واقعيت به دوراست. ابتدا ميزان احتمالى اشتباه در حيطهى مسئوليت خود را تعيين كنيد.
سپس به طور گروهى تلاش كنيد تا اين ميزان را به حداقل برسانيد .اگر انتظار همكارى از سوى كاركنان را داريد بايد واقعيتها را كاملا مد نظر قراردهيد . كاركنان جديد اگر صرفا مسئول كار خود هستند، بايد بدانند كه چه انتظارى از آنها مىرود.
اگر انتظار نهايى شما از آنها كارايى با 95% باشد، بايد به آنها فرصت پيشرفت، در دورههاى مختلف زمانى، بدهيد. مثلا به آنها بگوييد كه در پايان ماه اول از شماانتظار كارآيى با 70% ، در پايان ماه دوم از شما انتظار كارآيى با 80 % ، و در پايان ماه سوم از شما انتظار كارآيى تا 95 % ، مىرود.
تعيين اين ميزان بستگى به ميزان دشوارى كار دارد هرچه كارمورد نظر سادهتر باشد راحتتر مىتوان به هدف نهايى بهبود كيفيت كار دست پيداكرد. تعيين اين جدول زمانى وظيفه شمااست و بايد كارمند جديد را نيز از آن مطلع سازيد.
حتى وقتى كارمندان جديد مسئوليت تمامى كاررا برعهده مىگيرند، بايد از مربى آنها بخواهيد كه كار آنها را تحت نظر بگيرد، تا اينكه كيفيت كار به ميزان قابل قبولى برسد.
هر نوع اشتباه را بايد با دقت تمام، با حضور آموزش گيرنده، كامل مورد بررسى قراردهيد. مربى بايد اشتباه را تشريح كند نحوه انجام صحيح كار را بگويد و دلايل اشتباه را نيز ذكر كند. اصلاح اشتباهات را بايد حتى الامكان بلافاصله پس از ارتكاب هر اشتباه انجام داد زيراكارمند جديد در آن زمان احتمالا مىتواند همه چيز را بخاطر بياورد.
ولى اگر چند روزى بگذرد، ممكن است يادآورى جزئيات موضوع، براى كارمند، دشوار باشد مواقعى نيز وجود دارد كه كارمند جديد نمىتواند اشتباه خود را توضيح دهد، در اين صورت نبايد به كارمند جديد فشار وارد آيد زيرا فايدهيى ندارد.
