تبليغاتX
به انديش
حضرت رسول اکرم(ص):من از فقر امتم بیم ندارم آنچه بر امتم بیمناکم سوء مدیریت است.

 

مترجم: رضا امیدی


آیا جنسیت در بانکداری اهمیت دارد؟ در اینجا دلایلی از یک بانک آلبانی نشان می‌دهد که بله اهمیت دارد. متصدیان بانکی مونث سهم بهتری دارند، مثلا وام‌گیرنده‌هایی که با خانم‌ها سر و کار دارند، به طور قابل توجهی، بدهی‌های معوقه کمتری دارند.

بنابراین باید دوباره پرسید، آیا جنسیت در بانکداری اهمیت دارد؟ اگر جنسیت با توانایی نظارت و گزینش مرتبط است، پس شاید انگیزه‌های متصدیان بانکی انعکاسی از جنسیت آنها باشد. بعضی از تحلیلگران اظهار کرده‌اند که جنسیت بانکداران در بحران‌های کلی نقش دارد. 

به طور وسیعتر، محققان اخیرا تفاوت‌های جنسی را در یک محدوده‌ وسیع از رشته‌ها مستند کرده‌اند – همه چیز از کارآیی در ورزش‌های سنگین گرفته تا سهم نیروی کار در مهاجران اخیر.

این نوشتار بر اساس آخرین تحقیقات، گزارش‌هایی را ارائه می‌دهد که در آن ارتباط بین وام گیرندگان و جنسیت متصدیان بانکی و خطر وام‌ها بررسی شده و برای اولین بار دلایل مستقیمی در خصوص اینکه جنسیت در بانکداری نقش دارد، ارائه می‌دهد.
چگونگی اهمیت جنسیت
تئوری‌ها و شواهد، پیش‌بینی‌های مبهمی در مورد چگونگی ارتباط جنسیت متصدیان بانکی و احتمال بدهی‌های معوقه وام‌گیرندگان آنها، ارائه می‌دهند.
"بارات ات ال " استدلال می‌کند که مجریان مذکر دسترسی بهتری به اطلاعات خصوصی دارند که این در مورد متصدیان بانکی می‌تواند منجر به کارآیی عالی در متصدیان مذکر شود. علاوه بر این، در نظر بگیرید که در جوامع مردسالار، متصدیان بانکی مذکر ممکن است مقام قویتری در مقابل وام گیرندگان بر حسب نظارت و انضباط خود داشته باشند، به معنای بازپرداخت وام. از این رو یک بیم زیان کمتری از وام‌هایی که توسط متصدیان مذکر نظارت و ثبت شده‌اند، مشاهده می‌کنیم.

به هر حال مطالعات متعددی نشان می‌دهد که زنان نسبت به مردان خطرگریزتر هستند . بنابراین ممکن است وام‌هایی که توسط متصدیان مونث پرداخته می‌شوند با احتمال کمتری به وام‌های مساله دار تبدیل شوند، زیرا زنان وام‌ها را با محدودیت‌های بیشتری واگذار می‌کنند. مطالعات دیگری ، استدلال می‌کنند که مردان بی‌پرواتر از زنان هستند. راجع به کارآیی متصدیان، این ویژگی می‌تواند در متصدیان مرد، منجر به نظارت و گزینش وام‌های بیشتری نسبت به حد بهینه شود که در نهایت منجر به کارآیی عالی در متصدیان مرد می‌گردد.

یک فرضیه دیگر به نفع کارآیی بالای متصدیان زن این است که زنان معمولا انتخاب‌های بیرونی کمتری در بازار کار دارند؛ بنابراین انگیزه‌ قویتری برای برتری دادن سهم وام‌های پرداخته‌ خود دارند.
با این حال یک فرضیه‌ دیگر این است که متصدیان بانکی در مقابل وام گیرندگان هم جنس خود می‌توانند موقعیت راحت‌تری برای نظارت و گزینش داشته باشند که درآن صورت ما انتظار خواهیم داشت که از یک وام گیرنده‌ مونث بدهی کمتری پیدا کنیم اگر وام او توسط یک خانم نظارت و تایید شده باشد تا یک مرد و بالعکس.
با توجه به ابهام پیشگویی‌های فرضی، این یک سوال تجربی است که آیا زنان یا مردان متصدیان بانکی بهتری هستند و آیا این تاثیر با جنسیت وام گیرندگان تغییر می‌کند. در آخرین تلاش ، ما یک مجموعه‌ منحصر به فرد از داده‌های در سطح وام را برای یک بانک آلبانی در طول دوره‌ 1996 تا 2006 استفاده می‌کنیم تا آزمایش کنیم که آیا متصدیان مرد یا متصدیان زن کدامیک بدهی‌های معوقه احتمالی کمتری را روی وام‌های خود تجربه می‌کنند.


داده‌هایی از وام‌دهی در آلبانی

 
مجموعه داده‌ها در برگیرنده‌ هر دو دسته درخواست‌های وام رد شده و پذیرفته شده از یک بانک که به افراد حقیقی سرویس می‌دهد و موسسات در اندازه‌ کوچک و متوسط در آلبانی می‌باشد.ما اطلاعاتی در مورد 43000 درخواست وام و 31000 وام اعطا شده توسط بانک از ژانویه 1996 تا دسامبر 2006 داریم. علاوه بر این مجموعه داده‌های ما شامل اطلاعات مربوط به 203 متصدی بانکی می‌باشد و پنج شعبه از بانک در پایتخت آلبانی- تیرانا- را پوشش می‌دهد. در دوره‌ آزمایشی، اساسا وام‌هایی با اهداف تجارت، تعمیرات مسکن و مصرف واگذار شدند. در حالی‌که وام‌دهنده آشکارا بر بخش‌های تجاری خرد و کم‌درآمد تمرکز می‌کند، هدف اصلی بانک ثبات مالی و سوددهی می‌باشد.
ما یک وام را معوقه می‌نامیم اگر حداقل یکی از اقساط، در هر نقطه از مدت وام، برای مدت بیش از 30 روز به تاخیر بیفتد. ما همچنین به صورت یک آرایه ویژگی‌های وام گیرندگان، ویژگی‌های متصدیان و ویژگی‌های وام‌ها را کنترل می‌کنیم تا بتوانیم با دقت زیاد رابطه بین جنسیت متصدیان و کارآیی وام‌ها را تشخیص دهیم.
برای تحلیل رگرسیون مبنا داده‌ها را محدود کرده و در چند مسیر آنها را می‌چینیم. نخست، ما توجه خود را به وام گیرندگان حقیقی و امکان تعویق وام آنها معطوف می‌کنیم و سپس تقاضاهای وام ناموفق را کنار می‌گذاریم. دوم، ما روی وام گیرندگان قدیمی تمرکز می‌کنیم برای اینکه قیاس ما پایدار و همسان باشد، چون تمام متصدیان همان اطلاعات محدود را در مورد وام گیرنده‌ مربوطه در زمان ایجاد تقاضا دارند.

