تركيب نيروي انساني

بخشها و واحدهاي سازماني كه به امر مطالعات و تدوين سيستمها و روشها مشغول هستند معمولاً داراي تركيبي از متخصصان و كارشناسان در رشته هاي مختلفند. نوع تخصص و دانش كارشناسان اين واحدها تا حد زيادي به اهداف و ساختار و ماهيت عملياتي سازمان مربوط مي شود.

سازمان هايي كه فعاليت آنها ماهيت خدماتي دارد و نوع فعاليتشان اداري و تشكيلاتي است (مانند بيشتر سازمانهاي دولتي). متخصصين تدوين سيستمها از بين افراد مجرب و تحصيل كرده در رشته هاي اداري و تشكيلاتي همانند رشته هاي مديريت، علوم ادراي، كامپيوتر و ديگر رشته هاي مشابه انتخاب مي شوند.

اما در سازمانها و موسسات صنعتي يا توليدي كه كار و فعاليت آنها از جنبه هاي مختلف و متفاوت خدماتي- صنعتي تشكيل يافته، متوليان امر علاوه بر اينكه بايستي در رشته هاي ياد شده داراي تخصص و تبحر باشند، لازم است از علوم فني و مهندسي نيز بهره مند بوده و با مفاهيم مهندسي با گرايش هاي مربوط به فعاليت سازمان آشنا باشند.

سلسله مراتب

از نظر سلسله مراتب سازماني، مسئول ارشد واحد سيستمها و روشها زير نظر مستقيم مديريت ارشد سازمان انجام وظيفه مي كند.

تاكيد بر رابطه مستقيم بدين علت است كه سياستها و اهداف رهبري سازمان به سرعت و با دقت به واحدهاي مطالعاتي منتقل مي شود و امكان انحراف از سياستها و اهداف را در طراحي و تدوين روشها به حداقل مي رساند.

همچنين ابهامات و موانع احتمالي موجود در طراحي و تدوين روشها، با ايجاد ارتباط مستقيم به سرعت رفع و تعيين تكليف مي شود.

ابزار و روشهاي انجام كار

ابزار و روشهاي مورد استفاده در طراحي و بازنگري سيستمها و روشها تقريباً ساده است. در بررسي و تدوين يك روش انجام كار ابتدا مطالعات ميداني شامل مشاهده فرايند، مصاحبه، مطالعه اسناد و مدارك و تاريخچه، توزيع پرسشنامه، شناسايي منابع و نيروي انساني به عنوان مقدمه كار انجام مي پذيرد و اطلاعات لازم جمع آوري مي شود.

در مرحله بعد، اطلاعات جمع آوري شده از نظر در جه اعتبار و سَنَديّت مورد بررسي قرار گرفته و پس از استخراج پارامترهاي اصلي و موثر، جلسات بحث و بررسي با حضور كارشناسان و در صورت نياز عوامل ذيربط ساير واحدها تشكيل مي شود.

همزمان با شكل گيري طرح اوليه، با استفاده از علوم و فنون تجزيه و تحليل آماري و نرم افزارهاي مهندسي، تاثيرات فني و مادي طرح، مورد تجزيه و تحليل قرار مي گيرد و اثربخشي آن در دراز مدت و يا كوتاه مدت مورد سنجش قرار گرفته و ميزان همسويي طرح با اهداف و سياستهاي سازمان تعيين مي شود.

در انتهاي كار، طرح تكميلي به همراه گزارش فني و تفصيلي به منظور تصويب نهايي به مسئولين ارشد سازمان ارايه مي شود.

واگذاري ماموريتها

 ترديدي نيست كه براي بهره برداري بهتر از منابع و امكانات و تكنولوژي در حال گسترش، سازمانها به تقويت و پشتيباني از فعاليتهاي سيستماتيك و هماهنگ روي خواهند آورد.

سازمانهاي بزرگ ناگزير از ايجاد واحدهايي هستند كه با نگاهي جامع و كامل عوامل موثر بر سرنوشت سازمان را زير نظر گرفته و با تدوين و ارايه روشها، اصول و طرحهاي بلند مدت، سازمان را براي دستيابي به اهداف خود ياري رسانند.

براي رسيدن به چنين اهدافي واگذاري ماموريتهاي زير به واحد سيستم ها و روشهاي سازمانها توصيه شده است:

-          اجرا، گسترش و استقرار موازين استانداردهاي ملي و بين المللي

-          بازنگري، به روز آوري و نگهداري روشها و دستور العمل هاي اجرايي و نظارت بر اجراي آن.

