توانمندسازی

جعفرقاسمی

توانمندسازي عبارت است از طراحي و ساخت سازمان به نحوي كه افراد ضمن كنترل خود آمادگي قبول مسئوليتهاي بيشتري را نيز داشته باشند.

مديران كه در روابط خود با كاركنان بايد بتوانند روحيه توانمندسازي را به آنها انتقال دهند.

آموزش موثر يكي از ابزارهاي مهم در توانمندسازي كاركنان براي رسيدن به اهداف سازماني است.

بسياري از برنامه هاي آموزشي كه در سازمانها برگزار مي شود براي توانمندكردن كاركنان نتيجه معكوس دارد.

برخي از مديران كه توانمندسازي مصلحتي را سرلوحه كار خود قرار داده اند هيچ گاه به ارزشهاي اخلاقي در مسئوليت هدايت سازمان توجه نمي كنند.

در جريان تواناسازي كاركنان، مديران بايد به وعده ها و تعهدات خود جامه عمل بپوشانند.

در سازمان توانمند، كاركنان نيروي محركه اصلي به شمار مي روند و اين كاركنان هستند كه با احساس مالكيت، افتخار و مسئوليت افكار خود را خلاقانه پياده مي كنند.

مقدمه

واژه EMPOWER در فرهنگ فشرده آكسفورد »قدرتمند شدن«، »مجوز دادن«، »ارائه قدرت« و »تواناشدن« معني شده است. در معناي خاص قدرت بخشيدن و دادن آزادي عمل به افراد براي اداره خود و در مفهوم سازماني به معناي تغيير در فرهنگ و شهامت در ايجاد و هدايت يك محيط سازماني است. به بيان ديگر توانمندسازي عبارت است از طراحي و ساخت سازمان به نحوي كه افراد ضمن كنترل خود آمادگي قبول مسئوليتهاي بيشتري را نيز داشته باشند. توانمندسازي در كاركنان باهوش، دلگرم، درستكار و مطمئن شرايطي فراهم مي آورد كه در لواي آن زندگي كاري خود را كنترل و به رشد كافي براي پذيرش مسئوليتهاي بيشتر در آينده دست خواهنديافت.

توانمندسازي ضمن تغيير در نحوه نگرش افراد و قضاوت آنها در رابطه با مسائل مختلف فردي و سازماني، باعث به وجود آمدن اين باور در آنها مي شود كه آزادي و اختيار منابع مطمئني براي تواناشدن است. از اين رو، وقتي گروهي از افراد درسازمانها توانمند مي شوند، روابط آنها با صاحبان قدرت تغيير مي كند و در اهداف مشتركشان سهيم خواهندشد. افراد توانمندشده در ارتباطات خود با ديگران و صاحبان قدرت مانند شركتها و دولت تغيير ايجاد مي كنند. اين افراد در كسب و كار و تجارت نيز در روابط خود با ديگرهمكاران، مديريت و فرايندكاري تغيير ايجاد خواهندكرد. در حال حاضر، سازمانها وارد عصر جديدي شده اند. كاركنان، شركاي سازمان و بخشي از گروه شده اند بنابراين، نه تنها ضروري است كه مديران داراي خصوصيات رهبري شوند، بلكه تمام كــارمنـدان هم بايد روشهايي كه به كار مي گيرند، خود راهبر باشند. اين فكر مطلوب، كاملاً دموكراتيك و نشان دهنده احترام براي اشخاص و شخصيت آنها و بسيار اخلاقي است.

علي رغم مطالب فوق و گزارشهايي كه به طور روزانه ازطرف سازمانها منتشر مي شود، پس چرا كاركنان از اين برنامه ها راضي نيستند؟ چرا مديران شركتها در رابطه با اطمينان و وفاداري كاركنانشان نگران هستند؟ و چرا كاركنان باتوجه به برنامه هاي توانمندسازي كه اجرا مي شود نسبت به كار و سازمان بدبين هستند؟

يكي از دلايل اصلي اين موضوع، را بايد در احساس بسيار اندك امنيت كاركنان به خاطر برنامه هاي تعديل، تغيير تكنولوژي و رقابت نيروي كار جهاني و از همه مهمتر عدم تعهد و التزام مديران سازمانها براجراي توانمندسازي واقعي كاركنان جستجو كرد.

مديراني كه قول توانمندسازي مي دهند بايد بتوانند روحيه توانمندسازي را در روابط خود به كاركنانشان انتقال دهند. ضعف درانتقال اين موضوع مي تواند باعث بدبيني زياد كاركنان و بيگانگي، كناره گيري و فقدان روح مسئوليت پذيري در آنها شود.

يك مدير توانمند ساز براي توانمندكردن ديگران، حداقل يكي از موارد زير را در ارتباط با آنها انجام مي دهد:

! به آنها كمك مــي كند تا نيرويي كه قبلاً داشته اند را شناسايي كنند؛

! نيرويي كه قبلاً در آنها وجود داشته و آن را از دست داده اند مجدداً بازيابي مي كند؛

! بــه آنهـا نيرويي مي دهد كه قبلاً هرگز نداشته اند.

