حس نتوانستن یا بهتر بگویم عدم اعتماد به نفس، خیلی از ما را از کاری که می توانیم بکنیم (یا می توانستیم) باز داشته است.

از قول یکی از حکیمان همین عصر قضیه جالبی را برایت نقل می کنم: می گوید: توی یه سیرک یه فیل دیدم که با یه  طناب معمولی بسته شده بود.

من با خودم گفتم چرا یه همچین موجود بزرگی این طناب رو پاره نمی کنه و خودش رو آزاد نمی کنه؟

 آخرش به یکی از مسئولین سیرک گفتم: این فیل نمی خواد آزاد باشه؟

گفت: معلومه که میخواد!

گفتم: یه فیل مثل این نمی تونه این طناب رو پاره کنه؟

گفت: به راحتی!

گفتم : پس چرا این طناب رو پاره نمی کنه؟

گفت: خیلی ساده است … وقتی این فیل کوچیک بوده این طناب رو به پاش بستن. اون موقع سعی کرده این طناب رو پاره کنه اما چون قدرتش رو نداشته نتونسته. این حس نتوانستن برای همیشه توی وجود این فیل مونده. حتی الان هم که قدرتش رو داره هنوز فکر می کنه که نمی تونه! برای همین هم سعی نمی کنه و طبیعتا نمیتونه! به همین سادگی!!

منبع : اینترنت

مترجم: رضا امیدی

آیا جنسیت در بانکداری اهمیت دارد؟ در اینجا دلایلی از یک بانک آلبانی نشان می‌دهد که بله اهمیت دارد. متصدیان بانکی مونث سهم بهتری دارند، مثلا وام‌گیرنده‌هایی که با خانم‌ها سر و کار دارند، به طور قابل توجهی، بدهی‌های معوقه کمتری دارند.

بنابراین باید دوباره پرسید، آیا جنسیت در بانکداری اهمیت دارد؟ اگر جنسیت با توانایی نظارت و گزینش مرتبط است، پس شاید انگیزه‌های متصدیان بانکی انعکاسی از جنسیت آنها باشد. بعضی از تحلیلگران اظهار کرده‌اند که جنسیت بانکداران در بحران‌های کلی نقش دارد. 

به طور وسیعتر، محققان اخیرا تفاوت‌های جنسی را در یک محدوده‌ وسیع از رشته‌ها مستند کرده‌اند – همه چیز از کارآیی در ورزش‌های سنگین گرفته تا سهم نیروی کار در مهاجران اخیر.

این نوشتار بر اساس آخرین تحقیقات، گزارش‌هایی را ارائه می‌دهد که در آن ارتباط بین وام گیرندگان و جنسیت متصدیان بانکی و خطر وام‌ها بررسی شده و برای اولین بار دلایل مستقیمی در خصوص اینکه جنسیت در بانکداری نقش دارد، ارائه می‌دهد.
چگونگی اهمیت جنسیت
تئوری‌ها و شواهد، پیش‌بینی‌های مبهمی در مورد چگونگی ارتباط جنسیت متصدیان بانکی و احتمال بدهی‌های معوقه وام‌گیرندگان آنها، ارائه می‌دهند.
"بارات ات ال " استدلال می‌کند که مجریان مذکر دسترسی بهتری به اطلاعات خصوصی دارند که این در مورد متصدیان بانکی می‌تواند منجر به کارآیی عالی در متصدیان مذکر شود. علاوه بر این، در نظر بگیرید که در جوامع مردسالار، متصدیان بانکی مذکر ممکن است مقام قویتری در مقابل وام گیرندگان بر حسب نظارت و انضباط خود داشته باشند، به معنای بازپرداخت وام. از این رو یک بیم زیان کمتری از وام‌هایی که توسط متصدیان مذکر نظارت و ثبت شده‌اند، مشاهده می‌کنیم.

به هر حال مطالعات متعددی نشان می‌دهد که زنان نسبت به مردان خطرگریزتر هستند . بنابراین ممکن است وام‌هایی که توسط متصدیان مونث پرداخته می‌شوند با احتمال کمتری به وام‌های مساله دار تبدیل شوند، زیرا زنان وام‌ها را با محدودیت‌های بیشتری واگذار می‌کنند. مطالعات دیگری ، استدلال می‌کنند که مردان بی‌پرواتر از زنان هستند. راجع به کارآیی متصدیان، این ویژگی می‌تواند در متصدیان مرد، منجر به نظارت و گزینش وام‌های بیشتری نسبت به حد بهینه شود که در نهایت منجر به کارآیی عالی در متصدیان مرد می‌گردد.

یک فرضیه دیگر به نفع کارآیی بالای متصدیان زن این است که زنان معمولا انتخاب‌های بیرونی کمتری در بازار کار دارند؛ بنابراین انگیزه‌ قویتری برای برتری دادن سهم وام‌های پرداخته‌ خود دارند.
با این حال یک فرضیه‌ دیگر این است که متصدیان بانکی در مقابل وام گیرندگان هم جنس خود می‌توانند موقعیت راحت‌تری برای نظارت و گزینش داشته باشند که درآن صورت ما انتظار خواهیم داشت که از یک وام گیرنده‌ مونث بدهی کمتری پیدا کنیم اگر وام او توسط یک خانم نظارت و تایید شده باشد تا یک مرد و بالعکس.
با توجه به ابهام پیشگویی‌های فرضی، این یک سوال تجربی است که آیا زنان یا مردان متصدیان بانکی بهتری هستند و آیا این تاثیر با جنسیت وام گیرندگان تغییر می‌کند. در آخرین تلاش ، ما یک مجموعه‌ منحصر به فرد از داده‌های در سطح وام را برای یک بانک آلبانی در طول دوره‌ 1996 تا 2006 استفاده می‌کنیم تا آزمایش کنیم که آیا متصدیان مرد یا متصدیان زن کدامیک بدهی‌های معوقه احتمالی کمتری را روی وام‌های خود تجربه می‌کنند.

داده‌هایی از وام‌دهی در آلبانی

 
مجموعه داده‌ها در برگیرنده‌ هر دو دسته درخواست‌های وام رد شده و پذیرفته شده از یک بانک که به افراد حقیقی سرویس می‌دهد و موسسات در اندازه‌ کوچک و متوسط در آلبانی می‌باشد.ما اطلاعاتی در مورد 43000 درخواست وام و 31000 وام اعطا شده توسط بانک از ژانویه 1996 تا دسامبر 2006 داریم. علاوه بر این مجموعه داده‌های ما شامل اطلاعات مربوط به 203 متصدی بانکی می‌باشد و پنج شعبه از بانک در پایتخت آلبانی- تیرانا- را پوشش می‌دهد. در دوره‌ آزمایشی، اساسا وام‌هایی با اهداف تجارت، تعمیرات مسکن و مصرف واگذار شدند. در حالی‌که وام‌دهنده آشکارا بر بخش‌های تجاری خرد و کم‌درآمد تمرکز می‌کند، هدف اصلی بانک ثبات مالی و سوددهی می‌باشد.
ما یک وام را معوقه می‌نامیم اگر حداقل یکی از اقساط، در هر نقطه از مدت وام، برای مدت بیش از 30 روز به تاخیر بیفتد. ما همچنین به صورت یک آرایه ویژگی‌های وام گیرندگان، ویژگی‌های متصدیان و ویژگی‌های وام‌ها را کنترل می‌کنیم تا بتوانیم با دقت زیاد رابطه بین جنسیت متصدیان و کارآیی وام‌ها را تشخیص دهیم.
برای تحلیل رگرسیون مبنا داده‌ها را محدود کرده و در چند مسیر آنها را می‌چینیم. نخست، ما توجه خود را به وام گیرندگان حقیقی و امکان تعویق وام آنها معطوف می‌کنیم و سپس تقاضاهای وام ناموفق را کنار می‌گذاریم. دوم، ما روی وام گیرندگان قدیمی تمرکز می‌کنیم برای اینکه قیاس ما پایدار و همسان باشد، چون تمام متصدیان همان اطلاعات محدود را در مورد وام گیرنده‌ مربوطه در زمان ایجاد تقاضا دارند.

در حال حاضر متصدیان اطلاعات قبلی را در مورد وام گیرندگان تکراری دارند که می‌توانند در زمان واگذاری و نظارت وام به عنوان ضمانت اجرایی از آنها استفاده کنند. بنابراین تمرکز روی اولین وام هر متقاضی موفق به ما اجازه می‌دهد تا به وضوح تفاوت‌های کارآیی متصدیان با ویژگی‌های جنسی را مطالعه کنیم.

یافته‌های اصلی

یافته‌های اصلی ما به طور خلاصه به شرح زیر می‌باشد:
- وام‌هایی که توسط خانم‌ها اخذ شده و توسط متصدیان خانم هم نظارت شده با احتمال خیلی کم مشکل پیدا می‌کنند.
- در حین کنترل برهم کنش بین وام گیرندگان و جنسیت متصدیان، ما دریافتیم که متصدیان زن وام‌های مساله دار کمتری را هم در مقابل وام گیرندگان مرد و هم در مقابل وام گیرندگان زن تجربه می‌کنند، با تاثیراتی که از لحاظ اقتصادی برای وام گیرندگان زن نسبت به مردان قویتر و بزرگتر است.
- این تاثیرات برای وام اول نسبت به وام‌های بعدی همان وام گیرنده قویتر و بزرگتر است. ما این را به عنوان دلیلی بر تاثیر جنسیت تفسیر می‌کنیم، زیرا تاثیرات باید برای وام‌های بعدی محو شوند، زیرا متصدی در مورد وام گیرندگان تکراری چیزهایی یاد می‌گیرد.
- نتیجه از لحاظ اقتصادی معنی دار و مهم است. احتمال اینکه وام‌هایی که توسط وام گیرنده زن اخذ شده و توسط متصدی زن پرداخته شده مساله دار شود، 6/4‌درصد کمتر از زمانی است که توسط متصدی مرد پرداخته شود، به همین ترتیب تفاوت برای وام گیرندگان مرد 5/4‌درصد می‌باشد. روی هم رفته این احتمال 5/13‌درصد می‌باشد.

شکاف کارآیی جنسیت - کاوش مکانیزم‌ه

اما مکانیزم‌ها و راه‌های مختلفی را کاوش می‌کنیم که بتوان مزیت‌هایی که متصدیان زن در مقابل همکاران مرد خود برحسب کارآیی دارند، توضیح داد.
- ما مشاهده نکردیم که متصدیان زن فقط وام‌گیرندگان کم خطر را بگیرند. ما این را با برآورد درست نمایی درخواست‌های وام پرداخته شده توسط متصدیان زن ثابت می‌کنیم. سپس ما ویژگی‌های درخواست‌های وام پرداخته شده توسط متصدیان زن را با ویژگی‌های وام گیرندگانی که وام‌هایشان مساله دار می‌شود طبق تحلیل رگرسیون خود، مقایسه می‌کنیم.
- متصدیان زن در نظارت درخواست‌های وام نسبت به مردان محدود‌کننده‌تر نیستند، حداقل بر اساس ویژگی‌های ظاهری درخواست‌ها این کار را نمی‌کنند. برآورد درست نمایی که‌ درخواست پذیرفته شده وام توسط متصدیان زن ضریب عمده ای از سوددهی را بدست نمی‌آورد، واقعیت ندارد، نه در مورد وام گیرندگان مرد و نه در مورد وام گیرندگان زن. این نکته اشاره بر این دارد که زنان بر اساس ویژگی‌های ظاهری وام گیرندگان ریسک‌گریزتر نیستند.
-‌ متصدیان زن صرفا به خاطر اینکه ورزیده ترند بهتر نیستند. متصدیان زن به طور متوسط دو سال از همکاران مرد خود جوان‌تر هستند، که این می‌تواند با خدمت سربازی که مردان آلبانی مجبور به گذراندن آن هستند توجیه شود. علاوه بر این، مزایای بهره‌وری متصدیان زن برای سطوح مختلفی از تجربه در نظر گرفته می‌شود، نه فقط برای تجارب سطح بالا.
- متصدیان زن حجم کاری کمتری نسبت به همکاران مرد خود ندارند، البته يافته‌های ما در مورد متصدیان مردی با اعتماد به نفس خیلی بالا مصداق پیدا نمی‌کند که آنان طبعا حجم کاری بالایی دارند.
این چهار مورد نتایج اولیه ای به ما می‌دهد مبنی بر اینکه کارآیی بهتر متصدیان زن با ظرفیت‌های گزینش بهتر آنها روی ویژگی‌های وام گیرندگان ندیده (تست شامه) و ظرفیت‌های نظارت بهتر توصیف می‌شود.

 یک توضیح قابل‌قبول برای این یافته می‌تواند این باشد که متصدیان زن معمولا گزینه‌های خارجی کمتری در بازار کار دارند و کمتر فعال هستند، که به آنها انگیزه‌های قویتری می‌دهد تا سهمشان را در وام‌های مساله دار کاهش دهند. همچنین یافته‌های ما برای متصدیان زنی که ریسک‌پذیری بالایی دارند نیز همسان است.
نتیجه‌گیری اینکه ، حقیقتا به نظر می‌رسد که جنسیت در بانکداری مهم است.
چرا که شواهد نشان می‌دهد که وام‌هایی که توسط متصدیان زن پرداخته می‌شود با احتمال کمتری نسبت به وام‌هایی که توسط همکاران مردشان پرداخت می‌شود مساله‌دار می‌شوند. این همچنین به ادبیات رفتار بانکی نیز مرتبط است، بنابراین تاکید بر اهمیت جنسیت در زمان طرح‌ریزی سیاست‌های انگیزشی مناسب، مهم است.

انسان طبیعتا موجودی کنجکاو است و به طور کلی کنجکاوی یکی از قوی‌ترین محرک‌های انسان است. کنجکاوی در هر زمان و هـــــر مکان، همــــراه همیشگی انسان‌هاست و مهم این است که هر شخصی چگونه از آن استفاده می‌کند.

فن بیان، نوع نگرش، طرز رفتار، شکل ظاهری و پوشش، ادب، کنجکاوی، مخاطب‌شناسی و... امروزه همگی جزو لاینفک موفقیت یا عدم موفقیت یک بازاریاب به شمار می‌آید. به طور کلی یک بازاریاب ماهر باید روانشناسی هم بداند و هرچه بیش‌تر در این زمینه اطلاع داشته باشد، موفق‌تر است، همچنین باید بداند رفتار او منجر به واکنش‌های خاصی از طرف مردم می‌شود، به این رو باید در پرتو چنین دانشی، از واکنش‌های خاص آن‌ها نتایج سودمندی بگیرد و حتی‌الامکان از اشتباهات جلوگیری کند.

یک بازاریاب باید تا جایی که می‌تواند و در هر زمان، از این عامل و شاخص مهم استفاده کند و آن را به کار گیرد. به طور مثال باید بتواند با استفاده از این حس خود، تمایل و علاقهء مشتریان را شناسایی کرده و در جهت ایجاد و تثبیت قرارداد با مشتریان به کار گیرد.

به طور کلی می‌توان گفت، برقراری ارتباط موفق با مشتریان از طریق کنجکاوی ما در علایق و نیازهای مشتریان حاصل می‌شود چرا که مشتریان مختلف علایق و سلایق مختلفی دارند، برای برخی کیفیت مهم‌تر است و برای برخی قیمت، برای برخی رفتار فروشنده مهم‌تر از کالایی است که می‌خرند و برای گروهی دیگر نه.

مثلا باید بدانیم که صرفا ارزان بودن کالایی، تنها شاخص موردپسند مشتری نیست چرا که گروهی قلیلی  از مردم، دوست دارند احساس کنند که می‌توانند بهترین‌ها را بخورند و بپوشند و اگر با آن‌ها طوری رفتار شود که استطاعت چیزی را ندارند، دل آزرده می‌شوند. مردم عمدتا بیش‌تر چیزها را با قیمت و ارزش مادی تخمین می‌زنند، حتما ضرب‌المثل معروف «مردم عقلشان به چشمشان است» را شنیده‌اید.

این ضرب‌المثل حتی در میان سایر جوامع نیز مصداق دارد. برای نمونه فروشگاه بزرگی در حومهء لس‌آنجلس در شب عید کریسمس، کلاهی را به مبلغ 1000دلار به معرض نمایش گذاشته بود، جمعیت خانم‌هایی که برای دیدن آن کلاه آمده بودند آنقدر زیاد بود که همهء‌آن‌ها در فروشگاه نمی‌گنجیدند و عده‌ای در بیرون فروشگاه منتظر ورود بودند. بازاریاب موفق نیز باید این عامل را در روانشناسی فروش به کار بگیرد.

مثلا اگر شرکت ما با روش مناسبی در حال تبلیغ است ولی بهره مناسبی از این تبلیغات نمی‌برد، کافی است در گوشه‌ای از تبلیغات خود یا در سایت خود بگوییم انجام این تبلیغات برای ما 000ر100دلار هزینه داشته است و بکوشیم تا این موضوع را بر سر زبان‌ها بیندازیم، این موضوع وقتی انجام شود، انبوهی از توجه را به خود جلب می‌کند و نتایج درخشانی در برخواهد داشت، همچنین نوع گفتار و اصطلاحاتی که در بازاریابی و تبلیغات از آن استفاده می‌کنیم بسیار مهم است چرا که نحوهء گویش ما می‌تواند منجر به برداشت‌ها و عکس‌العمل‌های متفاوتی از سوی مخاطبان شود.

مثلا خیلی از افراد این‌گونه تبلیغ می‌کنند: «برای یک هفته محصول ما را امتحان کنید، اگر مایل نبودید پول شما را پس خواهیم داد.» معنای این جمله آن است که چنانچه مشتری از کالای خریداری شده راضی نباشد، تمام پول پرداختی وی یک هفته پس از خرید پس داده خواهد شد.

حال به این جمله دقت کنید: «اگر محصول ما مورد پسند شما واقع شد، پس از یک هفته پول آن را پرداخت کنید.» ملاحظه می‌شود معنایی که از این جمله استناد می‌شود، دقیقا همان معنای جملهء بالایی است با این تفاوت که این جمله برای مشتریان خیلی چشمگیرتر واقع می‌شود و تمایل بیش‌تری در آن‌ها ایجاد می‌کند تا محصول مزبور را امتحان کنند. درستی این موضوع در آزمایشی که سال 2003از سوی شرکت پرولینک ( Prolink )، تولیدکنندهء دوربین‌های عکاسی و لوازم جانبی آن، در بازار تایوان انجام شد مشخص شد و طی یک دورهء دو ماهه، تعداد مشتریان این شرکت بیش از 36درصد افزایش یافت.

گادفری هریس، از تبلیغاتچی‌های بزرگ و نویسندهء چندین کتاب در زمینهء تبلیغات و بازاریابی،  تفاوت در شیوهء بیان را این‌گونه مطرح می‌کند: تصور کنید دو نفر پیش من می‌آیند و هرکدام خرید یک اسب را به من پیشنهاد می‌دهند. هردوی آن‌ها ادعاهای یکسانی دارند که اسب‌ها خوب و مهربان هستند و حتی یک بچه می‌تواند روی آن سوار شود. یکی از آن‌ها می‌گوید: «این اسب را فقط برای یک هفته امتحان کن، اگر ادعای من درست نبود پولت را پس می‌دهم.» دیگری نیز همین جمله را تکرار می‌کند ولی اضافه می‌کند: «این اسب را فقط برای یک هفته امتحان کن، اگر ادعای من درست بود بیا و پول اسب را به من بده.» من طبیعتا اسب دومی را می‌خرم.

نکته‌ای که در این مورد وجود دارد وکمتر کسی به آن توجه دارد این است که مشتریان ما و به طور عام همهء انسان‌ها، واکنش بیش‌تری به شنیدن کلمات مثبت و تاییدکننده دارند و آن‌چه سبب شد تا مشتریان شرکت پرولینک افزایش یابد، به کاربردن عبارتی چون «موردپسند واقع شدن» در مقابل «مایل نبودن» بود که تاثیر مثبتی در نگرش و تصمیم‌گیری مشتریان داشت.

امروزه کالاهای بی‌شماری با انواع متعددی از مارک‌های مختلف در بازار موجود است که تفاوت چندانی از نظر کارآیی در رفع نیازهای مشتریان ندارند، از این رو آن‌چه تمایز محصولات را در تسخیر بازار سبب می‌شود، نوع نگرشی است که مصرف‌کنندگان به محصولات مختلف دارند. البته روش‌های مختلفی برای ایجاد نگرش مثبت نزد خریداران وجود دارد که دستیابی به آن‌ها کار دشواری نیست، کافی است همان‌طور که گفته شد از حس کنجکاوی خود استفاده کرده و آن را تقویت کنید.

مثلا اگر از شما پرسش شود که برای افزایش فروش نوعی کتاب تخصصی به گروهی از بازرگانان معتبر و پرسابقه چه روشی را برمی‌گزینید، چه می‌گویید؟ این دقیقا همان پرسشی است که یک ناشر کوچک لندنی از خود کرد و زمانی که پاسخ مناسبی برای آن دریافت، سود کلانی به جیب زد. وی زمانی که در فروش کتاب‌های خود با شکست روبه‌رو شد، دست به ابتکار جالبی زد که از طریق آن توانست محصول خود را در نظر گروه مخاطبش (بازرگانان معتبر و پرسابقه) چشمگیر کند و کاری کند که طی مدت کوتاهی کتاب مزبور به چاپ پنجم برسد.

اقدام او این بود که نام خریداران را با چاپ حروف طلاکاری شده روی کتاب حک کرد. این کار انجام شد و با تغییرات بسیار جزئی در مورد نحوهء اطلاع‌رسانی، به زودی هزاران جلد کتاب فروخته شد. در واقع وی با حک کردن اسم‌ها با طلا به کتاب‌ها، در نظر خریداران ارزش افزونی بخشید چرا که هرگاه شخصی بداند که چیزی با اسم خودش به او تعلق خواهد داشت، تلاش می‌کند تا آن را به دست آورد حتی اگر مجبور باشد مبلغی پول بابت آن بپردازد. استفاده از طلا نیز شیوه‌ای هوشمندانه بود زیرا حک نام افراد با طلا، ارزش مثبت افزونی را در نظر آن‌ها ایجاد می‌کند.

به طریق مشابهی مشخص شده است که هر پیشنهادی که به یک گروه خاص از افراد محدود شود، خیلی موثرتر از پیشنهادی است که به گروه عمده‌ای از مردم می‌شود، مثلا پیشنهادی که برای خرید محصولی به خانم‌‌های خانه‌دار می‌شود، موثرتر از پیشنهادی خواهد بود که به خانم‌ها - به طور کلی- می‌شود زیرا با بیان کلمهء «خانه‌دار»، هنگام خطاب قرار دادن در واقع محرک‌های ذهنی این گروه بیش‌تر تحریک شده و برای واکنش آماده‌تر می‌شوند، در واقع بیان کلمهء «خانه‌دار»، امتیازی است که برای گروه خاصی از زن‌ها- نه همهء آن‌ها- در نظر گرفته شده است و کسانی که محق امتیاز آشکاری هستند نهایت تلاش خود را برای دستیابی به آن می‌کنند و حتی گاهی سختی‌های زیادی را نیز تحمل می‌کنند.

یکی دیگر از مواردی که یک بازاریاب موفق باید همواره به آن توجه داشته باشد، موضوعاتی است که به واسطهء آن امکان حس منفی افراد، حتی برای مدتی کوتاه فراهم آید و سپس با استفاده از موقعیت به وجود آمده و اصلاح آن‌چه در ذهن مخاطب شکل گرفت است از آن بهترین بهره را ببرد; برای مثال چند سال پیش، یکی از تبلیغاتچی‌های بنام ایران دست به ابتکار جالبی در زمینهء تبلیغ و فروش ماشین لباسشویی زد; وی با گزینش شعار «ما با خانم‌های خانه‌دار در ارتباط هستیم» و درج آن در تبلیغات محصول مورد نظر، میلیون‌ها تومان سود عاید شرکت خود کرد.

درج چنین عبارتی در تبلیغ یک کالا، به سرعت واکنشی منفی و تدافعی را در ذهن مخاطب ایجاد می‌کرد و آن‌ها را به تعقیب تمام متن آگهی وامی‌داشت. در انتها نیز مخاطب مزبور با امکانات و مزایای ماشین لباسشویی آشنا می‌شد، ضمن این‌که تا مدت‌ها این تبلیغ را برای دوستان و آشنایان خود تعریف می‌کرد. ناگفته نماند در این زمینه رعایت چارچوب‌های قانونی و پرهیز از خطا امری کاملا حیاتی و مهم است چرا که کوچک‌ترین لغزشی، عواقب جبران‌ناپذیری خواهد داشت.

به هر رو برای بازاریابی موفق روش‌های بی‌شماری وجود دارد. بعضی افراد به طور غریزی آن‌ها را می‌شناسند و برخی دیگر این مراحل را با تجربه فرامی‌گیرند، اما بخش عظیمی از آن‌ها را می‌توان از طریق دیگران آموخت و زمانی که با روش‌های موفقیت‌آمیز آن‌ها آشنا شدیم، بهتر است آن را برای استفاده در موارد مشابه به خاطر بسپاریم، رعایت این موارد مهم هستند.

یک پیشنهاد یکسان که با روش‌های متفاوتی به وجود آمده، ممکن است بازدهی‌های متفاوتی در بر داشته باشد. از این رو در گنجینهء تجربیات باید بهترین روش را به گونه‌ای پیدا کنیم.

از به كار بردن عبارات منفي خودداري كنيد

افرادي كه از اعتماد به نفس بالايي برخوردار نيستند، اغلب با جملات يا عباراتي منفي كه حاكي از دودلي است و توانايي‌هاي آنها را زير سوال مي‌برد، نظر ديگران را نسبت به خود تغيير مي‌دهند.

به عنوان مثال با به كار بردن جملاتي نظير «اين كار محتمل است، اما...» يا «اگر امكاناتي همچون... و... را در اختيار داشتم مي‌توانستم...» در حقيقت توانايي‌هايتان را دست‌كم مي‌گيريد و بهانه‌اي براي رد شدن توانايي‌هاي حرفه‌اي خود به ديگران مي‌دهيد.

ممكن است با خودتان فكر كنيد با رو كردن همه اين «اماها» و «شايدها» يا دودلي‌هايي كه نسبت خودتان داريد خودتان را از انتقادات بعدي در امان نگه خواهيد داشت؛ اما اينچنين نيست و در حقيقت آنچه انجام مي‌دهيد چيزي جز ايجاد يك جو و ذهنيتي منفي نسبت به خودتان در ذهن ديگران نيست.

از جملات تهديد‌آميز، پرغلو و خودكم‌بينانه خودداري كنيد و در عوض از عبارات و جملات موكد، اطمينان‌بخش و دلگرم‌كننده‌اي همچون «به شما قول مي‌دهم، آنچه در توان دارم انجام دهم» يا «مواجهه با چالش‌هاي اين كار، تجربه‌هاي سودمندي در اختيارم خواهد گذاشت» استفاده كنيد.

