نوآوری در سازمان
ــــــــــــــــــــــــــــــــــ
غلامرضا احسنی زاده
ـــــــــــــــــــــــــــــــــــ
مقدمه
در شركت ويرپول، نوآوري مسئوليتي فراگير شده است. همه افراد سازمان در اين زمينه خود را مسئول دانسته و همه واحدها و حوزه هاي تخصصي (از امور مالي تا كارگزيني) هدفي دارند كه با نوآوري گره خورده و دامنه اين نوآوري، در محصول، شيوه ارتباط با مصرف كنندگان، شيوه عرضه كالا و شيــــــوه ارائه خدمات بعداز فروش را دربرمي گيرد.
اينكه چگونه شركت ويرپول توانسته است نوآوري را نهادينه كند، در حالي كه بسياري از شركتها كه به نوآوري بها مي دهند يا براي آن در بخش تحقيقات هزينه مي كنند به نتايج قابل قبولي نمي رسند، اين سوال را پيش مي آورد كه نوآوري را در چه مي دانيم و راهكارهاي اجرايي آن در سازمانها چگونه است. در اين بررسي سعي مي شود كه تا حدودي به اين سوالها پاسخ داده شود.
تعريف نوآوري: بــــراي پاسخ به سوالهاي پيش گفته ابتدا بايد روشن ساخت كه نوآوري چيست و مزيتهاي آن كدام است. ويليام مامون مي گويد: خبرگان كسب و كار اغلب از نوآوري به عنوان طلسمي كه به شركتها مزيت خارق العاده در مقابل رقبا مي دهد ياد كرده اند و از آن بسيار تجليل مي كنند.
«پيتر دراكر» نوآوري را همانند هر فعاليت عيني دركنار نبوغ و استعداد، نيازمند دانش، توجه و سختكـــوشي همه دست اندركاران مي داند. او معتقد است آنچه در ميان كارآفرينان مشترك يافتم نه گونه خاصي از شخصيت بلكه تعهد سيستماتيك به نوآوري بوده است(1). شركت «دل»، نوآوري را به مفهوم خطرپذيري و يادگيري از اشتباهات مي داند و مايكل تاشمن نوآوري را بستر پيروزي در كسب وكار دانسته تا مديران درپي شناسايي سازوكار چرخه فناوري و جويبار نوآوري بتوانند به كمك انجام دگرگونيهاي ناپيوسته در سازمان به امتيازهاي ناشي از آنها برسند.
نوآوري هدف دار با تجزيه و تحليل همه منابعي آغاز مي شود كه فرصتهاي تازه در خود دارند. براي اينكه نوآوري كارآمد باشد بايد سادگي آن رعايت شود و به يك نياز پاسخ دهد.
نوآوري بيش از نبوغ، مديون سختكوشي و فعاليت پيگير است و به دانش، نبوغ و تحرك و تمركز به موضوع نياز دارد.
خلاقيت و نوآوري، استعداد مرموز نزد افراد نيست بلكه فعاليت روزمره براي برقراري روابطي است كه قبلاً ديده نشده و برقراري ارتباط بين مسائلي است كه به طور معمول در كنار يكديگر قرار نمي گيرد. البته نوآوري در سايه نبوغ محض هم وجود دارد ولي بيشتر نوآوران به ويژه پيروزمندان آنها، از راه جستجوي آگاهانه و هدفمند فرصتهاي كمياب به نتيجه رسيده اند.(3)
اجراي نوآوري درشركتها: «كريگ واينت» مديركل ابتكار براي توسعه آتــي شركت پراكتور اند گمبل مي گويد، كاري كه ما براي تشويق نوآوري كرديم «عادي سازي» آن بود.
يعني نوآوري را از ساير فعاليتها جدا نكرديم. (3) به ثمر رساندن نوآوري نيز مانند ديگر مسائل كسب و كار مستلزم برخورد نظام مند است. يعني اول تعريف مسئله و سپس نسبت به حل آن اقدام بايد گردد.
ژنرال «رونالد كاريش»، مدير سازمان دفاع موشكي وزارت دفاع آمريكا، يكي از كارآمدترين روشهاي انجام نوآوري كار را آن مي داند كه سازماندهي افراد را مكرراً تغيير دهيم. افراد در سازمان جديد ترغيب مي شوند به طور روزانه در نحوه انجام كار تأمل كنند. او سازمان دفاع موشكي را ظرف دو سال، دوبار به گونه اساسي سازماندهي مجدد كرد.
شركت ويرپول، براي نوآوري پنج اصل دارد كه در ايجاد نوآوري موثر است:
1 - فكرمان هنگام كار بايد متوجه مصرف كننده باشد، بايد مشتري را درگيـــر ارزيابي راه حلهاي ممكن كرد. بيشترنوآوريها به يكي از سه دليل ذيل ناكام مي مانند:
پيوند و رابطه با مصرف كننده ندارند (مهمترين اصل)؛ توزيع آنها دشوار است؛
ميزان سودآوري و ارزش اقتصادي آنها نامعلوم است.
2 - در ويرپول، نوآوري مسئوليتي فراگير شده و همه افراد سازمان در اين زمينه خود را مسئول مي دانند.
3 - نگرش ما بر نوآوري محصول نگرشي چندوجهي و جامع بوده، آينده شركت درگرو اين است كه چه كارهايي در حوزه نوآوري انجام داده است.