در رابطه با سير تاريخي توسعه نظريات توانمندسازي »ريچارد كوتو« از دو نوع توانمندسازي به شرح زير نام مي برد.

اولين نوع »توانمندسازي روان - سياسي« است كه باعث افزايش عزت نفس (احترام به خود) شده و نتـايج آن در رفتار با ديگران جلوه پيدا مي كند، به عبارت ديگر توانمندسازي مستلزم اعتماد و توقعات و مهمتر از آن توانايي كاركنان درمورد يك تغيير واقعي در رفتار است.

نوع دوم »توانمندسازي روان - نمادين« است، كه علاوه بر افزايش عزت نفس در كاركنان باعث تغيير در مجموعه اي از پديده هاي غيرقــابل تغيير مي شود. يك بار ديگر تاكيد مي كنيم كه اجراي توانمندسازي واقعي، مستلزم درك مجموعه اي از تفاوتهاي روحي و تعهد و التزام مديران و كاركنان خواهدبود كه براساس صداقت و اعتماد متقابل استوارگرديده باشد.

تغيير در فرهنگ، رفتار و ترك عادتهاي كهنه و قديمي روش بسيار مناسبي است تا بتوانيم به كمك آن و براساس يك سيستم ارزشي مبتني بر ارزشهاي اخلاقي و انساني، رابطه بسيار نيرومندي بين مدير و كاركنان به وجود آوريم. اين ارزشها بايد به گونه اي طراحي شوند كه موردتاييد مدير و كاركنان باشند.

بنابراين، بايد جوي بر سازمان حاكم كنيم كه افراد احساس آزادي، احترام، انگيزش و اختيار كنند و ارزشهاي اخلاقي مثل صداقت، حقيقت، اصالت، اعتماد و اطمينان در سرلوحه كار سازمان و اعضاي آن قرار گيرد.

اين مقاله قصد دارد به صورت اجمالي موضوع توانمندسازي و نظريات ارائه شده، ريشه ها و عوامل موثري را بيان كند كه باعث عدم اجراي موفقيت آميز توانمندسازي واقعي در سازمانها مي شود. در ابتدا به بررسي ارزشهاي نهفته در نظريه توانمندسازي، خصوصاً آن مواردي كه در محيطهاي كاري متداول است پرداخته مي شود. اگرچه تمركز اوليه بر روي سازمانهاي بازرگاني است؛ ولي به طوركلي آنچه كه توسط مديران و كاركنان در اجتماع، شركتهاي غيرانتفاعي و نهادهاي سياسي و نظاير آن در رابطه با توانمندسازي به كار مي رود را شامل مي شود. بيشتر مواردي كه به آنها پرداخته مي شود موضوعهاي اخلاقي است كه در محيطهاي كسب و كار و سازمانها بيشتر كاربرد دارد و درواقع نوعي احترام اخلاقي تلقي مي شود. اين نوشته به صورت خلاصه شكل گيري نظريه توانمندسازي را طي ساليان گذشته در تئوري و عمل بيان مي كند تجزيه و تحليل انتقادگونه اين گذشته و روشهاي توانمندسازي كه توسط سازمانها به مرحله اجرا درمي آيد به ما كمك خواهد كرد تا روشهاي توانمندسازي غيرواقعي را بيشتر شناسايي كنيم.

بخش اول

ارزشهاي اجتماعي نهفته در نظريه توانمندسازي: نظريه توانمندسازي از جذابيت بسيار بالايي برخوردار است. طبق اين نظريه تمام مردم دنيا دموكراسي، آزادي و عدالت را دوست دارند. اما آيا توانمندسازي تنها شامل اين موارد است و آيا تنها هدف توانمندسازي دموكراسي است؟ اگر اينگونه است، پس چرا در بسياري ازمحيطهاي كاري كه دموكراسي و آزادي كامل حكمفرماست، توانمندسازي واقعي مشاهده نمي شود. از زماني كه بسياري از سازمانها در تصميم گيـريهاي خود مستقل از دولتها عمل مي كنند، همواره بين ارزشهايي مثل (برابري = عدالت) و (اختيارات = قدرت) اختلاف وجود دارد و اين اختلافات به كل سازمان گسترش يافته است. بنابراين، مي توان گفت كه غير از موارد پيش گفته بسياري از ارزشهاي ديگر مثل روشهاي رهبري و ارزشهاي اخلاقي خاص محيطهاي كاري در فرهنگ ما وجود دارد كه كل سازمان را تحت تاثير قرار خواهد داد. چارلز تيلور سه ارزش حاكم بر عصر مدرن كه به نظر وي موجب نگراني زيادكاركنان و كسالت اجتماعي گرديده است را به شرح زير بيان مي كند:

