افتادن تعارض در يك مسير سازنده و كارآمد، يا برعكس غير كارآمد، به چگونگي مديريت سازمان و نحوه برخورد با تعارض بستگي دارد. بدين معني كه اگرچه سطحي از تعارض در سازمان مطلوب است و حتي تجويز ميشود؛ اما هدف مديريت تحقق هدفهاي سازماني، افزايش عملكرد سازمان و ايجاد جوي سالم در سازمان است كه در آن افراد و گروهها بدون دغدغه خاطر فعاليت كنند.
چنانچه سطحي از تعارض به اين هدف كمك كند بايد مورد پذيرش مديريت قرار گيرد.
لكن، به نظر نميرسد كه مديري اجازه دهد كه هرج و مرج، تشنج و ناهماهنگي در سازمان به وجود آيد و جو ارعاب و تهديد بر آن حاكم شود.
زيرا، زماني كه تعارض به يك نيروي مخرب تبديل شود، سطح عملكرد كاهش مييابد و سلامت سازمان به خطر ميافتد. «رابرت اونز» معتقد است كه نحوه تاثير تعارض بر سازمان به چگونگي واكنش مديريت با اين پديده ارتباط دارد. به نظر وي مديران به 2گونه در مقابل تعارض واكنش نشان ميدهند:
1 - واكنش منفي: در صورتي كه واكنش مدير در مقابل تعارض منفي باشد، به فكر درمان و حل آن نباشد يا از روشهاي غيرموثر براي حل آن استفاده كند؛ تعارض به شكل بيمارگونهاي با ويژگيهاي رقابت، ارعاب و تهديد و كشمكش به وجود ميآيد كه مشخصه مهم آن حاكميت جو برد و باخت بر سازمان است.
اين مساله به نوبه خود تعارض را به يك نيروي مخرب تبديل ميكند كه موجب كاهش سلامت سازماني و ايجاد هرج و مرج و تشنج در سازمان ميشود.
2 - واكنش مثبت: چنانچه واكنش مدير در مقابل تعارض مثبت و اثربخش و به فكر درمان و حل و فصل آن باشد و از روشهاي موثر براي حل آن استفاده کند. فرهنگ كاري و تشريك مساعي بر سازمان حاكم ميشود كه اين امر به نوبه خود موجب ميشود تا تعارض به يك نيروي سازنده در سازمان تبديل شده و در نتيجه سلامت سازماني تقويت شود.
براي اينكه تعارض در مسيري سازنده قرار گيرد و از آن در جهت هدفهاي سازماني استفاده شود، رعايت نكات زير پيشنهاد ميشود:
- تعارض را پديدهاي طبيعي در سازمان بدانيد. با نگاهي مثبت به آن بنگريد و براي اداره و كنترل آن خود را آماده كنيد.
- نسبت به پديده تعارض و جنبههاي مختلف آن آگاهي كسب كنيد، علل و پيامدهاي آن را شناسايي كنيد.
- شيوههاي مختلف كنترل و حل تعارض را بشناسيد، از شرايط و كاربردهاي آنها كسب اطلاع كنيد، سبك مديريت تعارض خود را مشخص كنيد تا بتوانيد با انعطاف لازم تحت شرايط خاص از شيوه مقتضي استفاده كنيد.
- افراد و گروههايي كه تعارض را ايجاد كردهاند ارزيابي كنيد، براي شناختن كساني كه تعارض را ايجاد كردهاند، وقت بگذاريد: چه كسي در تعارض درگير شده است؟ چرا درگير شده است؟ علايق، ارزشها، شخصيت و احساسات هر يك از طرفين چيست؟
- موقعيت و شرايط تعارض را بررسي كنيد. اجازه ندهيد گروهها در يك موقعيت برد و باخت قرار گيرند.
- در انتخاب شيوه برخورد با تعارض عاقلانه رفتار كنيد؛ از تعارضهاي ناچيز و بيارزش دوري جوييد، اما آن را به طور غيرمستقيم تحت كنترل داشته باشيد.