- بي درنگ بايد فرصتها را فهرست كرد (فرصتهاي كوتاه مدت، فرصت بلندمدت، گامهـــــاي تدريجي و گامهاي انقلابي و سنت شكن)
- تيم مديـــريت بايد از خود بپرسد آيا با برنامه هاي جاري مي تواند، موقعيت خود را حفظ كند؟
4 - اصل سرعت - از گذشته تا كنون عرضه كالاي نو، سه مرحله داشته تعيين حجم و اندازه، گردش تصويب و تعيين منابع و اجرا، اما شركتهايي كه پيش از بررسي عملي بودن طرح به روش بالا عمل مي كنند، بـــــه شدت آسيب پذيرند. در ويرپول پيش از تخصيص منابع به پروژه ها، نظر مصرف كنندگان را جويا مي شوند و به سرعت مي فهمند كه كدام طرح جواب مي دهد و كدام نمي دهد.
5 - اداره كردن دارايي معنوي - با تدوين راهبرد دارايي معنوي به مزيت رقابتي پايدار، مي توان دست يافت. هرچه آهنگ تغيير سريعتر باشد آفرينش، پاسداري و انحصاري كردن دارايي معنوي حياتي مي شود.(4) مديريت بايستي مترصد فرصتهاي نوآوري بوده و با تيزبيني لازم براي نوآوري به شكار فرصتها بپردازد. «دراكر» نوآوري را به هفت مورد تقسيم كرده است:
1 - رخدادهاي بيرون از انتظار - پيروزيها و ناكاميهاي بيرون از انتظار از آن روي منبع نوآوري قرار مي گيرند كه بسيـــــــاري از كسب وكارها بدانها بي توجه بوده و حتي گاهي به مبارزه با آنها برمي خيزند؛
2 - وضعيت هاي ناسازگار - صنعت فولاد بين سالهــاي 70 - 1950 در كشورهاي پيشرفته علي رغم رشد فراوان با كاهش سوددهي روبرو بود. در بررسي اين ناسازگاري دريافتند كه هزينـــــه هاي جنبي و بالاسري درآمدها را مي بلعد. راه چاره را برپــايي واحدهاي كارخانه اي كوچك تشخيص دادند. اين نوآوري سوددهي و رونق صنعت فولاد را دو چندان كرد.
3 - نيازهاي فرايندي - آنهايي كه به ژاپن سفر كرده اند مي دانند كه اين كشور از بزرگراههاي نوين محروم بوده و همچنان از جاده هايي استفاده مي كند كه مربوط به 1000 سال پيش و دوران ارابه هاي اسبي است. چيزي كه رفت و آمد خودروها و كاميونها را در جاده هاي ژاپن ممكن ساخته برگرفته از يك ابتكار آمريكايي و نصب آينه در نقاط لازم جاده ها است.
4 - دگرگوني در صنعت و بازار - مديران باور دارند كه دستي نامرئي ساختار صنعت و بازار را تنظيم مي كند ولي دگرگوني در اين حوزه ها گاهي يك شبـــه رخ مي دهد و همه چيز را زيرو رو مي كند. در صنايع مخابرات راه دور، با دگرگوني در ساختار محدود و انحصاري پيشين، آنچنان فرصتهاي تازه و گسترده اي را فراهم مي سازد كه ميزان رشد سالانه در برخي حوزه ها را به 40 درصد و بيشتر مي رساند. شركتهاي جاافتاده كمتر به فرصتهاي نو توجه كرده و نوآوران تازه كار ميدان را از دست پيشينيان درآورده و مدتها بي رقيب از موفقيت خود، از بازار موجود بهره برداري مي كنند.
5 - دگرگونيهاي آماري و جمعيت - دگرگوني در آمارهاي جمعيتي ازمهمترين منابع برون سازماني است كه فرصتهاي قابل اعتماد و فراوان به همراه مي آورند. مديراني كه به اين حوزه با دقت بپردازند از ديگران پيش خواهند افتاد.
6 - دگرگوني در ادراك - تغيير ديدگاه مديران از ديد منفي به نگرش مثبت، فرصتهاي فراواني براي نوآوري به بار آورده است. از بيست سال پيش بـــه رغم پيشرفتهاي شگفت انگيز در زمينه هاي بهداشتي و درمان، ترساندن مردم از سرطان، مرگ كودكان، آلزايمر و چاقي بسيار افزايش يافته است. همين موقعيت، فرصتهاي بي شماري در زمينه ورزشهاي سالني، رژيم غذايي، مجله و كتابهاي بهداشتي و دهها فرآورده ديگر را مهيا ساخته است.
7 - دانشهاي نو - در ميان نوآوريهاي تاريخ ساز آن دسته كه برپايه دانش (چه فني و چه اجتماعي) شكل گرفته اند، جايگاه والايي دارند. آنها ستارگان آسمان كـــــــارآفريني مي شوند، زمان در نوآوري دانش محور، كه شكل نهايي آن سالها به درازا مي كشد، تجزيه و تحليل نيازها و توانمنديهاي كاربران موردنظر بسيار ضروري است و ازطرفي نوآوريهاي دانش محور، بيش از ديگر نوآوريها به بازار تكيه دارد.
چند توصيه براي اجراي نوآوري
1 - تحقيق بر روي شيوه هاي جديد انجام امور به اندازه تحقيق بر محصولات، حائزاهميت است؛
2 - نوآوري همه جا هست، مسئله اين است كه از آن بياموزيم، نوآوري تنها منحصر به مركز تحقيقات نيست بلكه در تمام سازمان قابل رؤيت است؛
3 - تحقيقات به تنهايي به نوآوري نمي انجامد. قبل از اينكه شركت بتواند از نوآوري در بطن خود بياموزد بايد درباره فرايندي بازانديشي كند
كه ازطريق آن فناوري در سرتاسر سازمان منتقل مي شود؛
4 - شريك نهايي بخش تحقيقات در زمينه نوآوري مشتري است. نمونه سازي فناوريهاي موجــــود، بهره گيري از نوآوريهاي محلي، هم آفريني مدل هاي ذهني جديد از سازمان، مستقيماً كاربري در حوزه مشتري دارند بلكه به هم آفريني اين محصولات با مشتري وابسته است. يكي از نقصهاي تحقيقاتي شركتها، ابداع روشها و ابزاري است كه به مشتريان در تعيين نيازهاي پنهانشان ياري رسانده و قابليت آنها را براي افــزايش ظرفيت نوآوري پيوسته، بهبود مي بخشد.