از محدوديت‌ها و ضعف‌هايتان سد نسازيد

بسياري از افراد با بزرگ كردن محدوديت‌هايشان براي خود مانعي در رسيدن به موفقيت ايجاد مي‌كنند. همه ما در وجود خود، كم و بيش از محدوديت‌ها و ضعف‌هاي خاص برخورداريم، اما افرادي كه فاقد اعتماد به نفس لازم هستند همه جا اين ضعف‌ها و محدوديت‌ها را همچون غل و زنجيري به پايشان به دنبال خود مي‌كشند و توان حركت را از خود سلب مي‌كنند. براي لحظه‌اي با خود فكر كنيد و در ذهنتان از خود تصويري واقعگرا بسازيد.

چكاري است كه فكر مي‌كنيد از عهده آن برنمي‌آييد؟ آيا موقعيت شغلي خاصي سراغ داريد كه فكر مي‌كنيد به خاطر محدوديت‌هايتان نتوانيد از عهده آن برآييد؟

آيا فعاليت خاصي وجود دارد كه به آن علاقه‌مند باشيد، اما فاقد مهارت‌هاي لازم براي انجام آن باشيد؟ با پاسخ دادن به اين پرسش‌ها مي‌توانيد محدوديت‌ها و موانعي را كه سد راه پيشرفت شما هستند شناسايي كنيد و به چالش با آنها برآييد.

محدوديت‌هاي ساختگي و غيرواقعي را كنار بگذاريد و با محدوديت‌هاي واقعي خود كنار بياييد و راهي براي غلبه بر آنها بيابيد، در اين راه مصمم باشيد چون بعدها براي تصميم و اراده خودتان ارزش قائل خواهيد شد و ديگران نيز به آن احترام خواهند گذاشت.

تفكرات و ذهنيت منفي را كنار بگذاريد

بسياري از افراد، اعتماد به نفس خود را با تفكرات و ذهنيت منفي نسبت به خودشان از ميان مي‌برند و به آن مجال شكوفايي نمي‌دهند. «قيافه‌ام براي اين كار وحشتناك است...»، «دست و پا چلفتي‌ام، هيكلم متناسب نيست، سرعت عمل ندارم و...» همه اينها تفكراتي است كه كم‌كم بر وجودتان چيره مي‌شود و مشكلي بر مشكلاتتان اضافه مي‌كند.

به خاطر داشته باشيد بسياري از اين تفكرات، حقيقت يا پايه و اساس منطقي ندارند، اما افراد با تلقين كردن آنها به خود، كم‌كم صحت يا وجود آنها را باور مي‌كنند و مي‌پذيرند.

روان‌شناسي در اين زمينه مي‌گويد: «وقتي غرق در تفكرات منفي درباره خود مي‌شويم در حقيقت وجهه يا تصويري منفي از خود درست مي‌كنيم يا جنبه‌هاي منفي وجودمان را به ديگران نشان مي‌دهيم.»

شيوه‌هايي جديد براي كنار آمدن با ياس و ناكامي بياموزيد

همه ما در مواجهه با دشواري‌ها در شرايطي قرار مي‌گيريم كه ممكن است به ياس ما بينجامد، اما اين ياس نبايد به افسردگي يا از دست دادن اعتماد به نفس منجر شود.

گاه آنچه به نظر يك خبر نااميدكننده يا بد مي‌آيد ممكن است موقعيت خوبي در آينده براي ما به ارمغان داشته باشد يا بسادگي، رحمت خداوند باشد.

بسياري از افراد در مواجهه با ناكامي 3 مرحله را پشت‌سر مي‌گذراند:

1- نفي يا تحريف ماهيت واقعي مشكل

2- نفرت يا بيزاري از كساني كه به نحوي در ايجاد اين مشكل دخيل بوده‌اند

3- افسردگي كه اغلب قدرت تفكر را سلب مي‌كند و فرد را از اتخاذ تصميمات معقول بازمي‌دارد.

راه موثر براي كنار آمدن با چنين مشكلاتي در مراحل زير خلاصه مي‌شود:

1- مواجهه و رودررويي با آن (به جاي طفره رفتن يا انكار كردن آن)

2- تغيير طرز تفكر و ديدگاه خود نسبت به آن مشكل با يادداشت كردن جوانب مثبت مشكل به عنوان مثال در پاسخ به اين پرسش كه «اخراج شدن از كارم چه محاسني دارد؟» مي‌توان نوشت:

1- من بيش از هر فرد ديگري در اين كار دوام آورده بودم.

2- تجربه‌هايي به دست آورده‌ام كه به درد كار جديدم خواهد خورد.

3- واقعا به دنبال بهانه‌اي براي شروع كار جديد بودم.

4- مي‌توانم كار بهتري پيدا كنم كه حقوقم بيشتر باشد.

5- شرايط كار براي من غيرقابل تحمل شده بود و حال، احساس آسودگي و فراغت خاطر مي‌كنم.

6- مي‌توانم به جايي كه دوست دارم نقل مكان كنم.

7- براي انجام دادنx وx فرصت بيشتري خواهم داشت.

رهبر در نقش ناظر

بهترین طریق منزلت بخشیدن به "نقش رهبر به عنوان ناظر" در چارچوب ساختمان یک سازمان ،پرداختن به این نکته است که چگونه تک تک افراد نسبت به کاری که ترجمان نگرشها و نقطه نظرهای خودشان است، پایبند هستند .

برایان اسمیت چنین عنوان می کند: "من با رهبران بسیاری ملاقات کرده ام که آرمانها و نقطه نظرهای شخصی شان باعث نابودیشان شده است". علت این اتفاق، در بسیاری از موارد، این است که رهبران ظرفیت خود را برای دیدن واقعیت های روزمره از دست می دهند.

آنها با تحمل نابسامانی ها و پرهیز از عدم قطعیت ها، تظاهرمی کنند که همه چیز بخوبی پیش می رود. در نهایت ایشان به جای رهبر، مبدل به سخنرانان قابلی خواهند شد. رهبرانی که طراح، ناظر و معلم هستند، قادرند که وظیفه اصلی خود را به خوبی تشخیص دهند.

مارتین لوتر کینگ می گوید: "دقیقاً به همان ترتیب که سقراط معتقد بود ،برای رهانیدن بشر از چنگ افسانه و خرافات، بوجود آمدن نگرانی و تشویش در اذهان ضروری است امروزه نیز بوجود آمدن نوعی نگرانی و تشویش برای بیرون آمدن بشر از اعماق تاریک تعصب و نژاد پرستی الزامی است".

نگرانی ای که کینگ از آن صحبت به میان می آورد، نگرانی سازنده است. منشاء این نگرانی در دارا بودن آرمان نسبت به امور و بیان حقیقت در مورد واقعیتهای مرتبط با آرمان مزبور است.

کینگ مطلب را چنین بیان می کند: "باید نقطه نظر خود را به نحوی شرح و بسط دهید که دیگر امکان نادیده گرفتن آنها وجود نداشته باشد". نگرانی سازنده با اضطراب تفاوت دارد . داستان غایی و مقصود نهایی یک رهبر و ارزشها و نقطه نظرهای وی، جهت حرکت و اهداف او را مشخص می کند.

پایبندی دائمی او به حقیقت و کنجکاوی وی نسبت به شناخت نیروهایی که به وجود آورنده واقعیت های موجود هستند، به صورتی شکاف بین وضع موجود و آرمان های او را مشخص می سازد.

رهبران نه تنها در خود، بلکه در تمام سازمان خود این حالت نگرانی سازنده را به وجود آورده و آن را هدایت می کنند. بدین ترتیب است که ایشان به سازمان خود انرژی و توان می بخشد.

رهبر در نقش معلمی

ماکس دوپری اولین مسئولیت یک رهبر را ،در شرح حقایق می داند. در حالی که کاملاً واضح است که منشاء الهام و منبع رهبری، ناشی از نقش نظارت اوست، بخش اعظمی از قدرتی که رهبران واقعاً می توانند بدان دست یابند در کمک به دیگران برای دست یافتن به تصویری دقیق تر، پرمعنی تر و قدرت بخش تر از واقعیات نهفته است خلاقیت به معنی کارکردن با محدودیتهاست، به عنوان مثال محدویت ناشی از طبیعت رسانه هنری افراد. اگر فردی قادر باشد دستان خود را به هم بزند و تصویری را تبدیل به واقعیت كند، دیگر صحبت از فرآیند خلاق بی مورد است.

در این صورت رهبران چگونه ممکن است به افراد در جهت دستیابی به منظری از واقعیت کمک کنند، کمکی از آن دست که هنرمندان با بهره گیری از خلاقیت خود به عنوان یک واسط انجام می دهند؟ این مقوله عبارتست از "رهبر در نقش معلم"

نقش های مدیران از دیدگاه هنری مینتزبرگ

هنری مینتزبرگ تحقیقاتی که روی مدیران صورت گرفته بود را به مقیاسی وسیع مورد بررسی قرار داد و به این نتیجه رسید که کارهای همه مدیران تقریباً مشابه اند. او چنین استدلال کرد که همه مدیران در رابطه با واحد های سازمانی خود اختیارات رسمی دارند و مقام خود را با توجه به آن اختیارات به دست می آورند.

پست یا مقام اداری باعث می شود که مدیر خود را درگیر روابط بین گروهی با زیردستان و سرپرستانی كند، که آنها هم به نوبه خود، اطلاعات مربوط به آنچه را که وی باید در آن واحد بر آن اساس تصمیم گیری كند به او ارائه كنند. بنابراین همه مدیران چنین نقش هایی را ایفا می کنند. مینتزبرگ اینها را مجموعه ای از رفتارهای سازمان یافته نامید .

نقش های ارتباطی شامل: رئیس تشریفات، رهبر، رابط

نقش های ارتباطی شامل: دریافت کننده اطلاعات، اطلاع رسان، سخنگو

نقش های تصمیم گیری شامل: خلاق یا نوآور، مسئول رفع بحران، تخصیص دهنده منابع،مذاکره کننده .

نقش های ارتباطی نقش هایی هستند که در خلال آن، وظیفه اصلی مدیر به طریق خاص با دیگر اشخاص ارتباط پیدا می کنند. مدیر گاهی ممکن است برای سازمان نقش رئیس را به عهده داشته باشد، - دعوت مهمانان به ناهار و شرکت در مراسم افتتاحیه از آن جمله اند – مدیر به عنوان رهبر برای استخدام، آموزش و انگیزش کارکنان فعالیت می کند.

بالاخره وی نقش رابط، شامل برقراری ارتباط با اشخاص خارج از سازمان را نیز عهده دار می باشد .

در نقش های اطلاعاتی مدیران به جمع آوری اطلاعات، پردازش و تبادل آنها می پردازند. در نقش گیرنده اطلاعات مدیر در پی کسب اطلاعاتی است که عملکرد واحد او را افزایش دهد. حساسیت مدیر هم ناظر بر فعالیت های داخلی واحد است و هم بر محیط بیرونی آن.

در نقش توزیع کننده اطلاعات مدیر، اطلاعات با ارزش را در داخل واحد خود به دیگران منتقل می کند (در واقع در اینجا مدیر به عنوان فیلتر عمل می کند) . در نقش سخنگو مدیر اطلاعات با ارزش را به افراد دیگر در خارج واحد خود (مانند سرپرست مربوطه و نیز افراد دیگر در خارج سازمان) منتقل می کند . گروهی از اساتید و صاحبنظران نقش مدیر به عنوان تصمیم گیرنده را به این صورت شرح می دهند.

مدیر در نقش کارآفرین /نوآور سازمان و تغییرات آن را طراحی می کند. کار زیردستان را مجدداً طراحی و در محیط کار، ساعت کار قابل تغییر برقرار و یا برای انجام کار از تکنولوژی جدیدی استفاده می كند. در نقش مقابله کننده با نارسایی ها مدیر با مشکلات ناشی از توقف عملیات مقابله می کند.

مدیری که با یک تماس سریع از طریق یک عرضه کننده جدید قطعات یدکی مورد نیاز خود را که تمام کرده تهیه می کند، یا سریعاً کارمند غایب یک پروژه را تعویض می كند، و یا اقداماتی در مورد شکستن ماشین آلات انجام می دهد، دقیقاً ایفا کننده این نقش است.

کنترل تقسیم نیروی انسانی، پول، مواد، و زمان از طریق برنامه زمان بندی شده (با همخوانی با وقت خودش) برنامه ریزی برای تلاش کاری زیردستان و تفویض اختیار در مورد کلیه تصمیمات مهم از طریق مدیر صورت می گیرد.

تهیه بودجه هم از مسائل عمده در ایفای نقش توزیع کننده منابع مدیر است. و در نهایت در نقش یک مذاکره کننده مدیر در فعالیت های مربوط به مذاکرات مشاركت می کند. مدیر ممکن فرد جدیدی را استخدام كرده درباره میزان حقوق و مزایا و وظایف او با وی مذاکره کند.

البته به اعتقاد ابزری و سرایداران ، مدیران در نقش مذاکره کننده به عنوان نماینده سازمان برای رسیدن به توافق با سایر سازمانها مذاکره می كنند.

حرف آخر

تمام مدیران کلیه نقش هایی را كه از آنها یاد شد انجام نمی دهند، لذا یک تنوعی در نقش های ایفایی مدیران همیشه ملاحظه می شود. نقش (نقش های) انتخابی مدیران بستگی دارد به شرح وظیفه وی و همچنین وضعیت موجود .

تحقق اهداف استقلال و بالندگی در دنیای متحول کنونی، تولید بهتر و بیشتر و ارائه خدمات مناسب تر در راه اعتلای ایران اسلامی؛ در گرو هدایت، تدبیر و کاردانی مدیرانی است که سکان هدایت، موسسات مختلف را در دریای مواج و پرتلاطم موجود به دست گرفته تا آنها را در هر مرحله ای از رشد به جهت مطلوب سوق دهند.

جهان شتابنده امروز نیازمند الگوهای جدید است و مدیر آینده باید مجهز به جعبه ابزاری مملو از ساختارهای نوین باشد تا بتواند برای هر کاری ابزار مناسب را برگزیند.

بحث و نتیجه گیری

هیچگاه پاسخ به این سوال که مدیران واقعاً چه کاری انجام می دهند ساده و روشن نبوده است. اما آنچه که واضح و آشکار است این است که مدیران در سازمان نقش هایی دارند که باید با آنها آشنایی کامل داشته باشند و در ایفای هرچه بهتر آنها تلاش كنند.

نقش عبارت از الگوی رفتاری قابل انتظار است که برای شغل خاص تعیین می شود و مسئولیت های فرد را از طرف گروه تعیین می کند . بنابراین باید با آشنا کردن مدیران با نقش هایشان،مسئولیت های ایشان را مشخص کرد تا هویت نقش ها آشكارشود و مدیران درک کاملی از نقش های بدست آورده و بتوانند انتظارات دیگران را از نقش های خود برآورده کنند.

همانطور که گفته شد یکی از عوامل استرس آفرین سازمانی تعارض در نقش است که بر اثر وظایف گوناگون و تقاضاهای ضد و نقیض به وجود می آید، و اگر آموزش کافی نباشد و ارتباطات ضعیف باشد ،ابهام در نقش حاصل می شود.

پس باید شرایط را در سازمان به گونه ای فراهم کرد که همه و مخصوصاً مدیر به نقش های خود واقف شوند.

کوئین، آدیزس، یوکی، لوتانز، پیتر سنگه و هنری مینتزبرگ از نظریه پردازان در رابطه با نقش های مدیران هستند.

از بررسی نظرات این بزرگان می توان به این نتیجه كلی رسید که مدیر باید، رهبر باشد و موجبات انگیزه و رشد کارکنان را فراهم کند، باید حلال مشکلات باشد و بتواند تعارضات سازمانی را به نحو احسن مدیریت کند، باید برنامه ریز و تخصیص دهنده منابع باشد، نقش اطلاعاتی یعنی گیرنده و توزیع کننده اطلاعات باشد، باید با برقراری ارتباط با زیردستان و سایر سازمانها مجموعه را در رسیدن به اهداف ازپیش تعیین شده یاری دهد و در نهایت باید بتواند با شفاف کردن نقش ها و اهداف، یک درک صحیحی از مسئولیت ها، اهداف کاری، مهلت ها و انتظارات عملکردی را برای کارکنان ایجاد کند.

در پایان پیشنهاد می شود که برای آشنایی هرچه بیشتر مدیران با نقش هایشان، باید دوره های آموزش ضمن خدمت در خصوص اهمیت نقش و شرح وظایف گذاشته شود و با مقایسه نقش ها، وظایف و مهارتهای مدیران ،آنها را در اجرای هرچه بهتر نقش هایشان یاری داد .

پايان

3-نقش های مدیریتی یوکی

نظریه گاری یوکی که بر مبنای طبقه بندی رفتارهای مدیریتی طراحی شده است، یازده نقش را برای مدیران بر می شمارد و آنها را به عنوان شاخص های اثر بخشی مدیران نیز پیشنهاد می كند .

1- شبکه سازی: شرکت در مجامع غیر رسمی، توسعه، ارتباط با کسانی که منبع اطلاعات و پشتیبانی هستند.

2- حمایت: نقش حمایتی و ارائه دوستی به کارکنان.

3-تیم سازی و حل وفصل مناقشات: حل و فصل منازعات به نحو موثر.

4-انگیزش: به کارگیری روش های تاثیر گذار بر احساسات.

5-تشخیص و تشویق: ارائه جایزه، تشویق های شغلی، پاداش های مادی برای عملکرد موثر، موفقیت قابل توجه و دستاوردهای خاص، احترام و تشویق در مقابل موفقیت افراد.

6- برنامه ریزی و سازمان دهی: تعیین اهداف بلند مدت و استراتژی های بلند مدت و استراتژی های متناسب با تغییرات شرایط محیطی، تعیین اقدامات لازم برای به انجام رساندن یک پروژه یا ماموریت، تخصیص منابع بر حسب اولویت ها، تعیین روش بهبود راندمان، بهره وری و هماهنگی با دیگر اجزای سازمان.

7- حل مسائل: تشخیص مشکلات کاری، تجزیه و تحلیل آن ها به صورت سیستماتیک و مستمر برای تعیین علتها و راه حل ها و تصمیم گیری برای پیاده سازی راه حل ها و حل و فصل بحران ها.

8- مشورت وتفویض اختیار: قبل از ایجاد تغییرات نظر کارکنان را جویا شدن، ترغیب آنان به ارئه پیشنهادات ممکن برای پیشرفت، دعوت به مشارکت در تصمیم گیری، ایجاد فرصت برای دیگران تا بر اساس نظرات خود کار کرده و مشکلات خود را حل كنند.

9- مراقبت از عملیات و محیط: گردآوری اطلاعات در مورد پیشرفت و کیفیت انجام امور، موفقیت یا شکست پروژه ها کیفیت عملکرد افراد، تشخیص نیاز مشتریان و نظاره کردن محیط برای کشف به موقع تهدیدات و فرصت ها.

10- اطلاع رسانی: نشر اطلاعات مربوط به تصمیمات، برنامه ها و یا فعالیت ها به کارکنان.

11- شفاف کردن نقش ها و اهداف: تعیین وظایف، تهیه دستورالعمل ها و ایجاد یک درک صحیح از مسئولیت و اهداف کاری، مهلت ها و انتظارات عملکردی .

فعالیت های بر مبنای نظریه LOS لوتانز

الف- فعالیت های ارتباطی

1-تبادل اطلاعات 2- انجام امور کتبی

ب-مدیریت سنتی

1-برنامه ریزی 2- تصمیم گیری 3- کنترل

ج- مدیریت منابع انسانی

1- انگیزش 2-سیاست وتنبیه 3-مدیریت مناقشات 4- امور پرسنلی 5- آموزش و توسعه

د- شبکه سازی

1-تعامل با خارج سازمان 2- فعالیت های سیاسی- اجتماعی

از میان نظریه های ارائه شده در خصوص نقش های مدیریتی، یکی از جامع ترین آنها سیستم مشاهده رهبری LOS است. این نظریه مشتمل بر مجموعه ای از رفتارهای مدیریتی است که از مشاهده اقدامات روزمره آنان به دست آمده است .

در این تحقیق که توسط فرد لوتانز و دیان هاسکینگ صورت گرفته است؛ فعالیت های مدیریتی در مقابل نقش های مدیریتی مینتزبرگ طبقه بندی شده است.طبقه بندی رفتاری لوتانز به نحو شایسته ای وظایف مدیران و نظریات دانشمندان علوم رفتاری را در بر می گیرد. وی خود معتقد است که طبقه بندی LOS نظریات فایول (فعالیت های سنتی) ، مینتزبرگ (فعالیت های مراوده ای) و کاتر (فعالیت های شبکه ای) را به طور توام پاسخ می دهد .

نقش های مدیران از دیدگاه پیتر سنگه

نگرش جدید نسبت به رهبری در سازمانها بر نکات ظریف تر و حائز اهمیت تری تکیه می کند. در یک سازمان ،مدیران ،طراح، ناظر و معلم هستند.

مسئولیت آنها ساختن سازمانهایی است که در آنجا افراد به طور مستمر توانائیهای خود را در جهت شناخت و فهم پیچیدگی ها، شفاف تر كردن آرمانها و توسعه بخشیدن به مدل های ذهنی مشترک گسترش دهند.این بدان معناست که رهبران مسئول فراگیری کارکنان هستند و این نقطه نظر جدید حائز اهمیت بسیاری است .

نقش رهبری به عنوان طراح

فرض کنید که سازمان شما یک کشتی اقیانوس پیماست و شما "رهبر" آن هستید. نقش شما چیست ؟

واضح است که رایج ترین پاسخها این بوده است که "من کاپیتان کشتی هستم".

برخی دیگر گفته اند که "من جهت یاب کشتی هستم و جهت حرکت را تعیین می کنم !"

برخی دیگر گفته اند که "در نقش سکان دار هستند و در حقیقت جهت را کنترل می کنند!"

برخی نقش مهندسی کشتی را برای خود قائل هستند که تامین کننده انرژی مورد نیاز حرکت کشتی است.

گروهی از ایشان نیز نقش مدیر امور اجتماعی را برگزیده اند که احراز اطمینان می کند از این که همگی افراد درگیر کار خود هستند. علیرغم اینکه تمامی موارد فوق جزء نقش های قانونی یک رهبر است اما نقش دیگری نیز وجود دارد که از نقطه نظر اهمیت، تمامی موارد فوق را پشت سر می گذارد.

ولی حتی به ندرت کسی راجع بدان فکر می کند. نقش فراموش شده رهبری عبارتست از طراح کشتی، هیچ کس دارای قدرتی تعیین کننده تر از قدرت طراح نیست . اما تعداد اندکی از مدیران زمانی که به نقش رهبری فکر می کنند به فکر طراح کشتی می افتند.

لائوتزو بخشی از دلیل اینکه چرا طراحی ، یکی از ابعاد فراموش شده رهبری است را چنین بیان می کند :"امتیاز و پاداش کمی به طراحی تعلق می گیرد.

"عمل طراحی به ندرت قابل رویت است ومعمولاً در پشت صحنه اتفاق می افتد. نتایجی که امروزه شاهد آن هستیم، ثمره کارهائیست که درگذشته صورت گرفته است و کار امروزه ثمرات خود را در آینده نشان خواهد داد.طراحی بنا به طبیعت خود یک علم مجتمع است، چرا که طراحی عبارتست از اینکه واقعاً چیزی در عمل بکار برده شود.

به قول ادیسمون :"نمی توان گفت که یک اتومبیل مناسب است اگر چنانچه دارای بهترین نیروی محرکه، بهترین صندلیها و گیربکس باشد، ولی راندن آن دشوار بوده و کنترل آن در یک جاده خیس غیرممکن باشد. نکته اساسی در طراحی این است که پی ببریم چگونه اجزاء بر یکدیگر منطبق شده و به صورت یک کل به طرزی مطلوب عمل می کنند .

".ادسیمون، بیل اوبراین و ری استاتا، هر سه طراحی را به منزله یك عمل یكپارچه كننده تلقی می كنند . به عقیده استاتا شرح شغل جدید رهبران عبارت خواهد بود از طراحی سازمان و و سیاستهای آن".

این امر مستلزم رویت شرکت به عنوان یک سیستم است که در آن، قسمتهای مختلف نه تنها با یکدیگر ارتباط داخلی دارند، بلکه با محیط خارج نیز مرتبط هستند و همچنین روشن ساختن این نکته که چگونه این مجموعه قادر است بهتر کار کند.

بیل اوبراین می گوید: "طراحی ساختار سازمان به غلط ،جابجا کردن چند خط و جعبه قلمداد شده است. در حالی که اولین گام در طراحی ایده ها و نقطه نظرهای حاکم، مقاصد، آرمانها و ارزشهای بنیادینی که افراد بدانها باور داشته و با آنها زندگی خواهند کرد".

ادامه دارد

نقش های افراد در گروه

به گفته رضائیان نقش هایی که افراد در گروه ایفا می کنند، را می توان در دو طبقه قرا ر داد:

1- نقش های کارکردی (مفید)

الف- نقش های کارگرا به فعالیت های کارگرایی که به انجام موفقیت آمیز کار و دستیابی به هدف های کاری مربوط می شود اشاره دارد مانند طراحی استراتژی برای انجام کار، واگذاری ماموریتهای شغلی و ارزیابی های پیشرفت.

ب- نقش های نگاهدارنده به فعالیت های احساسی/اجتماعی اعضای گروه که همکاری و تعهد شخصی به گروه را حفظ می کند، اشاره دارد. مانند ترغیب سایر اعضا به مشارکت ستایش و قدردانی از دیگران به دلیل سهم آنان در موفقیت گروه و به کلی فعالیت هایی است که برای حفظ جو دوستانه در گروه طراحی می شود.

2- نقش های غیر کارکردی )نامفید)

ج- نقش های خود محورانه (مانع) به فعالیت هایی که موجب از هم گسیختگی یا نابودی گروه می شود، گفته می شود، مانند مخالفت بدون دلیل با سایر اعضا گروه.

نقش های مدیران از دیدگاه صاحبنظران

1- نقش های مدیریتی کوئین و همکاران

الگوی کوئین و همکاران بر مبنای نقش مدیر در متعادل سازی اهداف رقیب (متضاد) بنا شده و برای هر یک از مدل های رهبری الگوی مدیریتی اثربخشی را پیشنهاد می کند.

الف- فعالیت های مربوط به بهروری

1- نقش کارکردی: نیل به اهداف سازمانی مستلزم هدف گذاری، برنامه ریزی، تعیین وظایف، مقررات و دستورالعمل ها است .

2- نقش مولد: در این نقش مدیر مسئولیت ایجاد انگیزه در کارکنان را در جهت اهداف سازمان بر عهده دارد.

ب- فعالیت های مربوط به روابط انسانی

1- نقش مرشد توسعه و هدایت کارکنان ابعاد مهم ایفای نقش مرشد برای مدیران است. در ایفای این نقش مدیر با کارکنان رابطه صمیمی و حمایتی را برقرار می سازد.

