ج. مديريت اجرايي (اداري): رويكرد مديريت اجرايي بر غلبه نگاه مديران ارشد در كل سازمان تاكيد دارد و مدعي است مديريت, يك حرفه است و قابل آموزش است. هنري فايول, يك مهندس معدن و مدير اجرايي فرانسوي, كتابي را منتشر كرد كه در آن به شرح تجربيات مديريتي خود پرداخت.

فايول, 5 كاركرد و 14 اصل براي مديريت برشمرد. اين 5 كاركرد عبارتند از: برنامه‌ريزي, سازمان‌دهي, فرماندهي, هماهنگ‌سازي, و كنترل.

چهارده اصل مديريتي فايول بدين شرح‌اند:

1.       تقسيم كار: كارها را به وظايف تخصصي تقسيم نموده و مسؤوليت‌ها را به افراد مشخصي واگذار نماييد.

2.       تفويض اختيار: مسؤوليت و اختيار را با هم واگذار نماييد.

3.       انتظام: انتظارات را به طور شفاف مشخص نموده و متخلفان را مجازات نماييد.

4.       وحدت فرماندهي: بايد هر كارگر يا كارمندي فقط و فقط به يك مدير (ناظر) مرتبط گردد.

5.       وحدت سمت‌وسو: بايد تمامي امور كاركنان بر كسب اهداف سازماني متمركز باشند.

6.       هضم نفع شخصي در نفع جمعي: بايد منافع عمومي (جمعي) رجحان داشته باشند.

7.       پاداش‌: بايد به صورت سيستماتيك از اقدامات و فعاليت‌هاي همسو با جهت سازمان, تقدير نمود.

8.       تمركزگرايي: بايد اهميت نقش‌هاي ارشديت و زيردستي (فرمانبرداري) مشخص گردد.

9.       سلسله‌مراتب: ارتباطات را از طريق زنجيره (نردبان) فرماندهي دنبال نماييد.

10.   نظم: مشاغل و اصول كاري را به‌گونه‌اي مناسب سروسامان دهيد, چون پشتيبان حركت و سمت‌وسوي سازمان هستند.

11.   برابري: وجود اصول و نظم عادلانه و منصفانه باعث افزايش مشاركت كاركنان مي‌شود.

12.   امنيت شغلي: وفاداري و عمر خدمت كاركنان را افزايش دهيد.

13.   ابتكار عمل: كاركنان را به‌گونه‌اي تشويق كنيد كه خودشان در راستاي مقاصد سازمان عمل نمايند.

14.   روح كار گروهي: يكپارچگي بين منافع و علايق كاركنان و مديران را ارتقا دهيد.

د. روابط انساني: اين رويكرد كوشيده است تا چگونگي تعامل فرآيندهاي روانشناسانه و اجتماعي افراد با شرايط كاري‌شان را (در راستاي ارتقاي عملكرد) درك نمايد. رويكرد روابط انساني, اولين رويكرد عمده‌اي است كه بر روابط كاريِ غيررسمي و ارضاي كاركنان متمركز شد.

مطالعات هاوتورن, سري آزمايشاتي است كه از سال 1924 تا 1932 انجام شدند. در اولين مرحله از اين آزمايشات (آزمايش روشنايي), شرايط كاري مختلف, بويژه روشنايي كارخانه, تغيير داده مي‌شدند تا تاثيرات آنها بر بهره‌وري مشخص گردد.

محققان به اين نتيجه رسيدند كه كارگران در برابر پژوهشگراني كه ناظر آنان بوده‌اند واكنش نشان داده و متفاوت عمل كرده‌اند. اين واكنش به اثر هاوتورن معروف شد.

اين نتيجه‌گيري, محققان را به اين باور رسانيد كه بهره‌وري بيش از آنكه متاثر از عوامل فيزيكي يا ملموس باشد متاثر از عوامل روانشناسانه و اجتماعي است. طرفداران نظريه روابط انساني معتقدند مديران بايد بيش از گذشته به رفاه, انگيزش و ارتباطات كاركنان بپردازند.

پژوهشگر ديگر حوزه روابط انساني آبراهام مازلو است. مازلو در سال 1943 مدعي شد كه انسان‌ها داراي 5 سطح از نياز هستند. پايه‌اي‌ترين نيازها, نيازهاي فيزيكي افراد همچون غذا, آب و سرپناه است, و بالاترين سطح نيازهاي او, خوديابي يا ارضاي شخصي است.

مازلو بيان داشت كه مردم از ارضاي نيازهاي سطح پايين خود شروع كرده و به مرور به سطوح نياز بالاتر دست مي‌يابند.