در حال حاضر متصدیان اطلاعات قبلی را در مورد وام گیرندگان تکراری دارند که می‌توانند در زمان واگذاری و نظارت وام به عنوان ضمانت اجرایی از آنها استفاده کنند. بنابراین تمرکز روی اولین وام هر متقاضی موفق به ما اجازه می‌دهد تا به وضوح تفاوت‌های کارآیی متصدیان با ویژگی‌های جنسی را مطالعه کنیم.

یافته‌های اصلی


یافته‌های اصلی ما به طور خلاصه به شرح زیر می‌باشد:
- وام‌هایی که توسط خانم‌ها اخذ شده و توسط متصدیان خانم هم نظارت شده با احتمال خیلی کم مشکل پیدا می‌کنند.
- در حین کنترل برهم کنش بین وام گیرندگان و جنسیت متصدیان، ما دریافتیم که متصدیان زن وام‌های مساله دار کمتری را هم در مقابل وام گیرندگان مرد و هم در مقابل وام گیرندگان زن تجربه می‌کنند، با تاثیراتی که از لحاظ اقتصادی برای وام گیرندگان زن نسبت به مردان قویتر و بزرگتر است.
- این تاثیرات برای وام اول نسبت به وام‌های بعدی همان وام گیرنده قویتر و بزرگتر است. ما این را به عنوان دلیلی بر تاثیر جنسیت تفسیر می‌کنیم، زیرا تاثیرات باید برای وام‌های بعدی محو شوند، زیرا متصدی در مورد وام گیرندگان تکراری چیزهایی یاد می‌گیرد.
- نتیجه از لحاظ اقتصادی معنی دار و مهم است. احتمال اینکه وام‌هایی که توسط وام گیرنده زن اخذ شده و توسط متصدی زن پرداخته شده مساله دار شود، 6/4‌درصد کمتر از زمانی است که توسط متصدی مرد پرداخته شود، به همین ترتیب تفاوت برای وام گیرندگان مرد 5/4‌درصد می‌باشد. روی هم رفته این احتمال 5/13‌درصد می‌باشد.


شکاف کارآیی جنسیت - کاوش مکانیزم‌ه

اما مکانیزم‌ها و راه‌های مختلفی را کاوش می‌کنیم که بتوان مزیت‌هایی که متصدیان زن در مقابل همکاران مرد خود برحسب کارآیی دارند، توضیح داد.
- ما مشاهده نکردیم که متصدیان زن فقط وام‌گیرندگان کم خطر را بگیرند. ما این را با برآورد درست نمایی درخواست‌های وام پرداخته شده توسط متصدیان زن ثابت می‌کنیم. سپس ما ویژگی‌های درخواست‌های وام پرداخته شده توسط متصدیان زن را با ویژگی‌های وام گیرندگانی که وام‌هایشان مساله دار می‌شود طبق تحلیل رگرسیون خود، مقایسه می‌کنیم.
- متصدیان زن در نظارت درخواست‌های وام نسبت به مردان محدود‌کننده‌تر نیستند، حداقل بر اساس ویژگی‌های ظاهری درخواست‌ها این کار را نمی‌کنند. برآورد درست نمایی که‌ درخواست پذیرفته شده وام توسط متصدیان زن ضریب عمده ای از سوددهی را بدست نمی‌آورد، واقعیت ندارد، نه در مورد وام گیرندگان مرد و نه در مورد وام گیرندگان زن. این نکته اشاره بر این دارد که زنان بر اساس ویژگی‌های ظاهری وام گیرندگان ریسک‌گریزتر نیستند.
-‌ متصدیان زن صرفا به خاطر اینکه ورزیده ترند بهتر نیستند. متصدیان زن به طور متوسط دو سال از همکاران مرد خود جوان‌تر هستند، که این می‌تواند با خدمت سربازی که مردان آلبانی مجبور به گذراندن آن هستند توجیه شود. علاوه بر این، مزایای بهره‌وری متصدیان زن برای سطوح مختلفی از تجربه در نظر گرفته می‌شود، نه فقط برای تجارب سطح بالا.
- متصدیان زن حجم کاری کمتری نسبت به همکاران مرد خود ندارند، البته يافته‌های ما در مورد متصدیان مردی با اعتماد به نفس خیلی بالا مصداق پیدا نمی‌کند که آنان طبعا حجم کاری بالایی دارند.
این چهار مورد نتایج اولیه ای به ما می‌دهد مبنی بر اینکه کارآیی بهتر متصدیان زن با ظرفیت‌های گزینش بهتر آنها روی ویژگی‌های وام گیرندگان ندیده (تست شامه) و ظرفیت‌های نظارت بهتر توصیف می‌شود.