2ـ نقش تسهیل كننده در این نقش ، مدیر فرآیند گرا بوده و در جهت یكپارچه سازی توان های سازمان و ایجاد سیستم های منسجم كاری تلاش می كند .

ج - فعالیت های مربوط به سازمان دهی و ثبات سازمان

1- نقش هماهنگ کننده ،در این نقش، مدیر ،گردش امور را نظم داده و در سطح سازمان هماهنگ می سازد. زمان بندی، برنامه ریزی و کنترل، از جمله فعالیت های مربوط به این نقش است.

2- نقش مراقب و ناظر ،از مدیر انتظار می رود که همواره بداند در سازمان چه می گذرد.

د- فعالیت های مربوط به قابلیت انطباق سازمان

1- نقش نوآور ،در این نقش برای حل مشکلات سازمان و تطابق آن با شرایط محیطی، ایده های تازه می آ فریند.

2- نقش واسطه ،در این نقش مدیر به منظور کسب منافع برای سازمان اقدام می كند .

2- نقش های مدیران از دیدگاه آدیزس

براساس گفته ایکاک آدیزس اگر قرار بر این باشد که سازمانی به صورت موثر اداره شود باید به چهار نقش تولیدی، اجرایی، نوآوری و ادغام عمل کند. هر یک ازاین نقش های مدیریت به وضوح به یکی از چهار نظام فرعی اجتماعی سازمان مربوط می شود .

نقش تولیدی بر خرده نظام "اقتصادی/فنی" تکیه دارد و نقش اجرایی بر خرده نظام اداری / ساختاری تاكید دارد . نقش ابداعی بر خرده سیستم اطلاعاتی / تصمیم گیری تكیه دارد و نقش تركیبی بر خرده نظام "انسانی/ اجتماعی" تاکید دارد .

آدیزس معتقد است که هرگاه یکی از چهار نقش مدیریت در سازمانی اجرا نشود باید شاهد نوعی سوء مدیریت بود. عده مدیرانی که به طور کامل این چهار نقش را پر می کنند، بسیار اندک است .

بحث اینکه هر مدیری باید بتواند همه نقش ها را خود ایفا کند، درست به نظر نمی رسد. فرآیند مدیریت، برای ایفای نقش های متضاد ولی در حقیقت مکمل هم، به چندین نفر نیاز دارد و تنها نقشی که هر مدیر از آن ناگزیر است، نقش ترکیبی است اگر مدیری توان تولیدی، اجرایی یا ابداعی نداشته باشد، می توان از دیگران کمک بگیرد ولی خود باید توان ترکیبی داشته باشد تا سایر وظایف به طریق مثبتی انجام شود .

اگر این بخش مردمی نقش مدیریت انجام نگیرد آنوقت سازمانده به "بحران آفرین" ، مدیر به "بروکرات" و مولد به "تک رو" مبدل می شود .

ادامه دارد

فلورا رشید فرخی

مقدمه

سازمان ها از شالوده های اصلی اجتماع امروزی هستند و مدیریت، مهم ترین عامل در حیات، رشد و بالندگی یا نابودی سازمان هاست .

مدیر ،روند حرکت از "وضع موجود" به سوی "وضعیت مطلوب" را هدایت می کند و در هر لحظه ،برای ایجاد آینده ای بهتر در تکاپوست .گذشته با تمام اهمیت و آموختنی هایش و با تمام تاثیری که می تواند بر آینده داشته باشد، اتفاق افتاده است و هیچ نیروی بشری، قادر نیست آن را دگر بار و به گونه ای متفاوت بیافریند ولی آینده در پیش است و قسمت مهمی از آن به آنچه " امروز" می گذرد ربط پیدا می كند .

مدیران در سازمان ها ،نقش های متفاوتی را ایفا می کنند که بر حسب شرایط زمانی، مکانی و نوع کار،این نقش ها متفاوت و متغیر است و شناسایی این نقش ها در بهبود عملکرد تاثیر بسزایی دارد.

بیان نقش ها و ماموریت ها در کل سازمان شامل تعیین کلی نوع عملیاتی است که سازمان مسئول اجرای آن است. این عملیات در زمینه هایی چون خدمات سازمان، ارباب رجوع ، روشهای سازمانی و فلسفه وعملیات اجرا می شود .

لذا در این مقاله سعی شده است تا حد امکان نقش،ویژگی های نقش، و دیدگاه های صاحبنظرانی (همچون کوئین، آدیسز، یوکی، لوتائز، پیتر سنگه و هنری مینتزبرگ) در ارتباط با نقشهای مدیران مورد بررسی قرار گیرد تا مدیران با انواع نقشهای خود در سازمان آشنا شده و بدینوسیله گامی هر چند کوچک برای رسیدن به اهداف پیش رو، برداشته باشیم.

نقش

به اعتقاد عسکریان ، برای انجام وظیفه لازم است که هر فردی به طور روزانه با انجام کاری در سازمان نقشی در تغییرات سازمانی ایفا کند. ایفای نقش هر شاغل می تواند به دو صورت عملی شود:

-          فرد شخصاً مسائل خود را حل کند.

-           فرد با آگاهی و همبستگی در کار جمعی شرکت کند.

"نقش" عبارت است از رفتار و وظیفه ای که فرد در یک گروه کاری به عهده دارد .
نقش ها مجموعه ای از رفتارها یی هستند که اشخاص در زمینه مشاغل و وظایف خود از پست ها و موقعیت هایشان انتظار دارند. نظریه نقش تلاش می کند، توضیح دهد که چگونه این انتظارات اجتماعی بر رفتار کارکنان تاثیر می گذارد .

محمد زاده و مهروژان معتقدند که شاید بهترین روش برای شناخت ماهیت نقش این باشد که رخدادهای نقش را بررسی کنیم. رخداد نقش یا پرده نقش سعی می کند تا شرح دهد چگونه یک نقش خاص آموخته و عمل می شود.

ویژگی های نقش

پرده نقش : پرده نقش عبارت از تصویر لحظه ای از تعامل مداوم میان دو نفر است در هر پرده ای از داستان، یک فرد نقش فرستنده و دیگری نقش پذیرنده را دارند که سعی می کنند نقش خود را به خوبی ایفا كنند.

هویت نقش: مطابق با هر نقش،رفتارهای عملی و نگرش های خاصی وجود دارند که پدید آورنده ی "هویت نقش" است. اگر شرایط لازم برای نقش ها، خوب تبیین نشوند، هویت ها را هاله ای از ابهام فرا می گیرد و افراد به الگوهای رفتاری قدیم باز می گردند .

تفریط نقش: هنگامی پیش می آید که افراد کار کمی برای انجام دادن داشته باشند و یا کار آن ها تکراری و یکنواخت باشد .

درک نقش: نظر شخص در مورد نحوه عمل در موقعیتی خاص، "درک نقش" نام دارد. در حقیقت افراد بر پایه تعبیری که از نحوه اعتقاد خود نسبت به چگونگی رفتارشان دارند، به رفتارهایی معین دست می زنند .،

انتظارات نقش: نظر دیگران در مورد نحوه عمل خود در موقعیتی خاص، "انتظارات نقش" نام دارد. تعیین چگونگی رفتار ما تا حدود زیادی به تعریف نقش در زمینه ای که در آن عمل می کنیم مربوط می شود .

اضافه باری نقش: موقعیتی است که در آن فرد احساس می کند توقعات کار بیش از توانایی وی یا بیش از مدت زمان لازم برای انجام کار است .

نارضایتی از نقش: موقعی که افراد نقشی را می پذیرند، یک سلسله امیدها و آرزوهایی برای خود، در آن مجسم می کنند.

وقتی این انتظارات محقق نمی شود (برای نمونه کارشان ایجاد چالش نکرده یا پاداش های دریافتی نامکفی به نظر می رسد) در این افراد نارضایتی از نقش به وجود می آید و محرومیت ها یا ناکامی های خود را در جهات متعدد به نمایش می گذارند مثلاً برخی از افراد ترجیح می دهند که به ستیزه جویی روی آورند و باعث تعارض در سازمان می شوند .

تعارض در نقش: تعارض در نقش از وظایف گوناگونی که انسان در مقام رئیس یا مرئوس در سازمان به عهده دارد، ناشی می شود، که خود یکی از عوامل استرس آفرین سازمانی است دانیل کتس و رابرت کان بر این باورند که شش نوع تعارض در نقش وجود دارد:

1- صدور دستورات متضاد:وقتی که رئیس دستوراتی متناقض به زیر دست خود بدهد.

2-اختلاف در صدور دستورهای متضاد: هنگامی که دستورات یک فرد یا یک گروه با دستورات فرد یا گروه دیگر متضاد باشد.

3- تعارض در نقشی که شخص ایفا می کند: زمانی که فرد باید در سازمان دست به کاری بزند که با ارزش های شخصی وی مغایر است.

4- تعارض در نقش از نظر انبوه کار: فرد با دستوراتی متضاد رو به رو می شود که نمی تواند در یک محدوده زمانی مشخص و با کفیت مورد نظر، آن ها را انجام دهد.

5- تعارض در نقش بر حسب نوع تقاضا: این وضع زمانی پیش می آید که یک نفر به هنگام ایفای نقش های متفاوت با تقاضاهای ضد و نقیض رو به رو می شود.

6- ابهام در نقش: زمانی كه شخص اطلاعات لازم و روشن درباره مسئولیت های خود ندارد و نسبت به آنچه که باید انجام دهد به صورت کامل اطمینان و یقین ندارد.

ابهام در نقش: ابهام در نقش از اطلاعات ناکافی، یا عدم اطلاع در خصوص چگونگی انجام یک شغل ناشی می شود. این ابهام ممکن است معلول آموزش ناکافی، ارتباطات ضعیف، گوشه گیری تعمدی، یا تحریف اطلاعات توسط یک همکار یا سرپرست باشد .

ادامه دارد

ج. مديريت اجرايي (اداري): رويكرد مديريت اجرايي بر غلبه نگاه مديران ارشد در كل سازمان تاكيد دارد و مدعي است مديريت, يك حرفه است و قابل آموزش است. هنري فايول, يك مهندس معدن و مدير اجرايي فرانسوي, كتابي را منتشر كرد كه در آن به شرح تجربيات مديريتي خود پرداخت.

فايول, 5 كاركرد و 14 اصل براي مديريت برشمرد. اين 5 كاركرد عبارتند از: برنامه‌ريزي, سازمان‌دهي, فرماندهي, هماهنگ‌سازي, و كنترل.

چهارده اصل مديريتي فايول بدين شرح‌اند:

1.       تقسيم كار: كارها را به وظايف تخصصي تقسيم نموده و مسؤوليت‌ها را به افراد مشخصي واگذار نماييد.

2.       تفويض اختيار: مسؤوليت و اختيار را با هم واگذار نماييد.

3.       انتظام: انتظارات را به طور شفاف مشخص نموده و متخلفان را مجازات نماييد.

4.       وحدت فرماندهي: بايد هر كارگر يا كارمندي فقط و فقط به يك مدير (ناظر) مرتبط گردد.

5.       وحدت سمت‌وسو: بايد تمامي امور كاركنان بر كسب اهداف سازماني متمركز باشند.

6.       هضم نفع شخصي در نفع جمعي: بايد منافع عمومي (جمعي) رجحان داشته باشند.

7.       پاداش‌: بايد به صورت سيستماتيك از اقدامات و فعاليت‌هاي همسو با جهت سازمان, تقدير نمود.

8.       تمركزگرايي: بايد اهميت نقش‌هاي ارشديت و زيردستي (فرمانبرداري) مشخص گردد.

9.       سلسله‌مراتب: ارتباطات را از طريق زنجيره (نردبان) فرماندهي دنبال نماييد.

10.   نظم: مشاغل و اصول كاري را به‌گونه‌اي مناسب سروسامان دهيد, چون پشتيبان حركت و سمت‌وسوي سازمان هستند.

11.   برابري: وجود اصول و نظم عادلانه و منصفانه باعث افزايش مشاركت كاركنان مي‌شود.

12.   امنيت شغلي: وفاداري و عمر خدمت كاركنان را افزايش دهيد.

13.   ابتكار عمل: كاركنان را به‌گونه‌اي تشويق كنيد كه خودشان در راستاي مقاصد سازمان عمل نمايند.

14.   روح كار گروهي: يكپارچگي بين منافع و علايق كاركنان و مديران را ارتقا دهيد.

د. روابط انساني: اين رويكرد كوشيده است تا چگونگي تعامل فرآيندهاي روانشناسانه و اجتماعي افراد با شرايط كاري‌شان را (در راستاي ارتقاي عملكرد) درك نمايد. رويكرد روابط انساني, اولين رويكرد عمده‌اي است كه بر روابط كاريِ غيررسمي و ارضاي كاركنان متمركز شد.

مطالعات هاوتورن, سري آزمايشاتي است كه از سال 1924 تا 1932 انجام شدند. در اولين مرحله از اين آزمايشات (آزمايش روشنايي), شرايط كاري مختلف, بويژه روشنايي كارخانه, تغيير داده مي‌شدند تا تاثيرات آنها بر بهره‌وري مشخص گردد.

محققان به اين نتيجه رسيدند كه كارگران در برابر پژوهشگراني كه ناظر آنان بوده‌اند واكنش نشان داده و متفاوت عمل كرده‌اند. اين واكنش به اثر هاوتورن معروف شد.

اين نتيجه‌گيري, محققان را به اين باور رسانيد كه بهره‌وري بيش از آنكه متاثر از عوامل فيزيكي يا ملموس باشد متاثر از عوامل روانشناسانه و اجتماعي است. طرفداران نظريه روابط انساني معتقدند مديران بايد بيش از گذشته به رفاه, انگيزش و ارتباطات كاركنان بپردازند.

پژوهشگر ديگر حوزه روابط انساني آبراهام مازلو است. مازلو در سال 1943 مدعي شد كه انسان‌ها داراي 5 سطح از نياز هستند. پايه‌اي‌ترين نيازها, نيازهاي فيزيكي افراد همچون غذا, آب و سرپناه است, و بالاترين سطح نيازهاي او, خوديابي يا ارضاي شخصي است.

مازلو بيان داشت كه مردم از ارضاي نيازهاي سطح پايين خود شروع كرده و به مرور به سطوح نياز بالاتر دست مي‌يابند.

و. ديوان‌سالاري: ماكس وِبِر, جامعه‌شناس, حقوق‌دان و تاريخ‌شناس آلماني, در كتاب معروف خود ”نظريه سازمان‌هاي اجتماعي و اقتصادي“ نشان داد كه چگونه مديريت مي‌تواند كارآمدتر و منسجم‌تر عمل نمايد:

1.       وِبِر اعتقاد داشت ساختارهاي ديوان‌سالارانه مي‌توانند تغييرات ناشي از تفاوت مهارت‌ها, تجربيات و اهداف مديران يك سازمان واحد را از ميان بردارند.

2.       برطبق نظريه وِبِر, ديوان‌سالاري مقوله‌اي بسيار بااهميت است چون سازمان‌هاي بزرگ را قادر به انجام انبوه فعاليت‌هاي روزمره‌شان (كه براي حيات‌شان ضروري است) مي‌نمايد.

رويكردهاي نوين

از جمله رويكردهاي نوين در مديريت مي‌توان به مديريت كمي,‌ رفتار سازماني, نظريه سيستم‌ها, و نگرش احتمالي اشاره كرد.

الف. مديريت كمـّي: اين رويكرد بر كاربرد تحليل‌هاي كمـّي بر تصميمات و مسايل مديريتي تاكيد دارد. مديريت كمـّي مديران را قادر مي‌سازد تا برپايه مدل‌هاي رسميِ رياضيِ يك مساله, تصميم‌گيري نمايند. كامپيوترها توسعه اين‌گونه روش‌هاي كمـّي خاص را تسهيل نموده‌اند.

از جمله آنها مي‌توان به فنوني همچون نظريه تصميم آماري, برنامه‌ريزي خطي, نظريه صف, شبيه‌سازي, پيش‌بيني, مدل‌سازي دارايي‌ها, مدل‌سازي شبكه‌اي و تحليل سربه‌سري اشاره كرد.

ب. رفتار سازماني: اين رويكرد بر مطالعه و تعيين فعاليت‌هاي مديريتي‌اي كه باعث ارتقاي اثربخشي كاركنان, از طريق درك طبيعت پيچيده فرآيندهاي فردي, گروهي و سازماني مي‌شوند, متمركز است. رفتار سازماني به كمك رشته‌هاي مختلف (همچون روانشناسي و جامعه‌شناسي) به توضيح رفتار افراد در شغل خود مي‌پردازد.

نظريه ايكس و ايگرگ آقاي داگلاس مك‌گروگر بيانگر گذار به سمت روابط انساني است. بر طبق ايده مك‌گروگر, مديران نظريه ايكس فرض مي‌كنند كاركنان‌شان, افرادي تنبل و غيرمسؤول هستند كه نيازمند نظارت دائمي و انگيزش بيروني (در جهت حصول اهداف سازماني) هستند.

در مقابل مديران نظريه ايگرگ,‌ معتقدند كاركنان (ذاتاَ) قصد كاركردن دارند و خودشان قادر به هدايت و كنترل خويش هستند.

از جمله ديگر صاحبنظران در زمينه رفتار سازماني مي‌توان به كريس آرجيريس (كه استقلال‌عمل و مشاغل بهتر براي كاركنان را پيشنهاد مي‌دهد) و رنيس ليكرت (كه بر ارزش مديريت مشاركتي تاكيد داشت) اشاره كرد.

ج. نظريه سيستم‌ها: به طور كلي رويكردهاي كلاسيك موردانتقاد واقعند, چون اولاَ‌ روابط مابين سازمان و محيط خارجي آن را در نظر نمي‌گرفتند, و ثانياَ اينكه معمولاَ‌ بر بعد خاصي از سازمان متمركز شده يا كاركنان آن را همچون هزينه ديگر ملاحظات مي‌انگارند.

د. نگرش احتمالي: اين نگرش برمبناي ايده‌هاي نظريه سيستم‌ها, اصول جهاني مديريت را رد كرده و بيان مي‌دارد كه عوامل متنوعي (هم داخل و هم خارج سازمان) ممكن است بر عملكرد سازمان تاثير گذارند. بنابراين يك روش بهينه براي مديريت و سازمان‌دهي وجود ندارد, چون شرايط تغيير كرده و پيشامد‌هايي رخ مي‌دهند.

خصايص موقعيتي (موقتي) را احتمالات مي‌ناميم. احتمالات از اين قرارند:

1.       پيشامدهاي رخ‌دهنده در محيط خارجي سازمان

2.       نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان

3.       ارزش‌ها, اهداف و ديدگاه‌هاي مديران و كاركنان سازمان

4.       نوع وظايف, منابع و فناوري‌هايي كه سازمان بكار مي‌گيرد.

يك مدير مي‌تواند با نظر بر اين احتمالات, وضعيت را مشخص كرده و استراتژي رقابتي,‌ ساختار سازماني, يا فرآيند مديريتي مناسب را در مواجهه با پيش‌آمدها برگزيند.

پايان

مترجم : محمدرضا ميرزااميني

ظهور مديريت

انسان از اولين روزهاي خلقت خود با مفهوم مديريت همراه بوده است. اما براي اولين بار اين چيني‌ها بودند كه در حدود 1100 سال قبل از ميلاد مسيح, به صورت سازمان‌يافته چهار وظيفه مديريتي برنامه‌ريزي, سازمان‌دهي, رهبري و كنترل را تجربه كردند. بعد از آنان نيز ايرانيان, مديريت را  با تجربيات و نگرش‌هاي خود آزمودند.

در حدود سال‌هاي 350 تا 400 قبل از ميلاد, يونانيان مديريت را به عنوان يك هنر متمايز تشخيص داده و رويكردي علمي را براي آن ابداع نمودند. در آغاز قرن بيستم, مديريت به عنوان يك رشته و مقوله رسمي و ساخت‌يافته مطرح شد.

اولين مفاهيم مديريت و تاثيرات آنان

اولين مقولات كليدي كه باعث تعويق رشد و شكوفايي كسب‌وكارهاي گذشته مي‌شدند ارتباطات و حمل‌ونقل بوده‌اند. به مرور زمان و با تسهيل و بهبود اين دو,  شركت‌ها مسير رشد خود را با شتاب در پيش گرفتند و هر روز پيچيده‌تر شدند.

در چنين شرايطي كوچكترين ارتقا و بهبودي در شگردهاي مديريتي باعث بروز تغييرات قابل‌توجهي در كميت و كيفيت توليدات مي‌شد. ظهور عوامل ذيل در اين عرصه,‌ نقشي كليدي در رشد شركت‌ها و سازمان‌ها بازي نمود:

1.       ظهور مفهوم ”اقتصاد مقياس“ (يعني كاهش هزينه متوسط توليد در ازاي افزايش حجم كل توليد) مديران بسياري را براي ايجاد رشد هرچه بيشتر برانگيخت.

2.       انقلاب صنعتي باعث شد تا به مسايل و مشكلات مديريت (به ويژه كارآيي, فرآيندهاي توليد, و كاهش هزينه‌ها) به صورت جدي‌تر و برمبناي تفكر سيستماتيك پرداخته شود.

رويكردهاي كلاسيك

دوره مابين سال‌هاي اواسط قرن نوزدهم تا اوايل دهه 1950 ميلادي را مي‌توان دوره كلاسيك دانست. از مهمترين رويكردهاي متولدشده در اين دوره مي‌توان به مديريت سيستماتيك, مديريت علمي, مديريت اجرايي (يا اداري), مبحث روابط انساني, و ديوان‌سالاري (تشريفات اداري) اشاره كرد.

الف. مديريت سيستماتيك: در طول قرن نوزدهم, رشد كسب‌وكارهاي آمريكايي بر محور ساخت و توليد متمركز بود. در همين راستا:

1.       اكثر وظايف سازماني تقسيم شده و توسط افراد متخصص انجام مي‌شدند.

2.       در رويكرد سيستماتيك تلاش شد تا با تدوين رويه‌ها و فرآيندهاي بسيار مشخص براي امور, هماهنگي كارها تصمين گردد. براي برآوردن اين هدف:

      الف. وظايف و مسؤوليت‌ها به صورت دقيق و كامل تعريف مي‌شدند.

      ب. فنون استانداردشده‌اي براي انجام وظايف در نظر گرفته شد.

      ج. ابزارهاي خاصي براي جمع‌آوري, بكارگيري, انتقال و تحليل اطلاعات ابداع شد.

د. براي تسهيل هماهنگي‌ و ارتباطات داخلي, سيستم‌هاي حسابرسي هزينه, حقوق و كنترل توليد ايجاد شدند.

ب. مديريت علمي: دومين رويكرد مديريتي را فردريك تيلور ابداع كرد كه آن را به نام مديريت علمي مي‌شناسيم. اين رويكرد مدعي بكارگيري روش‌هاي علمي در تحليل كارها و تعيين نحوه انجام و تكميل وظايف توليد به صورت كارآمد است. تيلور چهار اصل را براي مديريت علمي برشمرد:

1.       مديريت بايد براي هر بخش از كار افراد, رويكردي دقيق و علمي را خلق كند تا بتوان اصول راهنماي كلي و صريحي‌ را جايگزين آنها نمود (چيزي نامشخص و به صورت ضمني باقي نماند).

2.       مديريت بايد افراد را به صورت علمي انتخاب كرده, آموزش داده و آماده كار نمايد بطوريكه هر شخصي دقيقاً شغل مناسب خود را داشته باشد.

3.       مديريت بايد به‌گونه‌اي با كاركنان همكاري و همياري نمايد كه بتوان از هماهنگي مشاغل با طرح‌ها و اصول, اطمينان حاصل نمود.

4.       مديريت بايد تضمين نمايد كه كار و مسؤوليت كاركنان و مديران, به طور مساوي تقسيم شده است.

ادامه دارد

همه ما كارمندانى را مى‏بينيم كه مى‏گويند دوست دارند ارتقاء يابند، زيرا آهنگ علاقه به پيشرفت آنچنان در ضمير ناخودآگاه انسانها تكرار مى‏شود كه چنانچه فردى اعتراف كند كه تمايلى به ارتقاء ندارد، به او برچسب كم عقلى و بى تفاوتى زده مى‏شود.

بنابراين، كاركنان در جواب تمايل به ارتقاء، سر خود را به علامت مثبت (و تمايل به ارتقاء) پايين مى‏آورند، اما در اعماق وجودشان، علاقه‏يى به ارتقاء ديده نمى‏شود.آنان نمى‏خواهند مسؤليت بيشترى داشته باشند و اين امر را به شكلهاى مختلف نشان مى‏دهند.

در اينجا شما به عنوان مدير بايد به اندازه‏ى كافى فهيم و به قول معروف تيز باشد كه اين علايم و نشانه‏ها را درك كنيد. اين‏كارمندان معمولا از هر گونه كار و وظيفه‏اى كه مستلزم كار مشترك باشد، اجتناب مى‏ورزند.

اگر هم به كار مشترك تن دهند، قسمت اعظم آن را به تنهايى انجام مى‏دهند، زيرا تنها از اين طريق است كه مى‏توانند اطمينان حاصل كنند كه كار مورد نظر به درستى انجام شده است، در غير اين صورت اجازه مى‏دهند تا شخص ديگرى حتى تا 90 درصد كار مورد نظر را انجام دهد. 

در جلسات گروهى، معمولا اين افراد بندرت نظر مى‏دهند. وقتى هم تحت فشار قرار مى‏گيرد كه افكار خود را بروز دهند، چيزى نمى‏گويند كه به واسطه‏ى آن متعهد به انجام كارى شوند.

اينان در اين جلسات، حتى سر خود را بالا نمى‏آورند، زيرا ميدانند بالا آوردن سر به معناى اظهار علاقه براى ارائه پيشنهاد است و حتى اين خطر وجود دارد كه شخصى، حرف آنها را قطع كند؛ و همه‏ى ما مى‏دانيم كه‏اين مسئله آزاردهنده است و اين دسته از كاركنان نمى‏خواهند مورد آزار قرارگيرند.

اينها افراد قابل اعتماد و محترمى هستند و هركشورى بدون آنها از بين مى‏رود. بعلاوه، اگر همه بخواهند كه به مراتب مديريتى ارتقاء پيدا كنند، رقابت براى مشاغل مديريتى چنان سخت و تنگاتنگ ميشود كه شايد ماهرگز در اين ميدان پيروز نشويم. پس بايد متشكر و ممنون ستاره‏ى بخت و اقبال خود باشيم كه همه به دنبال مشاغل مديريتى نيستند! 

براى اينكه مدير اثر بخش و برجسته‏يى باشيم، بايد كسانى هم وجود داشته باشند كه تحت هدايت و مديريت ما قرارگيرند و اين كاركنان، پيروان بسيار خوبى هستند . 

