مترجم: مریم کاظمی

مربی گرامی
چند ماه پیش من پست مدیرمیانی در شرکتی که به مدت 14 سال در آن مشغول به کار بودم را از دست دادم. تا قبل از آن مدت چهار بار ترفیع رتبه گرفته بودم، اما از زمانی که عملا برای یک شغل جدید مصاحبه داشته‌ام، مدت زمان قابل توجهی مي‌گذرد.
در هفته‌هاي گذشته در چندین مصاحبه شرکت کرده‌ام که مي‌دانم خوش شانس بوده‌ام که توانسته‌ام در آنها شرکت کنم، اما هیچ‌کدام نتایج مثبتی نداشته‌اند. یکی از دوستانم پیشنهاد مي‌کند که مربی ای استخدام کنم تا به من در بهبود مهارت‌هاي مصاحبه کمک کند و متوجه شود که کجای کار من اشتباه است. نظر شما در این باره چیست؟
رستی

رستی عزیز!
شما لزوما کار اشتباهی را انجام نمی‌دهید. با وجود 2/10 درصد نرخ بیکاری ملی‌ای که این روزها دامنگیر شده و حتی در برخی از ایالت‌ها این رقم بیشتر نیز هست، اداره آمار نیروی کار ایالات متحده (BLS) تخمین مي‌زند که برای هر شغل موجود 3/6 نفر متقاضی کار وجود دارد. این رقم به گزارش(BLS) سه برابر میانگینی است که در یک اقتصاد سالم متداول است، بنابراین ممکن است که خیلی راحت بدون اینکه شما اشتباهی کرده باشید، ارقام به ضرر شما عمل کنند.
این که شما در هفته‌هاي گذشته چندین مصاحبه داشته‌اید، یک نشانه خوب است و این مطمئنا درست است که یک مربی ذی‌صلاح قادر است در بهبود تکنیک‌هاي مصاحبه شما موثر واقع شود. اما قبل از سرمایه‌گذاری روی یک مربی ببینید که آیا اشتباهاتی وجود دارد که شما آنها را مرتکب مي‌شوید و به راحتی و بدون کمک مربی بتوان از آنها اجتناب کرد.
تیم اسکوناور، رییس شرکت توسعه مدیریت و جانشین‌سازی OI Partners مي‌گوید که رقابت به اندازه کافی، حتی بدون وجود وضعیت نامناسبی که بازار کار این روزها تجربه مي‌کند، بسیار فشرده است.
در اینجا رایج‌ترین خطاهایی که مربیان حرفه‌ای شرکت OI Partners در مصاحبه‌هایشان با متقاضیان مشاغل با آن روبه‌رو مي‌شوند و شیوه‌هاي رفع این خطاها را بیان مي‌کنیم:

10 - تاکید بیش از حد بر علت از دست دادن شغل قبلی: این خوب است که بگویید موقعیت پیشین شما از دست رفته است، اما زیاد روی این بحث توقف نکنید و بحث را به این جا بکشانید که شما چه قابلیت‌هایی دارید و قادرید چه وظایفی را برای این کارفرمای خاص برعهده بگیرید.

9 - رفتارکردن به شیوه‌ای که نشان دهد بر کار مسلط نیستید: بنا بر گفته اسکوناور «برخی افراد در طول مصاحبه با حالتی رنجیده، عصبانی یا ناراحت رفتار مي‌کنند و به طرف مقابل خود حس نامطلوبی را منتقل مي‌سازند». این‌گونه احساسات پس از کنار گذاشته شدن از شغل طبیعی است، اما در یک مصاحبه شغلی جایی ندارد. وی مي‌افزاید که «شما ممکن است با این شیوه رفتاری، فردی بی ثبات به نظر برسید و به طرف مقابل خود چنین نشان دهید که متوجه دلایل حرفه‌ای اخراجتان نیستید».

8 - تک بعدی بودن و انعطاف‌ناپذیری: اسکوناور معتقد است که بسیاری از متقاضیان عصبی برای مشاغل، در طول مصاحبه تک بعدی هستند و بیش از حد بر موضوع بحث متمرکز مي‌شوند. فراموش نکنید که مهارت‌هایی را از خود نشان دهید که مي‌توانند نکته مثبتی در جریان تصمیم‌گیری باشند. این مهارت‌ها مي‌توانند شامل خوشرویی و فهم و ملایمت باشند. نکته‌ای که مصاحبه‌گران حتما مایلند بدانند این است که شما چقدر از اینکه هر روز در چنان محیطی باشید، خشنود خواهید بود.

7 - نشان ندادن علاقه و اشتیاق به میزان کافی: پس از تمامی موارد ذکر شده، اسکوناور بیان مي‌کند که شرکت‌ها به دنبال افرادی هستند که در مورد کاری که مي‌خواهند برعهده‌اش بگیرند، شوق و هیجان کافی داشته باشند.

6 - ناآگاهی در مورد وضعیت کارفرمای بالقوه خود: ضروری است که از آخرین اخبار مطلع باشید، بنابراین به تحقیق درباره شرکتی که برای مصاحبه به آن مي‌روید، بپردازید. برای سوالات هوشمندانه و آگاهانه راجع به خدمات یا محصولاتی که شرکت مورد نظر ارائه مي‌دهد و همچنین برنامه‌هاي آینده آن آماده باشید.

5 - تمرکز بیش از حد بر تمایلات خود: بیشتر بر آنچه که مصاحبه‌گران مي‌گویند تمرکز کنید. در هدایت مسیر مکالمه به سمت آنچه که مطلوب نظر شماست، گوش دادن دقیق امری ضروری است.

4 - غلو در تخصص و صلاحیت خود: بیشترین تلاش خود را بر این بگذارید که درباره آنچه که مي‌دانید به خوبی قادر به انجام آن هستید، صحبت کنید و سعی نکنید که صلاحیت‌هاي خود را بیش از حد جلوه دهید. یک قانون کلی در این باره وجود دارد که مي‌گوید: برای شغلی تقاضا نکن مگر آنکه برای انجام آن حداقل 75 درصد صلاحیت‌ها و قابلیت‌هاي لازم را داشته باشی.

3 - عدم آمادگی برای مصاحبه: اسکوناور از برخی مدیران کارگزینی مي‌شنود که کاندیداها آمادگی پاسخگویی به سوالات دشوار را نداشته‌اند پس باید تمرین کنید. وی پیشنهاد مي‌دهد که «آماده باشید و یک خلاصه کلامی چند دقیقه‌ای و پاسخ به برخی سوالات احتمالی را تمرین کنید، تا خلاصه‌ای از آن ملکه ذهنتان شود.

2 - ضعف در متمایز نمودن خود از دیگر کاندیداها: شما مجبورید برای آنکه نشان دهید بهترین شخص برای تصدی شغل مورد نظرتان هستید، اثرگذارترین فرد بر روی مصاحبه‌کننده باشید. به ویژه اینکه نشان دهید که مثلا مي‌توانید در 3 تا 6 ماه آینده چه اثری برفروش، سود، هزینه یا بازدهی شرکت داشته باشید. برای حمایت از آنچه مي‌گویید البته باید ویژگی‌هایی از خود نشان دهید که موید آن امر باشند.
و در آخر به اشتباه شماره یک که مهمترین اشتباهی است که متقاضیان مشاغل مرتکب مي‌شوند، مي‌پردازیم.

1 - ضعف در درخواست برای شغل مورد نظر: اگر شما برای تصدی یک شغل درخواست کنید، شانس بیشتری برای گرفتن آن خواهید داشت. مصاحبه را با این خلاصه به پایان ببرید که شما مي‌توانید چه کارهایی برای آن شغل انجام دهید و برای داشتن فرصت دستیابی به آن نتایج و رسیدن به آن هدف، مشخصا درخواست خود را برای تصدی شغل مذکور درخواست کنید.

تاثيرگذاري روي افراد، موضوع مهمي است، زيرا يادآوري‌هاي بعدي را به وجود مي‌آورد. تاثير اول، نخستين و شايد تنها فرصت مناسبي است كه به افراد بگوييم ما چگونه انساني هستيم. به همين دليل مي‌گوييم تاثير اول در اين زمينه كه ديگران شما را چگونه مي‌بينند، از اهميت فراواني برخوردار است. اين تاثيرگذاري بخصوص در دنياي امروز اهميت فراواني دارد.‌ تا قرن‌ها مردم در همان مكاني كه متولد مي‌شدند، زندگي مي‌كردند. در آنجا با مردمي كه كاملا شناخته شده بودند، ارتباط برقرار مي‌كردند و معاشرت، كار و تجارت داشتند.

اكنون در عصري زندگي مي‌كنيم كه مردم به خانه‌ها و شهرهاي جديد اسباب‌كشي مي‌كنند، تغيير شغل مي‌دهند، دوستان جديد پيدا مي‌كنند و با سرعتي بسيار بيشتر از گذشته، رابطه‌ها و ارتباطات را به وجود مي‌آورند. اولين جلسات آنقدر پشت سر هم اتفاق مي‌افتد كه بندرت متوجه آنها مي‌شويم. ممكن است هر روز با شخص جديدي آشنا شويم و صحبت كنيم. اين شخص ممكن است متصدي صندوق يك فروشگاه باشد يا كسي در باشگاه ورزشي يا همكار يا مشتري جديد.

در اين برخوردها، گاه درباره وضع هوا حرف مي‌زنيم. گاه درباره شرايط زندگي‌مان و بدين گونه درك جديدي از ديگران به دست مي‌آوريم. بر اساس اين روابط متقابل كوتاه، اين غريبه‌ها تصويري از ما در ذهنشان نقش مي‌بندد كه در نتيجه آن، از ما خوششان مي‌آيد يا بالعكس.

اين يك واقعيت است كه افراد بسرعت و ناخواسته از شما برداشت مي‌كنند. آنها با توجه به حرف‌ها و رفتارهاي اوليه‌تان از شما برداشت مي‌كنند. برداشت آنها در برخورد اول به اين اشاره دارد كه فكر مي‌كنند شما هميشه اين گونه عمل مي‌كنيد، حتي اگر اين تصورشان اشتباه باشد.

مي‌توان گفت در نگاه اول، افراد نمونه كوچكي از شما را مي‌بينند و بخش باريكي از زندگي شما را لمس مي‌كنند؛ اما همين نمونه كوچك، صددرصد اطلاعاتي است كه آنها درباره شما دارند و به طور ناخودآگاه فرض مي‌كنند اين مختصر آگاهي، تصوير دقيقي از كل شخصيت شماست.

بررسي‌هاي روانشناختي نشان داده است افراد هنگام ارزيابي ديگران به اطلاعات اوليه‌اي كه به دست مي‌آورند، بهاي بيشتري مي‌دهند تا اطلاعاتي كه بعد به دست مي‌آورند. به عبارت ديگر، به احتمال زياد افراد آنچه را در شروع كسب مي‌كنند، درست و صحيح مي‌پندارند.

براي مثال، اگر در اولين جلسه آشنايي، رفتار گرم و محبت‌آميزي از خود بروز دهيد، برداشتي از شما به دست مي‌آيد كه ديگران به گرم و صميمي بودن شما اعتقاد پيدا مي‌كنند و اگر حتي بعدا گوشه‌گير و در خود فرورفته ظاهر شويد، برايشان مهم نيست يا اصلا متوجه نمي‌شوند. اگر اطلاعات اوليه منفي باشند، بيشتر از اطلاعات مثبت تاثير بر جاي مي‌گذارند. به عبارت ديگر، براي از ميان برداشتن اولين تاثير منفي بايد رفتارهاي مثبت فراواني را به نمايش بگذاريد.

يكي از اشتباهات افراد در نخستين برداشت از رفتار طرف مقابل اين است كه فكر مي‌كنند اگر كسي يك ويژگي مثبت دارد، داراي مجموعه‌اي از ديگر صفات مثبت هم هست؛ در حالي كه ممكن است او آنها را نداشته باشد. براي نمونه شايد كسي كه به نظرتان تيزبين رسيده است، در آن واحد باهوش، دوست‌داشتني و موفق ارزيابي كنيد؛ هرچند ممكن است اين خصوصيات را در او مشاهده نكرده باشيد و شخص نيز فاقد اين خصايص باشد.

زبان بدن در اولين برخورد

داوري لحظه‌اي و فوري بزرگ‌ترين بخش تاثير اول است و در اين داوري، زبان بدن يكي از عناصر بسيار مهم به نظر مي‌رسد. به طور كلي اقداماتي كه در لحظه اول برخورد، بشدت توي ذوق مي‌زند و مانع ارتباطي ايجاد مي‌كند عبارتند از خاراندن سر، جويدن عصبي گوشه لب‌ها، دوري از تماس چشمي، قوز كردن يا بي‌انعطاف ايستادن و ... .

در اولين برخورد، وقتي فرد لبخند نمي‌زند، حالت بدني خشكي دارد، به افراد نگاه نمي‌كند، باعث مي‌شود افرادي را كه به او نزديك مي‌شوند، نااميد كند. انسان‌ها به طور كلي از كساني استقبال مي‌كنند كه پر انرژي و گشاده‌رو باشند و لبخند يكي از مطمئن‌ترين زبان تن است. لبخند به ديگران مي‌گويد در آن لحظه خاص شما خوشحال يا راضي هستيد.

وقتي به كسي لبخند مي‌زنيد، نورون‌هاي منعكس‌كننده او از هم باز و شاد مي‌شوند و متقابلا لبخندي را به نمايش مي‌گذارد و آگاهانه يا ناآگاهانه احساس مي‌كند روي شما تاثير خوشايندي گذاشته‌اند.

لبخند نزدن، افراد را خنثي و بي‌تفاوت نشان مي‌دهد. توجه به اين نكته نيز مهم است كه لبخند زماني واقعي برداشت مي‌شود كه چشم‌ها و بقيه بخش‌هاي صورت را هم دربرگيرد. در ضمن مهم‌ترين جنبه لبخند در تاثيرگذاري اوليه، رنگ دندان‌هاي شماست. در دنياي امروز داشتن دندان‌هاي زرد، رنگ مرده‌اي به شخص مي‌دهد. وضع ظاهر شما نيز در تاثيرات اوليه نقش تعيين كننده‌اي دارد. در واقع وضع ظاهرتان نخستين اطلاعاتي است كه ديگران از شما مي‌گيرند.

وقتي لباس آراسته و تميز بپوشيد اين پيام را منتقل مي‌كنيد كه از اعتماد به نفس فراوان برخورداريد و به دنياي پيرامونتان بها مي‌دهيد. براي خوب به نظر رسيدن لزوما نبايد زيبا و خوش‌چهره باشيد. البته، زيبا بودن چيز بدي نيست، اما داشتن اطمينان خاطر و اعتماد به نفس مهم‌تر است. اگر خوب، خوشايند و مورد اعتماد به نظر برسيد ارتباط را جذب مي‌كنيد و طرف مقابل را در موقعيت آرامي قرار مي‌دهيد. متخصصان بر اين عقيده‌اند كه تاثيرگذاري اوليه با برنامه‌نويسي ذهن ما براي ارزيابي و طبقه‌بندي كردن در رابطه است.

