شگفتي پنجم: شما رييس نيستيد
در ابتدا، بسياري از مديران عامل جديد تصور ميكنند بالاخره به مقامي رسيدهاند كه قدرتشان بالاترين است. اما بهزودي درمييابند وضعيت بسيار پيچيدهتر از اين است. هر چند ممكن است مديرعامل در صدر سلسلهمراتب مديريت نشسته باشد، اما هنوز هم بايد به هياتمديره گزارش دهد. هياتمديره است كه او را استخدام كرده و ميتواند اخراج كند؛ قدرت ارزيابي عملكرد وي را دارد؛ سطح حقوق و دستمزد او را تعيين ميكند؛ استراتژيش را دگرگون ميكند و تصميمهاي مهم ديگري اتخاذ ميكند.
با دادن اختيار بيشتر و تشويق هياتمديرهها بر اثر قوانين و مقررات جديد، راي دادگاهها و فعالشدن سهامداران، مديران عامل بيش از هميشه بايد به اين روابط توجه كنند.
يك مديرعامل ميگفت: «ما ديگر تصوير روشني از نحوه همكاري با هياتمديره نداريم.» اگر اين رابطه مستمر نباشد، بيشتر موجب اتلاف وقت و انرژي مديرعامل ميشود.
درست وقتي كه مديرعامل فكر ميكند ديگر گزارشدادن لازم نيست، نياز به انجام آن پيچيدهتر ميشود. بهجاي دادن گزارش به يك رييس، مديرعامل جديد ده - دوازده رييس دارد كه يكي از آنها «رهبر هياتمديره» است كه در نتيجه مقام و موقعيت خود بهدنبال تعديل اختيار مديرعامل است. هر چند هم اعضاي هياتمديره را افراد مجرب و باظرفيتي تشكيل ميدهند، اما بسياري از آنها دانش محدودي از شركت و صنعت آن دارند. اين بدان معناست كه مديرعامل (بههمراه تيم مديريت) بايد هياتمديره را از آنچه در شركت و صنعتش در حال وقوع است، آگاه و مطلع سازد. در حالي كه ممكن است مديرعامل خود در دستيابي به اطلاعات مشكل داشته باشد، مسئله بدتر براي وي روابطش با هياتمديرهاي است که اعضاي آن احساس بياطلاعي يا شگفتزدگي ميكنند. از آنجايي هم كه اعضاي هياتمديره سرشان بسيار شلوغ است، اطلاعات بايد بهصورتي ساده و قابلفهم عرضه شود.
بهعلاوه، ممكن است اعضاي هياتمديره، تماس قبلي اندكي با مديرعامل جديد داشته باشند. حتي اگر او از داخل شركت هم ارتقا يافته و قبلاً عضو هياتمديره هم بوده باشد، تعامل آنها با وي شايد كم و محدود بوده است. او ناگزير است براي شناساندن خود به اعضاي هياتمديره و جلب اعتماد آنها نسبت به توانايي و قدرت قضاوت خود، وقت صرف كند. اگر هم مديرعامل سابق ، همچنان بهعنوان رييس يا عضو هياتمديره مانده باشد، چالش پيش روي مديرعامل عظيمتر ميشود. مديرعامل سابق روابط با اعضاي هياتمديره و ميراثي از تصميمهايي را با خود دارد كه ممكن است مديرعامل جديد در آرزوي تغيير آنها باشد. اين مسئله، فضاي ناراحتكنندهاي را در جلسات هياتمديره بهوجود آورده و همكاري با هياتمديره را براي مديرعامل جانشين دشوار ميسازد. بنابه تجربه، حضور مديرعامل سابق در هياتمديره، تقريباً هميشه ايدهاي نادرست از آب درميآيد.
براي يك مديرعامل جديد، چند هفته اول كارش حكم بازي با آتش را داشت. هياتمديره، مديرعامل قبلي و كل تيم مديريت را اخراج كرده بود و شركت تحت تحقيقات كميسيون اوراققرضه و بورس بود.
مديرعامل جديد در حالي وارد شركت شد كه روحيه كاركنان تنزل كرده بود، كمبود مشتري بود و رسانهها هم شركت را زير ذرهبين داشتند. وي بر آن شد تا بهسرعت شركت را با سياستهاي حسابداري جديد، تيم مديريت جديد و در نهايت، يك سمتگيري استراتژيك جديد بازآفريني كند. اما بهزودي دريافت اعضاي هياتمديره شركت كه توسط مديريت قبلي داغ شده بودند، شركت (و خود او) را تحت كنترل شديد دارند. آشكار بود هياتمديره ميخواهد اقدامات وي را تضعيف كرده و بهشدت كنترل كند. او فوراً نتيجه گرفت بايد بهدقت روي هياتمديره كار كرده و براي كسب پشتيباني آنها ايدههايش را در وهله اول با آنها هماهنگ سازد. هر چند اينكار وقت زيادي از او گرفت (بيشتر از آنچه پيشبيني كرده بود) اما بهتدريج اعتمادشان را جلب كرد و پس از آن توانست با سرعت بيشتري حركت كند.
اگر چه اين مثال ممكن است اغراقآميز باشد، اما درس آن براي همه مديران عامل آموختني است:
در سرانجام كار، اين هياتمديره (و نه مديرعامل) است كه بايد پاسخگو باشد. هماهنگ با توسعه روابط با اعضاي هياتمديره، مديرعامل نبايد به آنها به چشم دوست يا معتمد خود (هر چند ممكن است در نهايت بعضي از آنها چنين نقشي را ايفا كنند) بلكه بهعنوان روسايي نگاه كند كه او را مسئول موفقيت شركت ميدانند.
يك مديرعامل موفق، با سرمايهگذاري فعال در دانش اعضاي هياتمديره و روابط با آنها (بهطور مثال، از طريق تماسهاي فردي، ارسال نامه الكترونيك درباره پيشرفتهاي شركت و توزيع مطالب توضيحدهنده) جلسات هياتمديره را به سمت همفكري و نه جلسات سخنراني، سوق ميدهد. مديرعامل جديدي كه چيزي را از اعضاي هياتمديره پنهان نميكند و فرصت همكاري با آنها را مهيا ميسازد، بهاحتمال زياد از پشتيباني روساي خود برخوردار خواهد بود.
ادامه دارد