امروزه با بررسی تاریخی روند بوجود آمدن شرکتها و سازمان های بزرگ در دهه‌های گذشته در می‌یابیم این شرکتها و سازمان‌ها به علت عدم تطابق خود با روند تحولات اجتماعی و جهانی، همانند دایناسورهایی که تطبیق‌پذیری با محیط را از دست داده و محکوم به فنا شدند، دیگر کارایی لازم را در عرصه رقابت های اقتصادی ندارند.

زیرا سازمانهای بزرگ با ساختارهای سنتی توان و انعطاف لازم برای همسویی با تغییرات پیرامونی ناشی از جهانی شدن اقتصاد و پیچیدگیهای ناشی از آن را ندارند و برای بقاء خود ناچارند تغییر ساختار دهند یا خود را به ابزارهایی مجهز کنند تا توان مقابله با تحولات جهانی را به دست آورند.

یکی از مهمترین این ابزارها، ایجاد "سازمان یادگیرنده" و نهادینه کردن فرآیند یادگیری در سازمان است. امروزه یادگیری به عنوان منشأ کسب امتیاز در رقابت های تجاری تلقی می شود.

"پیتر دراکر" اندیشمندبرجسته مدیریت معتقد است که کلید موفقیتهای سازمانی دانش است زیرا ارزش ازطریق نوآوری و تولید ایجاد می شود و هر دو درگرو به کارگیری دانش است.

به بیان دیگر انسان مجهز به دانش، کلید تعیین کننده اثربخش در سازمانها به حساب می آید، البته نباید فراموش نمود بهره‌گیری از امتیاز در رقابتهای تجاری در شرایطی مطرح است که فعالیت های اقتصادی رقابتی باشد؛ در یک محیط پررقابت، مزیت رقابتی درگرو داشتن تفکرتکنولوژی محوری است و در این حوزه تکنولوژی به دنبال این است که سکون را به تغییر و تغییر را به سوی ایجاد سازمانی پویا و به ناگزیر یادگیرنده هدایت کند.

از همین رو، از دهه 1990 ، یادگیری به مثابه توانمندی معطوف به پیشرفت مطرح شده است. برخورداری از مزیت رقابتـی به ویژگیهای هر سازمان بستگی دارد، اما به یقین کارکنان هر سازمان و دانش آنان نقشی تعیین کننده در این مسیر دارند.

به عبارت دیگر یادگیری منشأ اصلی مزیت رقابتی است. یادگیری برای تغییر است، به عبارتی یادگیری در هر سازمان باید به تحول و تحول مثبت نیز به عادت تبدیل شود؛ در این راستا شرکتها و سازمانهای موفق برای نیل به اهداف خود، نکات و راهکارهای ویژه ای را سرلوحه فعالیت های اقتصادی خود قرار داده اند، که از این میان، پایبندی به تفکر خدمت به مشتری یا مشتری مداری و دارابودن فرهنگ سازمانی برخوردار از بصیرت را می‌توان نام برد.

امروزه مدیریت صحیح منابع انسانی آنچنان پراهمیت شده است که سایر مقولات مدیریتی در مراحل بعدی قرار گرفته‌اند و برای پرورش نیروی انسانی ایجاد شرایطی که سازمان یادگیرنده را رشد دهد یک ضرورت اساسی است.

به همین دلیل در عصر حاضر سازمانهایی موفق هستند که همه کارکنان آن برای بالابردن توانمندی خود بکوشند و وظیفه مدیر فراهم آوردن شرایط مناسب برای این روند آموزشی است.

یادگیری سازمانی یک فرایند و مجموعه اقداماتی است که به یادگیری کارکنان می انجامد و دربرگیرنده رفتار سازمانی مشخص است که در سازمان یادگیرنده اعمال می گردد.

در چنین سازمانهایی همه شرایط یادگیری برای اعضاء فراهم می شود و افراد پیوسته برای کاربرد آنچه یاد گرفته‌اند، همت می‌گمارند. اینجا است که بحث خود تغییری مطرح می شود.

یک سازمان ممکن است خود را به ارائه آموزش و توسعه متعهد کرده باشد اما اگر توانایی خود تغییری در مقابل تغییرات سریع و غیرمنتظره در محیط را نداشته باشد، احتمال داردکه آسیب‌پذیر شود.

علت ورشکستگی بسیاری از شرکتها در جهان نیز همین عامل است. زیرا هرچه محیط رقابتی تر شود سازمان باید بر توانائی خود در عرصه رقابت بیافزاید.

ویژگیهای برجسته سازمان یادگیرنده عبارت است از: توانایی ارائه ایده های جدید در رابطه با مشکلات، خلاقیت و واکنش مثبت نسبت به ایده‌های جدید، ارزیابی ایده های جدید و انتخاب راههای مناسب برای تحقق آن‌ها، درک این نکته که یادگیری موضوعی دلخواه نمی‌باشد، بلکه ضرورتی است برای بقاء سازمان چندان دشوار نیست، زیرا یادگیری به عنوان یک هدف استراتژیک، رابطه‌ای است میان استراتژی سازمان، و توسعه منابع انسانی.

پس از آنکه بر اهمیت یادگیری در سازمان تأکید گردید حال باید برای گسترش این تفکر در تمام سازمان کوشید.

زمینه های اصلی برای حاکم شدن تفکر یادگیری در سازمان متعدد است و از جمله می‌توان به تمایل شدید به دگرگونی در سازمان، عدم رضایت از مدیریت سنتی، قبول این واقعیت که ارتقاء دانش در سازمان مزیت رقابتی است، تحول در شناخت به نفع اهمیت نیروی انسانی در مقایسه با سرمایه ثابت در فرایند تولید، افزایش سطح خواسته‌های مشتریان و تشدید رقابت در بازار اشاره کرد.

درنتیجه این عوامل، مدیران ارشد نسبت به ضرورت و اهمیت ایجاد سازمان یادگیرنده متعهد می‌شوند. گفتنی است با شناخت این ضرورت حتی در کشورهایی مانند انگلستان، ایده یادگیری در سطح ملی درجهت‌ رسیدن به یک جامعه یادگیـرنده مطرح‌ شده است.

آنها معتقدند هزینه‌های یادگیری بعدها جبران می شود اما مستلزم این است که در جامعه یادگیرنده اصل یادگیری برای همیشه در تفکر مدیران ارشد جایگاه واقعی خود را پیدا کند و در آموزش و تحصیل اساس تفکر این باشد که ما می‌خواهیم جامعه‌ای یادگیرنده‌ به معنای حقیقی‌ داشته ‌باشیم.

در این‌ ‌ارتباط "پدلر" (PEDLER) که در رأس انجمن یادگیری سازمانی درکشورانگلستان‌کارمی‌کند، پا را فراتر‌ نهاده و روی موضوع توسعـه استعدادهـا در سازمان تاکید می کند.

سطوح یادگیری مراحل مختلف دارد و شامل: یادگیری فردی، گروهی، درون سازمانی، برون ‌سازمانی‌ و ‌سازمانی ‌است. در یادگیری‌ سازمانی، مؤسسه باید از خود و محیطی که در آن فعالیت می‌کند، نگـرش بلند مدتـی داشته باشـد.

باید توجـه داشت یادگیری به منظور روبه‌رو شدن با آینده غیرقابل پیش بینی، یک وظیفه کلیدی در یادگیری‌است.‌نبایدفراموش‌کردکه‌برخی از مدیران ‌نمی‌توانند به ‌آینده غیرقابل ‌پیش‌بینی‌ بیندیشند، زیرا عادت کرده‌اند که همواره ‌درمحدود ه‌موفقیتهای ‌بدست آمده یا طرزتفکر و رفتاری که در عمل برایشان مثبت بوده عمل‌کنند.

چنین شیوه تفکری موجب می‌شود که افراد به چالش نپردازند و به دید منفی به آن‌بنگرند.دراین‌حالت ممکن‌است چالش، سازمان را تهدید کند.

در غایت می توان نتیجه گرفت سازمانهایی که برای فرآیند مهم یادگیری برنامه ریزی ننمایند با دشواریهای سازمانی روبه رو می شوند که برخی از تبعات این تفکر غلط عبارتند از "انفعال و بی تفاوتی کارکنان نسبت به سرنوشت سازمان"، "تثبیت وضعیت موجود در مؤسسه و فقدان پویائی در بلند مدت" همچنین تبدیل برخی از افراد به مغز متفکر سازمان، در حالی که ممکن است شایستگی آن را نداشته باشند و این توقع در آنان ایجاد شود که سایر کارکنان فرامین و نظرات آنان را بی چون و چرا اجرا کنند.

سرانجام آنکه روحیه انفعال که از تبعات‌کم‌بها‌دادن به یادگیری‌است سبب می‌گردد برخی‌ازکارکنان دربرابرتحولات محافظه کارانه عمل کنند و در برابر هر تحولی مقاومت منفی نشان دهند.

در اين ميان آنچه به حساسيت، جلا مي دهد و آن را به نتيجه مي رساند، فعاليت است. يعني شخص پس از آگاه شدن و تصميم گيري، خود وارد عمل شود و بدا به حال جامعه يي كه افراد آن براي كم كاري خود، به عنوان مد، ارزش قايل شوند.

تمام تلاشتان را روي كاري كه به خوبي از عهده شما برمي آيد متمركز كنيد. وجدان، امر مي كند اگر توان انجام كاري را نداريد، از پذيرش مسؤوليت آن خودداري كنيد و اگر شخصي مسؤوليتي را پذيرفت، بايد در قبال آن پاسخگو باشد.

بايد پرسشگري و پاسخگويي در بين افراد جا بيفتد و شجاعت انتقاد و نقدپذيري به عنوان ابعاد مثبت فرهنگ ما مطرح شوند. در بعد دولتي نيز، بايد انتصابات جناحي جاي خود را به انتخابات علمي و تجربي دهد تا عملكرد مديريت نيز علمي و كارآمد بشود.

امام علي (ع) مالك اشتر را مورد خطاب قرارمي دهد كه: «… بر سر هر يك از كارهايت، مهتري از آنان بگمار كه نه بزرگي كار، او را ناتوان سازد و نه بسياري آن، وي را پريشان.»

• خلاقيت

به عقيده هربرت فوكس فرآيند خلاق به هر نوع فرآيند تفكري گفته مي شود كه مسأله را به طريق مفيد و بديع حل كند.

متأسفانه انسانها بيشتر از روي عادتهايشان عمل مي كنند تا از روي آموخته ها و محفوظات خود. حضرت علي (ع) نيز در سخنان پندآموز خود، براين موضوع چنين تأكيد مي كند: «واي بر حال انساني كه دو روزش مانند هم باشد.»

امروزه بسياري از روانشناسان و جامعه شناسان مهمترين ابزار پيشرفت فرد و جامعه را اعتقاد به تغيير مي دانند و يكنواختي و علاقه به آن را عامل ثبات تجارب و اطلاعات خود و معتبر شمردن آن و در نتيجه دور ماندن از توسعه مي دانند.

بخصوص در جامعه امروزي ما كه شعار مسؤولان، محدودسازي دولت و افزايش مشاركت مردم و خصوصي سازي است. آنچه بستر تحقق اين اهداف را فراهم مي سازد، ايجاد زمينه هاي تربيتي و اجتماعي مناسب براي شكوفايي استعدادها و خلاقيتهاي افراد است تا با مشاركت در تمام عرصه هاي اجتماعي، زوج چندصدساله حكومتهاي مستبدو مردم تابع را از همديگر جدا كنند.

همه افراد بالقوه خلاقند. خلاقيت را نه مي توان تحميل كرد و نه آموزش داد بلكه هر جا كه نمود پيدا كرد بايد آن را پروراند. پرورش خلاقيت به معني يافتن راههايي است كه به مردم كمك كند تا شيوه هاي نو و بهتري براي با هم زيستن و كاركردن بيافرينند.

دانش بومي جامعه ما نشان مي دهد كه هر جا زمينه فراهم بوده است، خلاقيت افراد آشكار شده است و از آن جمله مي توان تأسيس قنات و ابداع انواع گروههاي مشاركتي در جوامع روستايي و عشايري مانند: بنه، حراثه، صحرا، قراع، بنجال و غيره را نام برد.

پرورش خلاقيت را بايد در دو بعد بررسي كرد. در بعد دولتي مسأله اين است كه ببينم آيا نهادهاي دولتي براي هموار ساختن راه توجه متعادل به علايق متنوع موجود در جامعه ساخته شده اند يا نه؛ و ديگر اينكه از لحاظ اجتماعي، تا چه حد به لزوم وجود تنوع منابع خبري و مجراهايي براي نمايندگي، بيان و جبران خطاها بها داده شده است.

امروزه پرورش خلاقيت انسان اهميت حياتي دارد، زيرا در دنياي كنوني كه دنياي تغييرات سريع است، افراد، جماعتها و جامعه ها تنها با تخيل خلاق و ابداع مي توانند با نوآوريها همگام شوند و واقعيت خود را دگرگون سازند.

موارد فوق به همراه تداوم نداشتن مديريتها، خويشتن سالاري به جاي شايسته سالاري، فقدان نظارت و ارزشيابي مناسب در سازمانها و نداشتن تعريف مناسبي از خصوصيات يك مدير براي احراز پستهاي مديريتي يا تحقق رابطه به جاي ضابطه، همه دست به دست هم داده است تا در شرايط جهان صنعتي كنوني، «سوء مديريت» يكي از مسائل اجتماعي امروز جامعه ها قلمداد شود.

مولاي متقيان علي (ع) دنيا را به عنوان خانه پند افراد خردمند معرفي مي كند (منتخبي از نهج البلاغه، ترجمه دكتر سيدجعفر شهيدي ) اميد است حاكمان و مديران شيوه ايشان و سخنان حكيمانه اش را سرمشق عملي رفتار خود قراردهند.

پايان

شايد يكي از بزرگترين و چشمگيرترين مسائل كشورهاي كمتر توسعه يافته، مسائل سازماني و تشكيلاتي اين كشورهاست كه غالباً از شناخت و حل مسائل اجتماعي خود عاجز بوده و يا طفره رفته اند.

مسأله اجتماعي، عبارت از وضع و شرايط اجتماعي بغرنج و پيچيده يي است كه در جامعه، امور و پديده هاي اجتماعي به درجات مختلف مؤثر مي شود و آنها را در تنگنا قرارمي دهد و جامعه آن را تهديدي براي وضع و موقع حيات مطلوب خود تلقي مي كند.

مسائل اجتماعي در هر زمان و مكاني و به اشكال مختلف گريبانگير بشر و زندگي اجتماعي آن است. در اين مقاله به «سوء مديريت» به عنوان يك مسأله اجتماعي نگريسته و اهم نواقص مديريت از اين ديدگاه بررسي شده است.

مديريت به عنوان شيوه يي عام براي پرداختن به مشكلات و روشهاي مواجه شدن با آنها توصيف مي شود. بسياري از حساسترين مشكلات ما، در قلمرو زندگي انسانهاست كه در حصول به همكاري و تفاهم با ديگران براي انجام كار گروهي عاجز مي باشند.

امروزه افراد و جوامعي در سير توسعه موفقند كه توانايي مواجهه آگاهانه و كارآمد با تحولات سريع و گسترده جهاني را داشته باشند؛ چنين كساني به معناي واقعي مدير هستند.

از اين روست كه امروزه سخن از انقلاب مديران (Managers revolution) مي رود.

تاريخ گواه صادقي است كه مديران سياسي، نظامي و عقيدتي با صلاحيت، جامعه را به قله سعادت و افتخار رسانده اند، همچنان كه مديران نالايق مردم را به ذلت كشانده اند. حضرت علي (ع) در خطبه ۲۱۰ نهج البلاغه مي فرمايند: «همانا شيوه زندگي مردم همچون پادشاهان و اهل دنياست.»

در ادامه كلام، به عواملي كه نقصان آنها، شرايط را براي سوء مديريت فراهم آورده است، اشاره خواهد شد.

• نظم و انضباط

نظم در معناي لغوي يعني مرتب كردن و سامان دادن. براي انضباط نيز تعاريف متعددي وجود دارد كه تقريباً تمامي اين تعاريف در يك نكته وجه اشتراك دارند و آن عبارت است از رعايت مقررات، ضوابط، قوانين و ديگر معيارهاي حاكم بر سازمان، جمع و يا اجتماع .

قانونمداري ضامن امنيت اجتماعي و قوام جامعه است. در خطبه ۱۷۳ نهج البلاغه مولاي متقيان علي(ع)، انسانها را به ترس از خدا و نظم در كارها سفارش مي كند.

معمولاً تا زماني كه تحت فشار و در شرايط بحراني قرار نگرفته ايم، توجه چنداني به وقت و زمان نمي كنيم. انسان بايد براي وقت، ارزش حياتي قايل شود و تنها راه دستيابي به اين موفقيت، روحيه و اعتماد به نفس بالا داشتن است.

وضعيت خوب يعني اختيار زندگي خود را در دست داشتن و اين به معني در اختيار گرفتن زمان و جلوگيري از هدردادن وقت، امكانات و انرژي است.

براي اينكه بتوانيم در مديريت زمان موفق شويم، بايد هدفهاي روشني براي زندگي خود انتخاب، آنها را اولويت بندي كنيم و سپس زماني لازم كافي و مناسب را براي انجام آنها در نظر بگيريم، وقتي هدف مشخص شد بهترين وقت براي انجام آن همين الان است نه ثانيه يي پس و يا پيش.

علت امروز و فردا كردن، جدي و علاقمند نبودن است. اينكه در هدفمان صادق نيستيم. چون كسي كه هدف دارد، ذوق و شوق شديدي براي دستيابي به آن هم دارد، او واقعاً زنده است و به خاطر هدفش، آني غفلت نمي كند.

در سازمانهاي دولتي نيز ضمن حاكم بودن نظم و انضباط بر فعاليتها، بايد براي وقت ارباب رجوع، ارزش حياتي قايل شد و حتي براي كمرنگ شدن مشكل بي نظمي در فرهنگ جامعه، زمينه هاي آموزش نظم و انضباط در افراد را فراهم آورد.

• مسؤوليت پذيري

مسؤوليت يعني تعهد؛ تعهد يعني پاسخگو بودن در برابر وظيفه يي كه كسي برعهده گرفته، شغلي كه انتخاب كرده يا مأموريت و يا وظيفه يي كه به فرد محول شده است.

قرن بيست ويكم قرن مسؤوليتهاست. همواره با گسترش علم و فن آوري و افزايش سطح فكر انسانها بر مسؤوليت هاي آنها افزوده مي شود؛ مثلاً مي توان از مسؤوليت در قبال تخريب لايه ازن به عنوان يكي از مسؤوليت هاي دوره اخير نام برد.

يكي از عوامل مؤثر و كارساز در روند توسعه نيافتگي جامعه ، احساس بي تفاوتي در حل مشكلات جامعه و مشاركت اجتماعي است.

اميرالمؤمنين (ع) مي فرمود: «اگر در اقصي نقاط مملكت من گرسنه يي باشد، من اينجا درد مي كشم.»

فرد بايد به آنچه درارتباط با كار، نقش يا وظيفه او، در داخل و خارج محيطش مي گذرد حساس باشد و هرگز نسبت به آن، هر چند هم جزيي باشد، بي اعتنايي نكند.

ادامه دارد

4-3-4- روش‌هایی را برای مقایسه اهداف و نتایج در نظر بگیرید

بهترین روش برای انجام این کار آن است که افراد در مورد یک رویکرد منسجم و کلی به نظری مشترک برسند.

این امر می‌تواند یک طرح اقدام پس از آموزش، یک جلسه توجیهی پس از بازگشت فراگیران به محیط کارشان، فرم‌ها، پرسش‌نامه ها، چک‌لیست‌ها، جلسات بازخوردی، یا داده های آماری باشد. نکته مهم آن است که شما باید از مراحل نخست، رویه ارزیابی‌ها را مشخص سازید.

بازخورد سریع مهم است، اما برای ازریابی پیشرفت حاصله، به زمانی منطقی نیاز است که ممکن است چند هفته یا حتی چند ماه باشد. باید اجازه دهید آموزش ارائه شده در سطح سازمان عملی شود تا بتوانید نتایجی حقیقی را مورد ارزیابی قرار دهید.

4-3-5- درونداد‌ها را ارزیابی کنید

به فراگیران یادآوری نمایید که در تمام مدت آموزش، اهداف را به یاد داشته باشند و اگر نیازهای آنها مرتفع نشده است، موضوع را به مدرسان اعلام نمایند.

اگر آموزش توسط یک سازمان بیرونی ارائه می‌گردد، از فراگیران بخواهید پس از بازگشت آنچه را که آموخته اند در قالب یک جلسه گزارش دهند. آنها را ترغیب کنید تا نظر خود را درباره ارزش برنامه آموزشی، صادقانه بیان کنند.

4-3-6- تأثیر آموزش بر عملکرد کارکنان را ارزیابی کنید

ارزیابی در واقع مقایسه نتایج با انتظارات است. فراگیران را ترغیب کنید تا یک طرح اقدام واقع‌بینانه، تهیه کنند و هر آنچه را که یاد گرفته‌اند، پس از بازگشت به محل کارشان اجرا نمایند. در بلند مدت، مثلا پس از گذشت سه ماه، از آنها بپرسید:

آیا آموزش‌ها برای دست‌یابی اهدافشان به انها کمک کرده است یا خیر؟

4-3-7- از نتایج استفاده کنید

از اطلاعات بدست آمده از ارزیابی، برای شناخت و رفع نیازهای سازمانی خود استفاده کنید. ارزیابی بیش از هر ابزار دیگری، نمایانگر حقایق کلیدی و معیارهای پیشرفته است.

فصل پنجم: نتيجه گيري آموزشهاي منطقي

هم اكنون پس از اجراي روند منطقي آموزش در صورت كسب حد نصاب امتياز مي‌توانيم مطمئن باشيم كه دوره برگزار شده در پيشرفت سازمان و اهداف دوره تأثير مثبت داشته است.

با ديد اينكه اجراي اين روند نياز به زمان كاري زياد و پيگيري بيشتري دارد اما بعد از گذشت دوره زماني مي‌توان به برگزاري دوره‌هاي آموزشي اطمينان حاصل نمود.

پايان

1- فعل‌هاي رفتاري شناختي: در اين نوع رفتار فرد قادر به يادگيري و شناختن موارد و مسائل مي‌گردد.

2- فعل‌هاي رفتاري ادراكي، يا طبقه‌بندي: در اين نوع فعل رفتاري فرد پس از شناختن يا در واقع گذراندن فعل شناختي قادر به تجزيه و تحليل داده‌ها بوده و مي‌تواند آنها را طبقه‌بندي نمايد.

3- فعل رفتاري حركتي: در اين نوع فعل رفتاري فراگير پس از پشت سر گذاشتن فعل‌هاي رفتاري قبل، عملاً در روند كارها تغيير ايجاد مي‌نمايد و در واقع مهم‌ترين قسمت اثرات آموزش مشخص مي‌شود.

اگر بتوانيم بعد از برگزاري يك دوره آموزشي اين فعل‌ها را از نظر كمي اندازه‌گيري نماييم مي‌توانيم اثر بخش بودن يا نبودن يك آموزش را بسنجيم.

واحد آموزش با توجه به اهميت موضوع آموزش مي‌تواند طبق داده‌هاي استاندارد حتي نوع تدريس، تعداد صفحه جزوات، مدت لازم براي تدريس و محتواي تدريس را بر اساس نياز دوره (هدف) تعيين نمايد و به استاد مربوطه ارائه نمايد تا استاد جهت تهيه جزوات اقدام نمايد و بيشترين تأثيرات را در يكي از فعل‌هاي رفتاري فراگير نتيجه دهد.

لازم بذكر است سنجش حيطه‌هاي فعل رفتاري حركتي توسط سرپرست، مدير و يا مافوق فراگير ارزيابي مي‌گردد و حدنصاب مطابق استاندارد حداقل 0.75 تعريف شده است.

فعل‌هاي رفتاري ادراكي توسط استاد يا مدرس ارزيابي مي‌گردد و حداقل آن 0.65 تعيين گرديده است.

فعل‌هاي رفتاري شناختي نيز توسط واحد آموزش و شخص فراگير ارزيابي مي‌شود و حداقل امتياز آن 0.55 تعيين شده است.

حال با محاسبه ميانگين سه پارامتر فوق مي‌توانيم اثربخشي آموزش را بدست آوريم.

براي محاسبه امتياز كلي در ابتدا امتياز بدست آمده توسط هر فعل رفتاري را نسبت به حداقل همان فعل محاسبه و سپس ميانگين مي‌گيريم.

بعد از محاسبه ميانگين در 0.65 كه ميانگين استاندارد حداقل امتيازها مي‌باشد ضرب مي‌گردد كه نبايد از 0.65 كمتر باشد.

4-3- مراحل ارزیابی اثربخشي آموزش

4-3-1- هر دستاوردی را که از آموزش انتظار دارید، برنامه‌ریزی کنید.

به خاطر داشته باشید که فرآیند ارزیابی، زمانی آغاز می‌شود که شما یک طرح آموزشی را تهیه کنید. با شناخت نیازها، شما نتایج و بروندادهای مد نظر خود را هم مشخص کرده اید. اغلب، تعیین و تعریف این موارد کار ساده‌ای است مانند:

-          ایمنی کار با دستگاه‌ها

-           استفاده از مجموعه‌های گرافیکی

-           ایجاد یک وب سایت

-           استفاده از فن‌آوری‌های نوین

در بسیاری از اوقات، می‌توان این نتایج را با استفاده از استانداردهای سازمانی، شغلی یا حتی ملی، مشخص کرد و سنجید.

تعیین اهداف قابل سنجش، زمانی دشوار می‌شود که هدف از اموزش، یاد دادن مهارت‌ها، انتقال دانش یا تغییر رفتار است. افزایش دانش و تجربه در برخی حوزه‌های خاص، امری الزامی برای توسعه است، اما دست یابی به آن بسیار دشوار است.

4-3-2- اهداف را به نتیجه تبدیل کنید

اهداف به شما می‌گویند که قرار است چه نتایجی و در چه زمانی حاصل شوند. اهداف باید خاص، قابل سنجش،‌قابل حصول، واقع بینانه باشند و در یک محدوده زمانی خاص بدست آیند.

هدف آموزشی نشان می‌دهد که شما به شکلی واقع بینانه انتظار دارید که فراگیران به چه دانشی دست یابندو یا در اثر آموزش چه کارهایی را بتوانند انجام دهند. اگر هدف از آموزش یاد دادن مهارتی است، می‌توان موفقیت آن را شش هفته پس از پایان آموزش سنجید.

در این صورت فراگیر باید در عرض یک ساعت 10 صفحه گزارش بنویسد و تعداد غلط‌هایش از شش مورد تجاوز نکند.