ما اطلاعاتي جمع‌آوري مي‌كنيم تا بدانيم طرف مقابل چگونه با ما همخواني دارد. در جلسه آغازين وقتي مي‌خواهيد نظر مساعد طرف مقابل را جلب كنيد، لازم است همه توجهتان را به طرف مقابل بدهيد. در اينجا، تماس چشمي از اهميت بسزايي برخوردار است. سعي كنيد در 70 درصد وقت، تماس چشمي برقرار كنيد.

وقتي در چشم‌هاي طرف مقابل نگاه مي‌كنيد در واقع به او مي‌گوييد حرفي كه مي‌زند معني‌دار و براي شما مهم است. برقراري تماس چشمي براي نشان دادن اعتماد و اطمينان ضرورت دارد.

در برخي فرهنگ‌ها ناتوان بودن در برقراري تماس چشمي نشانه بي‌ادبي است، نشانه نداشتن اعتماد به نفس است و در مواردي اشخاص ممكن است تصور كنند شما يك فرد دروغگو هستيد. اين را هم بدانيد كه در بعضي از نقاط دنيا مانند آسياي جنوبي، نگاه كردن در چشم نشانه بي‌ادبي است. در حالي كه برقراري تماس چشمي تا حدي مفيد و خوب است، اگر پيوسته در چشم‌هاي ديگران نگاه كنيد كار خوبي نكرده‌ايد.

با برقراري ارتباط چشمي و سر تكان دادن به افراد، به آنها احساس مثبتي را منتقل و خود را دست‌يافتني‌تر معرفي مي‌كنيد. متخصصان آداب معاشرت بر اين نكته تاكيد دارند كه قاطعيت محكم دست دادن در شكل‌گيري تاثيرات، نقش تعيين‌كننده‌اي ايفا مي‌كند. روان‌شناسان پي برده‌اند كه دست دادن محكم همراه با نمايش گذاشتن قدرت، مدت طول كشيدن دست‌دادن و برقراري ارتباط چشمي مناسب تاثير مثبتي برداشتي كه شخص در اولين جلسه روي ديگران مي‌گذارد، دارد.

پس درست و مناسب دست بدهيد، چرا كه دست دادن نامناسب جواب «نه» طرف مقابل را براي شما به همراه دارد. همچنين لازم است با تمام وجود به طرف مقابل گوش بدهيد. گاه وقتي براي اولين بار كسي را ملاقات مي‌كنيم شايد برايمان دشوار باشد كه با تمام وجود به حرف‌هاي او گوش بدهيم و اين اشتباه بسيار بزرگي است. وقتي به حرف‌هاي كسي گوش مي‌دهيد بايد گهگاه سرتان را به سمتي خم كنيد تا علاقه خود را به صحبت‌هاي او نشان داده باشيد.

مساله مهم ديگر در برقراري ارتباط موثر بلندي و كوتاهي صداست. ممكن است بلنداي صداي شما با ديگران تفاوت داشته باشد. اگر بيش از اندازه بلند حرف مي‌زنيد چه بسا آن را طبيعي و نشانه اعتماد به نفس‌تان تلقي كنيد، اما شايد ديگران آن را به حساب تكبر و نياز به جلب توجه كردنتان بگذارند. اگر خيلي آهسته صحبت كنيد، شايد خودتان آن را به حساب تواضع و فروتني خود بگذاريد، اما در نظر ديگران فاقد اعتماد به نفس ظاهر مي‌شويد. پس بايد بكوشيد بلنداي صدايتان با طرف مقابل همخواني داشته باشد.

شما در اولين ملاقات، از سرنخ‌هايي كه ديگران به شما مي‌دهند استفاده مي‌كنيد. شما هم اين سرنخ‌ها را به ديگران مي‌دهيد. سرنخ‌هايي كه مي‌گويند از من فاصله بگير يا من مناسب صحبت با تو هستم. متوجه باشيد يا نباشيد، سرنخ‌هايي داريد كه ديگران مي‌فهمند تا چه اندازه باز و گشوده هستيد. با حالت بدنتان، نگاه كردنتان و اين كه چگونه به افراد واكنش نشان مي‌‌دهيد، سرنخ‌ها را مخابره مي‌كنيد.

مساله فقط اين نيست كه چه مي‌گوييد و چقدر صحبت مي‌كنيد، بلكه حركت شما هم مهم است. زبان بدن شما، در اين مورد كه تا چه اندازه در نظر طرف مقابل خود مورد پسند قرار مي‌گيريد، نقش مهمي ايفا مي‌كند. بنابراين توجه داشته باشيد بدن خود را چگونه حركت مي‌دهيد و حركت چهره‌تان، روي دوست‌داشتني بودن شما در نظر ديگران تاثير مي‌گذارد.

در پايان مي‌توان گفت اگر بدانيد افراد آن اندك خصوصيت اوليه را كه در شما مي‌بينند به حساب صددرصد شخصيت شما مي‌گذارند، مي‌توانيد درباره اطلاعاتي كه درباره خودتان مخابره مي‌كنيد دقيق‌تر و حساب‌شده‌تر رفتار كنيد.

در واقع همه ما دست‌كم در مواقعي تاثيرگذاري اوليه بدي داريم. اين بخشي از انسان بودن ماست. از طرف ديگر قرار نيست همه از شما خوششان بيايد و اين اشكالي ندارد. اگر واقعا مي‌خواهيد ارتباط مثبتي ايجاد كنيد، مي‌توانيد بر رفتار منفي اوليه خود فايق آييد و با كمي سعي و تلاش رابطه مثبتي را ايجاد كنيد.

مترجم: امید شکیبا

1) جك ولش
نشريه فورچون در سال 1999 وي را «مدير قرن» ناميد. عمده شهرت خود را مدیون بازسازي و سازمان‌دهي شرکت جنرال الكتريك است كه سطوح مديريتی را از 29 سطح به 6 سطح كاهش داده، برخی حوزه‌های كسب‌وكار را تعطيل كرده و ‌درصد زيادي از زيردستان خويش را اخراج نمود. به‌رغم تاكتيك‌هاي قوي و بي‌پرواي وي
(به خاطر اخراج تعداد زيادي از كاركنان شرکت، به او «جك نوتروني» مشابه با بمب نوتروني لقب داده بودند)، توانست ارزش جنرال الكتريك را از 12‌ميليارد دلار به 280‌ميليارد دلار رساند كه بزرگ‌ترين افزايش ارزش در هر شركتي در زمان هر مديرعاملي بوده است.

 
2) استيو جابز
از بنيان‌گذاران شركت اپل و رييس پيكسار كه به عنوان ياغي و هنرمند و به همان اندازه مدير تجاري، توانست يك سر و گردن بالاتر از سيليكون ولي قرار گيرد. مجله فورچون او را «مرشد فرهنگي جهاني» ناميد كه مسوول تغيير شيوه‌ کار و اجرای موسیقی در جهان بوده است.

با اين‌حال او را به خاطر کارهایی از این قبیل هدف انتقاد قرار داده‌اند: گرايشات برتري‌جويانه، اعتبار زيردستان را براي خود خرج كردن، مديريت خرد كسب‌وكار، ‌اخراج كاركنان از روي خشم و هر تعداد خلاف‌هاي اندك مثل پارك كردن مرسدس بنز خود در مكان مخصوص معلولان. ارزش خالص دارايي وي بيش از 20‌ميليارد دلار برآورد مي‌شود.

بايدها و نبايدها درخصوص رفتار با افراد دشوار:

 در برخورد با افراد دشوار سعي كنيد هميشه خونسرد باشيد. ممكن است شما واقعا عصباني باشيد اما اين حالت را ابراز نكنيد.

-‌ به افراد دشوار فرصت بيشتري بدهيد تا بتوانند خوب صحبت كنند. سعي كنيد شنونده خوبي باشيد.

- سوال‌هاي خاصي مطرح كنيد تا دقيقا دريابيد كه در ذهن آنها چه مي‌گذرد

- با اين‌گونه افراد صريح و بي‌پرده صحبت كنيد.

- اگر موضوع خيلي مهم و مشكل‌ساز است به صورت خصوصي مطرح كنيد.

- سعي نكنيد مشكل بودن آنها را بيش از حد جلوه دهيد.

- سعي نكنيد آنها را بيش از حد نصيحت كنيد، مگر اين كه آنها خودشان بخواهند.

- بيش از حد واكنش نشان ندهيد.

- رفتار با‌ آنها را به منازعه تبديل نكنيد چون ممكن است شما ببازيد.

انواع افراد دشوار و نحوه رفتار با آنها

در محيط كار ممكن است با افرادي كه داراي مشكلات رفتاري هستند، روبه‌رو شويم. به اين دليل به رفتار اين‌گونه افراد، مشكلات رفتاري مي‌گويند كه رفتار و برخورد آنها هميشه براي يك نفر مشكل ايجاد مي‌كند؛ به طور كلي حالات رفتار انسان‌ها را مي‌توان به 3 گروه تقسيم كرد:

1- منفعل، 2- تهاجمي و سلطه‌جويانه و 3- قاطع و مصممانه

و اما انواع افراد دشوار عبارتند از: افراد عصباني، افراد هميشه شاكي، افراد كارگريز، افراد سرزنش‌كننده، افراد زودرنج، افراد دو دل، افراد منفعل، افراد بدبين، افراد پرتوقع و... كه از بين اين افراد، گروه اول جزو گروه‌هاي مهم افراد دشوار در سازمان‌ها به شمار مي‌آيند.

1- رفتار با كاركنان عصباني

خشم يا عصبانيت كاركنان نيرويي است كه مي‌تواند توانايي سازمان را در انجام كارها در رسيدن به اهداف كاهش دهد يا از بين ببرد. روش‌هاي متعددي براي برخورد با شرايط تعارض و خشم و آشفتگي در سازمان‌هاي مختلف وجود دارد كه مديران در سازمان‌هاي مختلف مي‌توانند با آن كنار بيايند.

بايد بدانيد رفتار با فردي عصباني به مراتب راحت‌تر از رفتار با فردي است كه عصبانيت خود را بروز نمي‌دهد و آن را پنهان مي‌كند. اين نوع عصبانيت حالتي است كه براي سازمان بسيار مخرب است، چرا كه تمام نيروهاي سازمان را به طور پنهاني در برمي‌گيرد و فعاليت‌هايي مثل شايعه پراكني، عدم همكاري و مشاركت، داشتن عملكرد ضعيف و... را به وجود مي‌آورد و سازمان را از درون نابود مي‌كند.

در برخورد با كارمندي كه عصبانيت خود را به صورت آشكار بيان مي‌كند، بايد سعي شود هر چه سريع‌تر به آن رسيدگي شود. به‌آنان بايد فرصت داده شود تا صحبت كنند و صحبت آنها را قطع نكنيد.

با گفتن جملاتي، همدلي و يكدلي خود را ابراز كنيد، حتما بايد سعي شود از روش گوش دادن موثر يا فعال استفاده كنيد و به آنها ثابت كنيد كه در اشتباه هستند چرا كه اين امر نه‌تنها مشكلي را حل نمي‌كند بلكه ميزان عصبانيت او را افزايش مي‌دهد.

2- افراد هميشه شاكي

اين افراد دائما از مشكلات گله مي‌كنند و از وضعيت موجود شاكي هستند. در واقع بدون اين كه براي بهبود وضعيت موجود تلاش كنند، دائما غرولند مي‌كنند، در هر مورد خود را ذيحق مي‌دانند و هيچ چيزي اين افراد را قانع نمي‌كند.

در برخورد با رفتار اين‌گونه افراد، هميشه از آنها بخواهيد تا گله و شكايت‌هاي خود را كتبي كنند، بكوشيد با آنها موافق نباشيد بلكه گفته‌هاي آنها را تفسير كنيد، افرادي را كه از هم شاكي هستند با هم جمع كرده و موقعيت و جايگاه هر شخص را مشخص كنيد و هميشه در جستجوي سازش و توافق طرفين باشيد تا اين كه فعلا بخواهيد وضعيت عدم سازش را كمرنگ كنيد.

3- افراد كارگريز (فراري از كار)‌

افراد فراري از كار، دشوار بودن خود را با امتناع از انجام دادن هر كار (هرچند ساده)‌ كه در حوزه كاري و شرح وظايف آنان نباشد، ابراز مي‌كنند و وظايف محوله را به همكار و مدير برمي‌گردانند و دليل اين كار را مرتبط نبودن وظيفه محوله با مسووليت خود اظهار مي‌كنند و تكيه‌كلام اين افراد اين جمله است: «اين، كار من نيست و ربطي به من ندارد چون در شرح وظايف من چنين چيزي نوشته نشده است.»

سعي كنيد در برخورد با اين افراد، فرصت‌هاي آموزش و بالندگي را براي آنان مهيا كنيد، چراكه اين افراد موقعي به آموزش و بالندگي پي مي‌برند كه به پايان دوره كاري خود رسيده‌اند و نزديك به بازنشستگي هستند، در آن موقع هم ديگر شور و هيجان كار را از دست داده‌اند و كمتر كار مي‌كنند.

4- افراد سرزنش‌كننده

اصولا ويژگي اين دسته كاركنان اين است كه با هر صحبت و گفته‌اي مخالفت كنند. آنها دوست دارند فقط گفته‌هاي آنها عملي شود، صرف‌نظر از اين كه درست يا غلط باشد؛ اين افراد معتقدند گفته‌هاي آنان هميشه درست است، آنها مشكلات و مسائل را در هر جاي سازمان كه باشد، بدون هيچ فرصتي پيدا مي‌كنند و هرگز بازخورد مثبت به شما نمي‌دهند، اما سريع اشتباه شما را گوشزد مي‌كنند. تكيه‌كلام اين افراد اين است؛ «نظر خوبي نيست.»

هميشه از افراد ايرادگير و سرزنش‌كننده بخواهيد مدارك و شواهدي را براي عدم موافقت خود ارائه كنند. عموما اين افراد در توجيه مخالفت خود دچار مشكل مي‌شوند. هميشه به طور مودبانه تاكيد داشته باشيد كه نظر آنان براي شما محترم است و علاقه‌منديد بيشتر از آنها استفاده كنيد.

به طور كلي تحقيقات نشان داده است مديران سازمان‌ها يك‌چهارم وقت خود را صرف برخورد با تعارضات درون سازماني مي‌كنند؛ در حالي كه مديران آموزشي تقريبا نصف وقت خود را صرف اين كار مي‌كنند.

در سازمان‌ها افراد و كاركنان بايد به اختلافات و تفاوت‌هاي فرهنگي توجه كنند و يكديگر را سرزنش نكنند. چراكه اين نوع برخورد  سرزنش ديگران  جوهر واقعي اختلاف در سازمان است. انسان‌ها به طبقات اجتماعي و فرهنگي متفاوتي متعلق هستند و اين تفاوت‌هاي اجتماعي و فرهنگي به ديدگاه‌ها و عقيده‌هاي متفاوتي منجر مي‌شود كه باعث به وجود آمدن اختلافات است.