- اجازه ندهيد اختلاف نظر بين افراد و گروهها بسيار شديد شود؛ تعارض شديد باعث تشنج، هرج و مرج و ناهماهنگي ميشود و براي سازمان زيانآور است.
- حساب اشخاص را از مسائل جدا كنيد، به جاي حمله به شخص بايد به مساله حمله كرد.
- به باورها و ارزشها و اعتقادات افراد و گروهها احترام بگذاريد.
- مدارك و شواهد و تمامي اطلاعات مربوط به مساله و دو طرف درگير را جمعآوري كنيد.
- در جستوجوي راهحلهاي مختلف (نه يك راهحل) كه براي دوطرف ارضاكننده است، باشيد.
- عقل و منطق را فراموش نكنيد و هميشه تسليم حق باشيد.
- هميشه و در همه حال خونسرد باشيد، از بروز هيجانات خودداري كنيد و پرخاش نكنيد.
فهرست منابع
- الواني، سيد مهدي. 1376. مديريت عمومي، نشرني، چاپ دهم.
- بزاز جزايري، سيد احمد. 1377. مهارتهاي مديريت تعارض، نشريه تدبير، شماره 86.
- خواجهاي، سعيد. 1375. شيوههاي مديريت در حل تعارضات سازماني، نشريه تدبير، شماره 67.
- دفت، ريچارد. ال. 1370. تئوري سازمان و طراحي ساختار، جلد 2 ترجمه علي پارسایيان و اعرابي. چاپ اول: موسسه مطالعات و پژوهشهاي بازرگاني.
- ميركمالي، سيدمحمد. 1371. مديريت تعارض، فصلنامه دانش و مديريت، شماره 19 .
پايان
حجتا... صالحي
امروزه، در مقايسه با گذشته، ايفاي نقش مديريت يا به عبارتي هماهنگ ساختن فعاليتها و امكانات سازمان به منظور حصول به اهداف نظرآن از وسعت ارتباطات، قلمرو و پيچيدگي اهداف و وظايف سازمان و نيز گسترش پيچيدگي افكار و انتظارات كاركنان و مهارتهاي استفاده از تجهيزات، بسيار دشوارتر شده است.
در واقع افراد با شخصيتهاي متفاوت، وارد سازمان ميشوند و در هنگام كار و انجام وظايف خود تنها با ابزار و ماشينآلات سروكار ندارند، بلكه بيشترين ارتباط آنها با ديگر افراد انساني به عنوان همكاران، زيردستان، فرادستان و مراجعان است.
به عبارت ديگر ارتباط و تعامل با انسانها و در اصطلاح مديريت «روابط انساني» به عنوان ركن اصلي و اساسي در انجام كار و شغل و به ويژه در مديريت آموزشي مطرح است.
بر اين اساس بايد به زيربناي شخصيتي افراد به عنوان خصوصيات به نسبت ثابت و پايداري كه الگوي رفتاري فرد را در موقعيتهاي مختلف پيشبيني ميكند توجهي خاص، معطوف کرد.
مديران نيز مانند ديگر افراد جامعه تفاوتهاي فردي، استعدادها، انگيزهها، رغبتها و تمايلات مخصوص به خود دارند. آنها نيز داراي علايق و تواناييهاي مختلفاند و از نگرش، دانش و نظام ارزشي متفاوتي برخوردارند.
در واقع مديران، هم از نظر تفاوتهاي فردي و هم از نظر ويژگيهاي شخصيتي با يكديگر متفاوتند. بديهي است اينگونه تفاوتهاي فردي و شخصيتي بر نحوه عمل و رفتار آنان تاثير خواهد گذاشت.
بدينسان همه مديران به حكم آنكه مديرند به يك شيوه عمل نميكنند؛ اين تفاوتها علاوه بر آن كه ميتواند از تفاوتهاي سطح دانش، نگرش و نظام ارزشي آنها متاثر باشد، از تفاوتهاي ناشي از شخصيت هر يك از آنها نيز سرچشمه ميگيرد.