 یک توضیح قابل‌قبول برای این یافته می‌تواند این باشد که متصدیان زن معمولا گزینه‌های خارجی کمتری در بازار کار دارند و کمتر فعال هستند، که به آنها انگیزه‌های قویتری می‌دهد تا سهمشان را در وام‌های مساله دار کاهش دهند. همچنین یافته‌های ما برای متصدیان زنی که ریسک‌پذیری بالایی دارند نیز همسان است.
نتیجه‌گیری اینکه ، حقیقتا به نظر می‌رسد که جنسیت در بانکداری مهم است.
چرا که شواهد نشان می‌دهد که وام‌هایی که توسط متصدیان زن پرداخته می‌شود با احتمال کمتری نسبت به وام‌هایی که توسط همکاران مردشان پرداخت می‌شود مساله‌دار می‌شوند. این همچنین به ادبیات رفتار بانکی نیز مرتبط است، بنابراین تاکید بر اهمیت جنسیت در زمان طرح‌ریزی سیاست‌های انگیزشی مناسب، مهم است.

 

 

تهیه وتائید این مطلب توسط به انديش در ساعت 19:6 | آموزش حرفه اي مديريت به روش غير حرفه اي  | 

 

یکی از اقدامات اساسی برای شکوفایی صنایع؛ جلوگیری از فرسودگی و توقف موقت و یا همیشگی تولید واحدهای صنعتی، ارزیابی دقیق از محیط کار و شرایط حاکم بر واحدهای صنعتی در کشورهای در حال توسعه است.

از همین رو، در صورت توجه به نتایج یک ارزیابی صحیح و همه جانبه از وضعیت صنایع و بهره گیری از دستاوردهای تکنولوژی روز می توان به یک محیط صنعتی مطلوب که برخوردار از تمام شرایط و تسهیلات استاندارد روز باشد دست یافت.

اما در این راستا این نکته را باید بیاد داشت که لازمه نیل به این اهداف درک صحیح از ارتباطات نزدیک و همه جانبه بین ارزیابی صحیح محیط کار با مباحث بهره وری، نرخ بازدهی سرمایه، افزایش توان تولید مفید با کیفیت مطلوب و درنهایت توان رقابت بین المللی است.

شاید رساترین اظهارنظر در ارتباط با صنعت امروز جمله معروف «جان اجینگتون» است که می گوید: "تولید بیشتر و بهتر در زمان کمتر یعنی سود بیشتر".

بدون شک با تأسی از این اظهارنظر واقع گرایانه می توان نتیجه گرفت که تنها راهکار معقول برای رسیدن به تولید بیشتر و با کیفیت مطلوب در یک مقطع زمانی مشخص، فراهم نمودن زمینه ای مناسب مانند محیط کار استاندارد، مدیریت کارآمد، برنامه ریزی منظم و هدفمند و استفاده صحیح از امکاناتی است که در اختیار یک سازمان قرار دارد.

بنابراین، عدم توجه کافی به تسهیلات ضروری در محیط کار، فقدان شرایط استاندارد کاری لازم، عدم بهره گیری از فناوری جدید یا ارتقای فناوری موجود در هر سازمان، در نهایت زمینه ساز فرسودگی و عقب ماندگـی صنایع، افزایش هزینه های مازاد برای تولید و سایر هزینه های غیرمستقیم اعم از هزینه های ناشی از حوادث شغلی، آسیب دیدگی نیروی انسانی، ضایعات مواد، توقف در روند تولید و تأخیر در زمان تولید می شود که پی آمد مخرب این فرآیند کار کاهش بازدهی و افزایش قیمت نهایی ساخت و تولید است.

به بیان دیگر بررسی ایمنی، بهداشت شغلی، ارگونومی، شناخت عوامل افت صنایع، تحقیق و کسب اطلاعات روزآمدصنعتی می تواند زمینه ای مناسب در رشد و توسعه اقتصادی - صنعتی را فراهم کند.

از همین رو، سازمان ها با همگام شدن درجهت برنامه های صحیح ارزیابی می توانند کاهش بازدهی و بهره وری نیروی کار و صنایع را تا حد ممکن تقلیل دهند و از طریق سودآور شدن واحد صنعتی و جلوگیری از فرسودگی یا افت ماشین آلات و بهره گیری از فناوری روز، طول عمر واحدهای صنعتی افزایش یابد.

گرچه برای تحقق این اهداف اقدامات متنوع زیادی باید انجام پذیرد، اما برخی از عوامل تأثیرگذار بر روند رشد صنایع عبارتند از:

1- بررسی، بهبود وتعمیر اساسی تسهیلات و امکانات ساختمانها، انبارها و تاسیسات

2 - بررسی سیستم حمل و نقل داخلی و خارجی و اصلاح مشکلات در کنار بررسی نوع و چگونگی حمل و نقل مواد، کالاها و نیروی انسانی در محیط کار و تلاش برای کاهش حمل و نقل های اضافی و همچنین کاهش طول مسیر حرکت بین دپارتمانهای مختلف

3- بررسی و بهبود وضعیت انبار کالا و مواد، نوع تغذیه انبارها، چگونگی بارگیری و تخلیه انبارها و برنامه ریزی جهت کاهش استفاده از انبار جهت نگهداری کالای ساخته شده برای مدت طولانی

4 - بهبود آموزشهای فنی، ایمنی و بهداشت شغلی

5- توجه هرچه بیشتر به سلامت شغلی، ارگونومی و انتروپومتری

6 - توسعه و ارتقای خدمات ارائه شده به نیروی انسانی

7 – دستیابی به نگرش جدید، مدیریت صحیح و توسعه امکانات درجهت استفاده درست از مهارتهای کارگری و نیروی انسانی فنی و مهندسی

8 - توجه هرچه بیشتر به معیارهای ایمنی (حوادث و بیماریهای شغلی) و پیشگیری از حوادث، بخصوص حوادث آتش سوزی

9 - توجه روزافزون به استانداردهای روز در ارتباط با نور، روشنایی، تابش، رنگها، ارتعاش سروصدا، تهویه، بهداشت و نظافت، حرارت و برودت، تجهیزات محافظت و ایمنی فردی و تاثیرات انواع مختلف مواد