بنابراين به جاي سرزنش يكديگر و تهاجم به هم بايد اين اختلافات را به گونه‌اي حل كرد كه به سود هر دو طرف باشد، چراكه انسان از تعارض مداوم ذهني، در رنج است.

پايان

معصومه اسدي

افراد دشوار، كساني هستند كه معمولا باعث مزاحمت مي‌شوند و اغلب اين افراد با راه‌حل‌هاي منطقي نيز متقاعد نمي‌شوند. در حقيقت مشكل بودن اين افراد به صورت هميشگي است و اغلب آنها سلطه‌جو، پرخاشگر، شاكي و بي‌مسووليت هستند.

اين افراد در هر شكل و لباسي ظاهر مي‌شوند و خصوصيت مشتركشان در اين است كه رفتار و برخورد آنها هميشه براي ديگران ايجاد مشكل مي‌كند.

بعضي مديران سازمان‌ها سعي مي‌كنند از روبه‌رو شدن با افراد دشوار اجتناب كنند ولي اين دسته از مديران از اين امر غافلند كه هرقدر آنها از برخورد با افراد دشوار دوري كنند، آنها در سازمان بيشتر رشد خواهند كرد ولي اگر واقعا در رفتار با افراد دشوار موفق شوند، دشوار بودن افراد در سازمان از بين مي‌رود، اما اگر بخواهند با اين افراد رفتار مناسبي داشته باشند، بايد دريابند چرا آنها دشوار هستند و مشكلات رفتاري آنها چه هزينه‌اي بر سازمان تحميل مي‌كند.

شما در جامعه شايد اصلا به فردي كه به شما صدمه مي‌زند، نزديك نشويد چون او فردي دشوار به شمار مي‌آيد، اما ارتباط با افراد دشوار در محل كار اجتناب‌ناپذير است و متاسفانه در رضايت شغلي شما تاثير دارد، فشار عصبي شما را افزايش مي‌دهد و در توانايي شما در انجام كارها تاثير سوء مي‌گذارد.

اگر شما فرد دشواري را به عنوان همكار يا مدير داريد كه دائما با كارها و اعمال او در ارتباط هستيد، مسلما ضربان قلب شما دائما بالا مي‌رود و فشار خونتان افزايش مي‌يابد و ديگر پيامدهاي ناخوشايند درون شما اتفاق مي‌افتد.

اين برخوردها سلامت جسمي و روحي شما را به خطر مي‌اندازد و به طور كلي اين افراد، اوقات زندگي شما را در سازمان ناخوشايند مي‌كنند. آنها نه تنها اثر بدي در سلامت روحي و جسمي شما دارند بلكه در توانايي شما براي انجام كارهاي روزمره‌تان نيز اثر مي‌گذارند كه اين خود هزينه‌اي براي شماست.

برخي افراد استعداد و ظرفيت فوق‌العاده‌اي دارند كه مشكلاتي را كه افراد دشوار ايجاد مي‌كنند، تحمل كنند. اين افراد به نحو شگفت‌انگيزي قادرند بدون اين‌كه افراد دشوار تاثيري سوء در سلامت روحي و جسمي آنها داشته باشند، زندگي كنند.

اگر شما جزو اين افراد هستيد، مي‌توان گفت اقبال بلند و روحيه خوبي داريد. ولي با تمام اين شرايط، اهميت برخورد با افراد دشوار كمرنگ و بي‌اثر نمي‌شود؛ كاركناني كه در ارتباط با اين افراد هستند، چه مافوق‌ها و چه زيردست‌ها از اين تاثير بركنار نيستند و هرچه اين افراد دشوارتر باشند و تعداد آنها زيادتر باشد، تاثير آنان نيز بيشتر است، يعني مي‌توانند تاثيرات بدي نيز بر مشتريان، كاركنان، بخش منابع انساني و امور كاركنان و حتي ديگر واحدهايي داشته باشند كه هيچ‌گونه ارتباطي با افراد دشوار ندارند.

به طور كلي تاثير افراد دشوار بر ديگران به اين شرح است:

- كند كردن پيشرفت كار

- ‌لذت نبردن از كار

- اتلاف وقت بيش از حد در برخورد با آنها

- كاهش بهره‌وري و رضايت شغلي

- استعفا و جابه‌جايي افراد

- اتلاف وقت در جلسات

- از بين رفتن ارتباط خوب با مشتريان

- تبديل ديگران به افراد دشوار

مورد اخير يكي از مهم‌ترين‌ آنهاست. زيرا وقتي فرد دشواري در سازمان وجود دارد و با او برخورد صحيح و منطقي نشود، رفتار او ديگران را نيز به اين امر تشويق مي‌كند. در اين‌گونه موارد، رفتار فرد دشوار مانند يك بيماري مسري مي‌تواند به ديگران نيز سرايت كند.

دلايل مشكل دار بودن افراد دشوار

دلايل متعددي وجود دارد كه افراد را در سازمان‌ها جزو افراد دشوار طبقه‌بندي مي‌كنند كه موارد زير نمونه‌هايي از آنهاست:

1- ياس و نااميدي در بهبود كيفيت كار: افرادي كه در سازمان براي بهبود كيفيت كار تلاش جدي مي‌كنند، وقتي پس از مدت مديد نمي‌‌توانند به هدف خود نائل شوند دچار ياس و نااميدي مي‌شوند و خود، فردي دشوار مي‌شوند.

2-‌ عجز و ناتواني در ارائه بموقع خدمات: عدم ارائه بموقع خدمات، فرد را دچار تنش مي‌كند و اين تنش رفتار، او را دشوار مي‌نمايد. رفتارهاي غيرمنطقي ناشي از عجز و ناكامي شامل پرخاشگري، دليل‌تراشي يا بهانه‌جويي، رفتار واپسگرايانه (انجام اعمال خارج از سن)‌، تثبيت يا خوگرفتگي، تسليم، بي‌قيدي و بي‌تفاوتي است.

3-‌ بي‌توجهي به آنان: فرد دشوار اگر از راه مثبت نتواند مورد توجه ديگران قرار گيرد، سعي مي‌كند از راههاي منفي، توجه ديگران را به خود جلب كند كه تداوم اين كار فرد را در قالب افراد دشوار قرار مي‌دهد.

4- انتظارات غيرواقع‌بينانه فرد از سازمان

5-‌ فشار عصبي ناشي از كار: پيامدهاي اين فشار عصبي از نظر شخصي و هم سازماني در كوتاه مدت و بلند‌مدت ويرانگر است و فرد را از وظايف عادي منحرف مي‌كند و جزو افراد دشوار قرار مي‌دهد.

6- تقويت و پاداش: دليل رفتار بعضي افراد دشوار، اين است كه مقابل برخي رفتارهاي خاص، پاداش دريافت مي‌‌كنند و اين رفتار در آنها تقويت شده است مانند قطع كردن صحبت ديگري براي جلب توجه بيشتر.

ادامه دارد

آيا تاكنون به يك خانه‌تكاني شغلي فكر كرده‌ايد تا آن را براي غلبه بر دلمردگي شغلي، براي خود تجويز كنيد؟ اگر اينچنين است ترديد به دل راه ندهيد و براي غلبه بر اين كسالت و خمودگي، عزم خود را جزم كنيد.

آقايx ، سي و سه ساله، مشاور خوشنامي است كه در يك شركت معتبر بين‌المللي كار مي‌كند؛ اما از يك سال پيش تاكنون حس مي‌كند كه يك نوع دلمردگي شغلي او را از پاي درآورده است. او از يكنواختي شغل خود به تنگ آمده است. از اين‌كه مجبور است نصف زندگي خود را در هواپيما و در جابه‌جايي بين كشورهاي مختلف بگذراند، خسته شده است. فكر كردن به اين‌گونه سفرها كه زماني براي او جاذبه‌هاي كارش به شمار مي‌آمد، اكنون او را فرسوده كرده است.

همسرش از اين‌كه او را نمي‌بيند، دائم شكايت دارد و او خود از اين‌كه نمي‌تواند زمان كافي را با همسر و دختر 4 ‌ساله‌اش بگذراند، احساس ندامت مي‌كند و به خود سركوفت مي‌زند. او دائم به خودش و همسرش مي‌گويد اين وضعيت تا ابد دوام نخواهد داشت و پروژه بعدي او، آخرين پروژه‌اي خواهد بود كه بايد براي آن به سفري دور و دراز تن دهد.با اين حال، يك شب هنگام بازگشت از يك ماموريت كاري و در حين پرواز، به نوعي روشن‌بيني رسيد. او به اين نتيجه رسيد كه هميشه تا كار هست؛ اين‌گونه ماموريت‌هاي كاري هم كه لازمه مسافرت‌هاي طولاني‌مدت اوست؛ وجود خواهد داشت و اگر به نجات زندگي خانوادگي خود علاقه‌مند است، نبايد به اين وضعيت ادامه دهد.

پس از اين افكار، آقاي x براي خودش فهرستي از آرزوهايش را نوشت. او به دنبال كاري بود كه زمان كارش دست خودش باشد و لازم نباشد به سفرهاي زيادي برود و كمتر از شغل فعلي استرس‌زا باشد. ظرف چند ماه، كار ديگري مشابه كار فعلي‌اش به او پيشنهاد شد؛ اما در يك شركت مشاوره داخلي و با حقوقي كمتر. شغل جديد، همان فهرست آرزوهاي او بود؛ اما آقايx هنوز دودل بود و از همين رو تصميم گرفت با گرفتن يك مرخصي چندروزه به آينده خود بهتر بينديشد و از راهنمايي و مشاوره دوستان و آشنايان خود بهره‌مند شود. او سرانجام شغل... را در پيش گرفت؛ به نظر شما شغل اول يا دوم؟

منشأ بحران شغلي

عوامل زيادي مي‌توانند در به وجود آوردن بحران يا دلمردگي شغلي موثر باشند. شايد قرار بوده پاداش يا ارتقاي شغلي دريافت كنيد؛ اما چنين نشده و سهم شما را به همكارتان بخشيده‌اند يا شايد همچون آقايx ، در مواجهه با شرايط اجباري قرار گرفته‌ايد كه قدرت تصميم‌گيري را از شما سلب كرده است.

بحران شغلي ممكن است به دلايل مختلفي ايجاد شده باشد؛ اما نكته مهم هوشياري شما نسبت به آن و واكنش درست شما در برابر آن است. بايد گفت در بيشتر مواقع، عوامل خارجي در ايجاد بحران شغلي دخيل هستند؛ اما بايد دانست كه اين بحران، بيشتر به واسطه عوامل دروني آدم، شدت و ضعف مي‌يابد.

بحران‌هاي شغلي بر اثر تضاد يا كشمكش موجود ميان انگيزه‌هاي شما براي كار و ارزش‌هاي شخصي كه براي خود تعيين كرده‌ايد، به وجود مي‌آيند. به عنوان مثال عشق به ترقي حرفه‌اي و مواجهه با چالش‌هاي جديد، گاهي در وجودتان با عشق به سپري ‌كردن اوقات بيشتر با خانواده، در تضاد قرار مي‌گيرد. گاهي نيز بي‌آن‌‌كه خودتان بدانيد، وارد مرحله جديدي از زندگي‌تان شده‌ايد و آنچه زماني مهم مي‌پنداشتيد، ديگر چندان باارزش و بااهميت نيست.

افرادي كه دچار بحران شغلي هستند، چنانچه با دقت بيشتري به وضعيت خود بنگرند، خواهند فهميد پيش از وقوع اين بحران يا دلمردگي، علائمي هشداردهنده وجود داشته كه از آن غافل بوده‌اند يا نسبت به آن بي‌اعتنايي پيشه كرده‌اند.

اين علائم هشداردهنده ممكن است اوايل به صورت حس غريب نارضايتي از محيط كار و همكاران بروز كند و مورد بي‌اعتنايي واقع شود. سپس لحظه‌اي فرا مي‌رسد كه فرد از خواب برمي‌خيزد و حس مي‌كند از كارش نفرت دارد و ديگر حاضر نيست در محيط كارش حاضر شود. افرادي كه دچار دلمردگي كاري مي‌شوند، انتظار دارند همه علائم به صورت ناگهاني و شديد بروز كند، غافل از اين‌كه انگيزه كاري بتدريج به وجود مي‌آيد و به يك اشاره در وجود فرد از ميان مي‌رود.

آيا هيچ‌يك از علائم زير را در وجود خود حس كرده‌ايد؟ همه اين علائم، دلالت بر آغاز يك بحران كاري و دلمردگي در محيط كار دارد و اگر مورد بي‌اعتنايي واقع شوند، شما را به بن‌بست خواهند رساند.

- صبح‌ها از فكر رفتن به سر كار، حالتان به هم مي‌خورد.

- از آدم‌هايي كه با آنها كار مي‌كنيد، دل‌خوشي نداريد و دوست نداريد وقت خود را با آنها سپري كنيد.

- رئيس خود را دوست نداريد.

- كسل شده‌ايد. حوصله نداريد و خود را از انرژي، تهي مي‌بينيد.

- احساس بي‌كفايتي، عجز يا شكست مي‌كنيد.

- دوست نداريد با كسي درباره كارتان و مسووليت‌هايي كه به‌عهده داريد، حرف بزنيد.

- پايان هر هفته‌، احساس سبكي مي‌كنيد و بي‌صبرانه منتظر تعطيلات آخر هفته هستيد؛ هرچند برنامه خاصي هم نداريد.

- دائم به انتخاب‌هايي كه در گذشته انجام داده‌ايد، فكر مي‌كنيد و ذهنتان مورد هجوم افكار قرار مي‌گيرد.

- حس مي‌كنيد بقيه مردم شادتر از شما هستند.

- همواره حس بدي در خود داريد، مبني بر اين‌كه چيزي كم و كسر است.

- حس مي‌كنيد كاري كه انجام مي‌دهيد، بي‌معني است.

- بي‌دليل از دست ديگران (همكاران) به خاطر ارتقاهاي شغلي كه حقشان بوده، عصباني و دلخور هستيد.

- در هر لحظه به دنبال كوچك‌ترين بهانه براي اثبات بي‌فايده بودن كارتان به خودتان هستيد.

- خود را به بي‌خيالي مي‌زنيد، اگرچه واقعا نمي‌توانيد.

حسين عابدي

بنابراين چه چيزي است كه او را چنين از ديگران متمايز كرده است؟

اگر با او آشنا شويد و او را از نزديك ببينيد، پاسخ اين پرسش را خواهيد يافت. او جواني با اعتماد به نفس است كه از خود تصويري مثبت به ديگران ارائه مي‌كند. روحيه مثبت و چالش‌طلب او چيزي است كه ديگران را جذب مي‌كند و اين همان خصوصيات منحصربه فردي است كه او را در عرصه شغلي، يك گام جلوتر از ديگران قرار مي‌دهد و باعث مي‌شود وي بر موانع و مشكلات، چه شخصي و چه حرفه‌اي غلبه كند.