حضور افراد با ويژگيهاي شخصيتي گوناگون، نيازها، انتظارات و ادراكات متفاوت، بروز تعارض در سازمانها را اجتنابناپذير كرده است. بنابراين تعارض به عنوان يك رفتار سازماني، تابعي است از خصوصيات فردي و محيطي يا اينكه تاثير متقابل اين دو وجه (فرد و محيط) باعث بروز اين گونه رفتارهاي به ظاهر ناخوشايند ميشوند.
از تعارض، تعاريف بسياري ارائه شده است. در فرهنگ لغات فارسي از تعارض به عنوان متعرض شدن و مزاحم يكديگر شدن، با هم خلاف كردن و اختلاف داشتن ياد شده است. اصطلاح «تعارض» از جمله مفاهيمي است كه معاني مختلفي از آن مستفاد ميشود.
روانشناسان بيشتر به جنبه روانشناختي آن، يعني تضادهاي دروني و جامعهشناسان بيشتر به جنبه اجتماعي تعارض، يعني تضادهاي ميان افراد و گروهها پرداختهاند.
برخي ديگر از صاحبنظران، به قرار زير تعارض را تعريف كردهاند:
- نوعي رفتار بين گروههاي سازماني البته هنگامي كه عدهاي خود را متعلق به يك گروه ميدانند و چنين ميپندارند كه ساير گروهها مانع از رسيدن آنها به هدف و مقصودشان ميشوند.
- دنبال كردن هدفهاي ناسازگار و متناقض كه باعث از دست رفتن منابع و ساير اهداف ميشود.
- تعارض از ناهماهنگي شديد منافع ناشي ميشود، به طوري كه هرگونه احساس رضايت و موفقيت ممكن است به مفهوم شكست و نارضايتي براي طرف مقابل باشد.
- تعارض فرآيند ادراك يا احساس هرگونه ناسازگاري در درون يا بين افراد، گروهها، يا سازمانها است كه منتهي به رفتار پنهان يا آشكار متعارض در دو طرف منتهي ميشود».
مديريت تعارض يعني استفاده از روشهاي مختلف براي ايجاد تجانس و همگوني در مردمي كه به حق يا ناحق در حال تقابل با يكديگرند. مديريت تعارض مبتنيبر اين اصل است كه تمامي تعارضات شايد ضرورتي براي حل شدن نداشته باشد، ولي يادگيري نحوه اداره تعارض ميتواند موجب كاهش موانعي شود كه اين موانع در اثربخشي تعارض نقش دارند. مديريت تعارض نيازمند مهارتهاي مورد نياز براي حل تعارض است.
خودآگاهي در خصوص آشنايي با انواع روشهاي تعارض و مهارتهاي ارتباطي تعارض و تثبيت يك ساختار مناسب براي مديريت تعارض در محيط از مكانيسمهاي مديريت تعارض است. ضروری است مديران راهحلهاي زير را در زمان تعارض شديد در سازمان به كار گيرند:
- استراتژي اجتناب
- تقويت مشتركات كاركنان
- استفاده از قدرت (اجبار)
- به كارگيري استراتژي سازش (نرمي)
- به وجود آوردن زمينه مشاركت
- مصالحه
- تدوين و طراحي دستورالعملهاي وحدت آفرين
- توزيع عادلانه امكانات سازماني
- تغيير فلسفه ارزيابي عملكرد
- گردش شغلي
- اعتماد و احترام متقابل
- استفاده از نظام پيشنهادها
ادامه دارد
ويژگيها و مؤلفههاي رهبر كاريزماتيك
پيروان، رهبران كاريزماتيك را براساس كنشهاي متقابل ميشناسند و به آنها هويت ميدهند. به كاريزما بايد به عنوان صف و ويژگي ساخته شده توسط پيروان، يعني كساني كه مجموعهاي از رفتارهاي معيني را در وضعيتها و شرايط سازماني، از رهبر مشاهده ميكنند نگاه كرد.
رفتار مشاهده شده رهبر در سازمان را ميتوان با بيان ويژگيهاي كاريزماتيك پيروان او تفسير كرد و چنين صفات غير وضعيتي، از رفتارهاي مطالعه شده رهبري نتيجه گرفته شده است. كاريزما بودن، صفتي فردي كه حاصل جايگاه فرد در سازمان باشد، نيست بلكه ويژگي خاصي است كه از رفتارهاي رهبر منتج ميشود.