و. ديوان‌سالاري: ماكس وِبِر, جامعه‌شناس, حقوق‌دان و تاريخ‌شناس آلماني, در كتاب معروف خود ”نظريه سازمان‌هاي اجتماعي و اقتصادي“ نشان داد كه چگونه مديريت مي‌تواند كارآمدتر و منسجم‌تر عمل نمايد:

1.       وِبِر اعتقاد داشت ساختارهاي ديوان‌سالارانه مي‌توانند تغييرات ناشي از تفاوت مهارت‌ها, تجربيات و اهداف مديران يك سازمان واحد را از ميان بردارند.

2.       برطبق نظريه وِبِر, ديوان‌سالاري مقوله‌اي بسيار بااهميت است چون سازمان‌هاي بزرگ را قادر به انجام انبوه فعاليت‌هاي روزمره‌شان (كه براي حيات‌شان ضروري است) مي‌نمايد.

رويكردهاي نوين

از جمله رويكردهاي نوين در مديريت مي‌توان به مديريت كمي,‌ رفتار سازماني, نظريه سيستم‌ها, و نگرش احتمالي اشاره كرد.

الف. مديريت كمـّي: اين رويكرد بر كاربرد تحليل‌هاي كمـّي بر تصميمات و مسايل مديريتي تاكيد دارد. مديريت كمـّي مديران را قادر مي‌سازد تا برپايه مدل‌هاي رسميِ رياضيِ يك مساله, تصميم‌گيري نمايند. كامپيوترها توسعه اين‌گونه روش‌هاي كمـّي خاص را تسهيل نموده‌اند.

از جمله آنها مي‌توان به فنوني همچون نظريه تصميم آماري, برنامه‌ريزي خطي, نظريه صف, شبيه‌سازي, پيش‌بيني, مدل‌سازي دارايي‌ها, مدل‌سازي شبكه‌اي و تحليل سربه‌سري اشاره كرد.

ب. رفتار سازماني: اين رويكرد بر مطالعه و تعيين فعاليت‌هاي مديريتي‌اي كه باعث ارتقاي اثربخشي كاركنان, از طريق درك طبيعت پيچيده فرآيندهاي فردي, گروهي و سازماني مي‌شوند, متمركز است. رفتار سازماني به كمك رشته‌هاي مختلف (همچون روانشناسي و جامعه‌شناسي) به توضيح رفتار افراد در شغل خود مي‌پردازد.

نظريه ايكس و ايگرگ آقاي داگلاس مك‌گروگر بيانگر گذار به سمت روابط انساني است. بر طبق ايده مك‌گروگر, مديران نظريه ايكس فرض مي‌كنند كاركنان‌شان, افرادي تنبل و غيرمسؤول هستند كه نيازمند نظارت دائمي و انگيزش بيروني (در جهت حصول اهداف سازماني) هستند.

در مقابل مديران نظريه ايگرگ,‌ معتقدند كاركنان (ذاتاَ) قصد كاركردن دارند و خودشان قادر به هدايت و كنترل خويش هستند.

از جمله ديگر صاحبنظران در زمينه رفتار سازماني مي‌توان به كريس آرجيريس (كه استقلال‌عمل و مشاغل بهتر براي كاركنان را پيشنهاد مي‌دهد) و رنيس ليكرت (كه بر ارزش مديريت مشاركتي تاكيد داشت) اشاره كرد.

ج. نظريه سيستم‌ها: به طور كلي رويكردهاي كلاسيك موردانتقاد واقعند, چون اولاَ‌ روابط مابين سازمان و محيط خارجي آن را در نظر نمي‌گرفتند, و ثانياَ اينكه معمولاَ‌ بر بعد خاصي از سازمان متمركز شده يا كاركنان آن را همچون هزينه ديگر ملاحظات مي‌انگارند.

د. نگرش احتمالي: اين نگرش برمبناي ايده‌هاي نظريه سيستم‌ها, اصول جهاني مديريت را رد كرده و بيان مي‌دارد كه عوامل متنوعي (هم داخل و هم خارج سازمان) ممكن است بر عملكرد سازمان تاثير گذارند. بنابراين يك روش بهينه براي مديريت و سازمان‌دهي وجود ندارد, چون شرايط تغيير كرده و پيشامد‌هايي رخ مي‌دهند.

خصايص موقعيتي (موقتي) را احتمالات مي‌ناميم. احتمالات از اين قرارند:

1.       پيشامدهاي رخ‌دهنده در محيط خارجي سازمان

2.       نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان

3.       ارزش‌ها, اهداف و ديدگاه‌هاي مديران و كاركنان سازمان

4.       نوع وظايف, منابع و فناوري‌هايي كه سازمان بكار مي‌گيرد.

يك مدير مي‌تواند با نظر بر اين احتمالات, وضعيت را مشخص كرده و استراتژي رقابتي,‌ ساختار سازماني, يا فرآيند مديريتي مناسب را در مواجهه با پيش‌آمدها برگزيند.