خصوصياتي كه او دارد نه اكتسابي است و نه با خواندن رشته حقوق به دست آمده‌ است و اين از چشم كارفرمايان پنهان بماند. آنها براي «اعتماد به نفس» و «روحيه مثبت كاري» او قيمت مي‌گذارند و بخوبي آگاهند كه اين خصوصيت براي موفقيت حرفه‌اي، الزامي و اجتناب نا‌پذير است.

اعتماد به نفس، باور خويشتن و يك روحيه مثبت و واهمه نداشتن از آينده و موفقيت‌ها و شكست‌هايي كه در پيش است؛ 4 خصوصيتي است كه در كنار عوامل مؤثر ديگر، ضامن موفقيت حرفه‌اي است.

افراد واجد اين خصوصيات، مسووليت اعمال خويشتن را به عهده مي‌گيرند، موفقيت را براي خود تعريف مي‌كنند وهمواره در تلاش براي رسيدن به آرمان‌هاي بزرگ‌تري هستند.

اعتماد به نفس محصول خودباوري است و آدم‌هاي با اعتماد به نفس همچون او، از خود و توانايي‌هاي خود راضي هستند و به آن مي‌بالند. آنها احساس مي‌‌كنند توانايي لازم را براي مقابله با چالش‌ها و غلبه بر موانع و مشكلات دارند.

آنها هميشه روحيه خوبي دارند و آرمان‌هاي خود را بوضوح مي‌بينند و تلاش براي دستيابي به آنها را رضايت‌بخش مي‌دانند. در حالي‌كه افراد فاقد اعتمادبه نفس از برداشتن موانع واهمه دارند؛ افراد مطمئن به خود به جاي حرف زدن و مقصر جلوه‌دادن اين و آن، عملگرا هستند. آنها زمام زندگي خود را شخصا به دست مي‌گيرند و معتقدند خود پاسخگوي موفقيت و شكست‌ خويشتن هستند. شايد بتوان گفت باور خويشتن يا همان خودباوري گاه حتي مهم‌تر از اعتماد به نفس است.

خودباوري به افراد نيروي لازم براي سربلند بيرون آمدن از همه شكست‌ها و ناكامي‌ها را مي‌دهد و اگرچه ممكن است افراد داراي اعتماد به نفس، تحت شرايطي همچون استرس، متزلزل شوند؛ اما هرگز از توانايي‌ها، ‌اعتقادها و باورهاي خود غافل نمي‌شوند.

تصويري كه فرد از خود دارد يا به عبارتي ديگر، آنچه فرد در باره خود مي‌پندارد تا حد زيادي موفقيت يا شكست او را معين مي‌كند زيرا بر اميدها، آرزوها، كارها و ماحصل تصميمات او تأثيرگذار خواهد بود. زنان و مردان موفق، تصويري مبتني بر واقعيات اما اطمينان‌بخش از خود دارند.

آنها لزومي نمي‌بينند كه بخواهند آنچه اعتماد به نفس آنها را تهديد مي‌كند نفي كنند، بلكه سعي مي‌كنند آن را بپذيرند، اما مغلوب نشوند. آنها تلاش مي‌كنند به اطلاعات و چيزهايي بها دهند كه بر باور درست آنها از خودشان مهر تأييد مي‌زند.

وقتي او براي بار اول درخواست پذيرش داد، از سوي دانشگاه‌هاي خصوصي مورد علاقه‌اش پذيرفته نشد و همين انگيزه‌اي قوي شد تا اين بار براي دانشگاهي دولتي درخواست پذيرش دهد. او پذيرفته شد و حتي بورسيه‌اي هم دريافت كرد. حال فكر كنيد اگر او بدون داشتن آن اعتمادبه‌نفس به خود اجازه مي‌داد مغلوب يأس شود؛ هرگز به موفقيت دست نمي‌يافت و بورسيه به فرد ديگري مي‌رسيد.

افرادي مثل او هرگز از شكست يا حتي اشتباه‌ها و پيامدهاي آن نمي‌ترسند. اشتباه‌ها و شكست‌ها موانعي موقتي در سر راه آنها براي رسيدن به آرمان‌هايشان است. آنها پس از هر شكستي به خود مي‌آيند. مسير جديدي براي رسيدن به هدفشان در ذهن ترسيم مي‌كنند و با شور و شوقي مضاعف بر روي پروژه جديدشان تمركز مي‌كنند.

اما در نقطه مقابل،‌افرادي كه اعتمادبه‌نفس لازم را ندارند، پس از شكست يا ضربه خوردن ‌خود را عقب مي‌كشند. آنها ديگران و شرايط را مسبب شكست خود مي‌دانند، بي‌آن‌كه كم‌كاري و اهمال و سهل‌انگاري خود را مورد نظر قرار دهند. آنها به دليل تجزيه و تحليل غلط شرايط شكست‌شان و نيز تجربه نگرفتن از اشتباه‌هايشان، اشتباه‌هاي خود را تكرار مي‌كنند.

افرادي كه اعتماد به نفس دارند از چالش‌ها،  تغييرات و تحولات استقبال مي‌كنند و از همين روست كه پس از دست‌يابي به هر هدف در جستجوي اهداف مهم‌تري هستند. آنها مشكلات را به چالش‌هايي فردي تبديل مي‌كنند و از غلبه بر آنها خوشحال مي‌شوند.

آنهايي كه اعتماد به نفس ندارند اجازه مي‌دهند ترس‌ها و بيم‌هايشان به موانعي ميان آنان و جاه‌طلبي و آمال‌هايشان تبديل شود. آنها از تغيير و تحول استقبال نمي‌كنند چون امنيت كذايي‌شان را به خطر مي‌اندازد.

افرادي كه از اعتماد به نفس بالا برخوردارند، تنها با خود رقابت مي‌كنند. آنها مي‌خواهند ركورد خود را بشكنند، ‌نه ركورد فرد ديگري را. قربانيان چشم و هم‌چشمي‌ها همواره از غرور و خودبيني رنج مي‌‌برند. در محيط كار به دنبال تاييد و تاكيد ديگرانند.

بدون آن‌كه هيچ‌گاه از اين تحسين و تمجيد قانع شوند. .

مترجم : پروانه گودرزی

طبق نظر هومر؛ براي يك تعداد از شركت‌هاي در حال رشد، مزيت رقابتي به توانايي و قابليت شركت در ايجاد حركت و تلاش اقتصادي، نه بر اساس كارآيي هزينه بلكه بر ايده‌ها و دانش فني خردمندانه، متكي است. در عمل، اين بدان مفهوم است كه رهبران بايد محيطي فراهم نمايند كه در آن، آنچه را كه ما «افراد باهوش» مي‌ناميم رشد كرده و بالنده شوند.
اين‌ها تعداد كمي از كاركنان هستند كه ايده‌ها، دانش و مهارتهايشان به آنها قابليت ارائه و خلق ارزش‌هايي را مي‌دهد كه منابعش را سازمان‌هايشان در دسترس آنها قرار داده است. فكر كنيد، مثلا يك مهندس نرم‌افزار كه كدهاي جديد ايجاد مي‌كند يا محقق داروساز كه فرمول يك داروي جديد را مي‌نويسد. تنها نوآوري آنهاست كه ممكن است پشتوانه مالي تمام شركت در يك دهه باشد.
امروزه تقريبا همه مديران ارشد اجرايي اهميت داشتن افراد فوق‌العاده باهوش و با خلاقيت بالا را تشخيص داده‌اند. اما جذب آنها فقط نيمي از مبارزه است. مثلا اخيرا مارتين سورل؛ مدير اجرايي شركت WPP؛ يكي از بزرگترين شركت‌هاي خدمات ارتباطي دنيا؛ به ما مي‌گويد: يكي از بزرگترين چالش‌هاي ما عدم صرفه‌جويي در مقياس (زيان مقياس) در صنايع خلاق است.

اگر شما تعداد كاركنان خلاق را دو برابر كنيد به اين معنا نيست كه شما دو برابر خلاقيت داريد. شما نه تنها بايد افراد مستعد و باهوش را جذب كنيد، بلكه بايد در پرورش محيط براي رشد خلاقيت آنها جهت دستيابي به توليد ثروت و ارزش براي تمام سهامدارانتان كوشا باشيد.اين كار خيلي دشوار است.

اگر افراد باهوش را با يك خصوصيت بخواهيم تعريف كنيم اين است كه آنها نمي‌خواهند كسي آنها را هدايت (رهبري) كند. اين براي شما به عنوان يك رهبر، يك مشكل واضح به‌وجود مي‌آورد و چالشي است كه با جهاني‌سازي وسيع‌تر شده است. افراد باهوش با تحرك‌تر از قبل هستند، آنها مي‌توانند در بنگلور يا در بوستون يا هر جاي دنيا باشند.اين بدان منظور است كه آنها فرصت‌هاي زيادي دارند. آنها منتظر حقوق مستمري خود نيستند، ارزش خود را مي‌دانند و مي‌خواهند شما نيز اين را بدانيد.
ما 20 سال گذشته را در خصوص مطالعه موضوع رهبري و اينكه زيردستان از رهبرانشان چه مي‌خواهند؛ صرف كرده‌ايم. روش‌هاي ما جامعه‌شناختي بوده و تحقيقات ما بيشتر به صورت مطالعات موردي بوده است تا زمينه‌هاي تصادفي و ناشناس. روش اصلي ما شامل يك سري مصاحبه است و كار ما؛ مقدمتا پنج مورد را طراحي مي‌كند كه شامل: تجارت علمي؛ خدمات بازاريابي؛ خدمات حرفه‌‌اي؛ رسانه و خدمات مالي است.

براي اين موضوع ما با بيش از 100 رهبر (مدير) و افراد باهوش آنها در سازمان‌هاي پيشرو گفت‌وگو كرديم. نظير: پرايس واتر هاوس كوپر؛ الكترونيك آرتز؛ سيسكو سيستم؛ سوئيس كرديت؛ نوارتيس؛ KPMG؛ BBC؛ WPP؛ و راچ.
پس از صحبت بيشتر با آنها روشن شد ارتباط رواني مديران با افراد باهوش خيلي متفاوت از ارتباطي بود كه آنها با ساير زيردستان خود داشتند. افراد باهوش درجه بالايي از حمايت و امنيت سازماني را خواسته و مي‌دانند كه عقايد و ايده‌هايشان بسيار مهم و با ارزش است. همچنين آنها خواستار آزادي در تحقيق و كاوش و شكست هستند كه در صورت شكست با سرزنش مواجه نشوند.

آنها انتظار دارند رهبرانشان نسبت به طرح‌هايشان عاقلانه و روشنفكر نگاه كرده و ديد باز داشته باشند؛ اما نمي‌خواهند استعداد و مهارت رهبرانشان درخشان‌تر از آنها باشد. اين را نمي‌توان گفت كه افراد باهوش شبيه هم هستند يا از يك مسير واحد پيروي مي‌كنند؛ اما به هر حال داراي يك سري خصوصيات مشترك هستند.

درك و فهم افراد باهوش

برخلاف آنچه ما در سال‌هاي اخير باور داشته‌ايم؛ مديران ارشد اجرايي شركت‌ها كاملا مايه دلخوشي و خوشوقتي افراد فوق‌العاده باهوش و خلاق خود نيستند. البته برخي افراد مستعد و توانمند نظير هنرمندان، موسيقيدانان و عوامل ديگر مي‌توانند نتايج چشمگيري را در آنها بوجود آورند.

در هر صورت در بسياري از موارد فرد باهوش به سازمان نيازمند است، همان‌طور كه سازمان به او نياز دارد. آنها نمي‌توانند بدون منابعي كه سازمان براي آنها فراهم مي‌نمايد، به طور موثر انجام وظيفه نمايند.

همچنان كه يك موسيقيدان كلاسيك به اركستر نياز دارد، يك دانشمند محقق نيز به سرمايه و تسهيلات يك آزمايشگاه مناسب جهت تحقيقاتش نيازمند است. آنها بيش از هر چيز به اين منابع احتياج دارند. همانطور كه رييس توسعه يك شركت حسابداري جهاني مي‌گويد، افراد باهوش مي‌توانند منبعي از ايده‌ها و نظرات خلاق جهت پيشرفت باشند.

اين خبر خوبي است. اما خبر بد؛ اين است كه تمام منابع و سيستم‌هاي جهان غيرقابل استفاده است مگر اين كه شما از افراد باهوش براي به كارگيري اكثر آنها استفاده كنيد. بدتر از آن؛ آنها خوب مي‌دانند كه شما بايد آنها را به خاطر دانش و مهارتشان استخدام كنيد. اگر يك سازمان بخواهد دانش جاسازي شده در فكر افراد باهوش را بكار گيرد و آنها را در شبكه قرار دهد؛ بايد به يك سيستم مديريت ـ دانش بهتري دست يابد.
ضعف اين سيستم‌ها در بكارگيري دانش و عدم آگاهي‌ها يك نااميدي بزرگ در ابتكارات مديريت دانش در تاريخ است.

اختيارات و اجباري بودن مشاركت

در بسياري از سازمانها مديران بدون توجه به ميزان تمايل كاركنان به مشاركت ،خواهان اجراي برنامه هاي مشاركتي و تشكيل گروههاي كاري و فعاليت هاي تيمي هستند. در اينجا به اين نوع مشاركت ، مشاركت اجباري گويند كه فاقد اثر بخشي لازم است .

مديران بايدبه اين نكته توجه كافي داشته باشند كه مشاركت مؤثر و اثر بخش به راحتي قابل دستيابي نمي باشد.

براي حصول يك مشاركت كارا و نتيجه بخش مسائلي چون حمايت كاركنان و توجه به نهادينه كردن نقش سيستمي و پيگيري و پشتكار كافي لازم بوده و براي حمايت كاركنان مواردي چون مشاركت كاركنان در سود يا درآمد ، امنيت شغلي ، روابط كاري بلندمدت ، حقوق هاي تضمين شده و عدالت و مساوات در پرداخت ها بين رده هاي مختلف سازمان ، ضروري مي باشد.

در يك نگرش سيستمي وقتي همه كاركنان فعاليت هاي خويش را درگير با بخشهاي ديگر سازمان ببينند در مقابل تصميماتي كه گروهي اخذ ميگردد جبهه گيري نكرده و در برابر تغييرات مقاومت و با ديد سيستمي درخواهند يافت كه بهبود قسمتي از سازمان و بروز هر نوع مشكل براي قسمتي منجر به ايجاد مشكل براي كل سازمان مي كندو با چنين نگرشي همگي به امر مشاركت پرداخته و مدير هم به كاركنان خود به شكل نيروها و بازوهاي اثر بخش سازمان نگاه مي كند.

همچنين همانطور كه گفته شد پيگيري و پشتكار كافي براي مشاركت اثر بخش و كارا يك امر ضروري مي باشد زيرا عمومأ شيوه هاي مشاركت نتايج فوري و مثبتي را به بار نمي آورد كه با عدم پيگيري منظم و جدي ، دستاوردهاي پايداري نخواهد داشت .