شايد بتوان گفت كه در اين زمينه يكي از عميقترين تحقيقات، دستهبندي "كانگر و كانانگو" است. اين دو محقق، اشاره دارند كه اگر خصلت كاريزما به رفتارهاي مشاهده شده از افراد بستگي دارد، پس يكسري مولفههاي رفتاري وجود دارد كه مسئول اين صفات هستند.
آنها، به بررسي اين مؤلفهها پرداخته و ويژگيها و صفات رهبري را در قالب اين دستهبندي ارائه كردند. جدول صفحات بعد، فهرستي از مؤلفههاي رفتاري قابل تميز از رهبري كاريزماتيك را به نمايش گذاشته است.
اين مؤلفهها به هم پيوسته بوده و وجود يا عدم و نيز شدت آنها در رهبران، متفاوت است. نتايج مؤلفههاي رفتاري تحقيقات نشان ميدهند كه:
- مؤلفههاي رفتاري رهبري كاريزماتيك با يكديگر رابطه داشته و يك گروه را با يكديگر تشكيل ميدهند.
- رهبران، وقتي كاريزماتيك هستند كه چشماندازهاي آنان بسيار متضاد با وضعيت كنوني باشد، ولي در عين حال بايد براي پيروان آزادي عمل وجود داشته باشد كه آن را بپذيرند يا نه.
- رهبران كاريزماتيك، ممكن است ريسكهاي شخصي بالا را بپذيرند و هزينههاي بالايي را متحمل شوند و از خود گذشتگي كنند تا به اهداف مشترك برسند.
- رهبران كاريزماتيك، مهارت خود را در فراتر رفتن از نظام موجود از طريق به كار بردن ابزارهاي نامتعارف و استثنايي به اثبات ميرسانند.
- رهبران كاريزماتيك، رفتارهايي را كه بديع و غير عادياند به كار ميبرند و ريسكهاي شخصياي را انجام ميدهند كه به احتمال زياد به منافع شخصي آنها ضرر ميزند.
- رهبران كاريزماتيك، ارزيابي دقيقي از منابع محيطي خود دارند و درك ميكنند كه محدوديتها در تعيين يا فهم آنها از چشماندازها تأثير ميگذارند. وقتي محدوديتها و فشار منابع محيطي براي رهبران كاريزماتيك مثبت است، آنها راهبردهاي ابتكاري خود را به كار ميگيرند.
- رهبر كاريزماتيك، وضعيت حاضر را به عنوان وضعيتي منفي و طاقتفرسا و اهداف آينده را به عنوان جايگزيني جذابتر و قابل حصول توصيف ميكند.
- رهبران كاريزماتيك، انگيزههاي خود را به روشني بيان ميكنند تا بتوانند از طريق رفتار جسورانه و اظهار اعتماد به نفس، تخصص، نامتعارف بودن و نگراني در مورد نيازهاي پيروان، رهبري كنند.
نتيجهگيري
با توجه به مطالبي كه ارائه شد، ميتوان نتيجهگيري كرد كه رهبري كاريزماتيك، خصوصيتي نيست كه به صورت ذاتي در تمامي افراد وجود داشته باشد و يا به بياني ديگر، تمامي انسانها واجد اين قابليت باشند.
خصوصيت كاريزماتيك، هميشه همراه فرد نيست و همگان نميتوانند فردي را به عنوان رهبر كاريزماتيك بپذيرند. در مرحله اول، عواملي وجود دارند كه باعث ايجاد و ظهور كاريزما ميشوند. در مرحله بعد، عواملي وجود دارند كه در ثبات، شدت و ضعف صفت كاريزما در رهبر مؤثر هستند.
نكته مهم اين است كه كاريزماتيك بودن، خصوصيتي است كه در واقع از سوي پيروان به رهبران اعطا ميشود. كاريزما بودن خصيصهاي است كه به رفتارهاي مشاهده شده از رهبر بستگي دارد.