پايان

مترجم : محمدرضا ميرزااميني

ظهور مديريت

انسان از اولين روزهاي خلقت خود با مفهوم مديريت همراه بوده است. اما براي اولين بار اين چيني‌ها بودند كه در حدود 1100 سال قبل از ميلاد مسيح, به صورت سازمان‌يافته چهار وظيفه مديريتي برنامه‌ريزي, سازمان‌دهي, رهبري و كنترل را تجربه كردند. بعد از آنان نيز ايرانيان, مديريت را  با تجربيات و نگرش‌هاي خود آزمودند.

در حدود سال‌هاي 350 تا 400 قبل از ميلاد, يونانيان مديريت را به عنوان يك هنر متمايز تشخيص داده و رويكردي علمي را براي آن ابداع نمودند. در آغاز قرن بيستم, مديريت به عنوان يك رشته و مقوله رسمي و ساخت‌يافته مطرح شد.

اولين مفاهيم مديريت و تاثيرات آنان

اولين مقولات كليدي كه باعث تعويق رشد و شكوفايي كسب‌وكارهاي گذشته مي‌شدند ارتباطات و حمل‌ونقل بوده‌اند. به مرور زمان و با تسهيل و بهبود اين دو,  شركت‌ها مسير رشد خود را با شتاب در پيش گرفتند و هر روز پيچيده‌تر شدند.

در چنين شرايطي كوچكترين ارتقا و بهبودي در شگردهاي مديريتي باعث بروز تغييرات قابل‌توجهي در كميت و كيفيت توليدات مي‌شد. ظهور عوامل ذيل در اين عرصه,‌ نقشي كليدي در رشد شركت‌ها و سازمان‌ها بازي نمود:

1.       ظهور مفهوم ”اقتصاد مقياس“ (يعني كاهش هزينه متوسط توليد در ازاي افزايش حجم كل توليد) مديران بسياري را براي ايجاد رشد هرچه بيشتر برانگيخت.

2.       انقلاب صنعتي باعث شد تا به مسايل و مشكلات مديريت (به ويژه كارآيي, فرآيندهاي توليد, و كاهش هزينه‌ها) به صورت جدي‌تر و برمبناي تفكر سيستماتيك پرداخته شود.

رويكردهاي كلاسيك

دوره مابين سال‌هاي اواسط قرن نوزدهم تا اوايل دهه 1950 ميلادي را مي‌توان دوره كلاسيك دانست. از مهمترين رويكردهاي متولدشده در اين دوره مي‌توان به مديريت سيستماتيك, مديريت علمي, مديريت اجرايي (يا اداري), مبحث روابط انساني, و ديوان‌سالاري (تشريفات اداري) اشاره كرد.

الف. مديريت سيستماتيك: در طول قرن نوزدهم, رشد كسب‌وكارهاي آمريكايي بر محور ساخت و توليد متمركز بود. در همين راستا:

1.       اكثر وظايف سازماني تقسيم شده و توسط افراد متخصص انجام مي‌شدند.

2.       در رويكرد سيستماتيك تلاش شد تا با تدوين رويه‌ها و فرآيندهاي بسيار مشخص براي امور, هماهنگي كارها تصمين گردد. براي برآوردن اين هدف:

      الف. وظايف و مسؤوليت‌ها به صورت دقيق و كامل تعريف مي‌شدند.

      ب. فنون استانداردشده‌اي براي انجام وظايف در نظر گرفته شد.

      ج. ابزارهاي خاصي براي جمع‌آوري, بكارگيري, انتقال و تحليل اطلاعات ابداع شد.

د. براي تسهيل هماهنگي‌ و ارتباطات داخلي, سيستم‌هاي حسابرسي هزينه, حقوق و كنترل توليد ايجاد شدند.

ب. مديريت علمي: دومين رويكرد مديريتي را فردريك تيلور ابداع كرد كه آن را به نام مديريت علمي مي‌شناسيم. اين رويكرد مدعي بكارگيري روش‌هاي علمي در تحليل كارها و تعيين نحوه انجام و تكميل وظايف توليد به صورت كارآمد است. تيلور چهار اصل را براي مديريت علمي برشمرد:

1.       مديريت بايد براي هر بخش از كار افراد, رويكردي دقيق و علمي را خلق كند تا بتوان اصول راهنماي كلي و صريحي‌ را جايگزين آنها نمود (چيزي نامشخص و به صورت ضمني باقي نماند).

2.       مديريت بايد افراد را به صورت علمي انتخاب كرده, آموزش داده و آماده كار نمايد بطوريكه هر شخصي دقيقاً شغل مناسب خود را داشته باشد.

3.       مديريت بايد به‌گونه‌اي با كاركنان همكاري و همياري نمايد كه بتوان از هماهنگي مشاغل با طرح‌ها و اصول, اطمينان حاصل نمود.