! فردگرايي (INDIVIDUALISM) ؛

! خردابزاري يا كارايي اقتصادي (INSTRUMENTALISM) ؛

! آزادي (FREEDOM) ؛

باتوجه به نگراني و كسالت اجتماعي كه تيلور به آن اشاره مي كند، نظريه جديد توانمندسازي چگونه مي تواند باعث موفقيت سازمانها شود؟ در محيطهاي كاري وجود يك تنش دائمي بين ارزشهاي فردگرايي، آزادي و خردابزاري (كارايي اقتصادي) اجتناب ناپذير است. در جامعه اي كه مردم داراي ارزشهاي فردگرايي و آزادي هستند، رهبران مجبورند از وسايل كنترلي بسيار زيادي براي اداره ناهنجاريهاي موجود در آن فرهنگ استفاده كنند.

براي مثال آمريكاييها در ابتدا عاشق سينه چاك روشهاي مديريت ژاپني بودند، زيرا اين روشها بسيار، نافذ، موثر و آزادمنشانه (دموكراتيك) به نظر مي رسيد. غافل از اينكه آنها از درك اين مسئله عاجز بودند كه كنترلهاي اجتماعي به كار گرفته در آن روشها براي برقراري نظم و زندگي اجتماعي، قبلاً در فرهنگ ژاپني نهادينه شده بود و آنها نياز كمي به كنترل توسط رهبران داشتند درحالي كه فرهنگ آمريكا داراي اين خصوصيات نبود. خردابزاري يا كارايي اقتصادي در محيطهاي كاري بسيار قدرتمند و درعين حال ارزش وسوسه برانگيزي به شمار مي رود كه بر ساير ارزشها احاطه دارد. عملكرد مديران شركتها درصورتي اثربخش و مطلوب است كه نتيجه كار گروه و كل سازمان و مربوط به اهداف از قبل تعيين شده باشد نه به صورت اتفاقي و تصادفي به وجود آمده باشد. اين اهداف ممكن است كسب سود و يا انجام كار بسيار زياد در يك مدت زمان محدود باشد. علاوه بر ارزشهاي فردگرايي، خردابزاري و آزادي ارزش چهــارم ديگـري به نام »خوشايندي« يا » NICENESS « را نيز مي توان به آن اضافه كرد. ارزشهاي فرهنگي ما زماني »خوشايند« هستند كه مقداري احترام با آنها همراه باشد. اما »خوشايندي« احترام نيست. احترام در معناي عام آن رفتاري است كه شهروندان با ديگر همشهريان دارند مانند وظايف شهروندان براي رعايت ادب و احترام نسبت به يكديگر و رعايت حقوق خصوصي آنها و به مفهوم ملاحظات رفتاري با ديگران است. ولي »خوشايندي« به دست آوردن مقبوليت و اعتماد ديگران براي نشان دادن رضايت از نوع رفتار است.

نظم اجتماعي در يك سازمان به معناي وفاق و سازگاري كاركنان با يكديگر است، بنابراين، برخورد و بي نظمي از نشانه هاي شكست رهبري است. »خوشايندي« يك تصوير چندبعدي در رابطه با مساوات و نظم ارائه مي كند.

ديويد رايزمن دركتاب »فرياد تنهايي« بيان مي كند، كساني كه از لحاظ روحي »خودراهبر« يا »خودراهنما« هستند، سرانجام بر جامعه فايق مي شوند زيرا آنها از درون هدايت مي شوند و اهداف آنها با هدفهاي جامعه در يك راستا قرار دارد، رايزمن مشاهده كرد كه افراد با اين ويژگي در اجتماع انگشت شمارند، آنها نياز كمتري به توانمندسازي دارند زيرا هرچه را كه بخواهند دور از دسترسشان نيست و به دست مي آورند. وي متداولترين نوع شخصيت را مربوط به افرادي مي داند كه ارزشها، هنجارها، هدفها و رفتــارهايشان را از ديگر افراد جامعه كسب مي كنند و به نوعي از آنها تقليد مي كنند، او آنها را »برون راهبر« مي نامد. اين افراد كوته انديش، غيردوست داشتني و بسيار نامطمئن هستند، آنها مي خواهند كه دوست داشته شوند و نياز زيادي به تعلق دارند. اين افراد حائز شرايط بيشتري براي توانمندسازي هستند و درصورتي كه تحت آموزشهاي موثر قرار گيرند، بسيار توانا خواهندشد. رايزمن دركتابش جامعه اي را تصور مي كند كه تحت تسلط افرادي به نام »ديگر راهبرها« قرار دارد، اينها همان مديران توانمند و اثربخش امروزي هستند كه با خلاقيتهاي وصف ناپذيرشان درجهت ارضاي نيازهاي جـامعه گام برمي دارند. درچنين جامعه اي كسب و كار همانند »لطيفه اي« درنظر گرفته مي شود و مديران به عنوان لطيفه گوياني به شمار مي روند كه بسيار بشاش هستند و با مشتريان بذله گويي مي كنند و آنها را تحت تاثير قرار مي دهند.