زيرا برخي مواقع ، كاركنان به دنبال پاسخ هاي سريع براي رفع مشكلات هستند و غافل از آنند كه بهبود سازمان بايد به عنوان فرآيندي مستمر در نظر گرفته شود كه توسط آن افراد و گروهها ، در بلند مدت تحقق خواهد يافت .

محدوده مشاركت

منظور از محدوده مشاركت تعداد و رده كاركنان درگير و مشاركت جو مي باشد. ممكن است در برخي از سازمانها مشاركت فقط در ردهء مديران اجرايي و سرپرستان و يا اينكه مشاركت حتي تا رده كاركنان غير فني نيز گسترش يافته باشد و حدود مشاركت وابستگي بسياري با مستقيم و يا غير مستقيم بودن مشاركت در سازمان دارد زيرا در يك مشاركت غير مستقيم فقط تعداد محدودي از نمايندگان كاركنان در تصميمات شركت مي نمايند

همچنين مشاركت ممكن است به دو گروه مسائل سياستگذاري و مسائل اجرايي تقسيم بندي شود.

رسمي يا غير رسمي بودن مشاركت

تصميمات مشاركتي ممكن است در سازمانهاي مختلف به صورت رسمي اخذ گردد يا اينكه به طور غير رسمي اخذ گردد يا اينكه به طور غير رسمي و براساس فقط روابط بين افراد نمود پيدا كند.

براساس هدف به كارگيري مشاركت در امور ، كه باعث بالا بردن كارايي كاركنان و اثر بخشي آنها در انجام وظايف محوله مي باشد، لازم است ، مشاركتي اثر بخش را به كار بنديم و اينكه چه شيوه مشاركتي ، با چه ميزان آزادي عمل و در مورد چه شغل و با چه شرايطي به كار برده شود ، در اثر بخشي مشاركت تأثير بسزايي دارد.

در حقيقت مشاركت نيز همانند ساير فنون و تئوريهاي مديريت به شكل اقتضايي انجام مي شود.

      در پايان اميد آن داريم كه مديران عزيز ابتدا با شناخت كافي از سبك رهبري خود با هر يك از كاركنان زيردست خود ، شيوه مشاركتي متناسب با آنها را به كار بسته و از اين راه بتوانند موفق به افزايش اثر بخشي و بهره وري و پويايي محيط كار خود و روحيه مشاركت جويانه كاركنان خود گردند

پايان

تحقيق و تجربيات متعدد ثابت مي كند كه كيفيت و شيوه رهبري بر ميزان توليد ، كارايي ، رضايت كاركنان و روحيه آنها ، ثأثير بسزايي دارد. در اين ميان يكي از اصولي كه با توسعه منابع انساني ارتباط مستقيم دارد ، همانطور كه در بالا نيز ذكر شد ، مشاركت دادن كاركنان در امور ، توسط مديران است.

در اين نظام نوين مديريتي اگر چه تصميم گيرنده نهايي مديريت سازمان است ولي مديران اطلاعات لازم جهت اخذ تصميم نهايي را از مغزها و تجربيات بسيار با ارزش تمامي كاركنان خود به صورت پيشنهادهاي سازمان يافته دريافت مي نمايند.

مديران در حاليكه مسئوليت نهايي واحدي را كه به سرپرستي آن گمارده شده اند ، بر دوش دارند ، در كارگرداني عمليات با كساني كه به راستي كار را به انجام مي رساند ،مشاركت مي كنند. پي آمد اين رويه آن است كه كاركنان به احساس درگير بودن در رسيدن به هدفهاي سازمان دست مي يابند و خود را به عنوان عضو داراي مسئوليت سازمان و سهيم در منافع و مضار آن مي بينند.

بر اساس پژوهشهاي صورت گرفته بيشتر كاركنان خواستار درگير شدن بيشتر و اظهار نظر زيادتر در سازمان مؤثر بر محل كار خود هستند. 75 % كاركنان تحت بررسي بر اين باور بوده اند كه اگر كاركنان بتوانند در تصميمات سازمان خود بيشتر نقش داشته باشند آينده موفق تري براي سازمان متصور است .

ولي نكته مهم اينجاست كه آيا مشاركت در هر جا عملي است ؟ و يا اينكه مشاركت كاركنان تحت چه شرايطي اثر بخش و كاراشده و رضايت مشاركت كنندگان را در پي دارد؟

برخي از شيوه هاي مشاركت، ممكن است اثر بخشي كم داشته يا فاقد كارايي باشند ، به اين نوع مشاركت ، شبه مشاركت مي گويند ، به طور مثال درخصوص مسئله أي كه قبلأ اخذ تصميم شده است از كاركنان نظرخواهي كنيم .

درجه مشاركت

ميزان نفوذي را كه كاركنان درتصميم گيري سازمان خويش اعمال مي كنند ، درجه مشاركت مي نامند.

  عمومأدرجه مشاركت به سبك رهبري مدير وابسته است ، زماني که مديري از سبك رهبري آمرانه و هدايتي برخوردار است ، كاركنان هيچگونه نفوذ و كنترلي بر تصميمات اتخاذ شده ندارند و درجه مشاركت در اين سبك صفر است .

در اين سبك رهبري هدايتي و دستوري ، مدير يا تصميمات را به صورت يك جانبه و بدون توضيح درخصوص چرايي اين تصميم از بالا به پايين ابلاغ مي كند يا اينكه براي تصميم اخذ شده دليل و استدلال آورده و يا به صورت تشويقي تصميم را به پايين سازمان القاء مي نمايد.

درجه بعدي مشاركت ، همان مشاركت جزيي است كه مدير با كاركنان مشورت مينمايد و يا از طريق سيستم پيشنهادات نظر ايشان را جمع آوري نموده ولي خود اخذ تصميم مي نمايد ولي در مشاركت كامل مدير ، سبك رهبري تفويضي را اختيار نموده و با تفويض اختيارات به افراد و يا گروههاي نيمه مستقل يا خود گردان حق تصميم گيري را تمامأ به اين گروههاي كاري واگذار مي نمايد.

مشاركت مستقيم و غيرمستقيم

منظور از مستقيم بودن مشاركت بدان معناست كه كاركنان خود مستقيمأ با كساني كه در رأس هرم تصميم گيري هستند ارتباط برقرار مي كنند و منظور از مشاركت غير مستقيم آن است كه كاركنان نماينده أي را به منظور مشاركت در تصميم گيري سطوح بالاتر از بين خود انتخاب نموده و به طور غير مستقيم در تصميم سازي و تصميم گيري ها مشاركت مي كنند.

ادامه دارد

به كاركنان‌تان اعتماد به نفس بدهيد

مديران تازه كار به دليل نداشتن اطمينان و تجربه كافي، بيش‌تر به مديريت جزييات تيم‌هاي كاري مي‌پردازند؛ چرا كه مايلند به عنوان يك متخصص استانداردهاي بالاي كاري را هم‌چنان حفظ كنند. اگر پيوسته سرگرم يادآوري كارهاي افراد به آن‌ها هستيد، سعي كنيد روش‌تان را تغيير دهيد. مديران كارآمد قواعد بازي و انتظارات خود را از كاركنان زيردست مشخص مي‌كنند و بعد به آن‌ها اجازه مي‌دهند كه وظايف خود را به تنهايي انجام دهند.

به جاي اطمينان يافتن از تكميل كارهاي مشخص تمركز و توجه خود را به ايجاد استانداردها و انتظارات معطوف كنيد.

تقدير از کارکنان

يكي از بزرگ‌ترين اشتباهاتي كه يك مدير مي‌تواند مرتكب شود، اين است كه تصور كند افراد مي‌دانند چه‌قدر براي سازمان يا تيمي كه در آن عضو هستند، اهميت دارند. راه‌هايي را براي اظهار قدرداني از كاركنان خود، هم به صورت داخلي (درون گروه يا تيم كاري) و هم به صورت خارجي (در جمع مديران و يا ديگر گروه‌هاي كاري سازمان( بيابيد.

به ياد داشته باشيد كه تقدير از افراد بدون اعلام قبلي و به دور از حضور جمع و اعضاي تيم مفيد نخواهد بود. افراد ممكن است با چنين تقديري خوشحال شوند، اما از اعتبار شما كاسته خواهد شد.

بايد خود را متوجه فرصت‌هايي كنيد كه براي تقويت كار خوب تيم خود در اختيار خواهيد داشت و نگذاريد هيچ فرصتي بدون بهره‌برداري از دست برود.

با کارکنان صادق باشيد

شرايط سازماني متعددي مي‌توانند بر ايجاد انگيزه‌ي كاري تاثير منفي داشته باشند. پرداخت كم حقوق، نبود فرصت‌هايي براي پيش‌رفت و فضاهاي كاري پر سروصدا تنها برخي از مواردي هستند كه مي‌توانند آرامش كاركنان را بر هم بزنند.

از آگاه نمودن كاركنان خود نسبت به واقعيت‌هاي شغل‌شان نهراسيد. سرپوش گذاشتن بر جنبه‌هاي منفي كار مفيد نخواهد بود، نشان دادن واقعيت‌ها -آن‌گونه كه هستند- مي‌تواند اعتماد آن‌ها را جلب كند و سبب تقويت انگيزه‌ و روحيه‌ در آن‌ها شود.

جمع بندي

براي نشان دادن اين نكات، موقعيت زير را در نظر بگيريد:

كيم (Kim) يك مدير IT تازه كار بود كه از ميان جمعي از مديران براي مديريت شبكه در يك سازمان بزرگ، انتخاب شده بود. به عنوان يك مدير نوظهور، انگيزه لازم را براي انجام يك كار بزرگ داشت و مي‌خواست مطمئن شود كه تيمش به شيوه‌اي هماهنگ و كارآمد كارها و مسووليت‌ها را به انجام خواهد رساند.

پس از مدتي كوتاه، كيم نا اميد شد، چون احساس مي كرد گرفتار جزييات كار تيم شده است و نمي‌تواند به كارهاي بزرگ‌تر بپردازد.

با مشاورش به طور مفصل درباره‌ي نا اميدي خود صحبت كرد. مشاورش درباره شيوه‌هاي كاري او از وي سوال كرد كه چه‌گونه با اعضاي تيم رفتار مي‌كند و انتظارات آن‌ها را چه‌گونه برآورده مي‌كند. به او پيش‌نهاد كرد كه با هريك از آن‌ها در مورد انتظارات دو طرف به صحبت بپردازد.

در نهايت به او توصيه كرد كه از هر يك از آن‌ها بخواهد كار را طوري شكل دهند كه مطابق با شرايط مطلوب آنان باشد.

كيم پس از مذاكره با مشاورش احساس كرد كه باري از روي دوشش برداشته شده است. تمركز بر به دست آوردن كيفيت در كار از او به اعضاي تيمش نيز انتقال يافت. هم‌چنين دريافت كه كاركنانش رضايت بيش‌تري از كار كردن با او پيدا كرده اند.

اين احساس باعث شد كه بتواند وقت بيش‌تري را به موضوعات مورد توجه خود اختصاص دهد و در عين حال اعضاي تيم را براي پذيرش مسووليت‌هاي كاري‌شان تقويت كند.

نكته‌ي پندآموز اين داستان اين است كه مديران كارآمد استانداردها و انتظارات سطح بالا را براي اعضاي تيم خود تدوين مي‌كنند و بعد به آن‌ها اجازه مي‌دهند كارشان را طوري شكل دهند كه اين انتظارات و استانداردها را برآورده سازد.

فراتر از فرضيه

انگيزه‌ي كاري يكي از پرمطالعه‌ترين جنبه‌هاي مديريت است. گستره‌اي از فرضيات براي كمك به توضيح آن‌چه كه مي‌تواند سبب انگيزش كاركنان در انجام كارهاي‌شان و نوآوري در آن‌ها شود، ارايه شده است. متاسفانه بيش‌تر اين فرضيه‌ها با يكديگر در تناقض هستند و اغلب در توضيح شايسته‌ و كاملي از انگيزه‌ي كاري به دست نمي‌دهند.

مديران نمي‌توانند كارمندان خود را وادار به انگيزه‌دار بودن در كارها كنند، اما مي‌توانند آن‌ها را در تسلط يافتن بر كارهاي‌شان تقويت كنند و در فرصت‌هاي مقتضي در صورت دست‌يابي به اهداف‌ مورد نظر، آن‌ها را مورد تقدير قرار دهند .

پايان 

منبع : ايران لينک

يكي از بزرگ‌ترين چالش‌ها و دستاوردها براي مديران امروز ايجاد انگيزه در اعضاي تيم‌هاي كاري تحت رهبري آنان است، به گونه‌اي كه اين انگيزه سبب آشكار شدن بيش‌ترين تلاش و جديت در آنان شود.

برخي از مديران احساس مي‌كنند كه كاركنان زير نظارت آنان بايد در انجام كارهاي‌شان مسووليت‌پذيري بيش‌تري از خود نشان دهند. به نظر آنان كاركنان براي يافتن پاسخ پرسش‌هاي خود منتظر راهنمايي آنان مي‌مانند. از سوي ديگر مديران خود نيز به دنبال اطلاعاتي هستند تا با آگاهي از آن بتوانند كاركنان را در انجام وظايف فني خود به افرادي باانگيزه و مشتاق تبديل كنند.

پيش از آن‌كه برخي از راهبردهاي ايجاد انگيزه در كاركنان را بررسي كنيم؛ يادآوري چند نكته ضروري به نظر مي‌رسد:

مديران نمي‌توانند كاركنان خود را در انجام كارها مجبور به انگيزه‌دار شدن كنند. هنر مديريت در ايجاد شرايطي است كه براي با انگيزه كردن افراد بيش‌ترين كارآيي را دارد. افراد سرانجام به شيوه‌اي برانگيخته مي‌شوند و براساس نيازهاي دروني خود، به الهامات و تصويري كه از خود در ذهن دارند، واكنش نشان مي‌دهند.

مديران كارآمد مي‌توانند به درون اين فرآيندهاي داخلي گام نهند و از طريق روابطي كه با افراد زير دست خود برقرار مي‌كنند، فضاي كاري مورد نظر را شكل دهند.

هيچ فرضيه يا روش واحدي براي بر انگيختن افراد وجود ندارد. انگيزه‌ي كاري يكي از موضوعاتي است كه بيش‌ترين مطالعه درباره آن صورت گرفته است و در ادبيات مديريت بسيار يافت مي‌شود.

اين واقعيت كه انگيزه بسيار مورد توجه قرار گرفته است ناشي از نقش كليدي اين عنصر در موفقيت يك سازمان است. اين اهميت هم‌چنين نشان‌دهنده‌ي نبود توافق جمعي و نظر عمومي واحد درباره‌ي نكاتي است كه مي‌تواند در افراد انگيزه ايجاد كند.