4.       مديريت بايد تضمين نمايد كه كار و مسؤوليت كاركنان و مديران, به طور مساوي تقسيم شده است.

ادامه دارد

همه ما كارمندانى را مى‏بينيم كه مى‏گويند دوست دارند ارتقاء يابند، زيرا آهنگ علاقه به پيشرفت آنچنان در ضمير ناخودآگاه انسانها تكرار مى‏شود كه چنانچه فردى اعتراف كند كه تمايلى به ارتقاء ندارد، به او برچسب كم عقلى و بى تفاوتى زده مى‏شود.

بنابراين، كاركنان در جواب تمايل به ارتقاء، سر خود را به علامت مثبت (و تمايل به ارتقاء) پايين مى‏آورند، اما در اعماق وجودشان، علاقه‏يى به ارتقاء ديده نمى‏شود.آنان نمى‏خواهند مسؤليت بيشترى داشته باشند و اين امر را به شكلهاى مختلف نشان مى‏دهند.

در اينجا شما به عنوان مدير بايد به اندازه‏ى كافى فهيم و به قول معروف تيز باشد كه اين علايم و نشانه‏ها را درك كنيد. اين‏كارمندان معمولا از هر گونه كار و وظيفه‏اى كه مستلزم كار مشترك باشد، اجتناب مى‏ورزند.

اگر هم به كار مشترك تن دهند، قسمت اعظم آن را به تنهايى انجام مى‏دهند، زيرا تنها از اين طريق است كه مى‏توانند اطمينان حاصل كنند كه كار مورد نظر به درستى انجام شده است، در غير اين صورت اجازه مى‏دهند تا شخص ديگرى حتى تا 90 درصد كار مورد نظر را انجام دهد. 

در جلسات گروهى، معمولا اين افراد بندرت نظر مى‏دهند. وقتى هم تحت فشار قرار مى‏گيرد كه افكار خود را بروز دهند، چيزى نمى‏گويند كه به واسطه‏ى آن متعهد به انجام كارى شوند.

اينان در اين جلسات، حتى سر خود را بالا نمى‏آورند، زيرا ميدانند بالا آوردن سر به معناى اظهار علاقه براى ارائه پيشنهاد است و حتى اين خطر وجود دارد كه شخصى، حرف آنها را قطع كند؛ و همه‏ى ما مى‏دانيم كه‏اين مسئله آزاردهنده است و اين دسته از كاركنان نمى‏خواهند مورد آزار قرارگيرند.

اينها افراد قابل اعتماد و محترمى هستند و هركشورى بدون آنها از بين مى‏رود. بعلاوه، اگر همه بخواهند كه به مراتب مديريتى ارتقاء پيدا كنند، رقابت براى مشاغل مديريتى چنان سخت و تنگاتنگ ميشود كه شايد ماهرگز در اين ميدان پيروز نشويم. پس بايد متشكر و ممنون ستاره‏ى بخت و اقبال خود باشيم كه همه به دنبال مشاغل مديريتى نيستند! 

براى اينكه مدير اثر بخش و برجسته‏يى باشيم، بايد كسانى هم وجود داشته باشند كه تحت هدايت و مديريت ما قرارگيرند و اين كاركنان، پيروان بسيار خوبى هستند . 

امروزه با بررسی تاریخی روند بوجود آمدن شرکتها و سازمان های بزرگ در دهه‌های گذشته در می‌یابیم این شرکتها و سازمان‌ها به علت عدم تطابق خود با روند تحولات اجتماعی و جهانی، همانند دایناسورهایی که تطبیق‌پذیری با محیط را از دست داده و محکوم به فنا شدند، دیگر کارایی لازم را در عرصه رقابت های اقتصادی ندارند.

زیرا سازمانهای بزرگ با ساختارهای سنتی توان و انعطاف لازم برای همسویی با تغییرات پیرامونی ناشی از جهانی شدن اقتصاد و پیچیدگیهای ناشی از آن را ندارند و برای بقاء خود ناچارند تغییر ساختار دهند یا خود را به ابزارهایی مجهز کنند تا توان مقابله با تحولات جهانی را به دست آورند.

یکی از مهمترین این ابزارها، ایجاد "سازمان یادگیرنده" و نهادینه کردن فرآیند یادگیری در سازمان است. امروزه یادگیری به عنوان منشأ کسب امتیاز در رقابت های تجاری تلقی می شود.

"پیتر دراکر" اندیشمندبرجسته مدیریت معتقد است که کلید موفقیتهای سازمانی دانش است زیرا ارزش ازطریق نوآوری و تولید ایجاد می شود و هر دو درگرو به کارگیری دانش است.