مجموعهاي از مؤلفههاي رفتاري در رهبر وجود دارد كه علت ظهور صفات كاريزماتيك در وي ميشوند. با توجه به اين نتيجهگيري، ميتوان اين صفات را شناسايي كرده و حتي آنها را در افرادي ديگر كه از قابليتي ذاتي برخوردارند، پرورش داد .
پايان
1. روابط انعكاسي:
اين نوع روابط ريشه در مكانيسم روانشناسي فرافكنانه دارد. خصيصه اصلي فرافكني، در اين حقيقت خلاصه ميشود كه فرايندهاي ناخودآگاه رخ داده در روابط متعدد را نشان ميدهد. ليند هولم (1988) روابط رهبري را همانند افتادن در دام عشق ميداند. در چارچوب اين نظريه، طرحهايي مشابه انسان عاشق براي پيروان وجود دارد، نظير رفتارهاي عاشقانه، بزرگنمايي معشوق و يا چشمپوشي و كوچك ديدن اشتباهات او.
فرويد، به روابط با رهبران در قالب اظهار فرافكني يك پدر مينگرد. «قاطعيت و قدرت اراده و فعاليت پرانرژي (خصيصههاي مرتبط با رهبران) بخشي از تصوير يك پدر است. به بياني ديگر، مطابق با اين توصيف، رهبر لزوماً «شخص واقع» نيست بلكه نتيجه اشتياق ناخودآگاه پيروان است.
البته اين كه چرا هزاران نفر به سمت شخصي همسو ميشوند در نوع خاصي از فرافكني است كه فرافكني خودشيفتگي ناميده ميشود. كساني كه از خودشيفتگي محرومند، ممكن است بعدها در زندگي براي جبران آن، سراغ جهاتي ديگر بروند؛ مثلاً به سراغ كساني بروند كه رهبر ناميده ميشوند».
2. روابط نمادين:
برخلاف روابط انعكاسي رهبران با پيروان كه معمولاً بر مبناي فرايندهاي روانشناسي ناخودآگاه بود، روابط نمادين بر مبناي مفاهيم، پيامها، ايدئولوژيها و ارزشهاي مفهوم محور يا مضمون محوري رشد ميكند كه از رهبر انتظار ارائه يا تأكيد بر آنها ميرود.
مثلاً، ستايش ماندلا (رهبر افريقاي جنوبي) پيش از آزادي از زندان و پس از آن ستايش يك شخص نبود. او «تجسمي از شخصيت آينده» بود. او همان طوري كه هم خودش و هم دوستانش تصريح كردهاند، يك «تمثال» و نمادي از آزادي، استقلال و هويت نوين ملي بود.
در روابط نمادين، رهبران بر خود ادراكي پيروان تأثير گذاشته و انگيزه آنها را براي خود ابرازي برميانگيزانند. از آنجا كه مكانها، مردم، موضوعات و موجودات خاص، مضامين عاطفي گويايي دارند، رهبران خاص هم ممكن است مقاصدي روشن در ارتباط با هويت پيروان خود داشته باشند. بنابراين آنها ابزاري رواني براي ارتقاي ارزش پيروان خود هستند.
اين حقيقت كه پيروان، خود را به رهبري خاص پيوند ميدهند، آنها را به بخشي از جوهره رهبر تبديل ميكند. افزون بر اين، چون ارزشها و هويت، پايهاي اجتماعي دارند، رهبري كه الگوي اين ارزشهاست، در واقع نقش اتصالدهنده بين ادراكهاي فردي پيروان و ارزشها و هويت مشترك اجتماع بزرگتر را برعهده دارد.
مسينتير در 1981 نظر جالبي در همين مورد ارائه كرد. از نظر او، رهبر قصد و حكايتي را بيان ميكند و هنگامي كه مردم خودشان را به رهبر پيوند ميدهند، در حقيقت خود را به داستاني پيوند ميدهند كه همگي بهطور مشترك خويشتن را در آن ميبينند.