بنابراين، براي موفقيت در ارائه خدمت بايد از نوعي »خوشايندي« در رفتار برخوردار باشيم. در كسب و كار و تجارت »خوشايندي« به معناي عدم وجود تنش در رفتار و ايجاد يك محيط كاري دوستانه است. فيليپ ريف دركتابش با نام »موفقيت درمانگر« بيان مي كند كه »حقيقت« يك موضوع بسيار بااهميت شخصي است،‌او مي گويد كه در فرهنگ فعلي ما »مصلحت انديشي درماني« جايگزين »ارزش حقيقت و حقيقت گويي« شده است. و بدينوسيله حقايقي كه تصور مي شود به مردم احساس بهتري مي دهد و به آنها كمك مي كند تا خود را تعديل، سازگار و به آرزوي دست نيافتني توانمندشدن نزديك كند، دستخوش تغيير كرده است.

اگر ما بتوانيم اين فرهنگ حاكم را تغيير دهيم و ابراز حقايق جــايگــزيـــن »مصلحت انديشي« شود و اين موضوع براي همه با اهميت تلقي شود برخي از واقعيتها و رسوم آنقــدر آرامش بخش خـواهندشد كه مي تواند باعث خوشحالي و رضايت كاركنان شوند؛ با اين نگرش رهبران وظيفه خود در رابطه با كاركنان براي القاء حس توانمندي در آنها را انجام و به آنها قدرت واقعي مي دهند نه »قدرت مصلحتي«.

ما با مفهوم »خوشايندي« هنگام مراجعه به يك فــروشگـاه و يا بانك برخورد كرده ايم، بي تفاوتي به ظاهر دوستانه فروشنده نسبت به مشتريان يا محيط آرام كاري در يك بانك همگي مثالهايي از خوشايندي هستند. اين موضوع را مي توان يكي از ارزشهاي پنهان شده در پشت داستان توانمندسازي در كسب و كار دانست. مديران اغلب نوع به ظاهر زيبايي از توانمندسازي را كه به هرج و مرج و عدم كنترل منجر نشود ترجيح مي دهند و به كار مي گيرند. بنابراين، توانمندسازي هم مي تواند واقعي باشد و هم به صورت مصلحتي، دروغين و كذب.

از اين منظر توانمندسازي عبارتست از نوعي »مصلحت انديشي درماني«. بهتر شدن موقتي احساس كاركنان نسبت به خود، حذف تعارضها و رضايت خاطر از تعلق به سازمان به نحوي كه اهداف موردنظر در سازمان دچار مشكل نشود را مي توان از اهداف اين گونه توانمندسازي مصلحتي دانست. مديراني كه توانمندسازي مصلحتي يا دروغين را پيشنهاد مي كنند اكثراً نادرست و رياكارند. آنها معتقدند كه مي توانند در ديگران تغيير ايجاد كنند، بدون اينكه خود را تغيير دهند.

بخش دوم

توانمندسازي و كاركنان سازمانها: »رايت ميلز« يكي از واضح ترين تحليلها را درمورد توانمندسازي مصلحتي ارائه مي دهد: او بيان مي كند كه هدف واقعي مديريت پيروز شدن بر مشكل خود بيگانگي آنها در يك محيط كاري است. درهمين رابطه ايشان معتقد است كه خودبيگانگي محيطهاي كاري تحت تاثير ارزشها و اهدافي كه درهمان محيط وجود دارد، شناسايي و حل مي شود.

محيطهاي كسب و كار بعداز دهه 1950 به صورت خيره كننده اي با محلهاي كار فعلي تفاوت داشتند. وايت معتقد است كه اخلاق اجتماعي نشأت گرفته از شرافت معنوي است. اخلاق اجتماعي در مفهوم سازماني به معناي تعهد و التزام و وفاداري كاركنان سازمان است. وايت نيز عنوان مي كند كه روانشناسان و مهندسان علوم اجتماعي همواره مردم را از خلاقيت و هويت تهي مي كنند. او به تستهاي شخصيتي كه در موقع استخدام به افــراد داده مي شود تا پاسخ دهند به شدت انتقاد كرده و اظهار داشته است كه اين تستها مناسب نيستند و ابزاري است كه براي ناتوان نشان دادن آنها به كار مي رود. امروزه در شركتها و سازمانها تلاش گسترده اي براي ساخت گروهها با تاكيد بر ارزشهاي گروهي درحال انجام است، اما به نظر مي رسد كه هيچ كس نگران از دست دادن خلاقيت و تسلط هويت فردگرايي بر شخصيت گروه نيست.

وايت همچنين مي گويد كه بيشتر تلاشهاي نافرجام در اشتراك گرايي، تلاشي بود تا گروه به عنوان يك وسيله خلاق باشد، او معتقد نبود كه افراد در گروهها بايد فكر كنند و در آن خلاقيت داشته باشند، بلكه گروهها را فقط ترتيبي براي اداره كارها مي دانست. و عقيده داشت كه زندگي اشتراكي شرقيها خوب است ولي درنهايت ظالمانه است.