به بیان دیگر انسان مجهز به دانش، کلید تعیین کننده اثربخش در سازمانها به حساب می آید، البته نباید فراموش نمود بهره‌گیری از امتیاز در رقابتهای تجاری در شرایطی مطرح است که فعالیت های اقتصادی رقابتی باشد؛ در یک محیط پررقابت، مزیت رقابتی درگرو داشتن تفکرتکنولوژی محوری است و در این حوزه تکنولوژی به دنبال این است که سکون را به تغییر و تغییر را به سوی ایجاد سازمانی پویا و به ناگزیر یادگیرنده هدایت کند.

از همین رو، از دهه 1990 ، یادگیری به مثابه توانمندی معطوف به پیشرفت مطرح شده است. برخورداری از مزیت رقابتـی به ویژگیهای هر سازمان بستگی دارد، اما به یقین کارکنان هر سازمان و دانش آنان نقشی تعیین کننده در این مسیر دارند.

به عبارت دیگر یادگیری منشأ اصلی مزیت رقابتی است. یادگیری برای تغییر است، به عبارتی یادگیری در هر سازمان باید به تحول و تحول مثبت نیز به عادت تبدیل شود؛ در این راستا شرکتها و سازمانهای موفق برای نیل به اهداف خود، نکات و راهکارهای ویژه ای را سرلوحه فعالیت های اقتصادی خود قرار داده اند، که از این میان، پایبندی به تفکر خدمت به مشتری یا مشتری مداری و دارابودن فرهنگ سازمانی برخوردار از بصیرت را می‌توان نام برد.

امروزه مدیریت صحیح منابع انسانی آنچنان پراهمیت شده است که سایر مقولات مدیریتی در مراحل بعدی قرار گرفته‌اند و برای پرورش نیروی انسانی ایجاد شرایطی که سازمان یادگیرنده را رشد دهد یک ضرورت اساسی است.

به همین دلیل در عصر حاضر سازمانهایی موفق هستند که همه کارکنان آن برای بالابردن توانمندی خود بکوشند و وظیفه مدیر فراهم آوردن شرایط مناسب برای این روند آموزشی است.

یادگیری سازمانی یک فرایند و مجموعه اقداماتی است که به یادگیری کارکنان می انجامد و دربرگیرنده رفتار سازمانی مشخص است که در سازمان یادگیرنده اعمال می گردد.

در چنین سازمانهایی همه شرایط یادگیری برای اعضاء فراهم می شود و افراد پیوسته برای کاربرد آنچه یاد گرفته‌اند، همت می‌گمارند. اینجا است که بحث خود تغییری مطرح می شود.

یک سازمان ممکن است خود را به ارائه آموزش و توسعه متعهد کرده باشد اما اگر توانایی خود تغییری در مقابل تغییرات سریع و غیرمنتظره در محیط را نداشته باشد، احتمال داردکه آسیب‌پذیر شود.

علت ورشکستگی بسیاری از شرکتها در جهان نیز همین عامل است. زیرا هرچه محیط رقابتی تر شود سازمان باید بر توانائی خود در عرصه رقابت بیافزاید.

ویژگیهای برجسته سازمان یادگیرنده عبارت است از: توانایی ارائه ایده های جدید در رابطه با مشکلات، خلاقیت و واکنش مثبت نسبت به ایده‌های جدید، ارزیابی ایده های جدید و انتخاب راههای مناسب برای تحقق آن‌ها، درک این نکته که یادگیری موضوعی دلخواه نمی‌باشد، بلکه ضرورتی است برای بقاء سازمان چندان دشوار نیست، زیرا یادگیری به عنوان یک هدف استراتژیک، رابطه‌ای است میان استراتژی سازمان، و توسعه منابع انسانی.

پس از آنکه بر اهمیت یادگیری در سازمان تأکید گردید حال باید برای گسترش این تفکر در تمام سازمان کوشید.

زمینه های اصلی برای حاکم شدن تفکر یادگیری در سازمان متعدد است و از جمله می‌توان به تمایل شدید به دگرگونی در سازمان، عدم رضایت از مدیریت سنتی، قبول این واقعیت که ارتقاء دانش در سازمان مزیت رقابتی است، تحول در شناخت به نفع اهمیت نیروی انسانی در مقایسه با سرمایه ثابت در فرایند تولید، افزایش سطح خواسته‌های مشتریان و تشدید رقابت در بازار اشاره کرد.

درنتیجه این عوامل، مدیران ارشد نسبت به ضرورت و اهمیت ایجاد سازمان یادگیرنده متعهد می‌شوند. گفتنی است با شناخت این ضرورت حتی در کشورهایی مانند انگلستان، ایده یادگیری در سطح ملی درجهت‌ رسیدن به یک جامعه یادگیـرنده مطرح‌ شده است.

آنها معتقدند هزینه‌های یادگیری بعدها جبران می شود اما مستلزم این است که در جامعه یادگیرنده اصل یادگیری برای همیشه در تفکر مدیران ارشد جایگاه واقعی خود را پیدا کند و در آموزش و تحصیل اساس تفکر این باشد که ما می‌خواهیم جامعه‌ای یادگیرنده‌ به معنای حقیقی‌ داشته ‌باشیم.