10 - اهمیت به آموزشهای دوره ای در حین کار، ارزیابی پایان دوره و اعمال آن با در نظر گرفتن پاداش، جوایز و انواع تشویقها

11 - توجه به امر تحقیق وتوسعه به منظور ارتقای فناوری و دستیابی به اطلاعات و استانداردهای روز صنعتی

12- توجه به افزایش منطقی و صحیح مدت زمان مفید کارکرد نیروی انسانی بخصوص نیروهای شاغل در خط تولید و اهمیت دادن به کارسنجی و زمان سنجی صحیح و برآورد نتایج حاصله؛

به بیان دیگر کسب اطلاعات روز، تحقیق، بازدید از مراکز صنعتی پیشرفته، ارتباط با واحدهای صنعتی مشابه داخلی و خارجی، ایجاد امکانات بیشتر جهت تبادل اطلاعات بین واحدهای صنعتی، ارتقای سطح علمی کادر مهندسی و مدیران سطوح مختلف و بهره گیری از ارزیاب با تجربه و دارای صلاحیت، زیرا بهره گیری از ارزیاب کارآمد می تواند زمینه مناسب برای تحول صنعتی و دستیابی به اهداف عالی در هر واحد صنعتی را فراهم سازد.

در ضمن به این نکته نیز باید توجه داشت که انجام اصلاحات پس از ارزیابی دارای هزینه و مخارج متعدد است ولی با درنظر گرفتن سود حاصل پس از ارزیابی صحیح این هزینه ها در سبد مخارج یک سازمان ناچیز به نظر می رسد.

 

 

 

 

 

تهیه وتائید این مطلب توسط به انديش در ساعت 8:15 | آموزش حرفه اي مديريت به روش غير حرفه اي  | 

 

 

 

 

·                 گروه 8 ـ عوامل مربوط به شهرت و اعتبار

1.  سازمان و هيأت‌مديره آن تا چه حد شناخته‌شده هستند؟

2.  سازمان و هيأت‌مديره آن تا چه حد مورد احترام هستند؟

3. اعضاي هيأت‌مديره چند مقاله و كتاب به‌عنوان عضو هيأت‌مديره نوشته و ارائه كرده‌اند و يا در چند سخنراني يا سمينار با اين عنوان شركت داشته‌اند؟

4.  آيا سازمان برنامه‌اي براي شناخته‌شدن هرچه بهتر و بيشتر خود و هيأت‌مديره دارد؟

 

·                 گروه 9 ـ عوامل مربوط به عملكرد/ دستاوردها

1. آيا هيأت‌مديره توانسته است در سال گذشته به اندازه 10 درصد در رسيدن سازمان به خط بالا يا پايين درآمد موثر باشد.

2.  آيا هيأت‌مديره در سال گذشته حداقل 3 مسأله و مشكل اساسي سازمان را حل كرده است؟

3. آيا هيأت‌مديره سه تا از مسائل و مشكلات مهمي كه سازمان در سال آينده با آن‌ها مواجه خواهد بود را مي‌شناسد و براي حل آن‌ها برنامه‌اي دارد؟

4. آيا هريك از اعضاي هيأت‌مديره مي‌توانند نشان دهند كه ظرف 60 روز گذشته كمك قابل‌توجهي به سازمان كرده‌اند؟

5.  آيا هريك از اعضاي هيأت‌مديره ايده‌اي دارند كه بتوانند ظرف 60 روز آينده كمك قابل‌توجهي به سازمان بنمايند؟

6. آيا هريك از اعضاي هيأت‌مديره مي‌توانند به يكي از كارهـاي مهمي كه ساير اعضا ظرف 60 روز گذشته در سازمان انجام داده‌اند اشاره كنند؟

7.  آيا هيأت‌مديره ظرف 90 روز گذشته 5 تصميم مالي عمده اتخاذ كرده است؟

 

·                 گروه 10 ـ عوامل مربوط به هماهنگي و وفاق

1.  آيا هيأت‌مديره در مورد نقش‌ها و مسووليت‌هاي اصلي اتفاق‌نظر كلي دارند؟

2.  آيا هيأت‌مديره در مورد مسائل و مشكلات عمده سازمان توافق دارند؟

3.  آيا هيأت‌مديره در مورد فرصت‌هاي اصلي سازمان توافق دارند؟

4.  آيا هيأت‌مديره در مورد ارزش‌هاي اساسي سازمان اتفاق‌نظر دارند؟

 

4. شاخص‌هاي ارزيابي عملكرد هيأت‌هاي مديره

 

پاسخ به پرسش‌هاي فوق اطلاع دقيقي از عملكرد هيأت‌مديره در اختيار ما قرار مي‌دهد. با بررسي و اندازه‌گيري شاخص‌هاي زير، اطلاعات دقيق‌تر و ارزشمندتري در مورد هيأت‌مديره به‌دست خواهيم آورد.

اين شاخص‌ها را مي‌توان هم براي كل هيأت‌مديره و هم براي تك‌تك اعضاي هيأت‌مديره مورد تجزيه و تحليل قرار داد. پيشنهاد مي‌شود كه اندازه‌گيري همه شاخص‌هاي ارزيابي هيـأت‌مديره با استفاده از نمرات 1 تا 5 يا "مدل بلوغ" انجام شود كه در آن 1 به معني منفي‌ترين جواب يا "هرگز" و 5 به معني مثبت‌ترين جواب يا "هميشه" يا "عالي" است.