شركت موفق آينده بايد دريابد كه افراد واقعاً چگــونه كار مي كنند و فناوري چگونه مي تواند به آنها در انجام موثر كارها ياري رساند. چنين شركتي بايد بداند چگونه محيطي براي نوآوري مستمر كاركنانش خلق كند، بايد در روشهاي سنتي كسب وكار بازانديشي كرده و از نيازهايي بهره برداري كند كه مشتريان حتي به آنها آگاهي پيدا نكرده اند. شركت موفق آينده بايد از تحقيقات براي بازآفريني خويش استفاده كند.
به جاي سرازير كردن دانش به مغز كاركنان، نياز داريد كه به كمك آنها بشتابيد، تا با عينكهاي ديگري بنگرند. اين كار مبني بر مفروضات ضمني كه به طور تاريخي فكر و ذهن كاركنان را تسخير كرده و نحوه نگرششان را به مسائل سازمان شكل داده است، اين نيز خود نيازمند خلق تكنيكهاي ارتباطي خواهدبود كه دقيقاً افراد را به تجربه كردن پيامدهاي نوآوري وادارد.
هرگز كافي نيست كه فقط به افراد از ابداع علوم جديد آگاهي داده شود. بلكه لازم است آنها را برانگيزانيم؛ تا به گونه اي قدرت و امكاناتش را كشف و آن را تجربه كنند.
مابر آن هستيم كه محيطي خلق كنيم كه در آن كاركنان بتوانند در شروع بدعت گذاري كنند و اين بدعتها جذب شده و بخشي از بانك دانش جمعي سازمان شوند.
مديران بايد به چگونگي تاثير تغييرات فناوري بر چرخه نوآوري، چگونگي پيدايش استاندارد صنعتي و چگونگي هماهنگي و دگرگوني مديريتي و سازماني با تغييرات فناوري و با پي گرفتن از فرهنگ سازماني در امر دگرگون سازي توجه كنند.
نوآوريهاي نظام يافته و پياپي در طول زمان با سد نيروهاي ايستا روبروست. مديران بايد براي بهره برداري از دو نيروي مخالف، ثبات و دگرگوني يك سازمان دومرده (AMBIDEXTROUS ORGANIZATION) بيافريند. سازماني كه به پيشباز ثبات و دگرگونيهاي تدريجي مي رود آزمايش چيزهــــــاي نو و دگرگوني ناپيوسته را هم مي پذيرد.
بنا به بررسي «ريچارد نوستر» از مديران شركت مك كنزي، از ده شركت پيشتاز در صنعت لامپ هاي خلاء در 1955 تنها دو شركت در 1975 به كار ادامه دادند. علت اين شكستها عبارتند از:
خودداري از سرمايه گذاري در فناوري تازه؛
گروهي به رغم سرمايه گذاري، فناوري مناسب انتخاب نكردند؛
به علت فرهنگي شركتها نتوانستند در بازي دفاع موثر از فناوري نوين و حمله موثر در زمينه فناوري كهن موفق شوند.
رشد از راه تكــامل - سازمانها نيز مانند گونه هاي حيواني و گياهي با محيط به صورت تدريجي سازگار مي شوند و دگرگوني در راهبردها و شكل سازمانها نتيجه اوضاع محيطي است. سازمانها و مديراني كه بهتر بتوانند با بازار و محيط رقابتي سازگار شوند، بيشتر بهره خواهند برد، تا اينكه يك دگرگوني و ناپيوستگي چشمگير رخ دهد. شركتهايي كه با روش دگرگونيهاي تدريجي مواجه شوند احتمال پيروز شدن ندارند.
ايستايي ساختاري كه سد راه دگرگوني است ريشه در اندازه، پيچيدگي و هم پيوندي ساختارها، نظامها و فرايندهاي رسمي سازمان دارد. ايستايي فرهنگي كه در نتيجه پيروزيها و پيري سازمــــان به وجود مي آيد و مديريت مي بايد به شناسايي سازوكار چرخه نوآوري و انجام دگرگونيهاي ناپيوسته در سازمان بستر نوآوري را فراهم و از ايستايي سازمان جلوگيري كند.
دست و پنجه نرم كردن با ايستايي فرهنگي بسي دشوارتر بوده و نقش و اهميت فرهنگ فراتر از سرزمين صنعت و يا اندازه شركتهاست. رئيس
پشتيبانـــــي «نيسان»، «يوكا تا كومه» مي گويد، هنگامي كه پنج سال پيش مديريت «نيسان» را پذيرفتم، بزرگترين چالش رودر روي من دگرگون كردن فرهنگ سازمان بود و «بريتيش ايرويز»، با دگرگوني در فرهنگ حاكم امكان نوآوريهاي فراواني در فرايند رفتار با مشتريان فراهم آورد كه دست رقيبان از تقليد آن كوتاه است.
مديران نبايد سرمست از پيروزيهاي گذشته و استخدام مادام العمر كاركنان بدون رويكرد به بازده كنوني آنها در روند خوب جاري غرق باشند و از دگرگونيهاي محيطي و تكنولوژيك بي خبر بمانند.
«لوگر شتنر» مديرعامل آي - بي - ام در 1993 به سهامداران مي گويد، در ديوانسالاري و ديدگاه ويژه خود نسبت به جهان تا سر غرق شده ايم. وي دشوارترين وظايف خود را، تبديل اين فرهنگ پدرسالارانه به فرهنگي پويا و پرشتاب دانسته است.