4-3-3- نتایج را تعمیم دهید

مطمئن شوید که همه اهداف را از همان ابتدا می‌دانند. همه عبارتد از:

-          فراگیران: که باید توسط مدیران و مطالب راهنمایی که به آنها داده می‌شود، دریاره اهداف توجیه شوند،

-           مدیران: گه باید بدانند که کارکنان آنان از برنامه‌های آموزشی قرار است چه نفعی ببرند،

-      مدرسان: این امری بدیهی است اما به هرحال آنها باید برنامه‌های آموزشی را بر مبنای آنچه که سازمان نیاز دارد بنا بگذارند، نه بر اساس تجارب خودشان. اگر قرار است آموزش را یک سازمان آموزشی ارائه کند، باید مطمئن شوید که ان سازمان می‌تواند اهداف شما را محقق سازد.

ادامه دارد

3-2-5- تهيه برنامه زمانبندي و نوع دوره

بعد از تهيه نيازهاي آموزشي سازمان نوبت به اجراي آموزش مي‌رسد. قبل از اين كه جلسه آموزشي‌اي برگزار گردد لازم است واحد آموزش نوع جلسه را (سمينار، دوره، كارگاه) مشخص نمايد تا نتيجه مطلوب‌تري حاصل گردد. لازم است مختصراً به تعريف جلسه‌هاي آموزشي بپردازيم:

1- سمينار:

به جلسه آموزشي گفته مي‌شود كه بيشتر معلم محوري مي‌باشد و بيشتر سخنران صحبت مي‌كند و اطلاعات و مطالب را ارائه مي‌نمايد. در سمينار حدود زمان بين 1 الي 8 ساعت تعريف شده و مدرس موظف است مطابق استاندارد حدوداً ساعتي 5/1 صفحه جزوه را تهيه و تدريس نمايد.

تعداد شركت كنندگان در سمينارها حدود 50 نفر تعريف مي‌گردد و هدف بيشتر اطلاع‌رساني است.

2- دوره:

به جلسه آموزشي اطلاق مي‌گردد كه در آن با پرسش و پاسخ به آموزش مي‌پردازد و كاربردي‌تر از سمينار مي‌باشد و به مشكلات فراگيران بيشتر اهميت داده مي‌شود در دوره طبق استاندارد ساعتي حدودا 5/2 صفحه جزوه تهيه و تدريس مي‌گردد . دوره‌ها بر اساس ساعت‌هاي تدريس به سه دسته تقسيم مي‌شود

1- دوره‌هاي كوتاه مدت : بين 8 الي 24 ساعت

2- دوره‌هاي ميان مدت : بين 24 الي 50 ساعت

3- دوره‌هاي بلند مدت : بيشتر از 50 ساعت و بصورت ترميك

معمولاً تعداد نفرات شركت كننده در دوره بين 20 تا 25 نفر تعريف شده است.

3- كارگاه آموزشي:

اين نوع جلسه آموزشي بيشتر جنبه كار عملي را مد نظر دارد و بصورت كاربردي با فراگير رفتار مي‌شود . اين نوع دوره كه كاربردي‌ترين نوع دوره‌هاي آموزشي مي‌باشد بين 1 الي 24 ساعت تعيين مي‌گردد.

در اين نوع آموزش حدوداً ساعتي 1 صفحه جزوه تهيه و تدريس مي‌گردد و بيشتر كار عملي انجام مي‌گردد.

اكنون با روشن شدن تفاوت بين انواع دوره با توجه به محتواي نياز، واحد آموزش موظف به انتخاب يكي از انواع دوره مي باشد.

بعد از مشخص شدن نوع دوره مي‌توان با استعلام از مراكز آموزشي معتبر برنامه زمانبندي را تعريف نمود.

فصل چهارم: چگونگي ارزیابی اثربخشي آموزش

در فصلهاي گذشته روند چگونگي برگزاري دوره‌ها را مورد بررسي قرار داده‌ايم و اكنون در فصل چهارم كه اصلي‌ترين مسئوليت واحد آموزش را در بر مي‌گيرد، سعي بر اين است تا نحوه چگونه محاسبه كردن اثرات آموزشي را بصورت كمي نشان دهيم.

4-1- مزایای ارزیابی اثربخشي آموزش

- ارزیابی به شما نشان می‌دهد که آیا انچه را انجام داده اید کارامد بوده است یا خیر

- ارزیابی به شما نشان می‌دهد که منابع مالی به اولویت‌های تعیین شده اختصاص پیدا کند یا نه

- ارزیابی به شما می‌گوید که آیا در زمینه توسعه فردی، پیشرفت‌های خوبی حاصل شده است یا خیر

- اگر آموزش به اهدافش دست نیافته باشد، ارزیابی، اطلاعاتی را ارئه می‌کند که به شما کمک می‌کند در مرتبه بعد، به نتایج بهتری دست یابید.

- اطلاعات بدست آمده از ارزیابی در فرآیند ارزشیابی افراد مورد استفاده قرار می‌گیرند و به مدیران کمک می‌کنند تا در مورد پیشرفت افراد بحث نمایند

4-2- تأثیرگذاری آموزش بر فعل رفتاری انسان

قبل از چگونگي اجراي روش لازم است كمي در مورد تأثيرات آموزش بحث و بررسي گردد. طبق استاندارد آموزش‌ها مي‌توانند بر سه فعل رفتاري انسان‌ها تأثيرگذار باشند.

پس از شناختن اين فعل‌هاي رفتاري و مشخص شدن تأثيرات يك دوره آموزشي بر يكي از اين فعل‌ها مي‌توانيم با تخصيص امتياز اثرات دوره را ارزيابي نماييم.

ادامه دارد

فصل سوم: فراهم‌آوردنِ آموزش

3-1-كليات

مسئوليت انجام كليه فعاليت‌هاي مشخص‌شده در مشخصات مربوط به طرح آموزشي براي اراية آموزش بر عهده ارايه‌دهندة آموزش مي‌باشد. با اين حال، علاوه بر فراهم آوردن منابع لازم براي بهره‌گيري مطمئن از خدمات ارايه‌دهنده آموزش، نقش سازمان در پشتيباني و ايجاد تسهيلات براي آموزش ممكن است موارد زير را نيز شامل گردد:

-          پشتيباني از آموزش‌دهنده و آموزش‌گيرنده، و

-           پايش كيفيت آموزش ارايه‌شده.

يادآوري- آموزش دهنده شخصي است كه يك روش آموزشي را در عمل به كار مي‌گيرد.

سازمان مي‌تواند از ارايه‌دهندة آموزش در جهت پايش كارِ اراية آموزش پشتيباني كند موفقيت اين فعاليت‌ها متأثر از ميزان اثربخشيِ تعامل بين سازمان ، ارايه‌دهندة آموزش و آموزش‌گيرنده است.

منظور از ارايه مطالب بند‌هاي فرعي زير، ارايه راهنمايي به سازمان در زمينه چگونگيِ انجام اين فعاليت‌ها است .

3-2- پشتيباني

3-2-1- پشتيباني قبل از آموزش

پشتيباني‌هاي قبل از آموزش مي‌تواند فعاليت‌هاي زير را شامل گردد:

-          توجيه ارايه‌دهندة آموزش از طريق ارايه اطلاعات مناسب

-           توجيه آموزش‌گيرنده در مورد ماهيت آموزش و مواردي از كاستي‌ها كه قصد بر رفع آن‌ها است، و

-           ميسر ساختن تماس بين آموزش‌دهنده و آموزش‌گيرنده.

3-2-2- پشتيباني در حين آموزش

پشتيباني در حين آموزش مي‌تواند فعاليت‌هاي زير را شامل گردد:

-          فراهم كردن ابزار، تجهيزات، مستندات، نرم‌افزار يا جا و مكان مناسب براي آموزش‌دهنده و يا آموزش‌گيرنده

-           فراهم كردن فرصت‌هاي مناسب و كافي براي آموزش‌گيرنده در به‌كارگيري شايستگيِ ارتقاء‌يافته ، و

-           ارايه بازخور در مورد عملكرد كار آن طوري كه آموزش‌دهنده و يا آموزش‌گيرنده درخواست كرده‌اند.

3-2-3- پشتيباني پس از پايان آموزش

پشتيباني پس از پايان آموزش مي‌تواند فعاليت‌هاي زير را شامل شود:

-          دريافت اطلاعات بازخور از آموزش‌گيرنده

-           دريافت اطلاعات بازخور از آموزش‌دهنده، و

-           ارايه اطلاعات بازخور به مديران و كاركنان دخيل در فرآيند آموزش.

3-2-4- تعيين استاندارد مشاغل

در قدم اول براي برقراري اجراي مناسب آموزش بايد استاندارد مشاغل براي هر سازماني تهيه و تدوين گردد اين استانداردها برخي از مراكز مانند سازمان استاندارد ملي بصورت كلي تهيه و در اختيار شركت‌ها قرار مي‌دهد ولي هر سازماني مي‌تواند با توجه به شرايط فعاليت خود اين استاندارد را تهيه و بصورت سندي تحت كنترل قرار دهد.

با تهيه اين استاندارد بعضي از نيازهاي آموزشي سازمان مشخص مي‌گردد بطور مثال اگر در استاندارد مشاغل براي مدير واحد X شرايطي از قبيل:

1- فوق ليسانس

 2- تجربه كاري

 3- گذراندن 10 دوره آموزشي خاص

 4 . . .

قيد شده باشد و با گزينش صحيح فرد مورد نظر را انتخاب نماييم بعضي از نيازهاي آموزشي كه مي‌تواند Y مورد از 10 مورد تعريف شده باشد تعيين گردد حال اگر بجاي فوق ليسانس از فردي ليسانس استفاده نماييم نيازهاي آموزشي به Y+Z مورد از 10 مورد تغيير پيدا مي‌كند با تعميم دادن اين شرايط براي كليه پست‌هاي سازماني مي‌توانيم تعدادي از نيازهاي آموزشي سازمان را تعريف نماييم در تهيه استاندارد مشاغل با فرد ارتباطي نيست و فقط براي پست‌هاي مختلف نيازها تعريف مي‌گردد.

ادامه دارد

فصل دوم: طراحي و برنامه‌ريزي آموزش

2-1- كليات:

مرحله طراحي و برنامه‌ريزي مبنايي براي مشخصات مربوط به طرح آموزشي را فراهم مي‌آورد. اين مرحله موارد زير را شامل مي‌شود:

الف- طراحي و برنامه‌ريزيِ اقداماتي كه بايستي به منظور پرداختن به كاستي‌هاي مربوط به نیازهای آموزشی تعيين شده‌است، انجام گيرد.

ب- تعيين معيارهاي ارزشيابي نتايج آموزش و پايش فرآيند آموزش.

2-2- تعيين محدوديت‌ها:

مواردي كه براي فرآيند آموزش محدوديت‌هايي را ايجاد مي‌كنند بايستي تعيين و فهرست گردد.

اين محدوديت‌ها ممكن است شامل موارد زير باشد:

- الزامات مربوط به مقررات كه توسط قوانين مقرر شده‌اند

- الزامات مربوط به خط‌مشي، از جمله آن‌هايي كه به منابع انساني مربوط مي‌شود، كه توسط سازمان مقرر شده‌اند

- ملاحظات مالي

- الزامات مربوط به زمان و زمانبندي

- قابليت دسترسي، انگيزش و توانايي افرادي كه بايستي آموزش داده شوند

- عواملي از قبيل موجودبودن منابع داخلي جهت انجام آموزش يا دسترسي به ارايه‌دهندگان معتبر آموزش، و

- محدوديت‌ها در مورد ساير منابع در دسترس.

2-3- روش‌هاي آموزش و معيار هاي انتخاب:

روش‌هاي آموزشي بالقوه جهت تأمين نيازهاي آموزشي بايستي فهرست شود. نحوة مناسب آموزش به منابع، محدوديت‌ها و اهداف فهرست‌شده بستگي خواهد داشت. روش‌هاي آموزشي ممكن است موارد زير را شامل گردد:

- دوره‌ها و كارگاه‌ها در داخل و بيرون از سازمان

-          كارآموزي‌ها

-           تربيت و مشاوره در حين كار

-           خودآموزي، و

-           آموختن از راه دور.

معيارهاي انتخاب روش‌هاي مناسب يا تركيبي از روش‌ها بايستي تعيين شده و مدون گردد. اين معيارها موارد زير را شامل مي‌شود:

- تاريخ و محل

-          تسهيلات

-           هزينه

-           اهداف آموزش

-           گروه موردنظر براي آموزش

-           مدت زمان آموزش و توالي اجرا، و

-           نحوه ارزيابي، ارزشيابي و گواهي كردن.

2-4- مشخصات مربوط به طرح آموزش

مشخصات مربوط به طرح آموزش از اين نظر مناسب است كه درك روشني از نيازهاي سازمان، الزامات مربوط به آموزش و اهداف آموزش كه تعيين مي‌كند آموزش گيرندگان در نتيجة اين آموزش توانايي دستيابي به چه چيزي را خواهند داشت، فراهم مي‌كند.

اهداف آموزش بايستي براساس شايستگي موردنياز براي نيازهاي آموزشي باشد كه در مشخصات تدوين شده‌اند تا از ارايه اثربخش آموزش اطمينان حاصل شده و تبادل اطلاعات روشن و آزادي را ميسر سازد. در اين مشخصات بايستي موارد زير مورد توجه قرار گيرد:

- الف– الزامات و اهداف سازمان

-          ب – مشخصات نيازهاي مربوط به آموزش

-           ج – اهداف آموزش

-           د - آموزش‌گيرندگان (گروه‌هاي موردنظر كاركنان).

-           ه – روش‌هاي آموزشي و شرح خلاصه‌اي از مفاد آن‌ها

-           و– زمانبندي مربوط به الزامات از قبيل مدت دوره، تاريخ‌ها و مقاطع زماني مهّم

-           ز– الزامات مربوط به منابع از قبيل مواد آموزشي و كاركنان آموزش‌دهنده

-           ح – الزامات مالي

-           ط– معيارها و روش‌هاي تعيين‌شده براي ارزشيابي نتايج آموزشي

2-5- انتخاب ارايه‌دهندة آموزش

هر ارايه‌دهندة بالقوة داخلي يا بيرونيِ آموزش بايستي قبل از انتخاب شدن براي ارايه آموزش مورد بررسي جدي قرار گيرد. اين بررسي مي‌تواند ارزشيابي اطلاعات كتبي ارايه‌دهنده آموزش (براي مثال كاتالوگ‌ها، بروشورها) و گزارش‌هاي ارزيابي را شامل گردد. اين بررسي بايستي مبتني بر مشخصات مربوط به طرح آموزش و محدوديت‌هاي شناسايي‌شده، باشد.

اين انتخاب بايستي در يك توافقنامه يا قرارداد رسمي كه در آن متولي، نقش‌ها و مسئوليت‌هاي فرايند آموزش تعيين مي‌شود، ثبت گردد.

ادامه دارد

1-2- تعيين نيازهاي سازمان

هنگام شروع آموزش، بايستي خط‌مشي كيفيت و خط‌مشي آموزش سازمان، الزامات مديريت كيفيت، مديريت منابع و طراحي فرآيند به عنوان يك درونداد نیازهای آموزشی، مورد توجه قرار گيرد تا اطمينان حاصل شود كه آموزش‌هاي مورد نياز در راستاي تأمين نيازهاي سازمان هستند.

در کل نیاز آموزشی زمانی پیدا می‌شود که فرد فاقد مهارت، دانش یا درک صحیح یا کافی است. و یا به عبارت دیگر، نیاز آموزشی هر شکاف یا مسئله ای است که از رسیدن یک فرد یا سازمان به اهدافش ممانعت می‌کند.

به طور عمومی نیازهای آموزشی را می‌توان در سه بخش کلی تقسیم‌بندی نمود:

-          نیازهایی را که می‌توان پیش‌بینی نمود

-           نیازهایی که از طریق نظارت و کنترل مشخص می‌شوند

-           نیازهایی که در واکنش به مسایل غیر منتظره به وجود می‌آیند

1-3- تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی

تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی مزایای گوناگونی می‌تواند داشته باشد که در زیر به برخی از آنها اشاره می‌گردد:

-          منابع را طبق اولویت‌های تعیین شده، هدف قرار می‌دهد.

-           سازمان را برای برنامه‌ریزی و اعمال تغییرات در محیط کار توانمند می‌سازد.

-           به افراد و تیم‌ها کمک می‌کند تا عملکرد بهتری داشته باشند.

-           مبنایی سازنده برای افزایش عملکرد مهیا می‌کند

1-4- مراحل تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی

1-4-1- هماهنگ نمودن نیازهای آموزشی

نیازهای آموزشی یک واحد، احتمالا در دیگر واحدها نیز دیده می‌شوند. این امر برای مدیرانی که تا مشکلی بروز می‌کند، تمام منابع خود را صرف رفع آن مشکل می‌کنند، کاملا بی معناست. اکثر سازمان‌ها کارکنانی دارند که می‌توانند این نیازها را رفع کنند.

1-4-2- پیش بینی نیازهای حوزه کنترل

نیازهای پیش بینی شده اغلب در سازمان یا فعالیت‌هایش دیده می‌شود. مثلا وقتی یک دستگاه جدید وارد محیط کار می‌شود، باید افراد برای استفاده از آن دستگاه اموزش ببینند. به همین صورت، شرکتی که ارتقادهی به مشتریان را بخشی از استراتژی سازمانی خود می‌داند، باید توجه داشته باشد که اجرای این برنامه برای رشد کارکنان و موفقیت آنها الزامی است.

1-4-3- توسعه شیوه‌های نظارتی

برخی از مشکلاتی که در طبقه‌بندی نیازهای آموزشی قرار می‌گیرند، مشکلاتی هستند که در سازمان وجود دارند اما نادیده گرفته می‌شوند. سیستم‌های فعال نظارتی به رفع این مشکلات کمک می‌کنند.

1-4-4- تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی با ذهن روشن

نظارت و کنترل نشان می‌دهد که چه مشکلات و شکاف‌هایی وجود دارد، اما باید مراقب بود که در این مورد عجله نشود و فرضیات غلطی در مورد شرایط موجود خلق نشود. مثلا ممکن است نتیجه بگیریم که گردش سریع و نامعمول کارکنان در بخش‌های کوچک، به دلیل کار شیفتی مسئله‌ای طبیعی است، اما تحقیقات بیشتر نشان می‌دهد که این امر به دلیل شرایط بد کاری است.

آموزش نمی‌تواند این مسئله را حل کند، حتی اگر فرآیند کنترل و نظارت به شناسایی آن کمک کرده باشد.

1-4-5- تعیین نمودن سطوح آموزشی

ممکن است یک نیاز آموزشی محدود به یک فرد یا یک اقدام خاص باشد، اما بر دو یا سه سطح دیگر سازمان هم تأثیر بگذارد. اگر سازمان مشتریانش را افرادی مزاحم تلقی کند، باید کل رویکرد خود را عوض کند.

در چنین شرایطی اعزام یک یا دو نفر به آموزش، کاری غلط است. این کل سازمان است که به آموش نیازمند است.

1-4-6- اجرای اقدامات مناسب

اگر نیازهای آموزشی در حوزه کنترل شماست، احتمالا در سطح افراد یا فعالیت‌ها هستند و شما می‌توانید برای رفع این نیازها دست به اقدام بزنید. اگر این نیازها در سطحی فراتر ازحوزه تحت کنترل شما دیده می‌شوند، باید توصیه‌ها و پیشنهادهای خود را در سطحی گسترده‌تر ارائه کنید.

ادامه دارد

امروزه آموزش بعنوان يكي از اركان اصلي سرمايه اي در هر سازمان مي‌باشد و سازمانها به اين باور رسيده‌اند كه با آموزشهاي منطقي مي‌توانند سرمايه‌گذاري بيشتري را در امر پيشرفت سازمان انجام دهند.

اصول مديريت كيفيت كه مبناي استانداردهاي سري ISO 9000 مي‌باشد، بر اهميت مديريت منابع انساني و نياز به آموزش مناسب تأكيد دارد. بر مبناي اين اصول مشتريان احتمالاً به هر دو جنبه، يعني ميزان تعهد سازمان به منابع انساني خود و همچنين توانايي سازمان براي نشان‌دادن راهبرد مورد استفاده براي بهبود شايستگي كاركنان خود، توجه دارند و به آن‌ها ارج مي‌نهند.

كاركنان در تمامي سطوح بايستي آموزش ببينند به گونه‌اي كه تعهد سازمان در عرضه محصولات با كيفيت لازم و در يك بازارِ به سرعت در حال تغيير كه در آن خواسته‌ها و انتظارات مشتريان دايماً افزايش مي‌يابد، برآورده گردد.

اهداف سازمان در زمينه بهبود مداوم، از جمله در رابطه با عملكرد كاركنان آن، ممكن است تحت تأثير عوامل متعدد داخلي و بيروني از قبيل تغييرات بازار، فناوري، نوآوري و خواسته‌ها و يا الزامات مشتريان و ساير طرف‌هاي ذينفع قرار گيرد.

اين گونه تغييرات سازمان را ملزم مي‌سازد تا نيازهاي مرتبط به شايستگي در سازمان خود را مورد تحليل قرار دهد.

يك فرآيند آموزش نظام‌مند و طرح‌‌ريزي‌شده مي‌تواند نقش مهمّي را در ياري رساندن به سازمان در جهت بهبود توانمندي‌ها و تأمين اهداف كيفيت سازمان داشته باشد. براي انتخاب و اجراي آموزش به منظور جبران كاستي‌هاي مربوط به شايستگيِ موجود نسبت به شايستگيِ موردنياز، مديريت آموزش بايستي مراحل زير را مورد پايش قرار دهد:

1-1- تعيين نيازهاي آموزشي
1-2 – طراحي و برنامه‌ريزي آموزش
1-3 – فراهم‌آوردنِ آموزش
1-4 – ارزشيابي نتيجه آموزش

که در فصل‌های بعد به موضوعات فوق پرداخته می‌شود اما بايد توجه داشت برونداد هر مرحله را درونداد مرحله بعدي را فراهم مي‌آورد.

ارتباط آموزش با هزینه‌های کیفیت

در اين مبحث با ديد اينكه آموزش‌هاي منطقي مي‌تواند يكي از عوامل تأثير گذار بر بهره‌وري سازمان باشد به چگونگي اين ارتباط مي‌پردازيم.

در هر سازماني نياز به آموزش در رده‌هاي مختلف وجود دارد و با توجه به اينكه شركت‌هايي كه بر پايه استانداردهاي معتبر مانند ايزو كار مي‌كنند، تداوم به اجراي آموزش الزام بيشتري دارد.

حال اگر اين آموزش‌ها بصورت منطقي و در جايگاه مناسب اجرا شود داراي دو نفع شخصي و سازماني مي‌گردد و اين فوايد تنها در سايه انتخاب درست آموزشها براي افراد مناسب مي‌باشد.

اگر بخواهيم نتيجه مطلوب داشته باشيم واحد آموزش بايد پس از نيازسنجي آموزشي براي افراد بتواند تجزيه و تحليل نمايد با حضور فرد مورد نظر در دوره چقدر مي‌توانيم در بهره‌وري شركت تأثير ايجاد نماييم.

بطور مثال:

طراحي دستگاه‌هايي بايد در سازمان انجام شود و فرد آموزش ديده‌اي هم در شركت وجود ندارد تا اين طراحي را انجام دهد، حال بايد مقايسه شود اگر طراحي‌ها در بيرون سازمان انجام گيرد چه هزينه‌اي دارد و يا با برگزار كردن دوره آموزشي براي شخصي و انجام اين طراحي‌ها در داخل سازمان چه مقدار متحمل هزينه مي‌شويم و در واقع چه درصدي از طراحي‌هاي بيرون از سازمان كسر مي‌گردد و در كل چه نتيجه‌اي روي بهره‌وري سازمان مي‌بينيم.

از طرفي اگر دوره آموزشي براي فرد مناسب انتخاب نشود نه تنها در بهره‌وري تأثير مثبت ندارد از سويي نوعي هزينه در شاخه شكست‌هاي داخلي هزينه‌هاي كيفي واحد آموزش به شمار مي‌رود در صورتيكه با اجراي منطقي آموزش‌ها مي‌توانيم از شكستهاي مربوط به شاخه‌هاي داخلي، خارجي و حتي بازرسي و آزمون جلوگيري نماييم و در واقع به بهره‌وري سازمان كمك كنيم.

براي روشن‌تر شدن مطلب، بطور مثال فردي از واحد مالي شركت جهت گذراندن دوره طراحي قالب‌هاي فلزي برگزيده شود كه در عمل با انتخاب اين دوره براي اين فرد نوعي شكست داخلي ايجاد نموده‌ايم و تنها سود شخصي حاصل مي‌گردد و اگر همين دوره براي فردي از واحد طراحي مهندسي انتخاب گردد نه تنها شكست داخلي نمي‌باشد بلكه نوعي جلوگيري از شكستهاي بعدي مي‌باشد.

واحد آموزش با تجزيه و تحليل مناسب نیازهای آموزشی، مي‌تواند حتي در بعضي از موارد مقادير ريالي تأثيرات دوره را نيز بر بهره‌وري شركت و يا هزينه‌هاي كيفيت محاسبه نمايد. لازم بذكر است كه اثرات آموزش بايد قبل از اجراي دوره مشخص گردد نه بعد از اجراي دوره.

فصل اول: تعيين نيازهاي آموزشي

1-1- كليات

فرآيند آموزش بايستي پس از آنكه تحليل نيازهاي سازمان صورت گرفت و موضوعات مرتبط به شايستگي ثبت گرديد- همان گونه كه در شكل شمارة يك نشان داده شده است- آغاز گردد.

سازمان بايستي ميزان شايستگي موردنياز براي هر كاري را كه بر كيفيت محصولات تأثير مي‌گذارد تعيين كند، شايستگي كاركنان براي انجام آن كار را ارزيابي ‌كند و طرح‌هايي را براي برطرف كردن كاستي‌هاي احتمالي مربوط به شايستگي، تهيه نمايد.

تعيين نيازهاي آموزشي بايستي بر مبناي تحليل نيازهاي فعلي و نيازهاي مورد انتظار سازمان در مقايسه با شايستگي موجود كاركنان، صورت گيرد.

انجام اين مرحله بايستي به منظورهاي زير باشد:

الف– تعيين فاصله بين شايستگي موجود و شايستگي موردنياز

ب – تعيين آموزش موردنياز براي كاركناني كه شايستگي موجود آن‌ها با شايستگي موردنياز براي كارهاي آن‌ها مطابقت ندارد، و

ج – مدون كردن نيازهاي آموزشيِ مشخص‌شده.

به‌ منظور اين كه مشخص شود آيا فاصله بين شايستگي موجود و شايستگي موردنياز مي‌تواند از طريق آموزش كم گردد يا نياز به فعاليت‌هاي ديگري است، بايستي فاصله موجود مورد تحليل قرار گيرد .

ادامه دارد

مترجم : ياسمن حريري

چگونه به رييس خود مي‌گوييد كه اشتباه مي‌كند؟ پاسخ كوتاه اين است: بسيار محتاطانه.

