هرگز تصور نکنيد که تقدير از افراد در آن‌ها اعتمادبه‌نفس دروغين ايجاد مي‌كند

يکی از بزرگ‌ترين اشتباهاتی که يک مدير می‌تواند مرتکب شود، اين است که تصور كند افراد می‌دانند چه‌قدر برای سازمان يا تيمی که در آن عضو هستند، اهميت دارند. راه‌هايی را برای اظهار قدردانی از كاركنان خود، هم به صورت داخلی (درون گروه يا تيم کاري) و هم به صورت خارجی (در جمع مديران و يا ديگر گروه‌های کاری سازمان) بيابيد.

به ياد داشته باشيد که تقدير از افراد بدون اعلام قبلی و به دور از حضور جمع و اعضای تيم مفيد نخواهد بود. افراد ممکن است با چنين تقديری خوشحال شوند، اما از اعتبار شما کاسته خواهد شد. بايد خود را متوجه فرصت‌هايی كنيد که برای تقويت کار خوب تيم خود در اختيار خواهيد داشت و نگذاريد هيچ فرصتی بدون بهره‌برداری از دست برود.

اعضای تيم را صادقانه نسبت به جنبه های منفی کار و مضرات شغل‌شان آگاه كنيد

شرايط سازمانی متعددی می‌توانند بر ايجاد انگيزه‌ي کاری تاثير منفی داشته باشند. پرداخت کم حقوق، نبود فرصت‌هايی برای پيش‌رفت و فضاهای کاری پر سروصدا تنها برخی از مواردی هستند که می‌توانند آرامش کارکنان را بر هم بزنند. از آگاه نمودن كاركنان خود نسبت به واقعيت‌های شغل‌شان نهراسيد. سرپوش گذاشتن بر جنبه‌های منفی کار مفيد نخواهد بود، نشان دادن واقعيت‌ها -آن‌گونه که هستند- می‌تواند اعتماد آن‌ها را جلب كند و سبب تقويت انگيزه‌ و روحيه‌ در آن‌ها شود.

جمع بندی

برای نشان دادن اين نکات، موقعيت زير را در نظر بگيريد:

کيم (Kim) يک مدير IT تازه کار بود که از ميان جمعی از مديران براي مديريت شبکه در يک سازمان بزرگ، انتخاب شده بود. به عنوان يک مدير نوظهور، انگيزه لازم را برای انجام يک کار بزرگ داشت و می‌خواست مطمئن شود که تيمش به شيوه‌ای هماهنگ و کارآمد کارها و مسووليت‌ها را به انجام خواهد رساند. پس از مدتی کوتاه، کيم نا اميد شد، چون احساس می کرد گرفتار جزييات کار تيم شده است و نمی‌تواند به کارهای بزرگ‌تر بپردازد.

با مشاورش به طور مفصل درباره‌ي نا اميدی خود صحبت کرد. مشاورش درباره شيوه‌های کاری او از وی سوال کرد که چه‌گونه با اعضای تيم رفتار می‌کند و انتظارات آن‌ها را چه‌گونه برآورده می‌كند. به او پيش‌نهاد کرد که با هريک از آن‌ها در مورد انتظارات دو طرف به صحبت بپردازد. در نهايت به او توصيه کرد که از هر يک از آن‌ها بخواهد کار را طوری شکل دهند که مطابق با شرايط مطلوب آنان باشد.

کيم پس از مذاکره با مشاورش احساس کرد که باری از روی دوشش برداشته شده است. تمرکز بر به دست آوردن کيفيت در کار از او به اعضای تيمش نيز انتقال يافت. هم‌چنين دريافت که كاركنانش رضايت بيش‌تری از کار کردن با او پيدا کرده اند. اين احساس باعث شد که بتواند وقت بيش‌تری را به موضوعات مورد توجه خود اختصاص دهد و در عين حال اعضای تيم را برای پذيرش مسووليت‌های کاري‌شان تقويت کند.

نکته‌ي پندآموز اين داستان اين است که مديران کارآمد استانداردها و انتظارات سطح بالا را برای اعضای تيم خود تدوين می‌کنند و بعد به آن‌ها اجازه می‌دهند کارشان را طوری شکل دهند که اين انتظارات و استانداردها را برآورده سازد.

فراتر از فرضيه

انگيزه‌ي کاری يکی از پرمطالعه‌ترين جنبه‌های مديريت است. گستره‌ای از فرضيات برای کمک به توضيح آن‌چه که می‌تواند سبب انگيزش کارکنان در انجام کارهاي‌شان و نوآوری در آن‌ها شود، ارايه شده است. متاسفانه بيش‌تر اين فرضيه‌ها با يكديگر در تناقض هستند و اغلب در توضيح شايسته‌ و كاملي از انگيزه‌ي کاری به دست نمي‌دهند. مديران نمی‌توانند کارمندان خود را وادار به انگيزه‌دار بودن در کارها کنند، اما می‌توانند آن‌ها را در تسلط يافتن بر کارهاي‌شان تقويت كنند و در فرصت‌های مقتضی در صورت دست‌يابی به اهداف‌ مورد نظر، آن‌ها را مورد تقدير قرار دهند.

پايان