 

                                                                            پاسخ

                    شاخص                          1          2          3          4          5                                             

                                           هرگز                                                     عالي

 


1.              جذب و استخدام اعضاي هيأت‌مديره

2.              آموزش اعضا

 

                                                       1          2          3          4          5                                             

                                            هرگز                                                     عالي

 

3.              روابط و تعامل اعضاي هيأت‌مديره

4.              ميزان استفاده و دسترسي هيأت‌مديره

به متخصصان خارج از سازمان

5.              ثبت گزارشات و سوابق هيأت‌مديره

6.              نظارت و سرپرستي

7.              نظارت مدير ارشد اجرايي (CEO)

8.              مديريت مالي

9.              حسابرسي

10.    مسووليت امين و معتبربودن

11.    پاسخگويي مدير ارشد اجرايي

12.    آيين‌نامه‌ها

13.    وظايف هيأت‌مديره

14.    حق رأي

15.    رهبري

16.    منابع

17.    نتايج اقدامات هيأت‌مديره

18.    نتايج اقدامات قبلي اعضاي هيأت‌مديره

19.    نتايج اقدامات آتي هيأت‌مديره

20.    نتايج سازماني

                                                       1          2          3          4          5                                             

                                           هرگز                                                     عالي

21.    فرآيندهاي هيأت‌مديره

22.    فرآيند جلسات هيأت‌مديره

23.    انتظارات هيأت‌مديره

24.    روابط‌عمومي اعضاي هيأت‌مديره

25.    دانش هيأت‌مديره

26.    حقوق و دستمزد

27.    ارتباطات

28.    جمعيت‌شناسي

29.    درك هيأت‌مديره از فرصت‌ها

30.    فهم هيأت‌مديره از مسائل و مشكلات

31.    ارزش مالي هيأت‌مديره

32.    درك هيأت‌مديره از سهامداران

33.    ميزان روشني و يكي‌بودن اهداف

34.    شايستگي‌ها و قابليت‌ها

35.    تجربه

36.    استفاده هيأت‌مديره از فناوري

37.    ميزان توان و ظرفيت براي پذيرش

تغيير

38.    استقلال و بي‌نيازي هيأت‌مديره از

مديريت

 

نحوه عمل به اين‌گونه است كه داده‌ها (امتيازات) از مجموعه ده گروه عوامل (پرسش‌ها) و شاخص‌هاي جدول فوق جمع‌آوري شده و سپس هيأت‌مديره به پنج سطح مختلف تقسيم مي‌گردد و عملكرد و كارآيي هيأت‌مديره مورد نظر نسبت به هيأت‌مديره‌هاي سازمان‌هاي مشابه مقايسه مي‌شود. مشابهت سازماني مي‌تواند در ساختار سازماني، قدمت، فعاليت و ديگر عوامل باشد.

گروههاي ده‌گانه عوامل و شاخص‌هاي جدول بالا عوامل اصلي و مهم يك سيستم پيشرفته ارزيابي عملكرد هيأت‌مديره را تشكيل مي‌دهند. كارت امتيازبندي هيأت‌مديره كه يك سـيستـم پـيشرفتــه و مــدرن ارزيــابي هـيـأت‌مــديره اسـت، اخــيراً تـوســط شـركـت  Growth Strategies Inc ارائه شده است و قادر به ارزيابي عملكرد هيأت‌مديره در همه سطوح مي‌باشد.

 

5.      نتيجه‌گيري

 

در اين مقاله استانداردهاي ملي و بين‌المللي جديدي براي هيأت‌مديره تعريف گرديد كه تا حد ممكن بومي شده‌اند. استانداردهاي تعيين‌شده به‌طور يكسان براي هيأت‌مديره‌هاي شركت‌هاي انتفاعي و سازمان‌هاي غيرانتفاعي بزرگ يا كوچك و نيز هيأت‌مديره‌هاي بزرگ يا كوچك قابل اجرا مي‌باشد.

اين استانداردها و نيز گروه عوامل و شاخص‌هايي كه با استفاده از اين استانداردها تعيين شده است، اصول ارزيابي هيأت‌هاي مديره را تشكيل مي‌دهند.

هيأت‌هاي مديره با ارزيابي صحيح و درست خود معيارهاي ارزشمندي بدست مي‌آورند كه قادر خواهند بود فعاليت‌هاي خود را اولويت‌بندي كنند و براي رشد و تعالي‌ برنامه‌ريزي نمايند.

فرآيند رساندن عملكرد هيأت‌مديره به بهترين و مطلوب‌ترين وضعيت آن، هيچ‌گاه تا اين اندازه اهميت نداشته است. امروزه ديگر در شركت‌ها و يا سازمان‌ها، داشتن هيأت‌مديره ناكارآمد و يا نداشتن هيأت‌مديره قابل قبول نيست.

 

 

 

پايان

 

 

تهیه وتائید این مطلب توسط به انديش در ساعت 6:24 | آموزش حرفه اي مديريت به روش غير حرفه اي  | 

 

 

 

 

·                 گروه 2ـ عوامل سازماني/ رهبري

1.  آيا قوانين و مقررات هيأت‌مديره به‌موقع به اجرا درمي‌آيد؟

2.  آيا ساختار هيأت‌مديره مناسب است؟

3.  آيا هيأت‌مديره سيستمي براي ارزيابي عملكرد كل هيأت و نيز تك‌تك اعضا دارد؟

4.  آيا هيأت‌مديره كسي را در اختيار دارد كه مسوول نظارت بر امور اخلاقي باشد؟

5. آيا توافق‌نامه مكتوبي بين سازمان و اعضاي هيأت‌مديره وجود دارد كه در آن وظايف و مسووليت‌هاي اعضاي هيأت‌مديره مشخص شده باشد؟

6.  آيا مدير ارشد اجرايي (مديرعامل) و رئيس هيأت‌مديره افراد متفاوتي هستند؟

7.  آيا انتظارات و توقعات اعضاي هيأت‌مديره همواره تحقق مي‌يابد؟

8.  آيا كليه گزارش‌هاي پيشين هيأت‌مديره قابل دسترس و منظم‌شده است؟

 

·                 گروه 3ـ عوامل مربوط به فرآيند

1.  آيا هيأت‌مديره به اندازه كافي تشكيل جلسه مي‌دهد؟

2.  آيا كتابچه هيأت‌مديره حداقل يك هفته قبل از جلسه هيأت‌مديره تهيه و بين اعضا توزيع مي‌گردد؟