براي با انگيزه كردن كاركنان در انجام جدي امور و نيز نوآور ساختن آن‌‌ها بيش از يك راه وجود دارد. مديران كارآمد از فرصت‌ها و محدوديت‌هاي موجود در يك محيط كاري درك درستي دارند. از اين رو بر مواردي تكيه مي‌كنند كه به راستي مي‌تواند در كاركنان انگيزه ايجاد كند.

نظريه بهداشت محيط انگيزشي

يكي از نظريه‌هايي كه مي‌تواند براي يك مدير جديد در درك انگيزش كاري بسيار مفيد واقع شود، نظريه‌ي بهداشت محيط انگيزشي است كه طي دهه‌ي 1950 توسط فردريك هرتزبرگ (Frederick Herzberg) مطرح شد.

از ديدگاه هرتزبرگ و همكارانش: ”عوامل ايجاد كننده‌ي تفكر مثبت در كار متفاوت از عوامل ايجاد كننده‌ي تفكر منفي هستند.“

آن‌ها ضمن پژوهش‌هاي خود دريافتند كه بيش‌تر كاركنان از عواملي مانند احساس كاميابي، به رسميت شناخته شدن، مسووليت‌پذيري و كارهاي متنوع و جذاب به عنوان عوامل برانگيزاننده ياد مي‌كردند.

ديگر عوامل يا جنبه‌هاي كاري يا عوامل بهداشت محيطي به عنوان عواملي در نظر گرفته شدند كه به احساس منفي در محيط كار كمك مي‌كردند. اين عوامل شامل سياست‌ها و خط‌مشي‌هاي سازمان، روابط قابل تصور با سرپرستان، حقوق و دستمزد كم و شرايط نامناسب كاري بودند.

اين نظريه افزون بر آن‌كه مي‌تواند به توضيح انگيزه‌ي كاري كمك كند، در پيشنهاد روش‌هاي موثر به مديران تازه كار به منظور تعيين نحوه‌ي تعامل با زيردستان خود موفق است. از ديدگاه اين فرضيه به طور كلي يك مدير مياني در ايجاد انگيزه ميان زيردستان خود موفق‌تر از يك مدير ارشد خواهد بود‎؛ چرا كه اين كار را با مخاطب ساختن محتواي كار يا كيفيت تجربه‌ي كاري انجام مي‌دهد.

چندين راه براي يك مدير وجود دارد كه مي تواند از طريق آن‌ها اين هدف را برآورده كند.

تشخيص نيازهاي كارکنان

شما به عنوان يك مدير تازه كار مي‌خواهيد تا آن‌جا كه ممكن است درباره‌ي عواملي كه مي‌توانند سبب ايجاد انگيزه در كاركنان شوند، اطلاعات به دست آوريد. هر فرد يك ويژگي‌هايي متفاوت از ديگران دارد. ارزش‌ها و علايق افراد با يكديگر متفاوت است.

به عنوان مثال، برخي از افراد ممكن است با فرصت يا پيشرفت، انگيزه پيدا كنند، در حالي كه ممكن است براي ديگران ثبات و تداوم موقعيت در كار اولويت داشته باشد. هم‌زمان با تفكر درباره‌ي چيزهايي كه از نظر شما براي ديگران خوب است، مي‌توانيد فرصت‌هايي را براي تجربه‌ي افراد ايجاد كنيد. با اين كار نشان مي‌دهيد كه نياز آن‌ها را درك كرده‌ايد و آن‌ها را در رفع نيازهاي‌شان ياري داده‌ايد.

ادامه دارد

تعريف برنامه‌ريزي نيروي انساني:

در مديريت منابع انساني اساس كليه فعاليت‌ها برنامه‌ريزي منابع انساني و تعاريف متعددي از برنامه‌ريزي نيروي انساني به عمل آمده است . اگر بخواهيم تعريفي از برنامه‌ريزي نيروي انساني ارائه دهيم بايد گفت برنامه‌ريزي نيروي انساني عبارت است از:

”انتخاب مناسب‌ترين فرد براي مناسب‌ترين كار در مناسب‌ترين زمان“.

برنامه‌ريزي نيروي انساني عبارت است از تشخيص و تأمين كادر موردنياز با توجه به تغييرات و تحولات سازمان در آينده كه در دو مرحله انجام مي‌پذيرد. برنامه‌ريزي احتياجات نيروي انساني و برنامه‌ريزي تأمين نيروي انساني .

برنامه‌ريزي نيروي انساني مثل هر يك از انواع برنامه‌ريزي‌ها، وسيله‌اي براي كسب مقصود است، كه در اين مورد مقصود عبارت است از حصول اطمينان از تأمين نيروي انساني كه قادر باشد تمام فعاليت‌هاي مورد نياز براي رسيدن به اهداف سازمان را برعهده گيرد.

واژه نيروي انساني در طي جنگ جهاني دوم واژه متداولي بود اما در فاصله اتمام جنگ تا سال 1960 اين مفهوم كمتر مطرح گرديده است. از آن پس تا به امروز نيروي انساني براساس نوع نگرش و زاويه ديد تعاريف و معاني متفاوتي را پيدا كرده است. در تجزيه و تحليل اقتصاددانان بعضي اوقات نيروي انساني به عنوان عامل توليد اقتصادي مترادف با واژه نيروي كار گرفته مي‌شود.

برخي از واژهء نيروي انساني مفهوم منابع انساني، كارگران، مستخدمين، كارمندان و يا اداره كارگزيني را استنباط مي‌ كنند. تعابير متعدد پيرامون يك واژه، تعريف برنامه‌ريزي را جهت آن واژه با ديدهاي متفاوتي همراه خواهد ساخت.

از نقطه‌نظر روابط صنعتي برنامه ريزي نيروي انساني ممكن است به عنوان برنامه جايگزيني مطرح شود در اين صورت برنامه‌ريزي نيروي انساني، كار تفكر در مورد خط‌مشي‌هاي استخدامي نيروي انساني، ايجاد و ارائه برنامه‌هاي كارمنديابي ارتقاي افراد، تجزيه و تحليل ترك خدمت نيروي كار و همچنين تحليل رابطه بين سياست پرداخت و كارمنديابي را عهده‌دار خواهد بود.

نگرش ديگري برنامه‌ريزي نيروي انساني را بخشي از فرآيند كارگزيني مي‌داند كه به صورت يك فرآيند فرعي كار تحليل سطوح مهارت‌ها در سازمان، تحليل پست‌هاي جاري و پست‌هاي موردنياز آتي را عهده‌دار مي‌باشد.

در تعريف ديگري از نيروي انساني با نگرش به هدف و مشاركت افراد در توسعه سازمان گفته شده است: قصد از برنامه‌ريزي نيروي انساني عبارت است از بهبود بخشيدن به توانائي سازمان در جهت رسيدن به اهدافش، براساس طراحي مشاركت بيشتر نيروي انساني در اداره سازمان در همة زمان‌هاي حال و آينده در نگرشي فرآيندي براساس محدوديت زماني از برنامه‌ريزي منابع انساني گفته مي‌شود حيات سازمان در بلندمدت نيازمند بكارگيري برنامه‌ريزي استراتژيك است.

در تازه‌ترين نظريات مربوط به برنامه‌ريزي نيروي انساني، اين مفهوم به عنوان يك فرآيند فرعي از فرآيند وظيفه‌اي تدارك نيرو در مديريت نيروي انساني، كه كار سنجش و تعيين كميت و كيفيت نيروي انساني مورد نياز را به عهده دارد مطرح مي‌باشد.

فرآيند برنامه‌ريزي نيروي انساني:

برنامه‌ريزي نيروي انساني شامل دو اصل عمده است.

1- توجه به نيازمنديهاي نيروي انساني يك سازمان و برآورد آن

2- توجه به منابع و ذخائر نيروي انساني و چگونگي استفاده از آن.

از اين‌رو كار عمده برنامه‌ريزي نيروي انساني مطالعه اين دو عامل عمده به صورت كمي و كيفي و پيشنهاد خط‌مشي‌ها و ضوابطي است كه بتواند جاي خالي نيازمند‌يها را با منابعي كه در اختيار دارد پر نمايد. به طور كلي برنامه‌ريزي نيروي انساني در سطح كلان معمولاً شامل پيش‌بيني نيروي انساني موردنياز ايجاد تعادل در عرضه و تقاضاي نيروي كار مطابق با هدف‌هاي توسعه است.

فرآيند برنامه‌ريزي نيروي انساني موردنياز "در سطح كلان" بطور خلاصه شامل مراحل زير است:

1- پيش‌بيني سطح و الگوي فعاليت اقتصادي در مقاطع زماني آينده است (هدف‌هاي رشد) تخمين تقاضا براي نيروي انساني با صلاحيت در بلندمدت در سطح وزارتخانه‌ها و برحسب نيازهاي كلان اقتصادي انجام مي‌شود.

2- تدوين هدف‌ها براي مشاغلي است كه برنامه‌ريزي براي آنها مناسب تشخيص داده مي‌شود.

3- تبديل هدف‌ها به نيازهاي شغلي برآورد تعداد افرادي كه در هر طبقه شغلي براي تحقق ستانده‌هاي برنامه‌ريزي شده لازم خواهند بود اين ارقام معمولاً از پيش‌بيني‌هاي كلان اقتصادي استخراج مي‌شود.

4- تبديل نيازهاي شغلي به نيازمنديهاي مختلف نيروي انساني واجد شرايط.

5- برآورد تعداد نيروي انساني از كل افراد تحصيلكرده موجود (با احتساب بازنشستگي، فوت و غيره).

6- مقايسه تعداد بازماندگان با تعداد مطلوب موردنياز.

7- كسر شمار افرادي كه فارغ‌التحصيل شده اما وارد نيروي كار نمي‌شوند.

8- مرحله‌بندي سال فارغ‌التحصيلان در طول برنامه.

9- تبديل شمار سالانه فارغ‌التحصيلان مطلوب به برآورد شمار دانشجويان جديد.

10- برآورد ورودي‌هاي جديد موردنياز به هر شاخه آموزش عالي.

سرانجام فرآيند برنامه‌ريزي نيروي انساني در يك سازمان شامل دو بخش عمده است:

بخش نخست:

عبارت است از بررسي متغيرهاي محيطي كه بر برنامه‌ريزي نيروي انساني تأثير مي‌گذارند. اين متغيرها شامل دو گروه متغير خارجي و عوامل داخلي هستند.

متغيرهاي خارجي كه برنامه‌ريزي نيروي انساني را تحت‌تأثير قرار مي‌دهند عبارتند از: حكومت، ملاحظات فرهنگي، سهام‌داران، رقبا، مشتريان، تكنولوژي و عوامل و شرايط جغرافيائي و اقتصادي و غيره. عوامل داخلي يا سازماني كه بر برنامه‌ريزي نيروي انساني تأثير مي‌گذارند شامل هدف‌ها، استراتژي‌ها، خط‌مشي‌ها و اندازه ساخت سازمان و غيره است.

بخش دوم:

برنامه‌ريزي نيروي انساني است كه بر پايه و به موازات برنامه‌ريزي استراتژيك انجام مي‌گيرد و شامل مراحل زير است:

1- برآورد نيروي انساني موجود (تجزيه و تحليل وضعيت موجود نيروي انساني).

2- پيش‌بيني نياز به نيروي انساني.

3- مقايسة بين نيروهاي انساني موجود و موردنياز كه به تعيين كمبود يا مازاد نيروي انساني و يا تعادل عرضه و تقاضاي نيروي انساني مي‌انجامد.

4- تعيين هدف‌ها و خط‌مشي‌ها در مورد كميت و كيفيت نيروي انساني.

5- تنظيم برنامه‌هاي اجرائي (برنامه‌هاي گزينش، استخدام، بكارگماري، جابجائي، آموزش و بهسازي).

6- كنترل و ارزيابي به منظور تعيين ميزان تحقق هدف‌هاي برنامه‌هاي نيروي انساني و مشخص كردن نقاط قوت و ضعف برنامه‌ها.

پايان

مجتبي باغدارنيا

شايد همة ما كم‌وبيش با مفهوم برنامه‌ريزي نيروي انساني آشنائي داشته باشيم. انسان براي رسيدن به هدف نياز به تهية برنامه‌اي متناسب با آن هدف را دارد.

مقاله زير كه در دو بخش تدوين شده سعي دارد به منابع انساني كه مهمترين و ارزشمند ترين دارايي هر ملت است نگاهي ديگر داشته باشد.

مقدمه:

شايد همة ما كم‌وبيش با مفهوم برنامه‌ريزي نيروي انساني آشنائي داشته باشيم. انسان براي رسيدن به هدف نياز به تهية برنامه‌اي متناسب با آن هدف را دارد. حال ممكن است اين سؤال پيش آيد كه براي هر هدفي آيا لازم است برنامه‌اي داشته باشيم يا خير؟

بهتر است سؤال را اينطور مطرح كنيم كه آيا هر كاري هدفي دارد يا خير ؟

اگر بپذيريم كه جواب سؤالات فوق مثبت باشد، پس ممكن است بگوئيم كه ما بطور دائم مي‌بايست وقتمان را در تهيه و تدوين برنامه براي رسيدن به هدف صرف كنيم و با قدري تأمل سعي داريم پاسخي مناسب براي اين موضوع بيابيم. انسان هيچ‌ كاري را بدون هدف انجام نمي‌دهد، ليكن در تبين اهداف مي‌بايست به دنبال هدف‌هاي اساسي و مهم باشيم.

از سوي ديگر هيچ هدفي بدون برنامة قبلي تحقق نمي‌پذيرد. نكتة قابل‌توجه اين است كه اگر در تدوين برنامه‌اي وقت كافي صرف نمي‌شود، حاكي از آن است كه هدف موردنظر از اهميت لازم برخوردار نمي‌باشد.

بنابراين نوع برنامه‌ريزي و ميزان اهميت آن در زندگي فردي و اجتماعي بيانگر ميزان اهميت هدف و يا اهداف موردنظر انسان است. برنامه‌ريزي نيروي انساني كه به عنوان يكي از ابزارهاي مديران عالي سازمان در جوامع پيشرفته مطرح است، سعي در برقراري ارتباطي صحيح و منطقي ميان اهداف سازمان و منابع انساني دارد.

چنانچه در جامعه‌اي امر برنامه‌ريزي كمتر موردتوجه قرار گيرد، گوياي اين واقعيت است كه اهداف يا نامشخص هستند و يا بي‌اهميت، در حاليكه اگر اهداف مورد توجه و اهميت لازم قرار گيرند براي دستيابي به آنها مي‌بايست از راه‌هاي اصولي اقدام نمود. اين اهميت در خصوص برنامه‌ريزي نيروي انساني صدچندان است.

بعضي از افراد عقيده دارند كه انسان همچون ساير كالا ها و يا – شايد حتي -  كمتر از آن از ارزش اقتصادي برخوردار است و آن را به خصوص در امور خدماتي هزينه‌زا مي‌دانند و ماشين و پول و … را سرمايه، ليكن در نظام ما كه يك نظام ارزشي است، موضوع كاملاً متفاوت مي‌باشد ، زيرا تكامل انسان و حركت به سوي او (الي‌ا…المصير) جزء اهداف اصلي نظام تلقي مي‌گردد.