با اين كه انجام چنين كاري ريسك بزرگي به نظر مي‌رسد، نكات مثبت بسياري نيز به همراه دارد. زماني كه شما بازخوردهاي با ارزش به رييس خود ارايه مي‌دهيد، او به شما به عنوان راه‌نماي معتمدي ارزش مي‌نهد.

خواه شما قائم مقامي باشيد كه با مديرعامل شركت مخالفت مي‌كنيد و خواه كارمند ساده‌اي كه با سرپرست خود اختلاف عقيده داريد، كليد مخالفت كردن با رييس اين است كه بدانيد چگونه عقايد خود را مطرح كرده و با وي در ميان بگذاريد.

بايد مطالبي را كه عنوان مي‌كنيد، منطقي و صحيح باشند. اما حتي زماني كه حق با شماست، اگر عقايد خود را با طرز برخورد مناسبي عنوان نكنيد، به طور حتم كسي به سخنان شما گوش نخواهد داد.

در اين جا به بيان هفت راه براي مطلع ساختن مديران و سرپرستان از اشتباهات خود مي‌پردازيم:

1) با عصبانيت وارد جلسه‌ي گفت‌وگو نشويد.

به طور كلي، مدتي وقت لازم است تا سرپرستان متوجه شوند كه سياست و نوآوري جديدي را كه در پيش گرفته‌اند، به درستي عمل نمي‌كند. تغييرات بدون مواجه شدن با حوادث غير منتظره، در شركت‌ها ايجاد نمي‌شوند.

پيش از آن كه هر اقدامي انجام دهيد، اطمينان داشته باشيد كه سياست جديدي به نفع شركت به مدير و يا سرپرست خود ارايه خواهيد داد. چنان‌چه عصباني هستيد و فكر مي‌كنيد كه با پرخاش‌گري و رفتاري نادرست با رييس خود مواجه خواهيد شد، پيش از ملاقات با وي، با يكي از دوستان خود درباره‌ي اين موضوع به گفت‌وگو بپردازيد و يا اين كه صداي خود را بر روي نواري ضبط كنيد.

سپس نوار را برگردانده و به صداي خود گوش دهيد. به طور حتم با اين روش متوجه راه‌ها و پيشنهادهاي بهتري براي ارايه به رييس خود مي‌شويد كه وي را تشويق به بهبود اوضاع خواهد كرد.

2) پيش از آن كه وارد جلسه‌ي گفت‌وگو با رييس خود بشويد، از وي درباره‌ي موضوع بحث خود كسب اجازه كنيد.

بعضي اوقات، شايد زماني را كه براي گفت‌وگو با رييس خود انتخاب مي‌كنيد، زمان مناسبي نباشد. ممكن است در آن زمان رييس شما درگير مشغله‌ي ذهني باشد و يا در حال حل مسايل و مشكلات ديگر، بنابراين اگر به شما وقت ملاقات داده نشد، بايد دوباره در وقت بهتري تلاش كنيد.

3) به عقيده‌ي خود اطمينان داشته باشيد.

اگر قصد داريد از شرايط موجود در شركت و عملكرد رييس خود شكايت كنيد، به اعتراضات خاص و مهم‌تر در پايان جلسه‌ي گفت‌وگو اشاره كنيد. بر روي اطلاعات و نقطه نظراتي تاكيد داشته باشيد كه بر گفته‌ها و اعتراضات شما صحه گذارد.

4) بر روي نكات مثبت نيز تاكيد كنيد.

شما مي‌توانيد ابتدا به نكته‌اي مثبت درباره عملكرد رييس خود اشاره كنيد و پس از آن به راحتي عقايد خود را درباره مشكلات موجود ابراز كنيد. از پرخاشگري به شدت پرهيز كنيد و به تأكيد بر روي نكات مثبت همچنان ادامه دهيد.

5) با دقت به سخنان رييس خود گوش دهيد.

شما نبايد متكلم وحده باشيد. سعي كنيد رييس‌تان را نيز در گفت‌وگو درباره مسايلي كه براي‌تان اهميت دارد درگير كنيد. سعي كنيد بيش‌تر شنونده باشيد تا گوينده. با گوش دادن، نه تنها نگراني‌هاي خود را براي بهبود اوضاع شركت نشان مي‌دهيد، بلكه باعث جلب اطمينان وي نيز خواهيد شد.

6) با رييس خود به گونه‌اي رفتار كنيد كه با يك مشتري رفتار مي‌كنيد.

مشكل خود را به گونه‌اي مطرح كنيد كه مشابه زماني باشد كه در حال فروش محصول و يا خدمتي به مشتري هستيد. مشتريان خدمات مورد نياز خود را همان‌گونه كه خود مي‌خواهند مي‌خرند، نه آن طور كه شما از آن‌ها مي‌خواهيد.

به رييس خود بگوييد كه چرا راه‌كارهاي موجود در شركت، مورد پسند مشتريان نخواهد بود.

7) زود خسته نشويد و موضع خود را ترك نكنيد.

نبايد انتظار داشته باشيد كه تنها با يك جلسه‌ي بحث و گفت‌وگو، رييس‌تان به سرعت تغيير مسير دهد. مديران كمي هستند كه سياست‌ها و استراتژي‌هاي خود را تنها با شنيدن يك مشكل و يك مخالف تغيير دهند. تجربه مديران به مراتب از تجربه شما بيش‌تر است.

به طور حتم، او پيش از انتخاب سياست‌هاي موجود، درباره‌ي آن‌ها تفكر و بررسي كرده است. بنابراين نبايد انتظار داشته باشيد كه همان مرتبه‌ي نخست، تغييري در روش‌ها ايجاد كند.

براي تلاشي دوباره بايد گام به گام پيش رفته و اهداف ويژه و مهم‌تر را به آرامي بيان كنيد. جمع آوري شواهد و مدارك جديد، به شما كمك بيش‌تري خواهد كرد. اما اگر پس از چندين بار تلاش، رييس‌تان متقاعد نشد، از موضوع صرف نظر كنيد. از وي براي فرصتي كه در اختيار شما قرار داده تا عقايد خود را بيان كنيد، تشكر كنيد و از تظاهر به قهر و ترشرويي بپرهيزيد.

بيش‌تر مديران به كارمنداني اهميت و ارزش بيش‌تري مي‌نهند كه در جهت بهبود اوضاع سازمان و يا شركت تلاش مي‌كنند. اگر شما پس از ابراز عقايد خود درباره‌ي مشكلات، همچنان به عنوان عضوي از اين تيم به كار خود ادامه دهيد، دفعه‌ي بعدي كه حرفي براي گفتن داشته باشيد، با پذيرايي بيش‌تري از سوي رييس خود مواجه خواهيد شد .

ويژگي پانزدهم: جنگيدن به خاطر كاركنان

- جنگيدن به خاطر كاركنان، در صدر امور قرار دارد.
- حمايت كاركنان از شما، مشروط به حمايت شما از آنان است.
- امتياز و افتخار را بين كاركنان تقسيم كنيد.
- كاركنان نيز مي‌بايستي مديران خود را از فعاليت‌هاي خود آگاه سازند.

ويژگي شانزدهم: پذيرش اشتباه

- در صورت بروز اشتباه، آن را قبول كرده، اصلاح كنيد و از تكرار آن بپرهيزيد.
- تكرار اشتباه، مؤيد عدم توجه به جزئيات، نگرش ضعيف و نياز شديد به بهسازي وضعيت موجود است.
- اعتراف به اشتباه نبايد منجر به شرمندگي شود.

ويژگي هفدهم: صراحت لهجه

- مديران عالي، حوصله حاشيه رفتن ندارند.
- صريح و رك باشيد. در غير اين صورت اصل مطلب را فراموش مي‌كنيد و مردد و آسيب‌پذير به نظر مي‌رسيد.
- صراحت در صحبت و نگارش، مورد تأكيد است.

ويژگي هجدهم: مهرباني

- مديران عالي موفق، اثبات كرده‌اند كه درعين صميميت و مهرباني، مي‌توان به امور رسيدگي كرد.
- مهربان بودن، بر نظام ارزشي ساده ذيل استوار است:
به مردم احترام بگذاريد چرا كه آنچه كشت كنيد، همان را برداشت خواهيد كرد.

ويژگي نوزدهم: كنجكاوي

- جريان رشد از كنجكاوي آغاز مي‌شود.
- كليد كنجكاو بودن، طرز و تكنيك برخورد است.
- اطلاعات تازه را فرا بگيريد و اطلاعات قديمي را شفاف كنيد.
- اخذ اطلاعات نبايد منجر به خدشه‌دار شدن عزت نفس طرف مقابل شود.

ويژگي بيستم: رقابت‌جويي

-زندگي شغلي يك مبارزه دائمي است، لذا طبعي رقابت‌جو داشته باشيد.
- «سختي و مشقت مثبت» ناشي از مبارزه با حريف، مهارت‌هاي شما را افزايش مي‌دهد.
- در هر وضعيتي كه هستيد، براي «برد آسان» دعا نكنيد.
- رقابتي را انتخاب كنيد كه به نفع شماست.
- رقابت‌هاي آزمايشي را فراموش نكنيد.

ويژگي بيست و يكم: انعطاف‌پذيري

- انعطاف‌پذير بودن، به معناي بي‌اراده و سست بودن نيست.
- انعطاف‌پذير بودن، به معناي تعديل واكنش خود نسبت به شرايط جديد است.
- انعطاف‌پذير بودن، موجب مي‌شود براحتي بتوانيد افكار قديمي را از ذهن بيرون كنيد.

ويژگي بيست و دوم: مهارت در قصه‌گويي

- مديران عالي براي برقراري بي‌وقفه ارتباط، از لطايف و ظرايف موجود در داستان‌ها استفاده مي‌كنند.
- هدف از قصه، ارائه اطلاعات شفاف، مفيد و مناسب است.
- در اين ارتباط، توجه به نكات ذيل ضروري است:
-از تكرار داستان‌ها خودداري ورزيد.
-چنته خود را از قصه خالي نكنيد

پايان

ويژگي‌هاي مرحله «در راه صعود»

ويژگي نهم: سبك‌شناسي

- سبك مطلوب عبارت است از: رفتار مناسب در وقت مناسب
- سبك نامطلوب عبارت است از: رفتار يكسان در تمام شرايط
- براي بهره‌مندي از سبك مناسب، به نكات ذيل توجه كنيد:
-رفتارتان را تغيير دهيد تا سبك شما تغيير كند.
-سبك سايرين را بشناسيد (حدس نزنيد، سؤال كنيد).
-به ظاهر فيزيكي خود توجه كنيد.
-طرحي عيني براي نيل به مقاصد خود داشته باشيد.
-هماهنگي حرف و عمل خود را به ديگران نشان دهيد.

ويژگي دهم: شهامت

- شهامت يعني ريسك كردن در انجام كارهايي كه ديگران از انجام آنها بيم دارند.
- براي افزايش شهامت، بينديشيد، صادق باشيد و نظر ديگران را جويا شويد.
- لازم است از قيد و بند برخي مرزها، محدوديت‌ها، روش‌ها و ضابطه‌ها خارج شويد.
نكته: كمي لجام گسيخته بودن، آسان است فقط دقت كنيد كه بيشتر مردم چه مي‌كنند، آن را انجام ندهيد.

ويژگي يازدهم: شوخ طبعي

- شوخ طبعي، عامل يكسان‌سازي براي كوتاه كردن فواصل فرهنگي، مقام و موانع ظاهري است.
- مردم، كساني را كه مي‌توانند با آنان بخندند، دوست دارند.
- شوخ‌طبعي، فشار عصبي را كاهش داده و برقراري ارتباط را ساده مي‌كند.

ويژگي دوازدهم: نقش آفريني

- هر كس در رأس قرار مي‌گيرد، تا اندازه‌اي از هنر تئاتر استفاده مي‌كند.
- نقش‌آفريني، يك «راز تجاري» براي مديران موفق است.
نكات ذيل براي نقش‌آفريني بيشتر توصيه مي‌شود:
- به هنگام مصاحفه، دست افراد را فشرده و نگه داريد تا از اين طريق صميمي‌تر به نظر برسيد.
- در برخورد با مديرتان، تماس چشمي را حفظ كرده، آرام، متين و مصمم باشيد.
- طوري بايستيد كه پرتحرك، جوان و بلندتر به نظر آييد.

ويژگي سيزدهم: جزئي‌نگري

- هر قدر بالاتر برويد، بيشتر تحت تأثير مسائل كلان قرار مي‌گيرد.
- جزئي‌نگري، به مفهوم دقيق بودن و برعهده گرفتن مسئوليت كامل نتايج اقدامات است.
- آگاهي از جزئيات، براي مديران اهميت دارد.

ويژگي‌هاي مرحله «پر كردن فاصله‌ها»

ويژگي چهاردهم: خوب كار كردن و ميل به رهبري

- مديران موفق، كارهايشان را با برتري فني انجام مي‌دهند.
- لازم است كه افراد، يك زمينه تخصصي را دنبال كنند.
- در مسير دستيابي به سطوح مديريت ارشد، آگاهي از مسائل عمومي در كنار تخصص ضروري است.
نكات ذيل براي تكامل مديران عالي توصيه مي‌شود:
-اعلام صريح انتظارات از كاركنان
-حضور فيزيكي با ظاهري آرام و مطمئن در محيط كار
-ارزيابي خود براساس نظرات ديگران
-پرسش‌هاي كليدي از كارشناسان كليدي

ادامه دارد

ويژگي سوم: پافشاري

- مديران موفق، از خصيصه پافشاري، عزم و ثبات قدم برخوردارند.
- پافشاري، لجاجت نيست كه منجر به حماقت شود بلكه تعهد به نتيجه است.
- پافشاري، مقاومت در برابر شكست‌ها و دلسردي‌هاست.
نكته: بدانيد چه هنگامي پافشاري كنيد و چه زماني دست از پافشاري برداريد.

ويژگي چهارم: مداومت در بهبود وضعيت

- بهبود مستمر يعني آموختن چيزهاي مهم، مفيد و شادي آفرين.
بهبود مستمر منجر به آثار و نتايج ذيل مي‌شود:
-سودمند بودن براي ديگران
-افزايش توانمندي
-برخوردار شدن از تفكري خلاق
-افزايش اعتبار تصميمات و قضاوت‌ها
-افزايش اعتبار نزد افراد

هشدار:

1.دانسته‌هاي خود را صرف افراد بي‌تفاوت نكنيد.
2.دانش را براي آزردن ديگران نياموزيد.

ويژگي پنجم: صداقت و پايبندي به اصول اخلاقي

- رهبران موفق از درستكاري و صداقت حمايت مي‌كنند.
- آنها ضمن توجه به اصول اخلاقي، نكات ذيل را توصيه مي‌كنند:
- كسي را به‌طور عمدي اغوا نكنيد
- از گفتن حقيقت خودداري نكنيد
- خلف وعده نكنيد
- آمرانه برخورد نكنيد
- عدم اعتماد شما به ديگران، توجيه كننده عدم اعتماد آنان به شماست
- با خود صادق باشيد

ويژگي ششم: اول انديشه بعد گفتار

- انديشيدن پيش از سخن گفتن به معناي تقليد از الگوهاي ملال‌آور و خسته‌كننده نيست.
اين اقدام باعث مي‌شود تا:
-با هوش‌تر به نظر برسيد
-قدرت بيان و كلام شما افزايش يابد
-اشتباهات گفتاري شما به حداقل برسد
-امكان مشاهده ضعف ديگران فراهم آيد

ويژگي هفتم: خلاقيت

- مدير عالي، اختيار و آزادي غيرعادي بودن را داشته و مي‌تواند خطرمتفاوت بودن را بپذيرد.
- براي الگو بودن نزد كاركنان، بايد ويژگي خلاقيت را در خود تقويت كنيد.
- خلاقيت براي تحقق و دستيابي به چشم‌انداز آينده، شرط مطلوب و ضروري رهبري است.

ويژگي هشتم: فروتني در انظار

- فروتني، نشانگر اعتماد به نفس است.
- از استعدادها، توانايي‌ها و ارزش خويش، با فروتني سخن بگوييد.
- متواضع بودن به معني پرهيز از رفتار تصنعي فخر فروشانه و سخنان پرلاف و گزاف است.

ادامه دارد

محمد محسن‌وند

همواره اين سؤال نزد كاركنان سطوح مختلف سازماني مطرح بوده است: «چگونه مي‌توان پله‌هاي ترقي را از طريق كسب مقام‌هاي سازماني طي كرد؟»

پاسخ به اين سؤال، ابتدا مستلزم توجه به اين نكته است كه احراز پست‌هاي مديريتي در درجه اول منوط به وجود شايستگي‌هاي مديريت در زمينه‌هاي مختلف فكري، فني و حرفه‌اي و ارتباطي در كانديداهاي مناصب مديريتي است.

مطالعه و بررسي عملكرد مديران موفق در عرصه رقابت و كسب و كار جهاني، مؤيد وجود يكسري ويژگي‌ها، خصوصيات و توانمندي‌هاي مختلف در ميان آنان بوده كه منجر به حصول نتايج مورد نظر و دستيابي به اهداف تعيين شده توسط سازمان‌هاي تحت مديريت و رهبري آنها شده است.

 احصاء و شناسايي ويژگي‌ها و توانمندي‌هاي مديران و رهبران جهاني، عمدتاً با تكيه بر عواملي متعدد صورت گرفته است، اما اين ويژگي‌ها كه از منابع مختلف استخراج شده‌اند، تا حدود زيادي داراي نقاط مشترك و محورهايي يكسان هستند.

بنتون، نويسنده كتاب «چگونه مانند يك مدير ارشد اجرايي بينديشيم؟» براساس نتايج بررسي‌هاي خود، تصريح كرده است كه بسياري از مديران و رهبران موفق در سازمان‌هاي مختلف، داراي ويژگي‌هايي مشترك در زمينه‌هاي مختلف بوده‌اند. اين مسئله مي‌تواند كليد پاسخگويي به سؤال فوق باشد.

در اين كتاب، نويسنده دستيابي به مناصب مديريتي را به مثابه صعود به قله‌هايي مرتفع دانسته و با طبقه‌بندي ويژگي‌هاي مديران براي دستيابي به قله‌هاي موفقيت و كسب آمادگي لازم در مسير صعود، در سه مرحله:

- نزديك شدن به صعود
- در راه صعود
- پر كردن فاصله‌ها

22 ويژگي مهم رفتاري را شناسايي كرده است. او تصريح مي‌كند كه رئيس و مدير، به اين دليل به سمت و موقعيت بالايي در سازمان ارتقا يافته است:

- بيشتر از سايرين كار كرده است
- بهتر كار كرده است
- سخت‌تر كار كرده است
- به‌گونه‌اي خودش را از ديگران ممتاز ساخته است

باتوجه به اهميت اين موضوع در سازمان‌ها و بنگاه‌هاي مختلف، اهم مطالب مندرج در كتاب وي كه توسط سازمان مديريت صنعتي تلخيص شده است، به تفكيك ويژگي‌هاي احصاء شده در هر مرحله، به قرار ذيل ارائه شده كه براي تمامي سطوح سازمان مفيد است.

ويژگي‌هاي مرحله «نزديك شدن به صعود»

ويژگي اول: اعتماد به نفس

- بزرگترين مانع رشد، خودتان هستيد.
- مديران برتر، ميل دارند بيشتر با افراد متكي به نفس سروكار داشته باشند.
- رؤساي متزلزل به خود اجازه مي‌دهند در محاصره افراد ضعيف قرار گيرند.
- به خود اميدوار باشيد و بر اهداف خود متمركز شويد.
- احساس ترس را در خود فرو نشانيد.

ويژگي دوم: كنترل طرز برخورد

- چيز چنداني وجود ندارد كه بتوانيد بر آن كنترل داشته باشيد.
- طرز برخورد، تنها حوزه‌اي است كه مي‌توانيد آن را به كنترل خود درآوريد.
- توفيق در كسب و كار، بيشتر مرهون گرايش ذهني شماست تا قابليت ذهني‌تان.
- آهنگ صدا، حالت بدن، نحوه دست دادن، دست نوشته، پيام تلفني، تفويض اختيار، مديريت و رهبري در رفتار شما ظاهر شده و انتقال مي‌يابد.

ادامه دارد

د. روابط انساني: اين رويكرد كوشيده است تا چگونگي تعامل فرآيندهاي روانشناسانه و اجتماعي افراد با شرايط كاري‌شان را (در راستاي ارتقاي عملكرد) درك نمايد. رويكرد روابط انساني, اولين رويكرد عمده‌اي است كه بر روابط كاريِ غيررسمي و ارضاي كاركنان متمركز شد.

مطالعات هاوتورن, سري آزمايشاتي است كه از سال 1924 تا 1932 انجام شدند. در اولين مرحله از اين آزمايشات (آزمايش روشنايي), شرايط كاري مختلف, بويژه روشنايي كارخانه, تغيير داده مي‌شدند تا تاثيرات آنها بر بهره‌وري مشخص گردد.

محققان به اين نتيجه رسيدند كه كارگران در برابر پژوهشگراني كه ناظر آنان بوده‌اند واكنش نشان داده و متفاوت عمل كرده‌اند. اين واكنش به اثر هاوتورن معروف شد.

اين نتيجه‌گيري, محققان را به اين باور رسانيد كه بهره‌وري بيش از آنكه متاثر از عوامل فيزيكي يا ملموس باشد متاثر از عوامل روانشناسانه و اجتماعي است. طرفداران نظريه روابط انساني معتقدند مديران بايد بيش از گذشته به رفاه, انگيزش و ارتباطات كاركنان بپردازند.

پژوهشگر ديگر حوزه روابط انساني آبراهام مازلو است. مازلو در سال 1943 مدعي شد كه انسان‌ها داراي 5 سطح از نياز هستند. پايه‌اي‌ترين نيازها, نيازهاي فيزيكي افراد همچون غذا, آب و سرپناه است, و بالاترين سطح نيازهاي او, خوديابي يا ارضاي شخصي است.

مازلو بيان داشت كه مردم از ارضاي نيازهاي سطح پايين خود شروع كرده و به مرور به سطوح نياز بالاتر دست مي‌يابند.

و. ديوان‌سالاري: ماكس وِبِر, جامعه‌شناس, حقوق‌دان و تاريخ‌شناس آلماني, در كتاب معروف خود ”نظريه سازمان‌هاي اجتماعي و اقتصادي“ نشان داد كه چگونه مديريت مي‌تواند كارآمدتر و منسجم‌تر عمل نمايد:

1.       وِبِر اعتقاد داشت ساختارهاي ديوان‌سالارانه مي‌توانند تغييرات ناشي از تفاوت مهارت‌ها, تجربيات و اهداف مديران يك سازمان واحد را از ميان بردارند.

2.       برطبق نظريه وِبِر, ديوان‌سالاري مقوله‌اي بسيار بااهميت است چون سازمان‌هاي بزرگ را قادر به انجام انبوه فعاليت‌هاي روزمره‌شان (كه براي حيات‌شان ضروري است) مي‌نمايد.

رويكردهاي نوين

از جمله رويكردهاي نوين در مديريت مي‌توان به مديريت كمي,‌ رفتار سازماني, نظريه سيستم‌ها, و نگرش احتمالي اشاره كرد.

الف. مديريت كمـّي: اين رويكرد بر كاربرد تحليل‌هاي كمـّي بر تصميمات و مسايل مديريتي تاكيد دارد. مديريت كمـّي مديران را قادر مي‌سازد تا برپايه مدل‌هاي رسميِ رياضيِ يك مساله, تصميم‌گيري نمايند.

كامپيوترها توسعه اين‌گونه روش‌هاي كمـّي خاص را تسهيل نموده‌اند. از جمله آنها مي‌توان به فنوني همچون نظريه تصميم آماري, برنامه‌ريزي خطي, نظريه صف, شبيه‌سازي, پيش‌بيني, مدل‌سازي دارايي‌ها, مدل‌سازي شبكه‌اي و تحليل سربه‌سري اشاره كرد.

ب. رفتار سازماني: اين رويكرد بر مطالعه و تعيين فعاليت‌هاي مديريتي‌اي كه باعث ارتقاي اثربخشي كاركنان, از طريق درك طبيعت پيچيده فرآيندهاي فردي, گروهي و سازماني مي‌شوند, متمركز است.

رفتار سازماني به كمك رشته‌هاي مختلف (همچون روانشناسي و جامعه‌شناسي) به توضيح رفتار افراد در شغل خود مي‌پردازد.

نظريه ايكس و ايگرگ آقاي داگلاس مك‌گروگر بيانگر گذار به سمت روابط انساني است. بر طبق ايده مك‌گروگر, مديران نظريه ايكس فرض مي‌كنند كاركنان‌شان, افرادي تنبل و غيرمسؤول هستند كه نيازمند نظارت دائمي و انگيزش بيروني (در جهت حصول اهداف سازماني) هستند.

در مقابل مديران نظريه ايگرگ,‌ معتقدند كاركنان (ذاتاَ) قصد كاركردن دارند و خودشان قادر به هدايت و كنترل خويش هستند.

از جمله ديگر صاحبنظران در زمينه رفتار سازماني مي‌توان به كريس آرجيريس (كه استقلال‌عمل و مشاغل بهتر براي كاركنان را پيشنهاد مي‌دهد) و رنيس ليكرت (كه بر ارزش مديريت مشاركتي تاكيد داشت) اشاره كرد.

ج. نظريه سيستم‌ها: به طور كلي رويكردهاي كلاسيك موردانتقاد واقعند, چون اولاَ‌ روابط مابين سازمان و محيط خارجي آن را در نظر نمي‌گرفتند, و ثانياَ اينكه معمولاَ‌ بر بعد خاصي از سازمان متمركز شده يا كاركنان آن را همچون هزينه ديگر ملاحظات مي‌انگارند.

د. نگرش احتمالي: اين نگرش برمبناي ايده‌هاي نظريه سيستم‌ها, اصول جهاني مديريت را رد كرده و بيان مي‌دارد كه عوامل متنوعي (هم داخل و هم خارج سازمان) ممكن است بر عملكرد سازمان تاثير گذارند. بنابراين يك روش بهينه براي مديريت و سازمان‌دهي وجود ندارد, چون شرايط تغيير كرده و پيشامد‌هايي رخ مي‌دهند.

خصايص موقعيتي را احتمالات مي‌ناميم. احتمالات از اين قرارند:

1.       پيشامدهاي رخ‌دهنده در محيط خارجي سازمان

2.       نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان

3.       ارزش‌ها, اهداف و ديدگاه‌هاي مديران و كاركنان سازمان

4.       نوع وظايف, منابع و فناوري‌هايي كه سازمان بكار مي‌گيرد.

يك مدير مي‌تواند با نظر بر اين احتمالات, وضعيت را مشخص كرده و استراتژي رقابتي,‌ ساختار سازماني, يا فرآيند مديريتي مناسب را در مواجهه با پيش‌آمدها برگزيند.