-          بازنگري و اصلاح فرايندهاي مختلف سازماني

-          تهيه و تدوين طرحها و لوايح جديد، متناسب با تغييرات تكنولوژي و عوامل محيطي

-     تعريف و پياده سازي پروژه ها و مدلهاي بازسازي سازمان از قبيل مهندسي مجدد (BPR) مدل سامان دهي محيط كار (5S) مدل كاهش هزينه ها (6 SIGMA) مدل تعالي سازماني (EFQM) و مدل بهبود مستمر (QFD) .

-          بازنگري و طراحي ساختار سازماني (چارت سازماني و شرح وظايف)

-     تهيه و ارايه گزارش هاي اطلاعات مديريت شامل گزارشهاي آماري و تحليلي عملكرد، نقاط ضعف و قوت، فرصتها و تهديدها و چشم انداز آينده

-          نظارت وكنترل بر اجراي مصوبات سازماني

-          جستجو و معرفي علوم و دانش نوين مديريت، كيفيت و بهره وري

پايان

شهروز شكاري

سازمانهاي امروزي به عنوان سيستم هاي باز، به طور دايم در تعامل با محيط قرار دارند. اين تعامل براي سازمانها بسيار مهم و حياتي تلقي مي شود و آنها را تحت تاثير مسايل پيرامون قرار مي دهد.

از سوي ديگر، محيط فراروي سازمانها، محيطي متغير و در حال تحول است به طوري كه نياز به بازنگري در تمامي ابعاد سازماني از قبيل ساختار، اهداف، وظايف، مجموعه قوانين و مقررات، شيوه هاي مديريتي و سيستمها و روشهاي انجام كار امري اجتناب ناپذير خواهد بود.

ضرورت و اهميت اين بازنگري در حدي است كه سازمانها ناگزيرند اين مقوله را دايمي تلقي كرده و با شناخت و تجزيه و تحليل مقتضيات، پارامترهاي دروني خود را با آن تطبيق داده و از فرصتهاي به وجود آمده بيشترين استفاده را ببرند.

به اين منظور سازمانهاي پويا به تناسب نوع كار، محيط و ساختار، روشها و ابزارهاي خاصي را براي دستيابي به اهداف خود به كار مي گيرند.

استفاده از الگوها و مدلهاي گوناگون، افراد زبده و خلاق و تشكيل دپارتمانهاي تخصصي از نيازهاي سازمانهاي بزرگ امروزي به حساب مي آيد و با استفاده از چنين ابزارهايي سازمانها، به ويژه سازمانهاي توليدي و صنعتي مي توانند با اقتدار و پويايي بيشتر به فعاليت خود ادامه دهند.

متدولوژي مطالعات و تدوين سيستمها و روشها

    اگر مديريت را برخوردار بودن از "توان، دانش، بينش و روش" بدانيم مي توان مديريت روشها را تشخيص ناكارآمدي شرايط حال و بازنگري در شرايط آينده تعريف كرد. با اين تعريف از مديريت روشها، به معرفي اين دپارتمان و شرح وظايف آن مي پردازيم.

همان طور كه مي دانيد تغييرات محيط و تكنولوژي از عوامل اصلي لزوم بازنگري و به روز آوري روشها و فرايندهاي انجام كار سازمان به حساب مي آيند.

هر اندازه سازمان بزرگتر و ساختار سازمان به لحاظ ماهيت و تنوع عمليات پيچيده تر باشد شكل گيري دپارتمان مستقل و تخصصي براي اين امر گريز ناپذيرتر خواهد بود و اين نقطه عطف، سرفصل تشكيل واحدهايي مي شود كه با نامهايي از قبيل "مهندس صنايع"، "سيستمها و روشها"، "مهندسي روشها" و "روشها و تشكيلات" در سازمانهاي مختلف مشغول فعاليت هستند.

رئوس وظايف

وظايفي كه به طور آكادميك بر عهده واحدهاي ياد شده گذاشته مي شود به شرح زير دسته بندي شده است.