در كل، عنصر عاطفي در روابط نمادين، از طريق طبيعت ايدئولوژيك چشماندازي كه رهبر ارائه ميكند و نيز تأكيد رهبر بر هويت اجتماعي، شكل ميگيرد. مثلاً از طريق ارتباط با تاريخ مشترك جمعي و نمادهاي مشترك كه آن را از ديگر مجموعهها متمايز ميسازد.
3. روابط توسعهاي:
تبيينهاي انعكاسي و نمادين در روابط رهبر و پيرو، بيشتر در مورد رهبران سياسي و اجتماعي رخ ميدهد و معمولاً در وضعيتهايي فعال است كه با تغييرات زياد همراهند. مطلب مهم اين است كه كاريزما به ويژگي عادي تبديل ميشود كه فقط مربوط به رهبران سياسي و اجتماعي نيست بلكه مربوط به سطوح يكنواخت رهبران در سازمانها، مربيها، مسئولان شهري، رهبران تيمهاي ورزشي و به بياني ديگر، هر كسي كه بر روي احساسات ديگران تأثير ميگذارد نيز باشد.
رابطه توسعهاي، اين گونه توصيف ميشود: «تأثيري عاطفي كه باعث ميشود افراد روابط خود را با رهبر افزايش داده، رفتار افراد اخلاقيتر شده و كارهايي انجام دهند كه اين كارها، ماوراي هنجارهاي پذيرفته شده در محيط هستند، مثل اختراعات و ابداعات».
رهبراني كه احساس امنيت را براي پيروان فراهم ميكنند، باعث ميشوند مجموعهاي از انرژيهاي بالقوه محسوس رها شود كه اين انرژيها به كاركردهاي توسعهاي بشري منجر ميشود، مثل پيشرفتهاي شخصي و پاسخ به درخواستهاي عقلاني جامعه.
ادامه دارد
رهبري كاريزماتيك
گرچه، "ماكس وبر" به عنوان مبدع و نشردهنده نظريه رهبري كاريزماتيك شناخته شده است، اما تقريباً تمام كساني كه پس از رنسانس صاحبنظر در مسائل فلسفي و انساني بودهاند، به نوعي به اين مطلب اشاره كردهاند.
در دوران پس از رنسانس نظريات مختلفي در شناخت طبيعت و سرشت انسان ارائه شده است. گروهي از صاحبنظران معتقد بودند كه انسان داراي بعد منطقي، عقلايي و استدلالي است. در مقابل آنها، گروهي اعتقاد داشتند كه انسانها از مجموعهاي از احساسات، عواطف و هيجانات برخوردارند كه موجب بروز رفتار ميشود. تا زمان ماكس وبر نظر دقيقي وجود نداشت كه كدام بعد از وجود انسان باعث ايجاد رفتار شده و يا آن را تحتالشعاع قرار ميدهد.
كار مهم ماكس وبر اين بود كه در بعد عقلايي، مفهوم ديوانسالاري و در بعد عاطفي، مفهوم كاريزماتيك را ارائه كرد و تمايز بين اين دو مفهوم را كاملاً مشخص ساخت. امروزه، مفهوم ديوانسالاري به عنوان زير بناي نظريههاي مديريت شناخته ميشود، اما مفهوم كاريزماتيك در ابتدا با برخوردهايي تخطئهآميز روبهرو شد.
با گذشت زمان، اين مفهوم سرانجام توانست در فرهنگ نظري رسوخ كند. البته شرح و بسطهاي فراواني نيز بر نظريات ماكس وبر شده است كه از بيان آنها خودداري ميشود.
كاريزما، در لغت يعني فرهمند يا فرمندي و يا به عبارتي ديگر جاذبه استثنايي. كاريزماتيك كلمهاي يوناني به معناي موهبت است. كلمه كاريزما در كتاب مقدس مسيحيان به كار رفته است تا روح مقدس را توصيف كند. وحي، حكم، تعليم، كشيش، عقل و شفا دادن، نمونهاي از موهبتهاي پرجذبهاند كه در كتاب مقدس مسيحيان توصيف شدهاند.