3.  آيا اعضاي هيأت‌مديره مرتباً بدون حضور رئيس با هم ملاقات مي‌كنند؟

4.  آيا در هريك از جلسات حداقل 80 درصد اعضاي هيأت‌مديره شركت مي‌كنند؟

5.  آيا هيأت‌مديره سيستمي دارد كه اطلاعات مربوط به اقدامات خوب ساير هيأت‌مديره‌ها را جمع‌آوري كند؟

6. آيا هيأت‌مديره سيستمي دارد كه اقدامات خوب ساير هيأت‌مديره‌ها (بهترين عملكرد) را به سازمان معرفي نمايد و پيگيري كند كه آيا اين اقدامات در سازمان اجرا مي‌شود يا نه؟

 

·                 گروه 4 ـ عوامل مربوط به منابع

1.  آيا كسي وجود دارد كه روابط بين اعضاي  هيأت‌مديره را سرپرستي كند؟

2.  آيا هيأت‌مديره بودجه كافي در اختيار دارد؟

3. آيا اعضاي هيأت‌مديره در جذب منابع جديد براي سازمان (مثل پول، روابط استراتژيك، خدمات تخصصي، مشتري و غيره) فعالانه عمل مي‌كنند؟

4.  آيا هيأت‌مديره به‌طور مرتب به توسعه استراتژي سازمان كمك مي‌كند؟

5.  آيا هيأت‌مديره داراي بيمه مديران است؟

 

·                 گروه 5 ـ عوامل مربوط به نظارت مالي و پاسخگويي

1.  آيا صورت‌جلسات، آراء و اقدامات هيأت‌مديره به‌درستي تنظيم شده است؟

2. آيا آيين‌نامه‌اي وجود دارد كه بر اساس آن اعضاي هيأت‌مديره بتوانند فعاليت‌هاي سازمان را مورد رسيدگي قرار دهند؟

3.  آيا جلسات هيأت‌مديره با حضور رئيس هيأت‌مديره تشكيل مي‌شود؟

4.  آيا به اندازه كافي عضو خارج از سازمان در هيأت‌مديره هست؟

5. آيا هيأت‌مديره نتايج بررسي‌هاي انجام‌شده را مورد توجه قرار داده و براي سازمان تصميم‌هاي مالي اساسي مي‌گيرد؟

6. آيا اعضاي هيأت‌مديره عضو هيأت‌مديره‌هاي زيادي هستند، آيا درگيري‌هاي ديگري نيز دارند و آيا با اعضاي ديگر هيأت‌مديره‌ها نسبت خويشاوندي دارند؟

 

·                 گروه 6 ـ عوامل مربوط به تحول و ارتباطات سازمان

1.  آيا هيأت‌مديره گزارش روشني از كمبودها و نارسايي‌هاي خود ارائه مي‌كند؟

2.  آيا هيأت‌مديره داراي طرح تحول است و آيا طبق اين طرح عمل مي‌كند؟

3.  آيا هيأت‌مديره رهبري دارد كه بينش (چشم‌انداز) شفافي نسبت به آينده هيأت‌مديره داشته باشد؟

4.  آيا هيأت‌مديره بينش شفافي نسبت به آينده سازمان، صنعت يا حرفه خود دارد؟

 

·                 گروه 7ـ عوامل مربوط به نحوه اداره سازمان

1.  آيا هيأت‌مديره سازمان را اداره مي‌كند يا فقط مشاوره مي‌دهد؟

2.  آيا به‌عنوان نمونه 5 مورد از مسائل كليدي شركت كه هيأت‌مديره در آن حق رأي داشته باشد، وجود دارد؟

3.  آيا هيأت‌مديره داراي 3 تا 5 طرح يا نگرش براي اداره سازمان است؟

4.  آيا به موارد نقض قوانين و سياست‌هاي هيأت‌مديره به‌سرعت و به‌طور عمومي و هميشگي رسيدگي مي‌شود؟

5.  آيا دوره فعاليت اعضاي هيأت‌مديره محدود است؟

 

 

 

 

ادامه دارد

 

 

 

 

تهیه وتائید این مطلب توسط به انديش در ساعت 6:36 | آموزش حرفه اي مديريت به روش غير حرفه اي  | 

 

 

 

·                 استاندارد شماره 3

هيأت‌مديره بايد به‌طور مرتب (فواصل زماني كم‌تر از يك سال نباشد) هريك از اعضا و فرآيندها، عمليات و سهم مشاركت واقعي و قابل اندازه‌گيري خود در پيشبرد سازمان را مورد ارزيابي قرار دهد و در صورت نياز اعضاي هيأت‌مديره و فرآيندها و عملياتي كه كمك قابل توجهي به موفقيت سازمان نمي‌كند را تغيير دهد.

 

·                 استاندارد شماره 4

هيأت‌مديره بايد از طريق فرآيندهاي سازماني پشتيباني شود، ازجمله اين كه يك هفته قبل از تشكيل جلسه هيأت‌مديره، كتابچه هيأت‌مديره بين اعضا توزيع گردد.

اين كتابچه اطلاعاتي دقيق و روزآمد به‌علاوه تحليلي واضح و مستدل به هيأت‌مديره ارائه مي‌دهد و درنتيجه هيأت‌مديره مي‌تواند بدون تأثيرپذيري و به‌شكلي آگاهانه تصميمات بهتر و هوشمندانه‌اي اتخاذ كند.

 

·                 استاندارد شماره 5

هيأت‌مديره بايد در هر سال حداقل ده تصميم بگيرد و ده اقدام شاخص كه منجر به بهبود كيفيت و موفقيت نهايي سازمان گردد، انجام دهد.