بنابراين تمركز فكر و استفاده از امكانات مادي براي تحقق اين هدف مي‌بايست جزء برنامه‌هاي اجتناب‌ناپذير مديران عالي قرار گيرد. لازم به يادآوري است كه برنامه‌ريزي نيروي انساني، خود متأثر از ساير برنامه‌ريزي‌هاي جامعه است. بنابراين سياست، اقتصاد، فرهنگ و … كه واژه‌هائي نام آشنا هستند، مي‌بايست در برنامه‌ريزي نيروي انساني مورد توجه قرار گيرند.

سير تحول برنامه‌ريزي منابع انساني:

برنامه‌ريزي منابع انساني از زمان پيدايش سازمان‌هاي صنعتي مدرن تاكنون همواره يكي از وظايف مديريت بوده است. آلفرد مارشال اقتصاددان مشهور در سال 1890 خاطر نشان مي‌سازد «مسئول يك سازمان بايستي مطمئن باشد كه مديران، كاركنان و سرپرستان متناسب با كارها هستند و كارها را به خوبي انجام مي‌دهند».

تقسيم كار، تخصص‌گرائي، سازماندهي برحسب سطوح سازماني، ساده كردن كار و استفاده از استانداردها براي انتخاب كاركنان و اندازه‌گيري عملياتشان همگي اصولي هستند كه از اوايل پيدايش مديريت صنعتي به كار برده شده‌اند.

برنامه‌ريزي كاركنان در مقايسه با تكنيك‌هاي نسبتاً اشتباهي كه امروزه در دسترس مديران است نظريه جديدي است كه نتيجه تحولات طولاني گذشته مي‌باشد. اين نوع برنامه‌ريزي در دهه‌هاي پيش با برنامه‌ريزي كوتاه‌مدت عملياتي و ساده شروع شده توسط مديران در واقع دنباله‌روي از همان تكنيك‌ها و رويدادهاي عصر پيدايش صنعت است.

طي جنگ جهاني دوم و سالهاي بعد از آن نيز تمركز بر بهره‌وري كاركنان بود. همچنين توجه زياد به امكان دستيابي به مديران شايسته موجب كمبود شديدي در يافتن استعدادهاي موردنياز براي توليد كالاها و خدمات گرديد. تكنولوژي‌هاي جديد و توجه به جنبه‌هاي رفتاري كار نيز بر پيچيدگي وظايف برنامه‌ريزي نيروي انساني مي‌افزود.

در تحولات بعدي به برنامه‌ريزي نيروي انساني، به عنوان سيستمي كه سازمان را با محيطش مرتبط مي‌ساخت نگريسته مي‌شود. در آن زمان برنامه‌ريزي منابع انساني به اينصورت ترسيم مي‌شد كه شركت‌ها نيازهاي آينده‌شان را به نيروي انساني پيش‌بيني مي‌كردند، عرضه داخلي نيروي انساني سازمانشان را براي پاسخگوئي به اين نيازها، پيش‌بيني مي‌ كردند.

بر اين اساس شكاف ميان آنچه كه نياز هست و آنچه را كه قابل دسترسي است مشخص مي‌ساختند. سپس برنامه‌ريزان نيروي انساني برنامه‌هائي را براي كارمنديابي، انتخاب و جايگزيني كاركنان جديد و برنامه‌هائي را براي آموزش و بهسازي تدارك مي‌ديدند و ارتقاءها و انتقالات لازم را پيش‌بيني مي‌نمودند.

در سال‌هاي 1970 جنبه‌هاي تازه‌اي از برنامه‌ريزي منابع انساني ظاهر شد در حاليكه عملكرد سازمان‌ها از رويه‌هاي پيشين پيروي مي‌كردند، برخي از آنها ابزارهاي جديدي را تجربه مي‌كردند.

همچون، برنامه‌ريزي مسير شغلي ، تحليل فعاليت و بازسازي تصوير كار در اين سال‌ها اصطلاحات برنامه‌ريزي نيروي انساني جاي خود را به برنامه‌ريزي منابع انساني داد. اصطلاح برنامه‌ريزي منابع انساني حكايت از بينش وسيع‌تري نسبت به ايجاد تعادل بين عرضه و تقاضا يا پيش‌بيني‌هاي كمي مي‌كرد.

اصطلاح جديد توجه خود را از بينش فرآيندي، در عين توجه به اهميت آنها، به ديدي جامع‌تر يعني مواجهه يكجا با پيش‌بيني نيازها و طراحي برنامه معطوف داشت. همچنين اصطلاح «منابع انساني» به عنوان روش مناسبي براي به حداقل رسانيدن توجه به مفهوم رايج نيروي انساني و تأكيد بر ديدگاه مثبت به پرسنل به عنوان منبع اصلي سازمان شناخته شد.

برنامه‌ريزي كارآمد منابع انساني فرآيندي است از تحليل نيازهاي انساني سازمان با توجه به شرايط متغير و انجام فعاليت‌هاي لازم براي پاسخگوئي به اين نيازها. برنامه‌ريزي منابع انساني اساساً از يك فرآيند دو مرحله‌اي تشكيل شده است و تأكيد بر پاسخگوئي به نيازهائي است كه در درون و بيرون سازمان ايجاد مي‌شوند، نه بر تكنيك، يا سيستم‌هائي كه بكار مي‌روند.

پيش‌بيني نيازها امكان تعيين اولويت‌ها و تخصيص منابع به بهترين جاها را فراهم مي‌سازد.
طي قرن‌هاي هفدهم و هجدهم، زمينه اساسي براي مديريت داراي اولويت بود.

1- پيش‌بيني‌ نيازها : برنامه‌ريزي پيشرو و كنترل كارمنديابي و نيازهاي سازماني، با اتكاء بر تحليل شرايط.

2- مديريت عملكرد : بهبود عملكردهاي افراد و سازمان به عنوان يك كل.

3- مديريت مسير شغلي : فعاليت‌هاي انتخاب، طراحي، توسعه و ساير اقدامات فردي مدير در يك سازمان.

روش امروزي برنامه‌ريزي منابع انساني مبتني بر اتصال ميان عوامل محيطي و سازماني از يك طرف و برنامه‌هاي پرسنلي از طرف ديگر مي‌باشد. اين روش نيازهاي منابع انساني را در درون نيازهاي عام سازماني معلوم مي‌سازد تا با توجه به آن نيازها برآورده شوند. به اين ترتيب، پرورش و بهسازي كاركنان، كارمنديابي، جبران خدمت و ساير فعاليت‌هاي مشابه، اجزاء وابسته يك فرآيند پويا مي‌باشند.

مثلاً برنامه‌هاي آموزشي، اگر نشان‌دهنده مهارت‌هاي موردنياز براي انجام وظايف نباشند هيچگونه تضميني ندارد.

ادامه دارد

هدف از گفت وگو با کارکنان ، در اغلب موارد، فرصت دادن به آنها براى برقرارى ارتباط است. بنابراين، خود را نسبت به مسايل و نگرانيهاى آنها، علاقه‏مند نشان دهيد و سؤالاتى را مطرح كنيد كه آنها را وادار كند تا نظراتشان را واضح‏تر بيان كنند.

علاقه‏ى خالص و توجه دقيق شما به نفع طرفين خواهد بود.اگر بتوانيد به كارمندانتان كمك كنيد تابه اهدافشان دست يابند،بهره ورى آنها افزايش مى‏يابد و مهمتر از همه اين كه احساس مى‏كنند در حال پيشرفت به سوى اهدافشان هستند. 

برخى معتقدند براى سازمانها خوب نيست كه كارمندانشان شاد و خوشحال باشند زيرا شادى و خوشحالى به معناى رضايت است و كارمند راضى، از كار خود خشنود است و به عبارت ديگر به آنچه انجام مى‏دهد قانع است و كارمندى كه قانع باشد بعيد است كه به دنبال بهتر شدن كار باشد، و بدين ترتيب بهره ورى او افزايش نمى‏يابد! 

بنابراين هدف شما، در گفت و گوهاى اوليه، بايد اين باشد كه به زيردستانتان بفهمانيد آنها براى شما اهميت دارند و شما در پى كمك به آنها، براى دستيابى به اهدافشان، هستيد بگذاريد بدانند كه شما ميخواهيد به آنها كمك كنيد تا مشكلات كارشان مرتفع شود.

دفتر خود را به محلى مبدل كنيد كه زيردستان بتوانند، براحتى و بدون ترس و واهمه با شما ارتباط برقرار سازند. بگذاريد احساس كنند كه حتى بحث و صحبت با شما در مورد مشكلات جزيى و كم اهميت نيز، كاملاًطبيعى و عادى است.

شما ميتوانيد، با صحبت در مورد مشكلات و مسايل كوچك، از مشكلات بزرگتر آتى جلوگيرى كنيد. 

بدين ترتيب در چند ماه اول كاركتان، بعنوان مدير، خواهيد فهميد كه توانايى‏هاى فنى و تخصصتان به اندازه‏ى روابط انسانى شما و زيردستانتان اهميت ندارد.

اكثر مشكلات شما حول محور مسايل انسانى (و نه مسايل تخصصى كار) مى‏گردد. اگر مسووليتهاى شما از نظر فنى پيچيده نباشد، پى خواهيد برد كه، چنانچه داراى مهارتهاى برجسته يى در روابط انسانى باشيد،مى‏توانيد كمبودهاى ناچيز تخصصى خود را ناديده بگيريد و فراموش كنيد.

برعكس، اگر از نظر تخصصى و فنى حتى لايق‏ترين مدير سازمان خود هم باشيد، بدون برخوردارى از مهارتهاى روابط انسانى، دچار مشكل بزرگى خواهيد شد. 

اما يكى از مشكلاتى كه معمولاً مديران تازه كار با آن مواجه هستند، مساله نوع برخورد و رفتار با دوستان چند روز پيش است كه اكنون به عنوان زيردستان وى محسوب مى‏شوند. 

اين مساله، وضعيت دشوارى را ايجاد مى‏كند كه مطمئنا هيچ پاسخ و راه حل كاملى براى آن وجود ندارد. 

كاملاً واضح است كه نبايد صرفاً به دليل ارتقابه سمت مديريتى، دوستى‏ها را كنار بگذاريد. اما حتماً نمى‏خواهيد كه دوستى‏ها به عملكرد شما يا حتى عملكرد دوستانتان آسيب وارد آورد. 

مطمئنانمى‏توانيد اجازه دهيد كه دوستى‏هاى صميمانه‏ى قبلى با روش كارتان تداخل كند. کارمندي كه واقعا يك دوست حقيقى باشد، كاملاًدرك مى‏كند كه شما بر سر دو راهى قرار داريد.

دقيقا همين دو راهى‏ها است كه باعث مى‏شود تا مديران ارشد معتقد شوند كه مديران را بايد از بيرون سازمان يا واحدهاى ديگر دعوت و منصوب كرد.

زيرا دراين صورت اين احتمال كه مديران جديد، با زيردستان خود، آشنايى نزديك داشته، يا حتى با آنها دوستان صميمى باشند، به حداقل مى‏رسد.  بنابراين بايد اطمينان حاصل كنيد با همكارانى كه قبل از مديريت شما دوستان صميمى و نزديكتان بوده‏اند، درست مانند سايرين رفتار مى‏كنيد.

به خاطر بسپاريد كه هرگز هم نبايد با آنها، صرفاً به اين دليل كه ميخواهيد به ديگران عدم تعصب خود را نشان دهيد، رفتار و برخورد بدترى داشته باشيد. 

اگر معمولاً با افراد خاصى مثلا در سلف سرويس سازمان غذا مى‏خورديد، اكنون بايد سياست چرخشى در پيش گيريد تا در يك دوره ى كوتاه مدت، بتوانيد با همه كاركنان واحد خود يعنى فرودستانتان غذا بخوريد. 

اين نكته بسيار مهم است كه با تك تك فرودستان خود بطور يكسان و عادلانه رفتار كنيد. با دوستانتان نيز درست مانند سايرين رفتار كنيد.

ضمنا ، مطمئن باشيد اگر كار خود را، بعنوان مدير بطور صحيح انجام دهيد، همه كاركنان واحدتان شما را دوست خود محسوب خواهند كرد .

محبوبه درخشاني

منابع انساني يا به عبارت بهتر سرمايه‌هاي انساني از مهم‌ترين عوامل توليد در يك سازمان به شمار مي‌رود.

نظرسنجي از مديران ارشد شركت‌هاي بزرگ و موفقي كه مجله معروف فورچون آنها را فهرست مي‌كند، نشان مي‌دهد كه بزرگ‌ترين دليل شكست يا ناكامي مديران از ديدگاه اين مقامات، نداشتن مهارت‌هاي لازم در زمينه روابط انساني است.

تحقيقاتي نيز از نوع پيمايشي انجام شده است كه نتايج آن نشان مي‌دهد مهارت يا مساله روابط انساني بالاترين اهميت را در سازمان‌ها دارد.

مديران با بهره‌گيري از اين مهارت و با استفاده از دانش و ساير منابع سازماني قادر به انگيزش كاركنان در جهت نيل به اهداف سازماني خواهند بود. بنابراين پرسش مطرح شده آن است كه عوامل موثر بر انگيزش كاركنان كدام است؟

در علوم اجتماعي برخلاف علوم تجربي نمي‌توان تاثير يك متغير را با ثابت نگه داشتن ساير متغيرها بر پديده‌اي بررسي كرد. بنابراين براي بررسي عوامل موثر بر انگيزه كاركنان نيز نمي‌‌توان به يك يا چند عامل اشاره كرد و لازم است تا در يك بررسي كلي از تمامي جهات مورد ارزيابي دقيق قرار گيرد.

تعريف

انگيزش در لغت به معناي انگيختن، تحريك و ترغيب كردن و انگيزه به معناي آنچه كه كسي را به كاري برانگيزد، هست پس انگيزش را مي‌توان نيرويي پيش‌برنده به شمار آورد.

براي ايجاد انگيزش، لازم است كه نيازها شناسايي و در جهت ارضاي آنها تلاش شود.

در يك سازمان توجه به ديد مشترك و انگيزش در فعاليت‌هاي درون سازماني اهميت بسيار دارد.

چالش اصلي يك سازمان ايجاد تعادل ميان اهداف كلي و مشخص آن سازمان و ارزش‌هاي شخصي كاركنان است؛ بنابراين انگيزش محصول مشاركت و نتيجه رابطه متقابل (تعامل) فرد با موقعيتي است كه در آن قرار مي‌گيرد.