كاريزما، در اصطلاح به خصوصيت كسي گفته ميشود كه بشخصه و يا به عقيده ديگران، داراي قدرت رهبري فوقالعاده است.
اين اصطلاح اغلب در علوم سياسي و جامعهشناسي به كار برده ميشود تا زيرمجموعهاي از رهبراني را كه با استفاده از نيروي توانايي شخصي خود ميتوانند تأثيراتي عميق و استثنايي در پيروان خود داشته باشند، توصيف كنند. وبر، كاريزما را چنين توصيف ميكند: «ويژگي خاصي از يك شخصيت پديده».
رهبري كاريزماتيك يا رهبري مبتنيبر جاذبه استثنايي، بهگونهاي از رهبري گفته ميشود كه داراي قدرت و توانايي الهامبخشي به پيروان باشد و اين در حالي است كه تواناييها صرفاً از نيروي شخصيت و تعهد فرد سرچشمه گرفته باشد. در اين نوع رهبري، رابطهاي بدون استفاده از پاداشهاي مالي و اعمال زور برقرار ميشود.
عوامل ظهور رهبري كاريزماتيك
به طور كلي، دو ديدگاه در مورد عوامل ظهور رهبري كاريزماتيك وجود دارد:
الف- شرايط اجتماعي و تاريخي: بعضي محققان علم مديريت گفتهاند شرايط اجتماعي و تاريخي عوامل اصلي بحراني در ظهور رهبران كاريزماتيك هستند (كانگر و كانانگو، 1987:).
وبر، رهبري كاريزماتيك را پديدهاي ميداند كه اغلب در شرايط و وضعيتهاي منحصر بفرد و نادر ظهور ميكند (حداقل از نظر آماري اين چنين است).
آقاي آبربچ براساس تحليلهايي كه در زمينه بسياري از رهبران كاريزماتيك صورت گرفته است، ميگويد: «رهبران كاريزماتيك، پيش از بحرانهايي كه آنها را به قدرت ميرساند، اغلب نالايق، معمولي و كمجاذبه به نظر ميرسند».
وي معتقد است پيوند عميق احساسي پيروان با رهبران كاريزماتيك، احتمالاً از موقعيتها و وضعيتهايي خاص در سازمان سرچشمه ميگيرد. روچ معتقد است زمان اوج شكوفايي رهبران كاريزماتيك اغلب در خلال زمانهايي است كه ناآرامي و نارضايتي اجتماعي، بويژه داخل شركت وجود دارد.
در چنين مواقعي، بيتجربگي و ارزشهاي ضدانساني سازمانها باعث ميشود تا پيروان، از رهبران اطاعت كنند و واكنشهاي رواني تازهاي از خود نشان دهند. از نظر آنها، وجود بحران، عامل اصلي رفتارهايي است كه به شخصيت رهبر كاريزما (به عنوان هسته مركزي) پيوند ميخورد.
ب- پوياييهاي بين رهبر و پيرو: سه نوع رابطه عاطفي و احساسي بين رهبران و پيروان وجود دارد. اين روابط در نهايت منجر به شكلگيري رهبران كاريزماتيك در سازمانها و حتي جوامع ميشوند. اين سه نوع رابطه عبارتند از:
1. انعكاسي
2. نمادين (سمبليك)
3. توسعهاي
ادامه دارد
سيدوحيد كماليان - حميدرضا اسماعيلي
در دنياي سازماني نوين، يكي از مهمترين شاخصهاي تأثيرگذار بر جوامع، عنصر مديريت است كه شكل مطلوب آن مديريت همراه با رهبري تلقي ميشود.
رهبري يكي از مفاهيم بنيادين اداره جامعه بوده و با تحولات اجتماعي همراه است، زيرا بنيان نظم و اداره هر جامعه و سازمان، بر مبناي آن بنا نهاده شده است. بدون رهبري، پيش بردن اهداف اجتماعي و رسيدن به مطلوبها، يا امكانپذير نبوده يا بسيار دشوار خواهد شد.
رهبري، واژهاي چند بعدي است كه درباره تعريف آن توافق نظر مشتركي وجود ندارد.