    - مطالعه، بررسي و طراحي پروسه و روشهاي صحيح انجام كار يا فرايندهاي جديد در حوزه هاي مختلف اداري، تشكيلاتي و عملياتي

- مهندسي مجدد يا عارضه يابي سازمان، ارايه راهكارهاي بهبود عملكرد، افزايش توان رقابت و بازدهي سازمان

- تهيه گزارشهاي مديريت و تجزيه و تحليل آمار و اطلاعات (هزينه ها، درآمدها)

- تهيه و ارايه دستورالعمل و روشهاي اجرايي

- تهيه بخشنامه ها و آيين نامه (غالباً بخش دولتي)

- طراحي و بازنگري در چارت سازماني، ساختار سازماني و نيروي انساني

- نظارت و مشاوره در اجرا و پياده سازي طراحها و آيين نامه هاي تصويب شده
    علاوه بر وظايف دسته بندي شده كه همگي مورد پذيرش بيشتر سازمانها قرار دارد در برخي از سازمانها وظايف ديگري از قبيل طرح ريزي بودجه و تشكيلات بر به عهده اين واحدها گذاشته مي شود.

نگرش

به طور طبيعي واحدها و متخصصاني كه متولي تدوين و به روزآوري سيستمها و روشها مي شوند، بايد براي تهيه و تدوين هر روش يا فرايندي، به تمامي پارامترهاي موثر در كار توجه كنند.

همچنين طراحان روش، بايستي به اطلاعات وسيعي از كار و اجزاي آن اشراف و دسترسي داشته باشند چرا كه عوامل متعددي در طراحي يا به روز آوري يك روش يا فرايند دخيل و اثر گذارند.

رئوس اطلاعات مورد نياز به شرح زير است.

الگوها و مدلهاي فرايندي روز دنيا، الگوها و مدلهاي جاري در سازمان، ويژگي ها و قابليتهاي نيروي انساني، برنامه ريزي، اهداف و سياستهاي عالي سازمان، ساختار، اندازه و پيچيدگي سازمان، قوانين و مقررات تصويب شده در سازمان و ضوابط و مقررات كشوري و نهادهاي ذيربط ملي و بين المللي.

ترديدي نيست كه هدف از تغيير يا تدوين سيستم هاي فرايندي و الگوهاي عملكرد، افزايش بهره وري و توانمندي سازمان است. اما اين امر به معني كاهش هزينه ها و يا سوددهي آني و سريع نيست.

ممكن است برخي از رويه هاي تدوين شده، خود موجب ايجاد و افزايش هزينه ها شود. اما بايستي در طراحي يك روش، به درستي تعيين شود كه با اتخاذ رويه جديد و با پذيرش هزينه هاي ناشي از آن، چه آثار مثبتي انتظار ميرود و اثربخشي و بازدهي طرح در كجا و به چه اندازه پيش بيني شده است.

ادامه دارد

2- تدوین منشور اخلاقی:

تشویق و ترغیب کارکنان به ارزشهای اخلاقی و حرمت نهادن به آن بدون وجود مقررات مکتوب در این زمینه راه به جایی نخواهد برد و تمام تلاشها برای استمرار اصول اخلاقی در سازمان بی نتیجه خواهند ماند.

بهترین راه برای مبارزه با اصول غیراخلاقی همانا عمل به مقررات مدون و پذیرفته شده ای است که در اساسنامه سازمان ذکر گردیده اند. باوجود یک منشور اخلاقی راه برای بروز رفتارهای غیراخلاقی مسدود خواهد شد وکسی جرأت پیدا نخواهد کرد که خارج از این قاعده عمل کند.

زیرا در صورت تخلف فردی از این اصول، مجازات و برخورد قانونی در انتظار وی خواهد بود.

3- ارزیابی عملکرد :

اگر فرد عملکرد ضعیفی از نظر اخلاقی در کارنامه خود دارد علل آن را باید شناخت. آیا از شغلش ناراضی است؟شاید شغل وی هیچ تناسبی با علاقه و تخصص او نداشته باشد.

یا ممکن است که فقر و دیگر مشکلات اقتصادی موجود در جامعه باعث شود فرد ناخواسته دست به اعمال غیراخلاقی بزند همچنین باید بررسی نمود که آیا شایسته سالاری در سازمان حاکم است؟ میزان مشارکت و تعهد کارکنان در چه سطحی قرار دارد؟ آیا بین مدیران و پرسنل تعارض وجود دارد؟ آیا جو بی اعتمادی و نگرش منفی در محیط سازمان سایه گسترانده است؟

به هر حال عوامل پیش گفته می توانند تاثیر زیادی را در رشد اصول غیراخلاقی به همراه داشته باشند. باید عملکرد کارکنان مورد ارزیابی مداوم قرار بگیرد و نسبت به آنها یک سیستم پاداش و تنبیه مناسب اتخاذ گردد.