طي دهه هاي هفتاد و هشتاد تب مديريت براي ثبت حالات روحي كارگران در محيطهاي كاري بسيار بالا گرفته بود. تئوري Z »ويليام اوچي« و »هنر مديريت ژاپني« ريچارد پاسكال و آنتوني آتوس، از پرفروشترين كتابها بودند. در همين رابطه و در سال 1982 توماس جي پيترز و روبرت اچ واترمن درضمن مطالعاتي كه انجام مي دادند روشي را ارائه كردند كه نقش يك مدير براي كاركنان خلق ارزش و انگيزه است.

پيترز و واترمن در كتاب »در جستجوي برتري« به بيان اين موضوع پرداخته و معتقدند در سازمانهايي كه يك فرهنگ قوي و غني تسلط دارند، بالاترين سطوح آزادي عمل رخ مي دهد. اين فرهنگ به طرز دقيقي تعداد انگشت شمار متغيرها را كنترل و باعث تشويق مردم براي نوآوري و خلاقيت مي شود. تسلط يك فرهنگ قوي در سازمان بسياري از مشكلات روحي كاركنان را حل مي كند، اگرچه نوع و حدومرز آن توسط همان فرهنگ تعيين مي شود. اين نوع سازمان طبق نظريات »ميلز« براي رضايتمندي كاركنان طراحي شده است. كنت بلانچارد نيز در كتاب »مدير يك دقيقه اي« رويايي را تصور مي كند كه يك مدير مهربان و درمانگر كسي است كه الهام بخش و مسئوليت پذير است. تب مديريت در دهه هاي هشتاد و نود توسط رهبران سازمانها (خصوصاً كساني كه آرزوي مــديــريـت را درســـر مي پروراندند) اين بود كه مي خواستند قدرتمند، الهام بخش، ماجراجو و دوست داشتني باشند.

در زير به برخي از روشهايي اشاره مي شود كه مديران در سازمانها براي توانمندكردن كاركنان به كار مي برند. از آنجايي كه اين روشها به درستي پياده سازي و اجرا نمي شوند، عمدتاً نتيجه عكس داده و باعث توانمند نشدن كاركنان سازمانها و پيروزي اين گونه مديران در رابطه با اهداف موردنظرشان شده است و درواقع مي توان گفت كه هدف اين برنامه ها پيشبرد برنامه هاي تواناسازي مصلحتي يا دروغين بوده است.

الف - توانمندسازي و آموزش: بي شك آموزش موثر و نافذ يكي از ابزارهاي مهم در توانمندسازي كاركنان براي رسيدن به اهداف سازماني است. برنامه هاي آموزشي درصورتي مفيد خواهندبود كه با مشاركت كاركنان و با اتكاء به روشهاي علمي اجرا و حمايت شوند. بسياري از برنامه هاي آموزشي كه در سازمانها براي توانمندسازي كاركنان برپا مي شود نه تنها موثر نيست بلكه كاملاً نتيجه عكس دارد. هدف واقعي برنامه هاي آموزشي ارتباط بين كاركنان و مديريت و همچنين مشاركت در برنامه هاي سازماني براي بالا بردن انگيزه هاي كاري است. متاسفانه بيشتر برنامه هاي آموزشي كه عملياتي مي شوند از كارايي و اثربخشي لازم برخوردار نبوده و حتي ممكن است باعث تخريب روابط بين كاركنان و مديريت شود. براي مثال در شركت پاسفيك بيل »چارلز كراون« يك برنامه توسعه رهبري به نام (KRONING) معرفي كرد. هدف اين برنامه آموزشي اين بود تا كاركنان با يك زبان مشترك و تفكر مداوم درمورد شش اصل ضروري سلامت سازماني يعني توسعه، آزادي، هويت (شخصيت)، تمركز، نظم و كنش متقابل به نتيجه برسند.

دو ماه بعد از اين برنامه آموزشي 40 ميليون دلاري، كاركنان شكايت كردند و گفتند كه آنها شستشوي مغزي شده اند، با بررسي كه در اين زمينه انجام شد، مشخص گرديد كه هدف اين برنامه آموزشي كنترل فكر و تغيير دادن ذهن كاركنان بوده است و زباني كه براي آموزش استفاده شده كاملاً احمقانه بوده كه درنهايت باعث بي اعتمادي و بدبيني كاركنان به مديريت شركت شده است.

برنامه هاي انگيزشي نيروي انساني نيز اغلب يك حس كوتاه مدت (زودگذر) از هيجان و شعف دربين كاركنان ايجاد مي كند (يك اثر هاثورن). اين برنامه ها بايستي سطح انتظارات كاركنان را آنقدر افزايش دهند تا آنها غني و توانمند شوند، در غير اين صورت بعداز اينكه حس كوتاه مدت خاتمه يافت و اوضاع مجدداً به حالت اوليه برگردد همان حالت اوليه بي انگيزگي بر كاركنان و سازمان حكمفرما خواهدشد.