پايان

  ب. مديريت علمي: دومين رويكرد مديريتي را فردريك تيلور ابداع كرد كه آن را به نام مديريت علمي مي‌شناسيم. اين رويكرد مدعي بكارگيري روش‌هاي علمي در تحليل كارها و تعيين نحوه انجام و تكميل وظايف توليد به صورت كارآمد است. تيلور چهار اصل را براي مديريت علمي برشمرد:

1.       مديريت بايد براي هر بخش از كار افراد, رويكردي دقيق و علمي را خلق كند تا بتوان اصول راهنماي كلي و صريحي‌ را جايگزين آنها نمود (چيزي نامشخص و به صورت ضمني باقي نماند).

2.       مديريت بايد افراد را به صورت علمي انتخاب كرده, آموزش داده و آماده كار نمايد بطوريكه هر شخصي دقيقاً شغل مناسب خود را داشته باشد.

3.       مديريت بايد به‌گونه‌اي با كاركنان همكاري و همياري نمايد كه بتوان از هماهنگي مشاغل با طرح‌ها و اصول, اطمينان حاصل نمود.

4.       مديريت بايد تضمين نمايد كه كار و مسؤوليت كاركنان و مديران, به طور مساوي تقسيم شده است.

ج. مديريت اجرايي (اداري): رويكرد مديريت اجرايي بر غلبه نگاه مديران ارشد در كل سازمان تاكيد دارد و مدعي است مديريت, يك حرفه است و قابل آموزش است.

هنري فايول, يك مهندس معدن و مدير اجرايي فرانسوي, كتابي را منتشر كرد كه در آن به شرح تجربيات مديريتي خود پرداخت. فايول, 5 كاركرد و 14 اصل براي مديريت برشمرد. اين 5 كاركرد عبارتند از: برنامه‌ريزي, سازمان‌دهي, فرماندهي, هماهنگ‌سازي, و كنترل.

چهارده اصل مديريتي فايول بدين شرح‌اند:

1.       تقسيم كار: كارها را به وظايف تخصصي تقسيم نموده و مسؤوليت‌ها را به افراد مشخصي واگذار نماييد.

2.       تفويض اختيار: مسؤوليت و اختيار را با هم واگذار نماييد.

3.       انتظام: انتظارات را به طور شفاف مشخص نموده و متخلفان را مجازات نماييد.

4.       وحدت فرماندهي: بايد هر كارگر يا كارمندي فقط و فقط به يك مدير (ناظر) مرتبط گردد.

5.       وحدت سمت‌وسو: بايد تمامي امور كاركنان بر كسب اهداف سازماني متمركز باشند.

6.       هضم نفع شخصي در نفع جمعي: بايد منافع عمومي (جمعي) رجحان داشته باشند.

7.       پاداش‌: بايد به صورت سيستماتيك از اقدامات و فعاليت‌هاي همسو با جهت سازمان, تقدير نمود.

8.       تمركزگرايي: بايد اهميت نقش‌هاي ارشديت و زيردستي (فرمانبرداري) مشخص گردد.

9.       سلسله‌مراتب: ارتباطات را از طريق زنجيره (نردبان) فرماندهي دنبال نماييد.

10.   نظم: مشاغل و اصول كاري را به‌گونه‌اي مناسب سروسامان دهيد, چون پشتيبان حركت و سمت‌وسوي سازمان هستند.

11.   برابري: وجود اصول و نظم عادلانه و منصفانه باعث افزايش مشاركت كاركنان مي‌شود.

12.   امنيت شغلي: وفاداري و عمر خدمت كاركنان را افزايش دهيد.

13.   ابتكار عمل: كاركنان را به‌گونه‌اي تشويق كنيد كه خودشان در راستاي مقاصد سازمان عمل نمايند.

14.   روح كار گروهي: يكپارچگي بين منافع و علايق كاركنان و مديران را ارتقا دهيد.

ادامه دارد

ترجمه : محمدرضا ميرزااميني

مطالعه سير تكاملي مديريت از گذشته تا كنون, نشان‌دهنده روند تغيير نوع تفكر بشر است. روزي پول و ثروت حرف اول و آخر را مي‌زد, اما امروز فكر و انديشه. روزي فقط خروجي اهميت داشت اما امروز منابع انساني داخل مجموعه و مشتري.

مشاهده و بررسي اين روند, حاوي درس‌هاي بسيار ارزنده‌اي براي ما خواهد بود. اينكه بدانيم كجا هستيم و چقدر با هدف فاصله داريم.

ظهور مديريت

انسان از اولين روزهاي خلقت خود با مفهوم مديريت همراه بوده است. اما براي اولين بار اين چيني‌ها بودند كه در حدود 1100 سال قبل از ميلاد مسيح, به صورت سازمان‌يافته چهار وظيفه مديريتي برنامه‌ريزي, سازمان‌دهي, رهبري و كنترل را تجربه كردند.

بعد از آنان نيز ايرانيان, مديريت را  با تجربيات و نگرش‌هاي خود آزمودند. در حدود سال‌هاي 350 تا 400 قبل از ميلاد, يونانيان مديريت را به عنوان يك هنر متمايز تشخيص داده و رويكردي علمي را براي آن ابداع نمودند. در آغاز قرن بيستم, مديريت به عنوان يك رشته و مقوله رسمي و ساخت‌يافته مطرح شد.

اولين مفاهيم مديريت و تاثيرات آنان

اولين مقولات كليدي كه باعث تقويت رشد و شكوفايي كسب‌وكارهاي گذشته مي‌شدند ارتباطات و حمل‌ونقل بوده‌اند. به مرور زمان و با تسهيل و بهبود اين دو,  شركت‌ها مسير رشد خود را با شتاب در پيش گرفتند و هر روز پيچيده‌تر شدند.

در چنين شرايطي كوچكترين ارتقا و بهبودي در شگردهاي مديريتي باعث بروز تغييرات قابل‌توجه‌اي در كميت و كيفيت توليدات مي‌شد. ظهور عوامل ذيل در اين عرصه,‌ نقشي كليدي در رشد شركت‌ها و سازمان‌ها بازي نمود:

1.       ظهور مفهوم ”اقتصاد مقياس“ (يعني كاهش هزينه متوسط توليد در ازاي افزايش حجم كل توليد) مديران بسياري را براي ايجاد رشد هرچه بيشتر برانگيخت.

2.       انقلاب صنعتي باعث شد تا به مسايل و مشكلات مديريت (به ويژه كارآيي, فرآيندهاي توليد, و كاهش هزينه‌ها) به صورت جدي‌تر و برمبناي تفكر سيستماتيك پرداخته شود.

رويكردهاي كلاسيك

دوره مابين سال‌هاي اواسط قرن نوزدهم تا اوايل دهه 1950 ميلادي را مي‌توان دوره كلاسيك دانست. از مهمترين رويكردهاي متولدشده در اين دوره مي‌توان به مديريت سيستماتيك, مديريت علمي, مديريت اجرايي (يا اداري), مبحث روابط انساني, و ديوان‌سالاري (تشريفات اداري) اشاره كرد.

الف. مديريت سيستماتيك: در طول قرن نوزدهم, رشد كسب‌وكارهاي آمريكايي بر محور ساخت و توليد متمركز بود. در همين راستا:

1.       اكثر وظايف سازماني تقسيم شده و توسط افراد متخصص انجام مي‌شدند.

2.       در رويكرد سيستماتيك تلاش شد تا با تدوين رويه‌ها و فرآيندهاي بسيار مشخص براي امور, هماهنگي كارها تصمين گردد. براي برآوردن اين هدف:

   الف. وظايف و مسؤوليت‌ها به صورت دقيق و كامل تعريف مي‌شدند.

   ب. فنون استانداردشده‌اي براي انجام وظايف در نظر گرفته شد.

   ج. ابزارهاي خاصي براي جمع‌آوري, بكارگيري, انتقال و تحليل اطلاعات ابداع شد.

د. براي تسهيل هماهنگي‌ و ارتباطات داخلي, سيستم‌هاي حسابرسي هزينه, حقوق و كنترل توليد ايجاد شدند.

ادامه دارد

بسيارى از مديران معتقدند كه بايد از چگونگى انجام كليه‏ى كارها، در واحد تحت مسووليت خود كاملا مطلع و آگاه باشند.

شايد به اين دليل كه احساس مى‏كنند اگر يكى از كاركنان كليدى ، غيبت يا استعفا كرد ، آنها بايد خود شخصا آن كار را بتوانند انجام دهند.

اگر شما نيز، به عنوان يك مدير، به اين مساله اعتقاد داريد ، بنابراين رييس سازمان هم بايد بتواند هرنوع كارى را در سازمان خود انجام دهد كه البته اين نظريه ، مسخره است!!

زيرا در آن صورت رييس جمهورى هر كشورى هم بايد بتواند كليه‏ى مشاغل موجود در دولت خود را انجام دهد كه اين طور نيست.

شما به عنوان مدير، لازم است از كارها، و نه نحوه‏ى انجام، آنها مطلع باشيد. البته اين امر تا حد زيادى به سطح مديريت شما (اينكه مدير ارشد، مدير ميانى يا مدير پايه باشيد) بستگى دارد.

اگر مدير پايه هستيد موظفيد كه نحوه‏ى انجام برخى كارها را بدانيد.  امااگر مثلا 35 كارمند شاغل در وظايف مختلف داريد ، لزومى ندارد نحوه‏ى انجام تك تك كارها را بدانيد.

مثلامدير يك بيمارستان نمى‏تواند عمل جراحى انجام دهد، اما به خوبى مى‏داند چگونه جراحان مجربى استخدام كند و آنها را در بيمارستان خود نگه دارد. 

بسيارى از مديران تازه كار، در مورد عدم توانايى خود براى انجام كارها نگران و ناراحت هستند شما به عنوان مدير تازه كار اصلا نگران اين مساله نباشيد. زيرا شما صرفا مسوول نتايج حاصله آن هم در حيطه سياست سازمان هستيدو نه بيشتر.

اگر چه اين نظر ممكن است در ابتدا شما را نگران و وحشت زده كند اما كم كم عادت خواهيد كرد. شايد واكنش اوليه‏ى شما اين باشد كه من بايد تمام اينها را بدانم. اما اگر در حيطه كارى شما وظايف زيادى وجود داشته باشد، يقينا در انجام آنها موفق نخواهيد بود، پس هم نگران نباشيد و هم تلاش بيهوده نكنيد.

بعضى مواقع مى‏بينيم واحد كوچكى ، بايك منشى و چند كارمند دفترى ، زير نظر مديرى است كه روش مديريتى اشتباهى را پيش گرفته و معتقد است كه" كارمندان من بايد كليه امور جارى و روزانه‏ى واحد،ازجمله رسيدگى به نامه‏ها،گزارشات و مكاتبات را برعهده داشته باشند".

اينكه چگونه اين كارها را انجام مى‏دهند، به من ربطى ندارد و مادامى كه كارها انجام مى‏شود و مشكلى پيش نمى‏آيد من كارى به كار آنها ندارم. 

اين مديريت چگونه مديريتى است؟

در چنين وضع در هم و آشفته‏يى چطور مى‏توان عملكرد زيردستان را مورد ارزشيابى قرارداد؟

معيار و استاندارد كارى چيست؟ 

متاسفانه اين نوع مديريت بر بسيارى از واحدهاى كوچك ادارى حاكم است. در اين اداره‏ها كارمندان دفترى معمولا بعنوان مدير واحد عمل مى‏كنند. و روشهايى را براى انجام كار مورد استفاده قرارمى دهند كه كسى از آن سردر نمى‏آورد. 

مدير يك اداره كوچك بايد حتما از روشهاى انجام كارها اطلاع داشته باشد و روشهايى را كه منحصر به فرد و مختص يك كارمند خاص است كه احتمالا خودش آن را ابداع كرده، بايد ممنوع كند.

روشهاى انجام كار بايد آن روشهايى باشد كه سازمان تعيين كرده است.   

نخستين هفته كار شما، بعنوان مدير، كاملاً غير عادى خواهد بود. اگر روانشناس يا كارشناس رفتار انسانى باشيد، نكات شگفت انگيزى را مشاهده خواهيد كرد. 

استقرار در جايگاه جديد 

گمان مبريد كه همه از انتخاب و انتصاب شما، به عنوان مدير جديد، راضى و شادمان هستند. برخى از همكارانتان اين احساس را دارند كه بايد آنها انتخاب مى‏شدند، و از اين رو امكان دارد كه نسبت به ارتقاى شما حسادت ورزند و شايد حتى در دل خود آرزو كنند كه شمابا مغز به زمين بخوريد!

اما كارمندان بله بله قربان گوي واحدتان، فورا شروع به بازى دادن شما مى‏كنند، زيرا شما مى‏توانيد اسباب موفقيت آنها را فراهم كنيد. البته هدف آنها (يافتن راهى براى موفقيت) خوب است، اما روش آنها جاى تامل دارد. 

گروه ديگرى از زيردستان جديدتان فورا درصدد برمى آيند كه شما را بيازمايند و ممكن است از شما سوالاتى بپرسند تا بفهمند آيا براى پاسخ مناسب دادن، توانايى داريد يا خير؟اگر از عهده برآييد، ديگر مشكلى نيست اما اگر نتوانيد، آنها مى‏خواهند ببينند كه آيا به ناتوانى و كم اطلاعى خود معترفيد يا اين كه سعى مى‏كنيد آنها را به نحوى فريب دهيد.

البته برخى از كاركنان نيز سوالاتى طرح مى‏كنند كه احتمالاهنوز نمى‏توانيد پاسخ دهيد ولى بزودى، با اندكى تجربه اندوزى قادر به پاسخ دادن خواهيد بود، اما آنها با اين كار مى‏خواهند شما را بيازارند.

با اين حال، اكثر كارمندان كسانى هستند كه به جاى هر گونه واكنشى مى‏گويند: بگذار ببينيم چه مى‏شود آنها تا عملكرد شما را نبينند، نه محكومتان مى‏كنند و نه شما را مى‏ستايند.

اين نوع برخورد، برخورد سالمى تلقى مى‏شود و ميتوان گفت كه روش درستى است. عملكرد شما در همان ابتداى كارتان، نسبت به عملكرد مدير قبلى، سنجيده مى‏شود. اگر عملكرد فرد پيشين ضعيف بوده باشد، حتى اگر عملكرد شما در حد متوسط هم باشد، باز هم نسبت به فرد قبلى، كار شما بسيار خوب جلوه مى‏كند، اما اگر به جاى مديرى برجسته منصوب شويد، بايد با دشوارى بيشترى خود را با محيط و كار و مسووليت جديدتان وفق دهيد.

قبل از هر چيز بايد به فكر مشكلاتى باشيد كه از مدير پيشين به شما به ارث رسيده است و اصلا شايد براى همين است كه شما دراين سمت قرار گرفته‏ايد.

اگر مدير قبلى فردى لايق و برجسته بوده است، به احتمال زياد، ارتقا پيدا كرده و به همين دليل از آنجا رفته است.

بنابراين، در هر دو صورت، اكنون مسووليت بزرگى پيش روى شما قرار دارد. يكى از نخستين تصميمهاى شما بايد اين باشد كه تا مدتى از تغييرات بنيادى در روش كار اجتناب كنيد .

البته در شرايط غير عادى، امكان دارد مدير ارشد از شما خواسته باشد كه به دليل وخيم بودن اوضاع، در محيط كارتان تغييرات بنيادى و فورى انجام دهيد. در اين گونه موارد، معمولاً از قبل اعلام مى‏شود كه تغييرات اساسى در پيش است مهمتر از هر چيز، بايد صبور باشيد.

اگر فورا اقدام به تغيير اوضاع كنيد، تغييرات شما هر چند مفيد هم باشد، خوشايند نخواهد بود و اقدامات شما را جاه‏طلبى و تكبر تلقى خواهند كرد و شايد اين كار شما بعنوان توهينى به مدير پيشين تلقى شود.

بسيارى از مديران جديد و جوان، با تصور اين كه بايد تمامى قدرت خود را فورا به كار گيرند، زندگى را به كام خود و اطرافيان تلخ مى‏كنند.

واژه كليدى در اينجا شايد خوددارى باشد. خواه بپذيريد، اين شما هستيد كه توسط زيردستانتان تحت محاكمه قرار داريد.

همين جا فرصت خوبى است كه به نكته مهمى در مورد نظرات شما بعنوان مدير جديد اشاره شود. بسيارى از مديران جوان،بخوبى ميتوانند با مقامهاى مافوق ارتباط برقرار كنند، اما در برقرارى ارتباط با زيردستان مشكل دارند.

زيردستان، بسيار بيشتر از بالادستان، مى‏توانند در آينده ى شما نقش داشته باشند. معمولاً عملكرد شما، از طريق عملكرد واحدتان، مورد سنجش و ارزيابى قرار مى‏گيرد.

بنابراين زيردستانتان در واقع مهمترين عناصر در زندگى كارى شما هستند. خواه باور كنيد، خواه نه، آنها حتى از رييس سازمان نيز با اهميت‏ترند. اما بسيارى از مديران جديد تقريبا تمام وقت خود را صرف برقرارى ارتباط با مديران بالادست خود مى‏كنند و تنها نگاهى گذرا به افرادى دارند كه واقعا برآينده آنها تاثير مى‏گذارند.

بدون شك شما نيز مديرانى را مى‏شناسيد كه ديرتر از كاركنان خود، سلانه سلانه وارد دفتر كار خود مى‏شوند. شما هرگز مرتكب اين اشتباه نشويد. زيرا اگر وقت‏شناسى و انضباط كارى براى شخص شما اهميت نداشته باشد، چطور مى‏توانيد از ديگران انتظار داشته باشيد كه وقت شناس باشند و بموقع، كار خود را آغاز كنند؟

الگو بودن براى سايرين هنوز هم به عنوان اصل مهمى در امر مديريت پابرجا است. زيردستان هميشه باين دليل به شما احترام خواهند گذاشت كه خود تابع همان قوانينى باشيد كه رعايت دقيق آن را از زيردستان خود انتظار داريد.

مديرى كه مثلا يك ساعت دير مى‏آيد، حتما دهها ساعت به بهره ورى واحد خود آسيب وارد مى‏آورد.

تاخير مدير بر روحيه و وجدان كارى زيردستان تاثير مستقيم دارد، زيرا كاركنان در غياب مدير با دلگرمى تن به كار نمى‏دهند و با خود مى‏گويند: اكنون كه رييس ما اهميتى به كار نمى‏دهد، پس چرا ما كاسه داغ‏تر از آش شويم ؟

حالا شما به عنوان مدير چگونه زيان اين امر را مى‏سنجيد البته موضوع اين نيست كه اگر مراقب كارمندان نباشيد، آنها كار نخواهند كرد، بلكه مساله اين است كه زيردستان منعكس كننده ى رفتار و كردار شما خواهند بود. دراين صورت ديگر نمى‏توانيد آنها را به خاطر رفتارى كه از شما آموخته‏اند، سرزنش يا تنبيه كنيد.

هنگامی که یک بنگاه با بحران جدی مواجه می شود، امور از کنترل خارج می گردند با کمی تأمل می توان مجموعه ای از رویدادهایی را که به بروز این وضع منجر شده اند شناسایی کرد.

علت هرچه باشد نظیر شرایط فاجعه بار زیست محیطی؛ اشتباه فاحش در طراحی محصول؛ تحلیل راهبردی اشتباه از شرایط بازار و یا هر دلیل دیگر؛ بحرانهای اساسی به یکباره روی نمی دهند بلکه اکثر آنها نتیجه اشتباههای چندگانه هستند.

این پدیده در واقع زنجیره ای از رویدادهاست که به بحران منجر می گردد. به عنوان نمونه حادثه نیروگاه اتمی در جزیره "تری مایل" در سال 1979 را درنظر بگیرید. در این نیروگاه؛ مجموعه ای از اشتباهات فرایندی که شامل خطاهای تصمیم گیری در اجرای عملیات متداول پاکسازی که توسط اپراتورهای نالایق و مهندسان طراح سیستم صورت گرفته بود؛ به ذوب شدن تجهیزات از درون منجر گردید که این فاجعه نهایتاً سرنوشت صنعت انرژی هسته ای را دگرگون ساخت.

زنجیره ای از اشتباهات معمولاً باعث خطاهای عملیاتی یا راهبردی بزرگ می شوند. بحرانی راکه در سال 1994؛ یعنی زمانی که اینتل ریزپردازنده جدیدی را به بازار عرضه کرد که دارای خطای طراحی بود، در نظر بگیرید.

این اشتباه؛ حتی پس از آنکه اینتل خود متوجه چیپ(chip) معیوب شد؛ توسط این شرکت انکار گردید. مسئله وقتی پیچیده تر شد که واکنش اینتل نسبت به شکایات مشتریان نیز غیردلسوزانه و دیوان سالارانه بود.

طی دو ماه قبل از آنکه اینتل یک برنامه جایگزینی برای محصول معیوب خود به اجرا درآورد، این شرکت به میزان قابل توجهی وجهه خود را در بازار از دست داد و نهایتاً متحمل 475 میلیون دلار هزینه بابت این فاجعه شد.

برخی از شرکتهای بزرگ (که به طور مداوم در فهرست شرکتهایی با مدیریت برتر قرار می گیرند) توانایی آن را دارند تا از بروز این نوع مشکلات جلوگیری کنند.

تحقیقات نشان می دهد که اینگونه شرکتها در شش زمینه به باور مشترک رسیده اند و این باور در فرهنگ و سیستم های مدیریتی آنها رسوخ کرده است.

این شرکتها سیستم هایی برای شناسایی به موقع الگوهای خطا ایجاد کرده اند و به داده های آن اطمینان دارند؛

ارتباطات قوی برقرار کرده اند و از بهترین پیشنهاداتی که از سوی افراد درون سازمان و یا افـــراد خارج از آن ارائه می شود، استقبال می کنند؛

خسارات بالقوه اشتباهات و یا خطاها را دست کم نمی گیرند؛

مواردی را که هرچند احتمال به وقوع پیوستن آن بسیار کم باشد، نادیده نمی گیرند؛

روابط با مشتری را به هر قیمتی که باشد حفظ می کنند؛

منفعل نیستند؛ به این معنا که معتقدند موقعیت و یا شـــرایط بحرانی به خودی خود مرتفع نمی شود.

در بین این نوع شرکت ها می توان به "جانسون اند جانسون"؛"آی بی ام"،"دل"؛ مک دونالدز؛" ساوت وست ایرلاین" و "تویوتا" اشاره کرد.

شرکتهای پیش گفته نیز اشتباهات بزرگی مرتکب شده اند ولی اشتباهات کمتری از این دست را انجام داده اند؛ اشتباهات را به موقع تشخیص داده اند و آنها را بهتر و سریعتر از سایر سازمانها رفع کرده اند.

عکس العمل "جانسون اند جانسون" درباره پیشامد تغییر در ترکیب تایلنول که حدود 20 سال پیش بـه وقوع پیوست؛ هنوز هم مکرراً بــه عنوان نمادی از بحرانـی که به نحو شایستـه ای مدیریت شد؛ نام بـرده می شود.

بــا وجود آنکه مسئله پیش آمده منحصر به شیکاگو می شد و لزومی به فراخوان ملی نبود ولی اعتقادنامه معروف شرکت که بر ایمنی و سلامت مشتریان تاکید ویژه داشت؛ تصمیم گیرندگان را راهنمایی کرد.

در نقطـه مقابل، بــه نظر می رسد که جانبداری از رفاه مشتری از سوی دست اندرکاران شرکت اینتل نادیده گرفته شد و این موضوع مانع از آن گردید تا این شرکت درجهت گیری نسبت به رفع بحران ریزپردازنده، هدایت شود.

بسیاری از شرکتها و سازمانهای معروف دیگر نیز قادر به درک نقش اشتباهات چندگانه، پیامدهای آنها و جبران شایسته و به جای آن نیستند. مجموعه اشتباهات هر شرکت با دیگری متفاوت است.

تخلفات مالی (درمورد "انرون" و "هلت ساوت")؛ اشتباهات راهبردی درباره بازار (کداک)؛ خطاهای طراحی که ایمنی مشتری را به خطر می انداخت (فورد و فایرستون) از آن جمله اند.

امروزه؛ هیچ شرکتی نمی تواند فرهنگ بی اعتنائی به مشتری را پیشه کند. توانایی گوش دادن؛ یادگرفتن؛ ریسک کردن ومدیریت اشتباهات می باید بخشی از وظایف هر مدیری محسوب گردد.

اشتباهات روی می دهند اما درصورتی که شرکتها مسائل را زودتر، و قبل از آنکه بزرگتر و بیشتر شوند؛ شناسایی کنند، می توانند در کوتاهترین زمان راهکار مناسب برای حل معضلات را به کار گرفته و از مشکلات تجربه بیاموزند.

برنامه‌ریزی، فرایند آگاهانه و سیستماتیک تصمیم گیری برای تحقق اهداف یک سازمان است. از این رو، هر سازمان برای پیشرفت و توفیق در عرصه رقابت‌های بازرگانی و صنعتی نیازمند برنامه‌ریزی است.

لزوم برنامه ریزی آموزشی برای کارکنان هر سازمان تا بدان حد بدیهی است که ضرورتی برای توجیه آن وجود ندارد. از همین رو، می‌توان گفت که برنامه‌ریزی آموزشی برای هر سازمان همچون تنفس برای موجود زنده اهمیت دارد.

زیرا چنانچه کارها در سازمان‌ها بر اساس برنامه‌ریزی صورت نگیرد مدیران وکارکنان دائماً با مسائل و مشکلات دست به گریبان خواهند بود و بیشتر توان خود را به جای آنکه صرف تحقق اهداف سازمان کنند، در رفع دشواریهای روزمره هدر خواهند داد.

بنابراین یکی از وظایف مدیران در هر سازمان، برنامه ریزی آموزشی است. برنامه ریزی آموزشی افزون بر بالا بردن احتمال موفقیت مدیران در هدایت مطلوب سازمان، آنها را در انجام سایر وظایف مدیریتی نیز یاری می دهد.

بدین معنا که با برنامه‌ریزی صحیح امور سازماندهی شده و تامین منابع انسانی و هدایت رهبری و به ویژه نظارت و کنترل اجرائی تر واثربخش تر خواهد شد.

برنامه ریزی دارای اصولی است که این اصول در سازمان‌های تجاری باید با شکلی تخصصی تر مورد استفاده قرار گیرد. از مهمترین اصول برنامه ریزی، تعیین اهداف سازمان است که شامل اهداف میان مدت و دراز مدت می‌شود.

مدیر برنامه‌ریز باید در انتخاب اهداف سازمان دقت کافی داشته باشد زیرا اهداف انتخاب شده باید قابل وصول بوده و هماهنگی منطقی با هم داشته باشند.

در تهیه این برنامه می بایست به نکاتی همانند نحوه اجرا و ارزشیابی پروژه‌ها، ارائه خدمات مشاوره ای به مدیران سازمان در مورد پیگیری برنامه‌های آموزشی و شناسائی نقاط ضعف موجود در سیستم آموزشی سازمان و توسعه برنامه های جایگزین توجه ویژه کرد.