در این‌ ‌ارتباط "پدلر" (PEDLER) که در رأس انجمن یادگیری سازمانی درکشورانگلستان‌کارمی‌کند، پا را فراتر‌ نهاده و روی موضوع توسعـه استعدادهـا در سازمان تاکید می کند.

سطوح یادگیری مراحل مختلف دارد و شامل: یادگیری فردی، گروهی، درون سازمانی، برون ‌سازمانی‌ و ‌سازمانی ‌است. در یادگیری‌ سازمانی، مؤسسه باید از خود و محیطی که در آن فعالیت می‌کند، نگـرش بلند مدتـی داشته باشـد.

باید توجـه داشت یادگیری به منظور روبه‌رو شدن با آینده غیرقابل پیش بینی، یک وظیفه کلیدی در یادگیری‌است.‌نبایدفراموش‌کردکه‌برخی از مدیران ‌نمی‌توانند به ‌آینده غیرقابل ‌پیش‌بینی‌ بیندیشند، زیرا عادت کرده‌اند که همواره ‌درمحدود ه‌موفقیتهای ‌بدست آمده یا طرزتفکر و رفتاری که در عمل برایشان مثبت بوده عمل‌کنند.

چنین شیوه تفکری موجب می‌شود که افراد به چالش نپردازند و به دید منفی به آن‌بنگرند.دراین‌حالت ممکن‌است چالش، سازمان را تهدید کند.

در غایت می توان نتیجه گرفت سازمانهایی که برای فرآیند مهم یادگیری برنامه ریزی ننمایند با دشواریهای سازمانی روبه رو می شوند که برخی از تبعات این تفکر غلط عبارتند از "انفعال و بی تفاوتی کارکنان نسبت به سرنوشت سازمان"، "تثبیت وضعیت موجود در مؤسسه و فقدان پویائی در بلند مدت" همچنین تبدیل برخی از افراد به مغز متفکر سازمان، در حالی که ممکن است شایستگی آن را نداشته باشند و این توقع در آنان ایجاد شود که سایر کارکنان فرامین و نظرات آنان را بی چون و چرا اجرا کنند.

سرانجام آنکه روحیه انفعال که از تبعات‌کم‌بها‌دادن به یادگیری‌است سبب می‌گردد برخی‌ازکارکنان دربرابرتحولات محافظه کارانه عمل کنند و در برابر هر تحولی مقاومت منفی نشان دهند.

در اين ميان آنچه به حساسيت، جلا مي دهد و آن را به نتيجه مي رساند، فعاليت است. يعني شخص پس از آگاه شدن و تصميم گيري، خود وارد عمل شود و بدا به حال جامعه يي كه افراد آن براي كم كاري خود، به عنوان مد، ارزش قايل شوند.

تمام تلاشتان را روي كاري كه به خوبي از عهده شما برمي آيد متمركز كنيد. وجدان، امر مي كند اگر توان انجام كاري را نداريد، از پذيرش مسؤوليت آن خودداري كنيد و اگر شخصي مسؤوليتي را پذيرفت، بايد در قبال آن پاسخگو باشد.

بايد پرسشگري و پاسخگويي در بين افراد جا بيفتد و شجاعت انتقاد و نقدپذيري به عنوان ابعاد مثبت فرهنگ ما مطرح شوند. در بعد دولتي نيز، بايد انتصابات جناحي جاي خود را به انتخابات علمي و تجربي دهد تا عملكرد مديريت نيز علمي و كارآمد بشود.

امام علي (ع) مالك اشتر را مورد خطاب قرارمي دهد كه: «… بر سر هر يك از كارهايت، مهتري از آنان بگمار كه نه بزرگي كار، او را ناتوان سازد و نه بسياري آن، وي را پريشان.»

• خلاقيت

به عقيده هربرت فوكس فرآيند خلاق به هر نوع فرآيند تفكري گفته مي شود كه مسأله را به طريق مفيد و بديع حل كند.

متأسفانه انسانها بيشتر از روي عادتهايشان عمل مي كنند تا از روي آموخته ها و محفوظات خود. حضرت علي (ع) نيز در سخنان پندآموز خود، براين موضوع چنين تأكيد مي كند: «واي بر حال انساني كه دو روزش مانند هم باشد.»

امروزه بسياري از روانشناسان و جامعه شناسان مهمترين ابزار پيشرفت فرد و جامعه را اعتقاد به تغيير مي دانند و يكنواختي و علاقه به آن را عامل ثبات تجارب و اطلاعات خود و معتبر شمردن آن و در نتيجه دور ماندن از توسعه مي دانند.