بنابراين، به نظر مي رسد كه هدف اين برنامه هاي آموزشي اين است كه برنامه هاي توانمندسازي واقعي كاركنان با شكست مواجه شود، و درواقع سرپوشي است براي پياده نكردن اصول توانمندسازي واقعي و دليل واقعي آن اين است كه مديران نمي خواهند اختياراتشان را تفويض و قدرتشان را از دست بدهند.

ب - توانمندسازي و مشاركت: باتوجه به تحقيقات در دو بخش روابط صنعتي و تحقيقات مديريتي (با تاكيد بر رفتار سازماني) مشاركت كاركنان در سازمان شامل توانمندسازي و كار تيمي است، مثلاً مشاوران استخدام شده در صنايع يوگسلاوي در سال 1970 به كارگران اجازه مي دادند تا نقش فعالي در تمام بخشهاي كار داشته و حتي خودشان قادر باشند مديرانشان را انتخاب كنند. محققان ديگري در همان سالها با مطالعه زياد بر روي تيمها قصد داشتند تا به ساختارهاي جديدي از سازمان كه به صورت واقعي و دموكراتيك تشكيل شده باشد، دست يابند.

در وراي اين نظريات عقيده اي وجود داشت كه مشاركت كاركنان را هسته اصلي دموكراسي مي دانست. اين مفهوم با آن چيزي كه »كوتو« آن را توانمندسازي »روان - سياسي« مي ناميد كاملاً مطابقت دارد.

يكي از مهمترين مشكلاتي كه طرحهاي توانمندسازي در اين رابطه با آن روبرو بودند، انتظارات غيرواقع گرايانه درمورد مقدار قدرت و نظارتــي بـود كه كاركنان درعمل به دست مي آوردند. كاركنان مشاهده كردند كه روابط آنها با صاحبان قدرت بسيار محدود است، خصوصاً وقتي آنهــا مــرزهاي مشاركت را مي ديدند نــااميدتر مي شدند، زيرا احساس مي كردند نحوه مشاركتشان در اين برنامه ها كاملاً مصلحتي است و براي تصميم گيريهاي واقعي نظر آنها را دخالت نداده و تصميمات اتخاذ شده توسط خود مديران درنهايت به منصه ظهور و اجرا خواهدرسيد.

در آمريكا، پاره اي از حاميان دموكراسي صنعتي بحث توانمندسازي را به شرح زير بيان مي كنند:

! برنامه هاي مشاركتي؛

! كيفيت زندگي كاري؛

! رهبري؛

! ميزان دخالت و يا درگير كردن كاركنان دركار.

بيشتر طرحهاي مشاركت جويانه به صورت مصلحت گونه اي باعث مي شوند تا مردم در كار احساس رضايت كنند، ولي خيلي از اين برنامه ها كه با نام مشاركت كاركنان در سازمان طراحي و اجرا مي شوند، باعث عدم مشاركت واقعي آنها شده و صرفاً برنامه هايي است كه براي بهره برداري غيرمجاز از توانائيهاي منابع انساني طرح ريزي شده است.

درحال حاضر در كشورهاي غربي، قوانيني وضع شده كه كاركنان را در مقابل برنامه هاي مشاركتي غيرواقعي و ساير برنامه هاي مشابه كه با نام توانمندسازي انجام مي شود، حفاظت مي كنند.

ج - توانمندسازي و اتحاديه ها: در بسياري از سازمانها و صنايع اتحاديه هاي مصلحت انديشانه اي ايجاد شده است كه قصد و هدف واقعي آنها دور نگه داشتن كاركنان براي گرايش به اتحاديه هاي واقعي است، زيرا سازمانها همواره از اين موضوع بيم داشتند كه با به وجود آمدن اتحاديه ها كنترلشان بر كاركنان كمتر خواهدشد. در طول تاريخ اتحاديه ها تنها موسساتي بوده اند كه توانسته اند حس توانمندي را به كاركنان القاء كنند، زيرا بين آنها و كارفرمايان قدرت نامنتظمي وجود دارد و به كاركنان قدرتي مي بخشند تا ضمن استقلال نسبي در كار در مقابل صداي مهيب كارفرمايان از خود مقاومت نشان دهند.

د - توانمندسازي، گروهها و كيفيت: در دهه 90 توانمندسازي كاركنان جايگزين واژه »دخالت يا درگير كردن كاركنان در كار باشد«. قرن بيستم با مديريت علمي و كنترلهاي فيزيكي در توليد شروع شد و با TQM و كنترلهاي اجتماعي در كار خاتمه پيدا كرد. اينها هر دو روي يك سكه بودند، مديريت علمي ذهن افراد را براي توليد كالاهـا و TQM ، كارگران را در گروهها جاي مي داد. هر دو سيستمها در پيشرفت توليد كالاهــا و خـدمات نقش بسيار ارزنده اي داشته اند.