به كارگيري استادانه فرهنگ سازماني توسط مديران بدان سان كه در خدمت هردو گونه دگرگونيهاي تدريجي و انقلابي باشد از عمده ترين جنبه هاي مديريت نوآوري و دگرگون سازي است. نوآوري و چرخه فناوري ايجاب مي كند كه مديران گهگاهي پاره اي از فرآورده ها و ثبات كنوني سازمان خود را در پاي رسيدن به نوآوري قرباني كنند. اين وضع برخلاف طبيعت انساني است ولي براي رسيدن به پيشتازي در آينده بايستي پاره اي از موجودي امروز را فدا كرد. RCA بزرگترين توليدكننده لامپهاي خلاء حاضرنشده بازار شيرين خود را فداي ورود نامشخص ترانزيستور كند و شكست خورد ولي مديران بزرگ آماده برداشتن گامهاي خطرناك هستند.
پيروزيهاي پياپي سازمانها درحال و آينده نيز به مديراني نيازمند است كه همزمان بتوانند چندين معماري و فرهنگ ناهمگون سازماني را به بازي گرفته و يك سازمان دومرده، بسازند. وجود وضع مطلوب و يكنواخت نياز به نوآوري راكنار مي زند. بحرانهاي سازماني خود آغازگر دگرگونيها و نوآوري در سازمان هستند.
شــــركتهاي پيروزمند به انتظار بحرانها نمي نشينند، مديران آنها مي انديشند كه اگر اكنون به خود نجنبند در آينده دچار گرفتاري خواهندشد. بنابراين، پيشاپيش بحران به همراه آن فرصت، مسئله هايي مي آفرينند و آنها را حل مي كنند. به رغم گفته «ســـري كه درد نمي كند دستمال نمي بندند» بايستي گاهي سردرد ساختگي براي سازمان آفريد و از اين راه فرصتهايي به وجود آورد.
با شناخت شكاف عملكردي و فرصتها، مديريت مي تواند با راهبرد چهار عامل اساسي سازمان، (وظايف و جريان كار، ساختار رسمي، كاركنان و فرهنگ سازي) به تعديل و پيوستگي و همسازي اين عوامل اقدام كند و درصورت ناهمسازي و نبود تعديل و ناپيوستگي ميان عاملهاي فوق در بيشتر اوقات ريشه علت در بروز شكافهاي عملكردي است. در اين زمينه انعطاف پذيري راهبـــري، پذيرش تعديل و هم خواني با وضع تــــــازه، ظرفيت دگرگوني پذيري پرشتاب سازمان و درس گرفتن از تجربه گذشته تا اندازه زيادي موفقيت را تضمين مي كند.
دشواري اداره فرايند نوآوري به اين است كه بايد ميان خواسته هاي مشتريان، امكانات فني و توانمنديهاي ساخت و توليد پيوند و هماهنگي ايجاد شود و اين كار پيچيده و به هم پيوسته است.
بيشتر شركتها به ارزشهايي همچون كيفيت، خدمات مشتريان در كارهاي تيمي، احترام به شخصيت افراد و نوآوري تاكيد مي كنند. اگر مديري بتواند دلبستگي و تعهد كاركنان را برانگيزاند اين توانمندي انساني وي را بايستي ارج گذاشت و حتماً بر عامل نوآوري تاثير خواهد داشت.
مديران پنج گروه از شركتهاي متفاوت، همگي براهميت بنيادين توجه به طراحي محيط كاري تاكيد دارد كه مشوق آفرينندگي و پياده كردن انديشه هاي نو است.
در شركتهاي موفق و پيشتاز به همه كاركناني كه در راه خدمت به مشتريان كوششهاي ويژه دارند چه پيروز شوند و چه شكست بخورند عنوان قهرمان داده مي شود. اصلاح نظام پاداش دهي ضروري است، چنانچه پاداشهاي غيرمادي و مادي مناسب با محيط و حال و هواي آن تنظيم شوند، تاثير آنها در نوآوري و آفرينش چيزهاي تازه بسيار زياد است.
مديراني كه خواهان واداشتن كاركنان به نوآوري هستند، بايستي مبارزه با وضع موجود و پذيرش دگرگوني را همواره تشويق كنند. از ديگر بخشهاي بنيادين ايجاد آفرينندگي در سازمان پذيرش اشتباه هاي فردي و سازماني است. اينكه اشتباه شناخته گردد و از آن درس مثبتي گرفته شود، كاري سازنده و ستودني به حساب مي آيد. از كساني كه سخت كوشش مي كنند ولي به نتيه دلخواه نمي رسند بايد پشتيباني كرد تا بتوانند براي مشكلات راهي بيابند.
براي شكل دهي كارآمد به فرهنگ سازمان، مديريت بايستي نظام پاداشها را با هدفهاي راهبردي و دستيابي به نظام پايش اجتماعي هماهنگ سازد. مديران بايد افزون بر پاداشهاي مـــــادي مشخص از پاداشهاي معنوي هم بهره برداري كنند.
سازمانهايي كه پيروزمندانه به نظام پايش اجتماعي تكيه كرده اند، يعني فرهنگ نيرومندي دارند در سه ويژگي مشترك (چارچوب سخت گزينش، دوره فشرده جــامعه پذيري و نظام فراگير پاداش دهي و شناساندن افراد پيروزمند به ديگران) هستند.