 

·                 استاندارد شماره 6

هريك از اعضاي هيأت‌مديره بايد هر سه ماه يكبار حداقل يك اقدام يا ايده مهم كه كمك قابل‌توجهي به بهبود كيفيت و موفقيت نهايي شركت مي‌كند را ابداع كند و يا مسووليت آن را برعهده بگيرد.

 

·                 استاندارد شماره 7

هريك از اعضاي هيأت‌مديره بايد منابع كافي ازجمله منابع مالي، امكان انجام تحقيقات، مشاوران مستقل و اطلاعات صنعتي/ رقابتي مورد نياز براي انجام صحيح و بدون نقص وظايف‌شان را دراختيار داشته باشند.

 

·                 استاندارد شماره 8

هريك از اعضاي هيأت‌مديره بايد در راه شناسايي و ازبين‌بردن عدم يكپارچگي سازماني، نقض اخلاقي و يا قصوري كه ممكن است سازمان را از اجراي قوانين و يا تبعيت از بالاترين استانداردهاي اخلاقي جامعه‌اي كه در آن فعاليت مي‌كند باز دارد، به‌طور جد تلاش كند.

 

·                 استاندارد شماره 9

هيأت‌مديره بايد تضمين كند كه اسناد مالي گذشته و حال سازمان به‌طور دقيق و مطابق با جديدترين استانداردهاي حسابداري تهيه مي‌شود.

به‌علاوه هيأت‌مديره بايد تضمين كند كه برآوردهاي مالي سازمان به‌خوبي به اطلاع همه مي‌رسد، به‌طوري‌كه بتوان از آن به‌عنوان كارراهه تعالي براي ترسيم چشم‌انداز آينده سازمان استفاده كرد.

 

·                 استاندارد شماره 10

هيأت‌مديره بايد مسووليت تأمين درون‌داد  و تصويب برنامه و بودجه سالانه، كنترل عملكرد مالي و برنامه‌ريزي‌شده سازمان و تأمين درون‌داد براي طرح استراتژيك بلندمدت (3 تا 5 ساله) سازمان را برعهده داشته باشد.

 

·                 استاندارد شماره 11

هريك از اعضاي هيأت‌مديره بايد هرماه حداقل يك اقدام براي شناخته‌شدن هرچه بيشتر و بهتر سازمان انجام دهند. هيأت‌مديره بايد هرساله برنامه‌اي براي معرفي بيشتر سازمان به جامعه ارائه نمايد و تضمين كند كه اقدامات سازمان همواره به بهتر شناخته‌شدن سازمان كمك مي‌كند.

 

·                 استاندارد شماره 12

هيأت‌مديره بايد فعالانه در جهت تأمين منابع مورد نياز سازمان و ايجاد، پشتيباني و حفظ روابط استراتژيك براي سازمان تلاش كند. هريك از اعضاي هيأت‌مديره بايد حداقل هر سه‌ماه يكبار اقدامي انجام دهد كه باعث ايجاد يك رابطه استراتژيك جديد براي سازمان شود.

1.      ارزيابي عملكرد هيأت‌هاي مديره

 

براي ارزيابي عملكرد هيأت‌مديره بايد استانداردهاي فوق را به عوامل قابل اندازه‌گيري تبديل كرد. براي اين منظور در ده گروه زير پرسش‌هايي مطرح مي‌شود كه پاسخ به آن‌ها نشان‌دهنده كل امتيازاتي هستند كه در صورت اندازه‌گيري دقيق مي‌توان عملكرد گذشته و پتانسيل  عملكرد هيأت‌مديره را تعيين كرد. اين گروه عوامل به‌شرح زيراند.

 

·                 گروه 1ـ عوامل مربوط به سرمايه‌هاي انساني

1.  آيا سازمـان مي‌داند كه اعضـاي هيأت‌مديره آن بـايد چه قابليت‌ها و شايستگي‌هايي داشته باشند؟

2.  آيا هيأت‌مديره فعلي افراد شايسته با قابليت‌ها و صلاحيت‌هاي لازم را در اختيار دارد؟

3.  آيا سازمان سيستمي براي شناسايي اينكه چه موقع چه قابليت‌هاي جديدي مورد نياز است در اختيار دارد؟

4.  آيا سازمان اين توانايي را دارد كه اعضا را بر اساس قابليت، شايستگي و عملكردشان كم يا زياد كند؟

5.  آيا هيأت‌مديره كميته‌اي براي بررسي قابليت‌ها دارد؟

6. آيا هيأت‌مديره پرونده‌اي از سوابق كاري و يا فهرستي از افرادي را كه مي‌توانند جانشين هريك از اعضاي هيأت‌مديره شوند در اختيار دارد؟

7. آيا هيأت‌مديره تمايل دارد كه براي دستيابي به شايستگي‌هاي جديد مورد نياز هيأت را گسترده‌تر كند و افراد جديدي را به خدمت بگيرد؟

 

 

 

 

ادامه دارد

 

 

 

تهیه وتائید این مطلب توسط به انديش در ساعت 6:38 | آموزش حرفه اي مديريت به روش غير حرفه اي  | 

 

 

 

 

ترجمه و اقتباس:

مهندس علي‌اصغر صادق‌پور؛ مهندس مهرداد تقوي گيلاني؛ سولماز پناه‌پوريان

 

 

چكيده

 

اگرچه در يك نگاه ساده به عملكرد يك سازمان (يك واحد صنعتي و يا در مقياس بزرگ‌تر يك مجموعه صنعتي و يك شركت)، ممكن است نقش هيأت‌هاي مديره چندان چشمگير به‌نظر نرسد، اما صراحتاً بايد گفت كه موفقيت و يا عدم موفقيت هر سازمان و يا شركتي در بلندمدت به قدرت و نحوه عملكرد هيأت‌مديره آن بستگي دارد.

تجزيه و تحليل‌هاي متعددي كه به‌ويژه در چند سال اخير بر روي عملكرد شركت‌ها و سازمان‌هاي موفق و ناموفق جهان انجام گرفته است، باعث پديدآمدن پارادايم جديدي در هزاره نوين شده است:

"هيأت‌هاي مديره بزرگ‌ترين چالش و تهديد براي بقاي سازمان تحت رهبري‌شان هستند".