گروهها اشكال بسيار قدرتمندي از كنترلهاي اجتماعي هستند، تاثير گروه بر افراد بيشتر از تاثير فرهنگ سازماني بر آنهاست. »ريچارد پايرس« در كتابش درباره رهبري و مديريت كيفيت فراگير سفارش مي كند كه سرپرستان در خطوط اوليه سازمان (صف) بايد مثل مديران، بسيار مشاركت جويانه عمل كنند و براي انجام كارها از كنترل و قدرت كمتري استفــاده كننــد. طبق نظريه »پايرس« مشاركت جــويــي به معناي گوش دادن به ايده هاي كاركنان و عمل به آنهاست و آن درصورتي است كه اين ايده ها قابليت اجرايي داشته باشند.

نظريه پردازان مديريت معتقدند كه كيفيت يك موضوع كاملاً اخلاقي است و نيازمند رهبران اخلاقي است تا بتواند نيازهاي مشتريان را در سطح بالا برآورده سازد. تعهد اخلاقي در مديريت كيفيت فراگير يك مسئله ذاتي است، زيرا به كارمندان اختيار داده مي شود تا در تصميمات مشاركت كنند. به عبارت ديگر، مديريت كيفيت فراگير بيانگر اين موضوع است كه مديران در ارتباط با كاركنان خود بايد رفتاري داشته باشند كه با مشتريان دارند.

در رابطه با توانمندسازي برخي از ارزشهاي اخلاقي نقش بسيار حساس، و مهمي دارند و رعايت آنها باعث تواناسازي واقعي كاركنان مي شود بيشتر مديراني كه توانمندسازي مصلحتي و دروغين را سرلوحه كار خود قرار داده اند، اكثر افرادي بوده اند كه نسبت به اين ارزشهاي اخلاقي بي تفاوت بوده و هيچ گاه تلاش نكرده اند تا آنها را در كار هدايت سازمان كه برعهده آنها واگذار شده است به كار گيرند. كاربرد و استفاده از اين ارزشها كاري بسيار ظريف و نيازمند مديراني است كه خود به ارزشهاي اساسي و اخلاقي و انساني پايبند باشند. در زير به تعدادي از اين ارزشها پرداخته مي شود.

! اعتماد، صميميت و اصالت: مديران با اعتماد و صميمي سازمانها، حامي اصلي كاركنان و انگيزاننده آنها براي كار و زندگي كاري هستند »فيشر« در كتاب خود درخصوص شگفتيهاي يك گروه كاري در سازمانهاي گوناگون، بر روي »اعتمادپذيري« تاكيد زيادي دارد. وي بيان مي كند كه ارزشهاي كليدي يك مدير عبارتست از: اعتقاد وي به اهميت كار، و اينكه كار زندگي است، ضمن اينكه اعتقاد به رشد سريع و همه جانبه اعضاي گروه موضوع بسيار بااهميتي است. به عقيده او حذف موانع عملكردي بسيار حائزاهميت است.

»تريلينگ« در كتابش با نام »صميميت و درستكاري« بيان مي كند كه صميميت و درستكاري در جوامع امروز كم اهميت جلوه داده مي شود، اين موضوع زماني با اهميت تر خواهد بود كه تحرك و نقش آفريني رفتارهاي قابل قبولي در يك جامعه پويا باشد. اگر پايه و اساس سازمان برمبناي صميميت و اصالت رفتار باشد كاركنان نگران سازمان بوده و با آن دوست هستند و مديران تمايل دارند تا كاركنان رشد كرده و توانمند شوند و كاركنان نيز انتظار دارند تا همان احساسي كه آنها درمورد سازمان دارند، سازمان در رابطه با آنها داشته باشد.

درستي تفسير نمي شود. يكي از بارزترين ويژگيهاي توانمندشدن مديران پذيرش مسئوليت تك تك كاركنان است. تواناسازي واقعي به كاركنان قدرت كنتــرل پيـامدها را اعطا و آنها را قادر مي سازد تا وظايف محوله را به صورت كامل انجام دهند. درجريان تواناسازي كاركنان، مديران بايد به وعده ها و تعهدات خود كه تاكنون عملي نكرده اند، جامه عمل بپوشاند.