از سوی دیگر بابرگزاری کارگاه های آموزشی و توجیهی و پرورش ذهن و روح کارکنان نیز می توان اعمال و رفتارهای غیراخلاقی را از صفحه فکری او پاک کرد. آخرین گزینه در برخورد با تکرار اعمال غیراخلاقی در سازمان اخراج و طرد کارمند خاطی از سازمان است، تا رفتار ناشایست و اعمال غیر اخلاقی مانند ویروس به دیگر اجزا، سازمان سرایت نکند.

در ضمن برای پیشگیری از حاکمیت ناهنجاری های غیر اخلاقی بر سازمان باید فرآیندهای تقویت کننده اصول اخلاقی را شناخت و در سازمان به کار گرفت.

از این میان می توان به شناخت بیشتر شخصیت خود و خودسازی در میان کارکنان، قدرت کنترل و تسلط بر نفس خویش، احساس تکلیف در برابر سازمان و سنجش اعمال نیک و بد خود، اشاره نمود.

حال بر اساس آنچه که مطرح شد می توان چنین نتیجه گرفت که اصول اخلاقی یکی از دستاوردهای اجتماعی هر کشوری است، اگر اصولی اخلاقی متعارف در بین مردم نهادینه نشده باشد و اشخاص به صورت خودانگیخته ملزم به رعایت این اصول نباشند تبعات آن در سازمان ها به مراتب ویرانگر خواهد بود.

نابسامانی های موجود در جامعه در زمینه اخلاق و ارزش یافتن انگیزه های مادی و کم بها دادن به ارزشهای معنوی زنگهای هشدار را به صدا در می آورند. اصول غیراخلاقی موجود در محیط های کار به یقین از سوی جامعه به درون سازمانها تسری یافته اند.

اما پرسش این است که برای مقابله با آن چه باید کرد؟

آیا باید دست روی دست گذاشت و شاهد و ناظر آن بود تا به صورت یک اپیدمی سراسر سازمان را فراگیرد؟

یقیناً تسلیم کوچک تسلیم بزرگ را در پی خواهد داشت ، از این رو اگر قصد دارید معیارهای اخلاقی به صورت یک فرهنگ در سازمان ها نهادینه شود باید به راهکارهای مناسب آن عمل کنید.

آموزش صحیح کارکنان و پرورش مهارت های انسانی و رفع نیازهای اساسی زندگی افراد باعث خواهد شد تا کم کم اصول غیراخلاقی در هر سازمان رنگ ببازند و اصول اخلاقی جایگزین آن شوند.

پايان

سازمان مجموعه ای از افراد است و در هر سازمان نقش افراد، انجام دادن کارها و پیشبرد وظایفی است که به آنها محول می شود، برای اجتناب از آسیب دیدن سازمان اگر اخلاق بر سازمان حاکم باشد و اصول اخلاقی از طرف سازمان و کارکنانش مراعات گردد از چند جهت در موفقیت سازمان موثر خواهد بود.

نخست اصول اخلاقی به عنوان یک ارزش در سازمان نهادینه خواهد شد. دوم اینکه بین سازمان و کارکنان آن روابط موثر، شفاف و دوستانه برقرار می شود و در نهایت سازمان شاهد پویایی و عملکرد مثبت کل سازمان خواهد بود.

ارزش های اخلاقی خوب و ناهنجاری های اخلاقی بد در همه سازمان ها وجود دارد اما به محیط، فرهنگ و شیوه رفتار افراد بستگی دارد. رفتار اخلاقی کارمند به دو عامل ارزشهای شخصی و جو حاکم بر سازمان وابسته است.

برای مثال چنانچه سیستم پاداش سازمان به گونه ای باشد که از رفتار نادرست افراد چشم پوشی نماید و حتی آنها را مثبت جلوه دهد، افراد شایسته هم ممکن است دست به کارهای نادرست بزنند.