اين گونه سازمانها به گزينش دقيقي از ميان داوطلبان تاكيد داشته ازجمله؛ تاكيد بر ارزشهاي بنيادين، انتظارهاي روشن، گرايشها و رفتارهاي دلخواه پس از پيوستن كاركنان تازه به سازمان يك دوره فشــرده جامعه پذيري آغاز مي شود كه در آن ارزشهاي بنيادين، انديشه ها، رفتارها و گرايشهاي موردنظر سازمان به افراد نشان داده مي شود و بالاخره ايجاد نظام فراگير پاداش دهي و شناساندن افراد پيروزمند سومين كار گسترده است كه مديران حاكم به فرهنگ سازماني نيرومند به كار مي برند.
مديريت و نوآوري
نقش مديريت همچنان به عنوان آفريننده و بروزدهنده نشانه هاي مثبت نظير موارد ذيل حائزاهميت است: «آگاهيهاي پيوسته در زمينه هنجارها و ارزشها، ديدگاهي كه همه كاركنان را به مشاركت وادارد و گفتار و رفتار صميمانه و روشن كه موجب پايداري ارزشهاي سازمان باشد». ابزار انجام اين كارها ايجاد تيمها و گروهها، اجراي برنامه هاي مناسب آموزشي و برقراري نظام پاداش دهي و معرفي افراد كارآمد است.
پيروزيهاي درازمدت و پاينده نيازمند اداره و به كارگيري نوآوريهاي گوناگون در طول سازمان است. به گونه اي كه زنجيره اي از نوآوريهاي پياپي در سازمان وجود داشته باشد. اين ديدگاه ويژه را جويبار نوآوري (INNOVATION STREAM) عنوان داده اند.
مديريت بايد سازماني برپا كند كه همزمان پيگير نوآوريهاي جزئي و فزاينده، و نوآوريهاي معمارانه و بهسازي و فرآوريهاي بي سابقه و انقلابي باشد.
نوآوريهاي كوچك و فزاينده را مي توان با ساختار كنوني انجام داد ولي نوآوري بهسازي و نوآوري انقلابي بايد با دگرگون سازي انقلابي سازمان همراه باشد.
پيروزي در دوره ثبات و رقابت كم ممكن است كه سازمان را پايبند و اسير گذشته خود كند و آن را در برابر پيدايش فناوريها و بازارهاي تازه به نابودي بكشاند.
شركت «سيكو» در صنعت ساعت سازي در سال 1960 با درك حركتهاي موجود و فناوري تازه، تصميم دليرانه اي گرفت و ساعتهاي كوارتز را در برابر ساعتهاي چرخ دنده اي (مكانيكي) عرضه كرد. اين اقدام قانونهاي ديرينه رقابت در صنعت ساعت سازي را تغيير داد. بهاي ساعت به شدت پايين آمد و آن را از يك كالاي لوكس به يك فرآورده همگاني درآورد.
مديران با آشنايي با چرخه فناوري، درك درست در گزينش نوآوري، معماري، بهسازي انقلابي و بنيادين و بينش گسترده اي در زمينه فرصتهاي به كارگيري جويبار نوآوري به دست مي آورند. مراحل چرخه فناوري عبارتند از:
1 - ناپيوستگي در فناوري
2 - دوره ورآمدن (FERMENT) كه در طول آن فناوريهاي گوناگون و هركدام با روش عملياتي ويژه بـــــراي پذيرفته شدن در بازار رقابت مي كنند
3 - طرح برتر، با مشخص شدن طرح برتر دوره ورآمدن خاتمه و طرح برتر در سايه رقابتهاي فني، سياسي سازمان و بازار ميان رقباي گوناگون برگزيده مي شود. در اين جا تنها عامل فني مطرح نيست بلكه سودمندي، نام پرآوازه، و شبكه پخش گسترده نيز كار سازند.
4 - دوره دگرگونيهاي جزئي و فزاينده - باتوجه به فعاليتهاي نوآوري از دگرگون كردن بنيادين فرآورده ها به نوآوري، جنبه جزئي و فزاينده به خود مي گيرد. بهسازي پيوند، پيشرفتهاي چشمگير و نوسازي در فناوري پذيرفته شده و استــاندارد تازه، نوآوريهاي معمارانه و بهسازي.
چند توصيه مديريتي براي نوآوري
چگونه مي توان افراد را به تفكر خلاق وادار كرد و بدون مختل كردن عمليات جاري وضع موجود را زير سوال برد. بهترين اقدام براي تشويق نوآوري و راز موفقيت سازمانها در اين زمينه چيست؟
نوآوري را به صورت هنجار درآوريد. به ثمررساندن نوآوري نيز مانند ديگر مسائل كسب وكار مستلزم برخورد نظام مند است. اول تعريف مسئلـــه سپس حل آن. اينكه به چه نتيجه اي مي خواهيم برسيم؟ چه مفاهيمي نياز داريم؟ چه افرادي را در تيم كاري نياز داريم؟ و چگونه آنها را تشويق كنيم؟
بايد نوآوري را زماني شروع و تشويق كرد كه وضع شركت خوب است. در چنين وضعيتي، رضايتمندي و آسودگي خاطر بدترين آفت است.
افراد بيروني را به خدمت گيريد: “HAL TOVIN” معاون واحدهاي نوظهور درگروه مالي سيتيزن است. او مدير واحد ماشينهاي خودپرداز و كارتهاي اعتباري بانكهاي فروشگاهي بانكهاي اينترنتي است، مي گويد: بهترين قدمي كه براي تشويق نوآوري برداشتم، استخدام افرادي بود كه در خارج از حيطه خدمات بانكداري تجربه داشتند. يعني، مبتكريني كه بتوانند آموخته هاي خود را در محيطهاي پويا و مشتري محور در رشته كاري ما كه سنتي تر است به كار بندند.