اين ديدگاه جديد موجب بازنگري در فرآيندهاي گزينش، به‌كارگيري، آموزش، ارتقاء و هدايت و راهبري هيأ‌ت‌هاي مديره شده است.

با توجه به همين ديدگاه و نقش والاي هيأت‌هاي مديره در تعالي سازمان‌ها و شركت‌هاي تحت رهبري‌شان به خصوص در شرايط رقابتي امروز،  محققان و انديشمندان حوزه مديريت تا بدان‌جا پيش رفته‌اند كه اعتقاد دارند بايد براي هيأت‌هاي مديره نيز استاندارد تعريف شود و بر اساس اين استانداردها عملكرد هيأت‌مديره به‌طور كامل و هريك از اعضاي آن به‌صورت منفرد مورد ارزيابي قرار گيرد.

در همين راستا و با هدف متعالي‌سازي و تدوين استانداردهايي براي هيأت‌هاي مديره، مقاله حاضر تدوين شده است. نويسنده اصلي ( هرب روبن اشتين) در اين مقاله بر پايه تحقيقات گسترده و دقيق به تشريح 12 استاندارد جديد براي هيأت‌هاي مديره پرداخته است.

ما نيز تلاش كرده‌ايم كه تا حد ممكن اين استانداردها را بومي كنيم تا با شرايط هيأت‌هاي مديره داخل كشور قابل انطباق باشند. سپس با توجه به اين استانداردها، براي اندازه‌گيري عملكرد هيأت‌هاي مديره پرسش‌هايي در گروههاي مختلف مطرح شده است كه پاسخ آن‌ها مجموعه امتيازات ارزيابي عملكرد را نشان خواهند داد.

هيأت‌هاي مديره مي‌توانند با استفاده از اين مدل ارزيابي، عملكرد گذشته و آينده خود را اندازه‌گيري و برآورد كنند. اين مجموعه استانداردها مي‌تواند مبناي مسير توسعه و پيشرفت هيأت‌هاي مديره در آينده باشد.


1.      مقدمه

 

اغلب گفته مي‌شود كه ما از شكست‌ها و اشتباهاتمان درس مي‌گيريم. اما اين سوال مطرح است كه "چه درسي مي‌گيريم؟" اگر درسي كه مي‌گيريم فقط اين باشد كه آن اشتباه را تكرار نكنيم در واقع "درس" مهمي نگرفته‌ايم.

رويكرد صحيح اين است كه با تجزيه و تحليل اشتباهات و شكست‌ها استانداردهاي جديدي تعيين كنيم كه ما را به‌سوي مسيري با اشتباهات بسيار اندك رهنمون سازد.

تنها محصولات و عوامل توليد نيستند كه داراي استاندارد مي‌باشند، بلكه در دنياي امروز هيأت‌هاي مديره هم بايد داراي استاندارد باشند. به‌نظر مولف هيأت‌هاي مديره در هزاره نو به استانداردهاي جديدي نياز دارند، كه در اين مقاله به تشريح بيان مي‌شوند.

2.      استانداردهاي جديد براي هيأت‌هاي مديره

 

اين مقاله، سرفصل جديدي را در ادبيات هيأت‌هاي مديره بيان مي‌كند و از اين جهت بسيار حائز اهميت است. مقاله حاضر به‌جاي پرداختن به موضوعاتي همچون فلسفه وجودي هيأت‌هاي مديره، بهترين سطح عملكرد آن‌ها، فرآيندهاي انتخاب اعضاي هيأت‌مديره و يا ويژگي‌هاي فردي مديران شركت‌هاي غيرانتفاعي، استاندارد جديدي را شامل 12 بخش براي هيأت‌مديره‌ها وضع مي‌كند.

براي تعيين هريك از دوازده بخش از اين استاندارد تحقيقات مفصل و دقيقي انجام شده است و در اين استانداردها چارچوب كاملي براي ارزيابي هيأت‌هاي‌مديره ارائه شده كه به اين استاندارد رسميت مي‌دهد.

هدف اين مقاله ارائه يك استاندارد مشخص و جديد به هيأت‌مديره شركت‌هاي تجاري و غيرانتفاعي است كه آن‌ها را در خلاقيت و نوآوري و اجراي امور راهنمايي مي‌كند. ما نيز تلاش كرده‌ايم كه تا حد ممكن اين استانداردها را بومي كنيم تا براي هيأت‌هاي‌مديره داخل قابل كاربرد باشند.

ممكن است اين استانداردها قدري مشكل و دست‌نيافتني باشد، اما بايد با برنامه‌ريزي صحيح و اصولي سعي كنيم به اين استانداردها برسيم. اين استانداردهاي جديد به‌شرح زير مي‌باشند:

 

·                 استاندارد شماره 1

همه سازمان‌هاي غيرانتفاعي و شركت‌هاي تجاري بايد طبق مقررات يك هيأت‌مديره انتخاب كنند كه وظايف هريك از اعضاي آن و كل هيأت‌مديره به‌صورت مكتوب از قبل مشخص شده باشد و با همه استانداردهاي كليدي، اهداف و ارزش‌هاي سازمان به‌طور كامل مطابقت داشته باشد.

 

·                 استاندارد شماره 2

هيأت‌مديره بايد داراي فرآيند گزينش و انتخاب اعضا باشد، به‌طوري‌كه اين فرآيند تضمين‌كننده وجود همه مهارت‌ها، شايستگي‌ها و سرمايه‌هاي انساني كه سازمان براي موفقيت به آن‌ها نياز دارد در هيأت‌مديره باشد.

 

 

 

 

ادامه دارد

 

 

 

تهیه وتائید این مطلب توسط به انديش در ساعت 6:16 | آموزش حرفه اي مديريت به روش غير حرفه اي  | 

  RSS