بخصوص در جامعه امروزي ما كه شعار مسؤولان، محدودسازي دولت و افزايش مشاركت مردم و خصوصي سازي است. آنچه بستر تحقق اين اهداف را فراهم مي سازد، ايجاد زمينه هاي تربيتي و اجتماعي مناسب براي شكوفايي استعدادها و خلاقيتهاي افراد است تا با مشاركت در تمام عرصه هاي اجتماعي، زوج چندصدساله حكومتهاي مستبدو مردم تابع را از همديگر جدا كنند.

همه افراد بالقوه خلاقند. خلاقيت را نه مي توان تحميل كرد و نه آموزش داد بلكه هر جا كه نمود پيدا كرد بايد آن را پروراند. پرورش خلاقيت به معني يافتن راههايي است كه به مردم كمك كند تا شيوه هاي نو و بهتري براي با هم زيستن و كاركردن بيافرينند.

دانش بومي جامعه ما نشان مي دهد كه هر جا زمينه فراهم بوده است، خلاقيت افراد آشكار شده است و از آن جمله مي توان تأسيس قنات و ابداع انواع گروههاي مشاركتي در جوامع روستايي و عشايري مانند: بنه، حراثه، صحرا، قراع، بنجال و غيره را نام برد.

پرورش خلاقيت را بايد در دو بعد بررسي كرد. در بعد دولتي مسأله اين است كه ببينم آيا نهادهاي دولتي براي هموار ساختن راه توجه متعادل به علايق متنوع موجود در جامعه ساخته شده اند يا نه؛ و ديگر اينكه از لحاظ اجتماعي، تا چه حد به لزوم وجود تنوع منابع خبري و مجراهايي براي نمايندگي، بيان و جبران خطاها بها داده شده است.

امروزه پرورش خلاقيت انسان اهميت حياتي دارد، زيرا در دنياي كنوني كه دنياي تغييرات سريع است، افراد، جماعتها و جامعه ها تنها با تخيل خلاق و ابداع مي توانند با نوآوريها همگام شوند و واقعيت خود را دگرگون سازند.

موارد فوق به همراه تداوم نداشتن مديريتها، خويشتن سالاري به جاي شايسته سالاري، فقدان نظارت و ارزشيابي مناسب در سازمانها و نداشتن تعريف مناسبي از خصوصيات يك مدير براي احراز پستهاي مديريتي يا تحقق رابطه به جاي ضابطه، همه دست به دست هم داده است تا در شرايط جهان صنعتي كنوني، «سوء مديريت» يكي از مسائل اجتماعي امروز جامعه ها قلمداد شود.

مولاي متقيان علي (ع) دنيا را به عنوان خانه پند افراد خردمند معرفي مي كند (منتخبي از نهج البلاغه، ترجمه دكتر سيدجعفر شهيدي ) اميد است حاكمان و مديران شيوه ايشان و سخنان حكيمانه اش را سرمشق عملي رفتار خود قراردهند.

پايان

شايد يكي از بزرگترين و چشمگيرترين مسائل كشورهاي كمتر توسعه يافته، مسائل سازماني و تشكيلاتي اين كشورهاست كه غالباً از شناخت و حل مسائل اجتماعي خود عاجز بوده و يا طفره رفته اند.

مسأله اجتماعي، عبارت از وضع و شرايط اجتماعي بغرنج و پيچيده يي است كه در جامعه، امور و پديده هاي اجتماعي به درجات مختلف مؤثر مي شود و آنها را در تنگنا قرارمي دهد و جامعه آن را تهديدي براي وضع و موقع حيات مطلوب خود تلقي مي كند.

مسائل اجتماعي در هر زمان و مكاني و به اشكال مختلف گريبانگير بشر و زندگي اجتماعي آن است. در اين مقاله به «سوء مديريت» به عنوان يك مسأله اجتماعي نگريسته و اهم نواقص مديريت از اين ديدگاه بررسي شده است.

مديريت به عنوان شيوه يي عام براي پرداختن به مشكلات و روشهاي مواجه شدن با آنها توصيف مي شود. بسياري از حساسترين مشكلات ما، در قلمرو زندگي انسانهاست كه در حصول به همكاري و تفاهم با ديگران براي انجام كار گروهي عاجز مي باشند.

امروزه افراد و جوامعي در سير توسعه موفقند كه توانايي مواجهه آگاهانه و كارآمد با تحولات سريع و گسترده جهاني را داشته باشند؛ چنين كساني به معناي واقعي مدير هستند.

از اين روست كه امروزه سخن از انقلاب مديران (Managers revolution) مي رود.

تاريخ گواه صادقي است كه مديران سياسي، نظامي و عقيدتي با صلاحيت، جامعه را به قله سعادت و افتخار رسانده اند، همچنان كه مديران نالايق مردم را به ذلت كشانده اند. حضرت علي (ع) در خطبه ۲۱۰ نهج البلاغه مي فرمايند: «همانا شيوه زندگي مردم همچون پادشاهان و اهل دنياست.»