راه خود را جدا كنيد: «لري كيلي»، مديرعامل رابلين در زمينه استراتژي نوآوري مي گويد: يك برداشت غلط درمورد نوآوري اين است كه افراد مي خواهند كالاي داغ و پرطرفدار توليدكنند و كارهاي شركتها اكثراً معطوف اين كار مي شود. از آنجا كــــــه شركتها سريعاً مي توانند محصولات جديد را تقليد كنند اين سرمايه گذاريها غالباً جواب نمي دهد. لذا به افراد نشان داديم راههاي مختلفي براي نوآوري وجود دارد. نوآوري محصول يك نوع است اما نوآوريهاي ديگري هم هست. مثل نوآوري در ارائه خدمات مشتري، در مدلهاي كسب وكار، در ارتباطات شبكه اي و غيره.
ايده هاي خود را رها سازيد: «نولان بوشنل» مديرعامل UWINK (شبكه تفريحي و بازي در لس آنجلس) مخترع آتاري و سردمدار «سيليكون ولي» بود. مهم اين است كه فرهنگي را توسعه دهيد كه در آن هيچ كاري بد تلقي نشود. ضرب الاجلهاي زمان و كمبود بودجه باعث مي شود افراد به توسعه محصولات موفق و عرضه سريع آنها به بازار متمركز شوند. هيچ چيز جايگزين عرضه محصول و دريافت نظر مشتري درمورد آن نمي شود. آزمون نهايي نوآوري ميزان استقبال از آن در بازار مصرف است.
علم را دست كم نگيريد: لوچيانه مرياني، مديركل سازمان اروپايي تحقيقات هسته اي در ژنو كــــه 6500 دانشمند از جهان در آن كار مي كنند، مي گويد: علم محض به اندازه بازارها، زاينده نوآوري است. من همواره سعي دارم فرايند انتقال تكنولوژي قابل مشاهده باشد. به همين منظور دانشمندان را تشويق مي كنم، اختراعاتشان را ثبت و سعي كنند براي آنها كاربرد تجاري پيدا كنند. ضمن اهميت داشتن دانش نمي توان گفت دانش محض از همه چيز مهمتر است، علم و فناوري بايد دست به دست هم دهند.
با ذهنيت منفي مبارزه كنيد: «مايك لازاريديس»، بنيانگذار و مديرعامل شركت RESEARCH IN MOTION توليدكننده بي سيم در واترلو ايالت اونتاريو معتقد است نوآوري مانند ورزش حرفه اي است. به نظر راحت مي رسد، اما وقتي وارد صحنه مي شويد، مي بينيد كه پيچيده و سخت است. ازنظر من كليد حل معما در عزم راسخ است. يكي از قواعد طلايي من اين است كه افراد باهوش تر از خودم را استخدام كنم. به ديگران مي گويم نگران كارتان نباشيد، افرادي را پيدا كنيدكه بتوانند بهتر از خودتان آن را انجام دهند. بپرسيد چه مي شد، اگر...؟ علت پيشرفت در شركت IBM اين است كه شركت، محققانش را به ندرت محدود مي كند. آنها پيوسته براي بررسي و تأمل درمورد ايده هاي جديد تشويق مي شوند.
مدير شركت آي بي ام مي گويد: محققان هميشه مي خواهند كار را كامل كنند. اما من به ايشان مي گويم يك محصول را در حد قابل قبول بيرون دهنـــد و بعداً اصلاح شود. افراد ايده هاي خيلي جالبي دارند اما به شرطي كه به آنها فضاي لازم براي انجام كارشان بدهيد و محيط همكاري نه رقابت ايجاد كنيد و وقتي فكري في البداهه مطرح مي شود، آن را مسخره نكنيد.
صبر و اشتياق را درهم آميزيد: «جان تالي»، معاون واحد اكتشاف دارو در شركت ميكروبيا در كمبريج ماساچوست كاشف CLEBREX داروي ضدآرتروز و در 2002 برنده انجمن كاشفان آمريكا مي گويد: «من توانستم اشتياق، اعضاي تيم خود را براي كار بيشتر كنم. اين اشتياق بخصوص براي حرفه اي كه خيلي مشكل است، لازم است
زرنگ تر از مشتريانتان باشيد: بايد بتوان قواعدبازي را عوض كرد. با سفارش شركت BUSICOM براي طراحي و ساخت دوازده پردازنده براي ماشين حساب جديد، با استفاده از طرح ميني كامپيوترها، در فكر ساخت يك پردازنده مركزي كه بتواند همه عمليات را انجام دهد افتاد. يعني اري كه مشتري مي خواست انجام نداده و كار بهتري انجام دادند.
تا مي توانيد آزمايش كنيد: «بتي كوهن» استراتژيست واحد جوانان در شركت رسانه اي ترنر: روش من براي تشويق نوآوري رويكرد تجربي نسبت به تحقيق و توسعه است. دو سال پيش بحث ارتباطات كابلي مطرح شد، سخن از ادغام شركتها مي رفت بدون اينكه معني و پيامدهاي اين جريان را بدانيم. به اين نتيجه رسيديم كه با كمك شركت شبكه جهاني كارتون، آزمايشات و مشاهدات متعددي انجام دهيم و از رؤساي واحدهاي نوآوري در بخشهاي تلويزيوني و اينترنتي خواسته شد تا سه سناريو درمورد آينده محتمل ترسيم كنند.
معنادار عمل كنيد: «دانيل واسلا»، تحصيلات پزشكي داشته و مديرعامل شركت نودراتيش توليدكننده دارو در شهر بازل سوئيس است. يكي از روشهاي تشويق نوآوري (نوآوري تكنولوژيك براي داروهاي جديد و نوآوري سازماني براي بهبود انجام كار) يكسوسازي اهداف كاري با آرمانهايمان است. اين كار در افراد انگيزه دروني ايجاد مي كند. البته انگيزه بيروني نيز مهم است، ما به دانشمندان خود سهام مي فروشيم يا جايزه مي دهيم كه نام آنها در جهان مطرح شود.