استقرار یک برنامه ریزی آموزشی صحیح در هر سازمان می تواند در موارد مشروحه ذیل به مدیران و موفقیت آن سازمان کمک کند:

1 - فرصتهای آتی به روشنی مشخص می‌گردند و مشکلات آینده پیش بینی شده و راهکارهای عملی جلوگیری از مواجه شدن با آنها تعیین می شوند.

2- عملکرد کلی سازمان را مجسم سازد؛

3- دید روشنی نسبت به روابط با مخاطبین سازمان فراهم می‌نماید.

4- برداشت کاملی ازشرح وظایف وفعالیتهای درون سازمانی وبرون سازمانی را ترسیم می کند.

5- با استفاده از پیش فرضها مسائل و مشکلات ممکن در محیط را شناسائی نموده و با در نظرگرفتن تمامی عوامل و نیروهای موثر زمینه مناسب برای اتخاذ تصمیم صحیح را فراهم می‌کند.

6- عواملی را که خارج از کنترل است تشخیص داده و دلائلی برای انتخاب برنامه های جایگزین ارائه می دهد.

7- برنامه ریزی چهارچوب واحدی برای فعالیتها به وجود می آورد و افراد سازمان را وادار می‌کند تا تلاشها و کوششهایشان را بر امور مهم سازمان متمرکز سازند و از کارهای کم اهمیت احتراز کنند.

8 - بر نامه های اثر بخش سبب هما هنگی فعالیتهای سازمان شده و فعالیتهای غیرسودمند را حذف می کند. افزون بر این برنامه‌ریزی باعث می شود هزینه فعالیتهای سازمان را به حداقل رسانده و زمینه‌ای مناسب را فراهم می‌سازد تا از منابع مالی و انسانی حداکثر استفاده به عمل آید و از هدر رفتن زمان و سرمایه جلوگیری شود.

9- برنامه ریزی، باعث تقویت رفتار سازمانی می‌گردد. و از سوی دیگر موجب تقویت کار تیمی در سازمان شده و زمینه مشارکت تمامی کارکنان را در حصول به اهداف کلی سازمان فراهم می آورد. وقتی اهداف سازمان و وظایف هر یک از کارمندان مشخص باشد توان همکاری آنان با سازمان بهتر می‌شود و در نتیجه نیروهای خلاق و نوآوری کارکنان آزاد شده و به آنان فرصت می دهد تا در فرایند تفکر برای پیشبرد بهتر کارها مشارکت بیشتر داشته باشند.

10- برنامه ریزی باعث تسهیل در امر کنترل و نظارت است.

مسئولیت ها و اختیارات مدیر

 1ـ مسئولیت باید کلاً و کاملاً قبول و یا رد شود.

 2ـ ممکن است مسئولیت را کاملاً تفویض کرد ولی نمی توان از آن طفره رفت .

 3ـ مسئولیت نهایی قابل تفویض و تقسیم نمی باشد.

 4ـ همیشه مسئولیت باید با اختیارات کامل همراه باشد.

 5ـ کسی که مسئولیت را بر عهده دارد باید بداند که از او چه انتظاراتی دارند و بداند که تنها او مسئول است .

 6 ـ تفویض مسئولیت باید متناسب با توانائی شخص باشد.

 7ـ مسئولیت اجرای کار باید به کسی محول شود که کار را به سر انجام می رساند.

مسئولیت ها و اختیاراتی که نمی شود در انجام آنها کوتاهی کرد

 1ـ تعیین شخص مناسب برای کار موردنظر.

 2ـ هماهنگ ساختن قسمتهای مختلف کار.

 3ـ خوب نگهداشتن روحیه کارکنان .

 4ـ رسیدگی به شکایات .

 5 ـ حفظ انضباط کاری.

 6ـ تهیه برنامه کار

 7ـ اصلاح روشهای کار

 8 ـ همکاری با روسا.

 9ـ رسیدگی به اختلافات بین کارکنان .

 10ـ دادن اطلاعات لازم به کارکنان .

 11ـ تعیین نوع و میزان محصول .

 12 ـ تربیت زیر دستان .

دردسرهای سرپرست

در اینجا به چند نمونه از انواع گوناگون دردسرهای یک مدیر اشاره می شود. این دردسرها را فقط با رفع علل آن می توان برطرف کرد:

 ـ دردسر کارکنانی که دستورات را درست اجرا نمی‌کنند.

 ـ دردسر کارکنانی که دیر می آیند و زیاد غیبت دارند.

 ـ دردسر کارکنانی که کار ناقص انجام می دهند، یا کارکنانی که نسبت به کاربی علاقه اند، و کارکنانی که تغییرات را نمی پذیرند.

چاره دردسرهای مدیر برای اجراء صحیح دستورات

 ـ دستور را دقیق ، صریح ، واضح ، کامل و ساده بدهید.

- حتی الامکان علت دستور را ذکر کنید، دستور را آن قدر تکرار کنید تا کارکنان بفهمند و در صورت لزوم دستور کتبی صادر کنید.

- در موقع صدور دستور شخصیت کارکنان را خرد نکنید.

- فراموش نکنید غالبا علت انجام کار غلط دستور غلط است .

- برای بررسی روحیه کارکنان بی علاقه بیشتر به آنها توجه و با آنها صحبت کنید، علاقه آنها را بر انگیزید، تاکید کنید کار بهتر سبب ترقی بیشتر است .

- برای جلب همکاری کارکنان ، خودتان سرمشق باشید.

- با خلوص نیت در کارکنان ایجاد اعتماد نمائید، بدبین و کینه توز نباشید، کاری کنید که احترامتان محفوظ باشد، نشان بدهید که همکاری برای طرفین مفید است ، اگر رنجش و کدورت و نارضایتی هست رفع کنید، به این اصل معتقد باشید که افراد بیشتر خوبند تابد.

قابلیتهای لازم برای مدیران

 تنظیم برنامه کار خود و دیگران

-  طراحی فعالیت موجود در حیطه نظارت مربوطه

- کشف استعدادهای ویژه افراد و فراهم آوردن امکانات رشد آنها از طریق دوره های کار آموزی و آموزشی

- تصمیم گیری با استفاده از اصول و روشهای تجزیه و تحلیل مشکلات

- حل اختلاف افراد تحت نظارت

- ایجاد و حفظ هماهنگی با دیگر سرپرستان

- ترغیب کارکنان و قبول مسئولیت بیشتر

- استفاده از تشویق و تنبیه به عنوان عوامل انگیزش

- بررسی مراحل روش کار

- ساده کردن کار و تخمین زمان لازم برای انجام کار

- ایجاد روابط سازنده با گروههای کارگری و کارمندی

- انجام مصاحبه استخدامی

- انجام ارزشیابی عملکرد کارکنان

- نظارت بر کنترل فعالیتها و برنامه ها

- شناسایی شخصیت و درک علل رفتارهای کارکنان

- توانایی استفاده از کامپیوتر در امور اداری مالی و عملیاتی مربوط به واحد خود

- توانایی تنظیم گزارشهای لازم درباره وضعیت واحد تحت سرپرستی

- تنظیم بودجه جاری و عملیاتی واحد مربوطه.

منبع : تعاون شماره117

پايان

به راستی مدیر توانمند کیست و خصوصیات این مدیران چیست ؟

این یکی از موضوع هائیست که کارکنان ، سازمانها و مدیران همواره با آن روبه رو هستند. مدیر توانمند کسی است که وظایف خود را کاملاً می داند و افزون بر این رئیس و مرئوس خوبی است و از کارهای خود اطلاع کافی دارد.

مدیر توانمند امریه صادر نمی کند، قدرت رهبری دارد و نه فقط طرز انجام کار بلکه علت انجام کار را نیز توضیح می دهد. دستورات خود را واضح و دوستانه می دهد، داد و فریاد نمی کند، تامطمئن نشود دستوراتش را فهمیده اند کار را شروع نمی کند.

برنامه کار را با در نظر گرفتن اطراف و جوانب آن طرح می کند و انجام آن را به عهده اشخاص کاردان می گذارد. بدون امر و تحکم آنها را به کار وامیدارد، کار را منصفانه قسمت می کند، به کار همه کارکنان خود می رسد، صادقانه قضاوت می کند و استحقاق را تنها مبنای قضاوت قرار می دهد، وضع هر فرد را برایش تشریح می کند.

از مساعی صادقانه و کاری که بالاتر از متوسط است قدردانی می کند. کارکنانی را که استحقاق تشویق دارند منظور می دارد، در مواردی که کار بد انجام می گیرد یا با شکست روبه رو می شود تحقیق می کند و فقط شخص مسئول را مواخذه می کند.

در تنیبه کارکنان خود منصفانه رفتار می کند، افراد را در حضور سایرین تنبیه نمی کند، توبیخ را بیطرفانه و با تحقیق کافی اجرا می کند، و به کارمند فرصت می دهد تا تمام قضیه را از نظر خود شرح دهد، در موقع تنبیه و اقدام انضباطی عصبانی نمی شود.

مراقبت می کند کارکنانی که جدیداً استخدام و یا منتقل شده اند به طور صحیح انجام کار را بیاموزند و دقت می نماید کلیه ابزار و امکانات لازم در دسترسشان قرار گیرد، با کارکنان جدید به گونه ای رفتار می کند که احساس غربت ننمایند.

مقررات کار و خط مشی سازمان را منصفانه تفسیر می کند، نه در برابر شکایات بیجا تسلیم می گردد و نه شکایات بجا را نادیده می انگارد. به تمام شکایتها با دلسوزی گوش فرا می دهد.

به کارکنان خود علاقه شخصی نشان می دهد، نسبت به افراد مافوق و مادون وفادار بوده و مسئولیت را با میل می پذیرد، مسئولیت را به گردن دیگری نمی اندازد و در موارد لزوم حاضر است برای دفاع از حق کارکنان به همه مقامات بالاتر مراجعه نماید.

ضمن پایبند بودن به وعده های خود چیزی را که نمی تواند انجام دهد قول و وعده نمی دهد. فکرش باز است ، با استقبال از پیشنهادات درباره آن با کارمندان بحث می کند.

مدیر توانمند حضور مستمر در محل کار دارد و همیشه می شود او را ملاقات نمود.کارکنان را تشویق می کند تا هر اشکالی دارند به او مراجعه کنند.

اصولی که مديران توانمند می باید راهنمای خود قرار دهند

 1ـ سازمان صحیح اولین شرط ایجاد رابطه با کارکنان است .

 2ـ سرنوشت افراد را نباید به دست یک نفر سپرد.

 3ـ باید بین نرمی و سختی حد متوسط را مراعات کرد.

 4ـ هر کارمندی باید بداند رئیسش درباره او چه نظری دارد و چرا؟

 5 ـ نباید کار را برای خوش آمد زیر دستان یا اشخاص بالا دست انجام داد.

 6ـ باید به اصول اخلاقی پایبند بود و آنها را به کار بست .

 7 ـ فقط هر وقت صلاح باشد باید از سوابق پیروی نماید.

 8 ـ باید وعده کارهای فوری را کم کرد نه این که بر آنها افزود.

 9ـ پاداش باید به کار مفید داده شود.

در روابط خود با کارکنانتان در نظر داشته باشید که هیچ کس از تحکم خوشش نمی آید. عزت نفس زیر دستانتان را پایمال نکنید. کاری کنید که به شما احترام بگذارند و ایمان پیدا کنند، فقط در این صورت نتیجه کار مطابق انتظار شما خواهد بود.

اشخاص برای کسی از دل و جان کار می کنند که دوستش بدارند. برای این که کارکنانتان شما را دوست بدارند با آنها نزدیک شوید، صحبت کنید و مشکلات آنها را حل نمائید فراموش نباید کرد که بشر ذاتأاحساساتی است ، احساسات و وضع اجتماعی کارکنانتان را همواره در نظر داشته باشید از این رو از انتقاد در انظار و هر عمل دیگری که احساسات آنها را جریحه دار کند بپرهیزید.

همه می خواهیم به ما اهمیت بدهند،از زیر دستانتان نظر بخواهید و به آنها نشان دهید که به عقیده شان احترام می گذارید، همه می خواهیم در جریان باشیم .

حقایق را در اختیار کارکنانتان بگذارید. آنها را از آنچه پیش خواهد آمد قبلا آگاه کنید. از این راه می توان شایعات را بی اثر کرد، اشخاص با هم فرق دارند بنابراین با هر کس مطابق وضع و روحیه خاص او رفتار کنید.

ارزش کار هر کس را به طریق خاصی می توان بالا برد، آن طریق را پیدا کنید.

قضاوت منصفانه را همه کس گردن می نهد. همه جوانب کار را رسیدگی کنید، بعد تصمیم بگیرید و به جای خود تمجید و به وقت خویش انتقاد کنید، افراد میل دارند از رؤسای خود تقلید کنند، برای کارکنان خویش سر مشق باشید.

به رؤسای زیر دست خود حسن سلوک را بیاموزید، آسانترین راه حل مسائل مربوط به کار جلوگیری از ایجاد آنها است . محیط سالم و مساعدی برای کار به وجود بیاورید.

مشکلات را پیش بینی و پیشگیری کنید،از آنجا که تأمین زندگی کارکنان شرط کافی نیست لذا بازده کار بیشتربه وضع روحی افراد نیز بستگی دارد، پس روحیه ها را تقویت نمایید.

ادامه دارد

تجزيه و تحليل وظيفه، اطلاعاتي را در ارتباط با يك شغل يا گروهي از مشاغل و دانش، مهارتها، نگرشها و توانايي هاي مورد نياز براي دستيابي به عملكرد بهينه را ايجاب مي كند. منابع زيادي براي جمع آوري اطلاعات به منظور تجزيه و تحليل وظيفه وجود دارد.

شرح شغل

فعاليتهايي كه انجام يك شغل و شرايطي كه اين فعاليتها تحت آن انجام مي شود را دربرمي گيرد. اگر شرح شغل جديدي وجود ندارد يا شرح شغل قديمي مي باشد بايستي فردي آماده شود تا تكنيكهاي تجزيه و تحليل شغل را به كار ببرد.

·         شغل شامل دانش، مهارتها، نگرشها و توانايي هاي مورد نياز خود مي باشد.

·      استانداردهاي عملكرد و استانداردهايي كه به وسيله آن قضاوت مي شود. اين استانداردها به منظور شناسايي تفاوتهاي عملكردي مورد نياز است؛

·         مشاهده شغل، نمونه كار؛

·         انجام شغل؛

·         پرسشنامه مربوط به شغل

·         اهميت زماني كه براي انجام شغل سپري مي شود؛

·         بازنگري پيشينه درباره شغل از طريق شركتهاي ديگر يا بازنگري ژورنال هاي تخصصي؛

·         پرسيدن سؤالاتي در ارتباط با شغل از سرپرستان، از مديران سطح عالي؛

·         تجزيه و تحليل مسايل عملياتي، تأخير در تحويل، كنترل كيفيت.

تجزيه و تحليل فردي، تحليل مي كند كه يك كارمند يا كارگر خاص چگونه كارش را انجام مي دهد و تعيين مي كند كدام كارمند يا كارگر خاص به آموزش نياز دارد و چه نوع آموزشي؟

منابع اطلاعاتي موجود براي تجزيه و تحليل فردي شامل:

·         ارزشيابي بهبود عملكرد؛

·         مشكلات عملكردي، تأخير، تصادفات، اتلاف، كنترل كيفيت، وقت كشي، تعمير و استفاده بهينه از ابزار آلات، شكايت مشتريان؛

·         مشاهده رفتار؛

·         نمونه هاي كاري؛

·         مصاحبه از كارمندان در مورد آنچه اعتقاد دارند و آنچه كه نياز دارند ياد بگيرند؛

·         پرسشنامه ها

·         اندازه گيري شغل در ارتباط با كيفيت دانش ها و مهارتها،

·         بررسي نگرشها، رضايت؛

·         چك ليستها يا نمودارهاي پيشرفت آموزشي مربوط به مهارتهاي فعلي.

نتايج نيازسنجي

فرض كنيد كه نيازسنجي بيش از يك نياز آموزشي را شناسايي مي كند، آموزش مدير، كار با مديريت، اولويت بندي آموزشها بر مبناي ضرورت نياز، درجه نياز (چه تعداد از كاركنان نياز به آموزش نياز دارند) و منابع موجود.

بر مبناي اين اطلاعات مدير آموزش مي تواند اهداف آموزشي سازنده اي را به منظور توسعه برنامه هاي بهبود و بهسازي عملكرد كاركنان و مديران ايجاد كند.

هر سه سطح نيازهاي تحليل شده ارتباطات دروني داشته و اطلاعات جمع آوري شده از هر سطح در اثربخشي نياز سنجي مهم و قابل تأمل است.

خلاصه

هدف از نيازسنجي آموزشي شناسايي ملزومات عملكرد يا نيازهاي يك سازمان به منظور كمك به جهت دهي منابع در بخشهايي كه نياز بيشتري وجوددارد مي باشد، يعني نيازهايي مد نظر هستند كه ارتباط نزديكي با رضايت بخشي اهداف و فعاليتهاي سازماني دارند و باعث بهبود بهره وري و توليد كالاها و خدمات با كيفيت مي شوند.

نيازسنجي اولين گام در اجراي برنامه هاي آموزشي بهبود و بهسازي عملكرد مديران و كاركنان مي باشد و از يافته هاي آن براي تعيين اهداف آموزشي، انتخاب و طراحي برنامه هاي آموزشي، اجراي برنامه ها و ارزشيابي از آنچه كه آموزش به وجود آورده است استفاده مي شود.

اين فرآيندها يك سيكل پيوسته اي را به وجود مي آورند كه همواره با نيازسنجي آموزشي آغاز مي شود.

پايان

بعضي مواقع نياز سنجي انجام شده و اهداف آموزشي به طور واضح بيان شده اند، در اين صورت مرحله طراحي برنامه آموزشي با توجه به گامهاي زير شروع مي شود:

·         انتخاب شخص درون يا برون سازماني براي طراحي و توسعه آموزش.

·         انتخاب و طراحي محتواي برنامه.

·         انتخاب تكنيكهايي كه براي سهولت يادگيري استفاده مي شود (سخنراني، ايفاي نقش، شبيه سازي و غيره...).

·         انتخاب موضوعاتي كه براي اجراي آموزش به كار مي رود (كتاب، ويدئو و غيره).

·         شناسايي و آموزش مربيان (درصورتي كه درون سازماني باشند).

بعداز پايان مرحله طراحي، آموزش آماده اجراست:

·         برنامه ريزي كلاسها، تسهيلات و افراد شركت كننده.

·         برنامه زمان بندي شده مربيان براي تدريس

·         آماده سازي مواد آموزشي و ارائه آنهابه موقعيتهاي زمان بندي شده

·         هدايت برنامه آموزشي

آخرين مرحله برنامه آموزش و بهسازي عملكرد مديران و كاركنان، ارزشيابي از برنامه آموزشي به منظور تعيين اينكه آيا به اهداف آموزشي رسيده ايم يا نه مي باشد.

فرآيند ارزشيابي شامل تعيين عكس العمل شركت كنندگان در برنامه آموزشي و اينكه تا چه حدي شركت كنندگان مطالب آموزشي را فرا گرفته اند و آيا مطالب ياد گرفته شده را به محيط واقعي كار انتقال مي دهند، را شامل مي شود.

اطلاعات جمع آوري شده از ارزشيابي برنامه هاي آموزشي در مراحل بعدي نيازسنجي آموزشي قابل استفاده است. نيازسنجي آموزشي، تعيين اهداف آموزشي، طراحي،اجرا و ارزشيابي، فرآيندهاي مستمر و بسيار مهم براي سازمان به شمار مي روند.

نيازسنجي

نيازسنجي در سه سطح انجام مي گيرد:

·         تجزيه و تحليل سازمان؛

·         تجزيه و تحليل وظيفه

·         تجزيه و تحليل فرد

تجزيه و تحليل سازمان اثربخشي سازمان را تجزيه و تحليل مي كند و همچنين تعيين مي كند كه در كجا به آموزش نياز است و اين آموزش تحت چه شرايطي بايد اجرا شود. تجزيه و تحليل سازماني بايد موارد زير را شناسايي نمايد:

·         تأثيرات محيطي (قوانين جديد)

·         شرايط اقتصادي و تأثير آن بر هزينه هاي عملياتي

·         تغيير جغرافيايي نيروي كارو نياز به شناخت موانع فرهنگي و زباني

·         تغيير فناوري و اتوماسيون

·         افزايش مكاني در بازار جهاني؛

·         روندهاي سياسي، ازقبيل آزار و اذيت جنسي و تشديد ها و تهييج هاي مكان كاري

·         اهداف سازماني (تا چه اندازه سازمان در رسيدن به اهدافش اثربخش است).

·         منابع در دسترس (پول، امكانات، مواد در دسترس و همچنين متخصصاني كه در سازمان هستند) .

·     جو سازماني و حمايتي كه از برنامه هاي آموزشي مي شود (حمايت مديريت سطح بالا، علاقه مندي به همكاري در كاركنان، مسئوليت در قبال نتايج).

اطلاعات مورد نياز براي هدايت و اجراي يك تجزيه و تحليل سازماني مي تواند از منابع مختلفي به دست آيد كه اين منابع شامل:

·         اهداف و مأموريتهاي سازمان، فلسفه وجودي و برنامه ريزي استراتژيك

·         جايگزيني كارمندان، برنامه ريزي هاي موفقيت آميز، برنامه هاي كوتاه مدت و بلند مدت براي نيازمنديهاي پرسنلي.

·     جايگزيني مهارتها: هم نيازهاي فعلي و هم نيازهاي كوتاه مدت و بلند مدت، شاخصهاي وضعيت سازماني، رابطه مدير، كارگر، نارضايتي ها، نرخ جايگزيني كاركنان، غيبت از كار، پيشنهادات، بهره وري، حوادث در كار، بيماريهاي كوتاه مدت، مشاهده رفتار كاركنان، بررسي نگرشها، شكايات مشتريان؛

·     تحليل شاخص هاي كارايي: هزينه كارگر، هزينه مواد، كيفيت محصولات، بهينه سازي تجهيزات، نرخ توليد، هزينه هاي توزيع، اتلاف، وقت كشي، تأخير در تحويل و تعميرات،

·         تغييرات در ابزار، تكنولوژي و اتوماسيون؛

·         گزارش سالانه؛

·         برنامه هايي براي سازماندهي مجدد يا تجديد ساختار شغل؛

·         استثنائات مالي، سيستم هاي پاداش؛

·         سيستمهاي برنامه ريزي؛

·         سيستمهاي كنترل و تفويض اختيار؛

·         نگرشهاي كاركنان و رضايت آنها.

ادامه دارد

تهيه و ترجمه: حسين جليليان

كارشناس ارشد برنامه ريزي آموزشي

آيا شما يك متخصص منابع انساني هستيد؟ يا خير؟ بسيار مهم است كه شما در اجراي نيازسنجي آموزشي تبحر داشته باشيد. اين مقاله با ديدگاهي كلي به بررسي آموزش و بهسازي عملكرد مديران و كاركنان مي پردازد و اينكه چگونه نيازسنجي در اين فرايند به خوبي تناسب پيدا مي كند. در ادامه نيز با ديدي عميق، به مفاهيم اصلي و گامهايي كه درگير با انجام نياز سنجي آموزشي است، مي پردازد.

پيشينه

طراحي يك برنامه براي آموزش و بهسازي عملكرد مديران و كاركنان، شامل سلسله گامهايي است كه مي توان آنها را به پنج مرحله دسته بندي كرد:

·         نياز سنجي؛

·         هدف هاي آموزشي؛

·         طراحي؛

·         اجرا؛

·         ارزشيابي.

به منظور كارايي و اثربخشي، همه برنامه هاي آموزشي بايد با نيازسنجي آموزشي آغاز شوند. قبل از اين كه آموزش واقعي اتفاق بيفتد، مدير آموزشي بايد اين موضوع را مشخص كند كه چه كسي، چه چيزي، چه وقتي، چه جايي، چرا و چگونه آموزش دهد. به منظور انجام اين امر مدير آموزشي بايد در حد توانش اطلاعات را تجزيه و تحليل كند.

ديدي كلي بر آموزش و بهسازي عملكرد مديران و كاركنان

اولين گام در طراحي برنامه هاي آموزش و بهسازي عملكرد مديران و كاركنان اجرايي نياز سنجي مي باشد.سنجش همراه با «نياز» است كه آن را مي توان از طرق مختلفي شناسايي كرد، اما به طور كلي نياز به عنوان شكاف بين آنچه كه در حال حاضر وجود دارد و آنچه كه در آينده مورد نياز است، توصيف مي شود.

اين شكافها مي تواند شامل تفاوتهايي بين:

·         آنچه كه سازمان انتظار دارداتفاق بيفتد و آنچه كه اتفاق مي افتد.

·         عملكرد شغلي فعلي و مطلوب؛

·         شايستگي ها و مهارتهاي موجود و مطلوب.

نيازسنجي همچنين مي تواند به كار برده شود براي كمك به:

·         بهبود شايستگي ها و عملكرد گروههاي شغلي؛

·         موضوعات بهره وري و حل مسأله

·      نياز به آمادگي و پاسخگويي به تغييرات آينده در سازمان يا وظايف شغلي

نتايج نيازسنجي به مدير آموزشي اجازه مي دهد تا اهداف آموزشي را از طريق پاسخگويي به دو سئوال خيلي اساسي شناسايي كند:

چه كسي به آموزش نياز دارد؟

چه آموزشي مورد نياز است؟

گاهي اوقات آموزش راه حل نيست، بعضي ازشكافهاي عملكردي، مي توانند از طريق ساير راه حلهاي مديريتي كاهش داده شود يا حذف شود. از قبيل:

·         انتظارات ارتباطي

·         فراهم كردن محيط كاري حمايتي

·         دسته بندي و مرتب كردن نتايج

·         برداشتن موانع

·         چك كردن تناسب شغلي.

ادامه دارد

براي تبيين موارد تمايز ميان «مدير موفق» و «مدير اثربخش» لازم است ميان رهبري (Leadership) و مديريت (Managment) تفاوت قائل شويم.

رهبري اصولاً مفهومي وسيعتر از مديريت است. مديريت به عنوان يك نوع خاص رهبري تلقي مي شود كه در آن تحقق هدفهاي سازماني اهميت دارد. در حالي كه رهبري هم مستلزم كار با افراد و به وسيله افراد براي تحقق هدفهاست ولي اين هدفها لزوماً هدفهاي سازماني نيست.

به عنوان مثال، معاون يك شركت تجاري ممكن است هدف شخصي نيرومندي داشته باشد كه به رياست شركت دست يابد. در تلاش براي وصول به اين هدف، ممكن است كه او اصولاً به هدفهاي سازماني توجه نداشته و فقط درصدد باشد كه برنامه هاي رئيس و ساير مديران را كه احتمالاً در احراز مقام رياست رقيب او به شمار مي روند، تخريب كند.