در ادامه كلام، به عواملي كه نقصان آنها، شرايط را براي سوء مديريت فراهم آورده است، اشاره خواهد شد.

• نظم و انضباط

نظم در معناي لغوي يعني مرتب كردن و سامان دادن. براي انضباط نيز تعاريف متعددي وجود دارد كه تقريباً تمامي اين تعاريف در يك نكته وجه اشتراك دارند و آن عبارت است از رعايت مقررات، ضوابط، قوانين و ديگر معيارهاي حاكم بر سازمان، جمع و يا اجتماع .

قانونمداري ضامن امنيت اجتماعي و قوام جامعه است. در خطبه ۱۷۳ نهج البلاغه مولاي متقيان علي(ع)، انسانها را به ترس از خدا و نظم در كارها سفارش مي كند.

معمولاً تا زماني كه تحت فشار و در شرايط بحراني قرار نگرفته ايم، توجه چنداني به وقت و زمان نمي كنيم. انسان بايد براي وقت، ارزش حياتي قايل شود و تنها راه دستيابي به اين موفقيت، روحيه و اعتماد به نفس بالا داشتن است.

وضعيت خوب يعني اختيار زندگي خود را در دست داشتن و اين به معني در اختيار گرفتن زمان و جلوگيري از هدردادن وقت، امكانات و انرژي است.

براي اينكه بتوانيم در مديريت زمان موفق شويم، بايد هدفهاي روشني براي زندگي خود انتخاب، آنها را اولويت بندي كنيم و سپس زماني لازم كافي و مناسب را براي انجام آنها در نظر بگيريم، وقتي هدف مشخص شد بهترين وقت براي انجام آن همين الان است نه ثانيه يي پس و يا پيش.

علت امروز و فردا كردن، جدي و علاقمند نبودن است. اينكه در هدفمان صادق نيستيم. چون كسي كه هدف دارد، ذوق و شوق شديدي براي دستيابي به آن هم دارد، او واقعاً زنده است و به خاطر هدفش، آني غفلت نمي كند.

در سازمانهاي دولتي نيز ضمن حاكم بودن نظم و انضباط بر فعاليتها، بايد براي وقت ارباب رجوع، ارزش حياتي قايل شد و حتي براي كمرنگ شدن مشكل بي نظمي در فرهنگ جامعه، زمينه هاي آموزش نظم و انضباط در افراد را فراهم آورد.

• مسؤوليت پذيري

مسؤوليت يعني تعهد؛ تعهد يعني پاسخگو بودن در برابر وظيفه يي كه كسي برعهده گرفته، شغلي كه انتخاب كرده يا مأموريت و يا وظيفه يي كه به فرد محول شده است.

قرن بيست ويكم قرن مسؤوليتهاست. همواره با گسترش علم و فن آوري و افزايش سطح فكر انسانها بر مسؤوليت هاي آنها افزوده مي شود؛ مثلاً مي توان از مسؤوليت در قبال تخريب لايه ازن به عنوان يكي از مسؤوليت هاي دوره اخير نام برد.

يكي از عوامل مؤثر و كارساز در روند توسعه نيافتگي جامعه ، احساس بي تفاوتي در حل مشكلات جامعه و مشاركت اجتماعي است.

اميرالمؤمنين (ع) مي فرمود: «اگر در اقصي نقاط مملكت من گرسنه يي باشد، من اينجا درد مي كشم.»

فرد بايد به آنچه درارتباط با كار، نقش يا وظيفه او، در داخل و خارج محيطش مي گذرد حساس باشد و هرگز نسبت به آن، هر چند هم جزيي باشد، بي اعتنايي نكند.

ادامه دارد

4-3-4- روش‌هایی را برای مقایسه اهداف و نتایج در نظر بگیرید

بهترین روش برای انجام این کار آن است که افراد در مورد یک رویکرد منسجم و کلی به نظری مشترک برسند.

این امر می‌تواند یک طرح اقدام پس از آموزش، یک جلسه توجیهی پس از بازگشت فراگیران به محیط کارشان، فرم‌ها، پرسش‌نامه ها، چک‌لیست‌ها، جلسات بازخوردی، یا داده های آماری باشد. نکته مهم آن است که شما باید از مراحل نخست، رویه ارزیابی‌ها را مشخص سازید.

بازخورد سریع مهم است، اما برای ازریابی پیشرفت حاصله، به زمانی منطقی نیاز است که ممکن است چند هفته یا حتی چند ماه باشد. باید اجازه دهید آموزش ارائه شده در سطح سازمان عملی شود تا بتوانید نتایجی حقیقی را مورد ارزیابی قرار دهید.

4-3-5- درونداد‌ها را ارزیابی کنید

به