«تعريفهايي كه از رهبري ارائه شده است را از نظر تعداد مي توان برابر با تعداد كساني دانست كه در صدد ارائه تعريفي از آن بر آمدهاند».
انواع نظريههاي رهبري
اغلب تعاريفي كه از رهبري ارائه ميشود، مبتنيبر محور تأثير و نفوذ است. از اينرو، رهبري شامل فرايند تأثيرگذاري است كه از طريق آن، رهبر نفوذ دلخواه خود را بر پيروان اعمال ميكند. بهطور كلي، مطالعات صورت گرفته طي 70 سال اخير در زمينه نظريههاي رهبري را ميتوان در شش مكتب اصلي دستهبندي كرد:
1.مكتب ويژگيهاي رهبري
2.مكتب رفتاري يا سبك رهبري
3.مكتب اقتضايي
4.مكتب شايستگي رهبري
5.مكتب هوش عاطفي
6.مكتب رهبري كاريزماتيك يا الهامي
در مكتب ويژگيهاي رهبري، رهبران، ابرمرداني فرض ميشدند كه به دليل برخورداري از ويژگيهاي كه موهبت الهي هستند، شايسته رهبري، شدهاند. در نگاه اين مكتب، رهبري استعدادي ذاتي و خدادادي است لذا رهبران، رهبر به دنيا ميآيند نه اينكه ساخته شوند.
محققان، مكتب رفتاري در پي تعيين رفتارهاي رهبران يا سبك رهبري آنان برآمدند. در نگاه اين مكتب، رهبران ميتوانند ساخته شوند، زيرا فقط بايد رفتار و سبكهاي آنان شناسايي و تقليد شوند.
در مكتب اقتضايي، براساس شرايط و به اقتضاي موقعيتها شيوه مناسب و مطلوب رهبري تعيين ميشود. به بياني ديگر، سبك رهبري مطلوب جهانشمول در اين مكتب، رد شده و سبك رهبري با توجه به موقعيت، مشخص ميشود.
در مكتب شايستگيها، بر شايستگيها و صلاحيتهاي رهبري تأكيد ميشود. شايستگي عبارت است از هر گونه دانش، مهارت، توانايي و خصوصيت فردي كه منجر به عملكرد برتر و برجسته ميشود.
در مكتب هوش عاطفي، بر توانايي رهبر در زمينه درك احساسات و عواطف پيروان و نوع واكنش مناسب با آنها، تأكيد ميشود. مكتب هوش عاطفي در مقابل مكتب هوش ذهني (IQ) شكل گرفته و بر توانايي درك متقابل تأكيد ميكند.
در مكتب رهبري كاريزماتيك، ويژگيهايي براي رهبران در نظر گرفته ميشود كه آنها را قادر ميسازد براي پيروان خود الهامبخش بوده و به شكل الگو و مدل مرجع درآيند، بهطوري كه پيروان، با رهبر خود تعيين هويت ميشوند.
براساس مطالعاتي ديگر كه در سالهاي اخير صورت گرفته است، رهبران به دو دسته تقسيم شدهاند:
1.رهبران مبادلهاي
2.رهبران تحولآفرين
از 6 مكتب قبلي، مكاتب: ويژگيهاي رهبري، رفتاري، اقتضايي و شايستگي رهبري به رهبران مبادلهاي توجه دارند.
اين نوع رهبران، پيروان خود را هدايت يا تحريك ميكنند و موجب تأمين هدفهاي سازمان ميشوند. مكاتب هوش عاطفي و رهبري كاريزماتيك، بر رهبران تحولآفرين تمركز دارند. اين نوع رهبران، الهامبخش و روحيه دهنده پيروان خود بوده و آنها را در مسيري هدايت ميكنند كه منافع سازمان را تأمين ميكند.
گفتني است كه در سالهاي اخير عدهاي از محققان، رهبري تحولگرا را نوع پيشرفته رهبري كاريزماتيك دانسته و آن را «نئوكاريزماتيك» نيز ناميدهاند. «آووليو» و «يامارينو» از اين دسته افراد هستند.
ادامه دارد
م . زرگر