جروبحث را متوقف كنيد: راه حل تشويق نوآوري، ايجاد محيطي است كه رقابت داخلي را خاتمه دهد. يك ساختار ماتريسي به وجود آورده تا هر برنامه توسط يك مدير اداره شود و چندين پروژه درون آن جا بگيرد. افراد تيم پروژه هاي مختلف متعلق به يك مجموعه مشترك منابع انساني باشند كه نسبت به ماموريت سازمان متعهد باشند و نه پروژه هاي خاص.
تغيير ساختار نه تنها رقابت داخلي را از بين مي برد، بلكه توان رقابتي و سطح نوآوري شركت را نيز افزايش مي دهد. از آنجا كه اعضاي تيم هيچ تعهدي به گروههاي خاص ندارند، نظرات خود را آزادانه مطرح مي كنند و بدين ترتيب كل سازمان منتفع مي شود.
نوآوري نكنيد، مسائل را حل كنيد: «استر دايسون»، مدير شركت سرمايه گذاري ADVENTURE و نويسنده كتاب «<طرحي براي زندگي دردوران ديجيتال»> مشاور شركتهاي نوپا در آمريكا و اروپا در زمينه فناوري اطلاعات IT من اين فرض را كه شركتها بايد نوآوري را تشويق كننـــــد زيرسوال مي برم. نوآوري نمي تواند صرفاً با هدف نوآوري انجام شود. درعوض بايد براي مسائل واقعي راه حلهاي ابتكاري عرضه كرد. نوآوري تنها زماني به درد مي خورد كه مفيد باشد.
در يك تحقيق مشخص شده است كه شركتهاي ژاپني پيكربندي دوگانه اي دارند. چگونــه شركتهاي بزرگ و محافظه كار ژاپني مي توانند فرآورده هاي بي سابقه و نفس گيري را به بازار عرضه كنند؟ هنگامي كه سازمان با يك انديشه و فناوري تازه اي روبرو مي شود، يك تيم پژوهشي از كاركنان جوان به سرپرستي يكي از افراد خبره و سياستمدار شركت تشكيل و كار توليد محصول بي ســابقه به آنها واگذار مي شود و براي رهايي از فشار فرهنگ پايدار سازمان آنها را در جاي دور از تشكيلات اصلي قرار مي دهند تا با اختيارات كامل برنامه هاي خود را دنبال كنند و بالاخره دربرپا كردن سازمانهاي دومرده تيم مديريت ازسويي انگيزه نوآوريهاي جزئي و فزاينده را به وجود آورده و از سويي گروهي را وامي دارد تا آينده شركت را بازآفريني كنند.
نظر به اينكه قدرت، منابع و آداب و رسوم سنتي سازمان بيشتر در واحدهاي قديمي لنگر انداخته و اين بخشها واحدهاي نورسيده را به انزوا مي كشانند، بنا براين، تيم مديريت بايد از واحدهاي كارآفرين حمايت كرده و حتي آنها را ازنظر مكاني، فرهنگي وساختاري از ديگران جدا سازد.
تيم مديريت ارشد با استفاده از سه ابزار تنظيم «ديدگاه روشن»، «احساس برانگيز»، «پايدار» و تشكيل تيم كاري با شايستگيهاي متفاوت و ايجاد فرايندهاي كارساز و سالم، در عمليات نوآوري، كارساز خواهدبود.
تيم مديريت بايستي هوشمند، خوش فكر و توانا باشند تا ديدگاههاي نو و كهنه تعديل شود و سازمان به صورت يك بعدي درنيايد.
بهتر است تيم مديريت ارشد (چهار پنج عضو هيئت مديره) از ويژگي، همگني و ناهمگني برخوردار باشند. آنها بايد انديشه هاي نزديك بـــه هم داشته تا بتوانند به خوبي تصميم گيري كرده و مسئله ها را حل كنند. در برابر مديريتهاي پايين تر معاونين و مديران عامل و مديران بايد يك دست و همگن نباشند تا تنور آفرينندگي و بروز ديدگاههاي گوناگون گرم بماند.
در اداره جويبار نوآوري، تيمهاي مديريت مانند تردستان بايستي همواره چند توپ را در هوا نگهدارند و يك ديدگاه روشن ومشخص (VISION) عرضه و همزمان چندين روش همكاري را اداره كنند. بدون سردرگمي بيشتر تيمهاي مديريتي از عهده يك بخش به خوبي برآمده ولي اداره درست چندين فعاليت به مهارتهاي ويژه نياز دارد.
معماري سازمان با مديريت دومرده
1 - نوآوريهاي جزئي و فزاينده: بالابودن فرهنگ بهسازي پيوسته، دگرگونيهاي فزاينده، پايش واداره پيوستگي، كاستن از تغييرات، پاداش مديريتي.
2 - نوآوريهاي معماري و بهسازي: افزايش پيوند فرهنگي ميان واحدها، افزودن به نظامها و پيوند دادن آنها، پاداشهاي مديريتي، پيوند دهي يكپارچه سازي.
3 - نوآوريهاي انقلابي و مقطعي: بالابردن فرهنگ نوآوري نفس گير، آزمـــايشها و تجربه هاي گوناگون، خطاهاي كوچك و مكرر و فراگيري از راه عمل و اقدام پاداشهاي مديريتي، تجربه ها و نوآوريهاي نفس گير.