هنگامی که سازمان به افراد دروغگو و متقلب و یا کسانی که اعمال خلاف را انجام می دهند، ارتقاء مقام بدهد و یا آنها را مورد ستایش قرار دهد، چنین برداشت می شود که رفتارهای غیراخلاقی بازدهی مناسبی دارند، اینجاست که اصول غیراخلاقی در سازمان ریشه می گیرد.

اصول غیراخلاقی کدامند؟

حاکمیت روابط بر ضوابط تنها یکی از مواردی است که سازمانها را به طرف بیراهه غیراخلاقی می کشاند.

موارد دیگری مانند: تاخیر کارکنان هنگام ورود به سازمان، ترک محل کار، پنهانکاری، انجام کارهای شخصی در محل کار، استفاده از امکانات سازمان به نفع خود، دزدی اموال سازمان، فاش کردن اسرار سازمان، ریاکاری و چاپلوسی، اخذ رشوه و... گاهی به صورت ارزش درآمده اند. متاسفانه تمامی موارد پیش گفته کم و بیش در بسیاری از سازمانها وجود دارند.

درباره علت پیدایش چنین ناهنجاری هایی در سازمان چندین دلیل اساسی را می توان مطرح کرد: عدم احساس مسئولیت، فقدان باورهای اخلاقی، نبود وجدان کاری، پایبندنبودن به تعهدات خود در قبال سازمان، حاکمیت ارزشهای مادی در برابر ارزشهای معنوی و... در پیدایش اصول غیراخلاقی در سازمان موثرند. در این راستا نقش مدیران سازمانها در پیرایش چنین روحیاتی در کارکنان را نباید نادیده گرفت.

مدیری که رفتاری درست و صادقانه دارد بدون آنکه قصد آموزش کارکنان را داشته باشد به آنان تعهد اخلاقی را یاد می دهد و الگوی کارکنانش در زمینه اخلاق می شود یا به بیان دیگر مظهر ارزشهایی است که در سازمان غالب هستند.

اگر مدیر از کارکنانش انتظار مشارکت در انجام کار، وظیفه شناسی، انضباط و جدیت را دارد یا سهل انگاری، کم کاری و حیف و میل منابع را نمی پذیرد در مقابل آن عدم درک و نادیده گرفتن نیازهای کارکنان و نیز عدم برقراری شرایط مناسب کاری از طرف مدیر پذیرفتنی نیست.

تجمل پرستی مدیر راه را برای بروز رفتارهای غیراخلاقی در محیط سازمان هموارتر می سازد. اتاق کار مجلل و اتومبیل گران قیمت، برپایی جلسات بی محتوا و مسافرت های بی دلیل به بهانه ماموریت جزء عواملی هستند که نقش مدیر را درشیوع اصول غیراخلاقی در سازمان به اثبات می رسانند.

بدون شک چنین اعمال و رفتاری از طرف مدیر تاثیرات سوء و مخربی را در بین کارکنان به جای خواهد گذاشت و آنان تصویر ذهنی منفی نسبت به سازمان و مدیرش خواهند داشت.

در اینجا این پرسش مطرح می شود که در برابر شیوع رفتارهای غیر اخلاقی در میان کارکنان، از سوی مدیریت چه تدابیری باید اندیشه شود. برخی از اقدامات لازم در رویاروئی با ناهنجاری های غیراخلاقی در سازمان از این قرار است:

1- ایجاد مدل گزینشی مناسب:

 افراد برای سازمان یک سرمایه انسانی محسوب می شوند چرا که سازمان برای جذب و به کارگیری آنان هزینه های زیادی را پرداخته است. اگریک سیستم جامع گزینش در سازمان حاکم نباشد و از اصول و رویه های غیرمنطقی پیروی گردد، یقیناً افراد نالایق و ناکارآمد وارد سازمان خواهند شد.

مصاحبه های استخدامی باید توسط روانشناسان و کارشناسان مجرب سازمان صورت گیرد تا با آگاهی از روحیات و اعتقادات فرد و نیز شناخت بهتر شخصیت او بتوانند افراد مناسب را انتخاب کنند.

اگر سازمان می خواهد اصول اخلاقی را حاکم کند، پیشگیری از ورود افرادی که با هنجارهای سازمان هماهنگی ندارند تدبیری است به مراتب تاثیر گذارتر از درمان آن. افراد صادق، امین، باوجدان و درستکار از دل همین سیستم مناسب است که به سازمـان راه پیدا می کنند و باعث ترقی آن می شوند.

ادامه دارد