در محيطهاي كــاري فقـط كــاركنـاني مي توانند كاملاً مسئوليت پذير شوند، كه اختيار لازم به آنها داده شود و به منابع قدرت كه باعث نفوذ در ديگران مي شود دسترسي داشته باشند. تئوري مديريت مدرن شامل دو عقيده است؛ اعتماد و قدرت، مفاهيم اخلاقي نهفته در نظريه توانمندسازي شامل؛ اعتماد احترام و وفاداري مفاهيم اخلاقي دوجانبه اي هستند كه در ارتباطات مديران و كاركنان نهفته است. در روابط رهبري و توانمندسازي واقعيت گرايي و صداقت موضوع بسيار بااهميتي است. يكي از كاربردهاي صداقت در روشهاي حل تنش بين قدرت و اعتمـاد است. دروغ گفتن كار نكوهيده اي است، زيرا دروغگو نشان مي دهد كه حتي براي شخصيت خودش احترام قائل نيست. اين همان دليلي است كه نشان مي دهد توانمندسازي مصلحتي و دروغين تاچه حد ويرانگر است. مديران اغلب از ماهيت متقابل اين مفاهيم و ارزشهاي اخلاقي، خصوصاً وفاداري و مسئوليت پذيري ناآگاه هستند، اگر آنها نتوانند وفاداري و مسئوليت پذيري خود را در زمانهاي مختلف به كاركنانشان ثابت كنند، نبايد انتظار داشته باشند كه كاركنان نسبت به آنها وفادار باقي بمانند. بالاخره، اگر مديران نتوانند يك رابطه اخلاقي كه به توانمندسازي واقعي كاركنان منجر شود، ايجاد كنند بايد در رابطه با ارزشهاي اخلاقي نهفته در آن بيشتر انديشه كنند.

نتيجه گيري

توانمندسازي، دادن قدرت به افراد نيست، افراد به واسطه دانش و انگيزه خود صاحب قدرت هستند و درواقع توانمندسازي آزادكردن اين قدرت است. توانمندسازي ظرفيتهاي بالقوه اي را براي بهره برداري از سرچشمه توانــائيهـاي انساني، كه از آن استفاده كامل نمي شود در اختيار مي گذارد. در سازمان توانمند، كاركنان نيروي محركه اصلي به شمار مي روند، اين كاركنان هستند كه با احساس هيجان، مالكيت، افتخار و احساس مسئوليت بهتريـن ابداعات و افكار خود را پياده سازي مي كنند. از زماني كه كاركنان با گذشت زمان و درنتيجه پيشرفت سبكهاي رهبري خود را از قيد و بند كار فيزيكي با مشقت و يك رئيس ديكتاتور رها كردند در دامهاي جديدي كه از مهمترين آنها رقابت كاري زياد، عدم امنيت و فشارهاي ناشي از گروه همكاران است گرفتار شده اند. مفهوم توانمندسازي چيزي بيشتر از اختيار دركار است و مديران بايستي با به كارگيري برخي از جنبه هاي »خوشايندي« درجهت رسيدن به اهداف سازمان فعاليت كنند، اگر مديران خود عنوان كنند كه كاركنانشان را توانمند كرده اند نبايد اميدوار بود كه توانمندي واقعي رخ داده باشد مگر اينكه افراد ثالثي صحت اين موضوع را بيان كنند، زيرا مديران در ارزيابيهايشان از كار كاركنان واقعيتها را بيان نمي كنند. درهر حال رهبران نمي توانند پيروانشان را توانا كنند مگر اينكه با آنها همدل و همراز باشند و با ايجاد انگيزه به آنها روحيه و دلگرمي بدهند و خود با آنها درستكار، وفادار و واقعيت گرا باشند. آنها در مرحله اول بايد با خود صداقت داشته باشند. بسياري از اين مديران در رفتارشان اصالت ندارند و هنگامي كه در رابطه با توانمندسازي بحث مي كنند، خود را مشاركت گرا مي دانند اما درعمل روش رهبري آنها كاملاً استبدادي است. كاركنان براي انجام كار توانا هستند ولي وقتي مي خواهند كارشان را انجام دهند، مديريت دخالت مي كند و به آنها مي گويدكه »چه كاركنند و چه كار نكنند« براي مديران مشكل است كه اختياراتشان را به ديگران واگذار كنند زيرا فكر مي كنند كه با تفويض اختيار قدرت از دست آنها خارج مي شود. بنابراين، توانمندسازي مستلزم نوع متفاوتي از رفتار اخلاقي و اجتماعي و به كارگيري ابزارهاي كارگروهي و مشاركتي و سهولت دسترسي به منابع اطلاعاتي و بهره برداري از روابط اخلاقي دوجانبه دربين كاركنان و در يك كلمه »مديريت براساس صداقت« است. و توانمندسازي دروغين يا مصلحتي كوششي بوده است تا به كاركنان قدرتي بدون تغيير در روابط اخلاقي بين آنها و مديران بدهد. طي 50 سال گذشته مديران همواره كوشش كرده اند تا ازطريق مهار ادراكات رواني، كاركنان را توانمند سازند كه اغلب اين تلاشها بي نتيجه و با شكست مواجه و باعث بدبيني كاركنان نسبت به كار و مديريت شده است. همچنين مديران مسئوليت اخلاقي خود را درمورد تواناسازي بدون درنظر گرفتن اصالت در رفتار، درستكاري، صداقت و اعتماد انجام داده اند كه به توانمندسازي مصلحتي يا دروغين منجر گرديده است. 1

منابع:

55! جعفر قاسمي: كارشناس ارشد مديريت بازرگاني