رهبران الهام بخش (VISIONARY LEADERS) كساني هستند كه مي توانند احساسات افراد را درجهت بالاترين بازده و بهره وري جلب كنند. اين مديران به سازمان نيرو مي دهند. مديران الهام بخش به نوآوري و دگرگوني كمك مي كنند. به كاركنان اميد، دلگرمي، آرزو و نيرو مي دهند.
يك نفر هر چند قهرمان باشد، نمي تواند دگرگون سازي را با پيروزي انجام دهد، مديريت دگرگوني به تيمهاي ارشد، يكپارچه و به هم پيوسته نيازمند است.
تيمهاي ارشد: مديــــران پيروزمند مي توانند با به كارگيري چند تدبير ذيل تيمهاي ارشد پويا و كارآمد تشكيل دهند:
- تفويض اختيار به تيم؛
- پرورش اعضاي تيم؛
- تركيب مناسب اعضاي تيم؛
- اطمينان از همبستگي تيمي؛
- رويكرد به پيش بيني هاي راهبردي؛
- پرورش توان رهبري در سازمان.
چهار گام مشخص به مديران دركاهش نگرانيهاي زيانمند و ايجاد انگيزه هاي سازنده كمك مي كنند:
ايجاد ناخشنودي از وضع كنوني؛
جلب مشاركت كاركنان؛
برجسته كردن و پاداش دادن به رفتارهاي تازه؛
ايجاد فرصت براي تخليه نيروي زيادي.
تنها راه افزايش بهره وري درگير ساختن افراد با كار همراه با احساس لذت از آن است. تصوير روشني از آينده به نمايش بگذاريد - مدير تحول و تيم او تصوير روشني از آينده مشخص كنند و آن را در صورت گسترده و پياپي با كاركنان درميان بگذارند.
مديران بايد بتوانند براي سازمان خود يك ديدگاه، راهبرد و هدف روشن و دست يافتني تنظيم كنند.
نوآوري ناشي از اجرا است: روشن بودن راهبرد و تنها كافي نيست، اجراي آنها مهم است، بايد هدفهاي شركت را به درستي و با شتاب بيشتر از رقيب پياده كرد.
نوآوري پيروزمندانه نيازمند به مديراني ماهر در جنبه هاي سياسي سازمان دارد. نوآوري پايدار درگرو به هم پيوند دادن جويبار نوآوري، نيازهاي بازار و توانمنديهاي سازمان است. براي رسيدن به اين هدف بايستي شايستگيهاي چشمگير در زمينه هاي فناوري، مديريت بازار و پخش به دست آورد. مدير بايد توان سياسي، مذاكره و شبكه سازي را دارا بوده تا نقش وي به خوبي اجرا شود.
برد در سايه نوآوري به مديراني وابسته است كه توان دگرگون سازي در شركتها و سازمانهاي پايدار و خشنود از وضع كنوني را دارند. نوآوري و دگرگوني بــه هم تنيده و از اين رو مديريت جويبار نوآوري را همراه با اداره كردن سياستها، پايش سازمان و ايستادگيهاي آزاد در برابر دگرگوني آوريم.
مديران در نقش معمار از ابزاري همچون راهبرد ساختارها، شايستگيها و توانمنديها، فرهنگ سازماني سود مي جويند و يك سازمان دومرده را برپا مي كنند.
نقش دوم مــديران، شبكه سازي و سياست مداري است، كه پيوند و ائتلاف افراد را در خـــدمت نوآوري و دگرگون سازي درمي آورد. آخرين بخش تردستي يا هنرمندي است كه مديران خود به تنشها و ناسازگاريي كه ذاتي سازمانهاي دومرده هستند دامن مي زنند.
بهترين مديران آنهايي هستند كه شايستگيها و انعطاف رفتاري را در تعديل و همخوان كردن مهارتهاي مديريتي موردنياز به كار مي برند و جويبار نوآوري و نوسازي ســازماني را در دوره هاي پياپي رهبري مي كنند.
آري نوآوري و فناوري و تحول، رمز حيات و بقا بنگاههاي صنعتي و اقتصادي در عصر سرعت و رقابت است. و اين رمز و راز را مديراني كه دليرانه و هوشمند بر موج بحرانها و فرصتهاي جهاني سوار شوند، كسب مي كنند. آنها بارها شكست خوردند و از آن آموختند كه چگونه موفقيت را به كف آورند و جان كلام در مديريت يا مديريت استراتژيك، تحول و نوآوري است كه بقاي شركتها را رقم زده است وگرنه آنها كه در ساحل امنيت و آسودگي، خشنود از پيروزيها غنوده اند، ناگاه با رسيدن رقباي كوچك، تيزپا و جسور، حتي اگر در قالب شركتهاي بزرگ و پرآوازه هم باشند از صحنه خارج شوند.
منابع و مآخذ
1 - پيتر دراكر، رشته نوآوري، ترجمه دكتر عبدالرضا رضايي نژاد، نشريه گزيده مديريت شماره 22، آذر 81.
2 - مايكل تاشمن و چارلز اوريلي سوم، نوآوري بستر پيروزي، ترجمه دكتر عبدالرضا رضايي نژاد، انتشارات موسسه خدمات فرهنگي رسا، سال 1378.
3 - تشويق نوآوري، ترجمه خانم احتشامي اكبري، گزيده مديريت 22.
4 - مارتاكرامر، لكنت در پرورش و نوآوري، ترجمه فضل الله اميني گزيده مديريت 22.
5 - جان سيلي براون، تحقيقات موجد بازآفريني شركت، ترجمه مهندس علي گلپايگاني، گزيده مديريت 22.
6 - R.BURGELME RM. MAUIDIQU, STRATEGIC MANAGEMENT OF TECHNOLOGY AND INNOVATION,2001.
غلامحسين احسني زاده: عضو هيئت مديره شركت پتروسازه کوشا