عوامل موثر بر ايجاد انگيزه

در يك بررسي كلي مي‌توان گفت: انگيزه زماني به وجود مي‌آيد كه در كاركنان احساس امنيت و ثبات شغلي، مشاركت و نقش موثر در سازمان و همچنين شادابي و نشاط وجود داشته باشد. هر يك از اين موارد نيز نتيجه عوامل فرد ديگري است كه به آنها اشاره مي‌شود:

در يك سازمان موفق اولين و مهم‌ترين ركن موفقيت را انتخاب صحيح و به جاي كاركنان مي‌دانند. امروزه نيروي كار توقعات بيشتري دارد و براي كار و زندگي مطلوب كاري اهميت خاصي قايل است. در نتيجه متخصصان امور نيروي انساني بايد مشاغل را طوري طراحي كنند كه كار در محيط سازمان براي كاركنان مطلوب و رضايت‌بخش باشد.

شغل مناسب براساس دانش، مهارت، تجربه، علاقه و خصوصيات و توان فردي در انجام يك وظيفه معين تبيين مي‌گردد و لازم است تفكيك شغلي برپايه توانايي‌هاي فردي باشد و تقسيم تخصصي كار صورت گيرد.

حين به‌كارگيري مشاغل و مهارت‌هاي گوناگون نبايد از جريان صحيح اطلاعات نيز غافل ماند؛ چرا كه به تبادل اطلاعات مفيد سازماني كمك مي‌كند. به هنگام سازماندهي مجدد به عنوان حامل انگيزشي مهم در همسو نمودن كاركنان با اهداف كوتاه‌مدت و بلندمدت سازماني ياري مي‌رسانند.

عامل بعدي در ايجاد انگيزه، محرك‌هاي مادي است. يكي از چالش‌هاي مهم شركت‌ها تحول روش‌هاي پاداش است كه مردم را بر مي‌انگيزد. هرچه فردي كمتر پول به دست آورد، اهميت مقدار حقوقش بيشتر مي‌شود.

هرچه افراد پول بيشتر به دست آورند و بيشتر براي كاري كه انجام مي‌دهند دلسوزي كنند، اهميت نسبي پول برايشان كمتر مي‌شود و پول جايش را به قوه تشخيص براي نيل به هدف و آزادي عمل مي‌دهد. به همان اندازه كه رقابت بين افراد با صلاحيت شديدتر مي‌شود. مشوق‌هاي مادي به تنهايي نمي‌توانند افراد درستكار را جذب كنند.

براي كساني كه نگراني مادي ندارند، حس رفاه مهم‌تر از پول است و عواملي كه بر رفاه تاثير مي‌گذارند، عبارتند از: ارتباطات انساني، اعتماد متقابل، حس ارج‌نهاده شدن و احساس وجود عدالت.

به علاوه، فرصت يادگيري مطالب جديد و درك استعداد شخصي به ايجاد حس مثبت در افراد كمك مي‌كند. مشوق‌هاي مثبتي هم كه نيازهاي معنوي و عاطفي افراد را ارضا نمايند، موثرتر از انگيزانند‌ه‌هاي منفي به شكل تهديدها يا مجازات‌ها هستند.

سلامتي و نشاط از ديگر عوامل موثر بر ايجاد انگيزه هستند. هنگامي كه شخص احساس تندرستي و شادابي كند به آساني خسته نمي‌شود، كمتر بيمار مي‌گردد، فعاليت و كار براي وي شوق‌انگيز و فرح‌بخش مي‌شود و با انگيزه و شور وشوق مثبت به كار روي مي‌آورد.

طبق بررسي‌هاي به عمل آمده، هزينه تامين تندرستي و شادابي كاركنان به جهت افزايش توان كاري و در نهايت سود شركت، از هزينه درمان بيماري‌ها و عدم سود ناشي ازسستي و رخوت كاركنان بيشتر نخواهد بود.

يكي ديگر از مسائل مهم در ترغيب و تشويق كاركنان به ارائه كار بهتر و ايجاد انگيزه در آنان، شيوه‌هاي ترفيع شغلي و سازماني است كه اغلب بر پايه ارشديت است. مطالعات نشان مي‌دهد ترفيعاتي كه بر مبناي ملاحظاتي غير از توانايي و لياقت است، اغلب به نتايجي نادرست مي‌انجامد.

براي كساني كه به‌ويژه در رده مديريت هستند، مهم است كه از توانايي‌هاي واقعي خود‌آگاه باشند و كارهايي را بپذيرند كه با آن توانايي‌ها سازگار باشند. اين رازي است كه اشتغال را دلپذير و خشنود‌كننده مي‌سازد و كارايي فرد را در سازمان افزايش مي‌‌دهد.

به عنوان يك كارمند شركت نيز كاميابي در وظايف شغلي از راه كوشش آگاهانه و با جديت به دست مي‌آيد. مهم آن است كه در هر مرحله شغلي توانمندي‌ها و شايستگي‌ها به درستي اندازه‌گيري شده و راه‌هاي پيشرفت آنها بررسي و دنبال شود.

در اين راه بايد قابليت‌ها از طريق ارزيابي و نتيجه‌گيري افزايش پيدا كند.

به اين ترتيب ارزيابي مستمر از عملكرد كاركنان يك شركت طي دوران‌ كاري ضروري به نظر مي‌رسد. منظور از ارزيابي عملكرد، فرآيندي است كه به وسيله آن كار كاركنان در فواصلي معين و به طور رسمي مورد بررسي و سنجش قرار مي‌گيرد.

شناخت كاركنان قوي و اعطاي پاداش به آنها و از اين طريق ايجاد انگيزه براي بهبود عملكرد آنان و ساير كاركنان از جمله علل اصلي ارزيابي عملكرد است.

از اطلاعاتي كه در نتيجه ارزيابي عملكرد كاركنان به دست مي‌آيد مي‌توان در برنامه‌ريزي نيروي انساني، كارمنديابي و انتخاب، آموزش و تربيت كاركنان، تعيين مسير شغلي، حقوق و مزايا و شناخت استعدادهاي بالقوه كاركنان استفاده نمود.

آخرين محرك انگيزه در كاركنان سازمان كه مورد بررسي قرار خواهد گرفت فرآيند آموزش است. هدف از آموزش آن است كه با افزودن به دانش شغلي فرد يا با آموزش مهارت‌ها و تخصص‌هاي به خصوص، رفتار و نگرش او در جهت مطلوب يعني نيل به اهداف سازماني تغيير كند، براي نيل به اهداف، هر سازماني بايد كادري از نيروهاي لايق و كارآمد در اختيار داشته باشد.

از اين رو لازم است افرادي كه به استخدام سازمان در مي‌آيند، علاوه بر برخورداري از آموزش رسمي و همگاني، به آموزش تخصصي و حرفه‌اي نيز دست يابند تا دانش فني و مهارت‌هاي لازم را براي انجام شايسته وظايف محوله به دست آورند.

آموزش خواست افراد تازه وارد نيست، بلكه براي كاركنان با سابقه و با تجربه نيز بايد بنا به ضرورت، دوره‌هايي ترتيب داد. در واقع تمام كاركنان در طول عمر كاري خود بايد به طور مداوم و مستمر آموزش ببينند تا در سمتي كه انجام وظيفه مي‌نمايند حداكثر كارايي و بهره‌وري را داشته باشند.

يكي از اهداف اوليه در هر دوره آموزشي، ايجاد طرز فكر صحيح نسبت به كار و سازمان است و انتظار مي‌رود پس از پايان دوره، بينش و نگرشي در كاركنان به وجود آمده باشد تا رفتار آنها را در جهت مطلوب و همكاري موثر با سازمان تغيير دهد و ذهن آنان طوري شكل گيرد كه از اهداف سازمان پشتيباني نمايند.

مترجم: مريم صديق‌زنده

امروز يك مكالمه خيلي جالب داشتم. يكي از كاركنان با تجربه و ماهر كه براي يكي از مشتري‌هاي من كار مي‌كرد در پايان اين ماه استعفانامه خود را تحويل داد

او را به كناري كشيدم تا علت اين استعفا را بدانم و بفهمم چرا چنين فرد ماهر و كارآزموده‌اي بايد به اين راحتي از دست برود. پاسخ او مرا شوكه كرد، اما غيرمنتظره نبود، احساس مي‌كرد از زحماتش قدرداني نمي‌شود و او فقط يكي از شمار كاركنان آن شركت است نه بيشتر.

ايجاد انگيزه براي پرسنل از نكات بسيار مهم در مديريت محسوب مي‌شود. درك اين نكته برايم كمي سخت است كه چرا برخي مديران امري به اين سادگي را تا اين اندازه سخت و ثقيل مي‌انگارند.

در متن زير يكي از تجربيات خود را در امور پرسنلي به نظرتان مي‌رسانم:

لاري ديگر اينجا كار نمي‌كند

لاري ديگر اينجا كار نمي‌كند ، دو سال پيش لاري را استخدام كردم. سابقه فني او همراه با توان بالاي اجراييش باعث شد كه براي من تبديل به يك انتخاب و گزينش خوب در سمت مدير پروژه در گروه شود.

تغييرات

همه چيز تغيير كرد. شش ماه بعد، شركت ما يك سازماندهي مجدد شد و گروه من بين ساير گروه‌ها تقسيم شدند. گروه كارآموزده و ماهر من براي كمك به رشد گروه‌هاي ديگر به‌كار گرفته شدند.

لاري هم به قسمتي منتقل شد كه مهارت وي واقعا به كار گرفته شود. به زودي او در گروه جديد خود جا افتاد و عضوي فعال و كارساز در گروه محسوب مي‌شد.

تغييرات بعدي

اين گروه جديد منحل شد. رييس گروه اخراج و لاري به گروه ديگري منتقل شد. اين‌بار لاري با گروه جديد هماهنگ نشد. ساير افراد گروه جديد مجموعه مهارت‌هاي او را بين خودشان تقسيم كرده بودند و او به جاي اينكه احساس كند، مي‌تواند مهارت جديدي داشته باشد در عوض احساس زيادي بودن و بي‌مصرف بودن آزارش مي‌داد.

رييس جديد او را در سمتي گمارده بود كه نمي‌توانست مفيد واقع شود و وصله‌اي ناجور محسوب مي‌شد.

با وظايف جديد خود كلنجار مي‌رفت، اما در نهايت نمي‌توانست توان و قابليت خود را بروز دهد.

هفته گذشته لاري را ديدم. بسيار افسرده بود و فرسنگ‌ها با آن شخصيتي كه از لاري سراغ داشتم فاصله داشت. حركات صورتش و دستش در هنگام صحبت كردن تشديد شده بود، سرش پايين بود. لبخندهايش ناپديد شده بودند. قدم برداشتنش ديگر انرژي و شادماني قديم را نداشت.

لباس‌هايش حتي در دفاتر غيررسمي شركت هم نامناسب و ناهمگون ديده مي‌شد. آن كارمند با استعداد، پرانگيزه و موفقي كه من استخدام كرده بودم تبديل به يك انگل بي‌انگيزه و بي‌هدف شده بود.

ديدن لاري در اين وضعيت خيلي ناراحت‌كننده و تاسف‌بار بود. او مرد خوبي بود و من مطمئن هستم كه خودش هم از اين وضعيت رنج مي‌برد و از اينكه كار خود را به خوبي نمي‌تواند انجام دهد، راضي نيست.

با اين حال، فكر مي‌كنم كسي كه بايد به حالش تاسف بخورد، شركت ما است.

آنها كارمندي ماهر و كارآزموده، با انگيزه و سخت‌كوش را كه توان انجام همه كارها را داشت از دست دادند.

كمپاني ما به جاي اينكه اين كارمند معلق را در پست و سمتي بگمارد كه استعدادهايش را شكوفا كند و موفق شود، او را در جايگاهي گمارده است كه به سرعت شكست مي‌خورد.

در عوض اينكه او را هرچه سريع‌تر به جايگاه شغلي اصلي و اوليه‌اش برگردانند و يا در سمتي جديد بيازمايند، اين كارمند سخت‌كوش را به حال خودش رها كرده‌اند و در نهايت برچسب سنگين بازنده و شكست خورده هم به او مي‌چسبد.

به عقيده من جاي هيچ شكي نيست كه لاري به سرعت اينجا را ترك نموده و به شركت ديگري خواهد رفت و در اولين فرصتي كه برايش ايجاد شود، جايگاه و سمت مناسب خود را به دست خواهد آورد.

در آن شركت مطمئنا به نحو احسن كار خود را خواهد كرد. لاري انسان بااستعدادي است. شركت ما از پس خسارت از دست دادن افراد ماهر و كارآزموده برنخواهد آمد، اما به همين سهولت لاري را از دست داديم.

در حال حاضر هم لاري در شركت ما حضور فيزيكي دارد اما ذهن و روح او ديگر به اين شركت و دغدغه‌هاي ما تعلق ندارد .

مترجم: عطيه سالارمنش

آيا اين واقعا اخاذي است؟

يكي از نمايندگي‌هاي فروش به دفتر كار شما مي‌آيد و به شما پيشنهادي مي‌دهد، «اگر حقوق سالانه مرا از 18هزار دلار به 20هزار دلار برسانيد، براي 3سال ديگر هم با شما قرارداد مي‌بندم و همين جا مي‌مانم.»

عكس‌العمل شما چيست؟ خب شما نمي‌توانيد اين كار را بكنيد.

شايد پرسش خود را به گونه‌اي ديگر مطرح كنم بهتر باشد. شما چه كاري بايد انجام دهيد؟

زيركانه‌ترين كاري كه مي‌توانيد انجام دهيد اين است كه بپذيريد.

ويل هلمينگر در يكي از مقالاتش درباره «گروه توسعه منابع انساني» مي‌گويد: هزينه جايگزين نمودن يك نماينده فروش جديد كه سالانه همان 18هزار دلار را بگيرد، تقريبا 58هزار دلار مي‌شود.

يك بررسي انجام شده درباره ارزيابي تاثيرات قانون واگذاري مشاغل پزشكي در آمريكا نشان داد كه هزينه‌هاي جايگزيني براي يك مدير به طور متوسط 150درصد حقوق سالانه مي‌شود كه شامل هزينه‌هاي محسوسي مثل استخدام كارمند جديد و جايگزيني آن و هزينه‌هاي نامحسوسي از قبيل هزينه‌هاي ناكارآمد بودن و عدم بازدهي در روزهاي اول شروع كار و همچنين نداشتن توليد در قسمتي كه خالي از كارمند مانده است، مي‌شود. (مطالعاتي مشابه اين هم نشان داده است كه يك جايگزيني موقت هم هزينه‌اي 39درصدي خواهد داشت.)

چرا هزينه‌ها تا اين حد بالا هستند؟

چرا جايگزين كردن يك كارمند جديد به جاي كارمند خارج شده از سيستم اينقدر هزينه دارد؟

جمع كل هزينه‌ها به دليل وجود هزينه‌هاي مختلف مرتبط، بالا است. برخي هزينه‌ها كاملا بديهي و گريزناپذير هستند، مثل پرداخت مزد كامل كارمند اخراج شده، هزينه جاي خالي او تا زماني كه كارمند جديد بيايد و هزينه آگهي استخدام و برخي هزينه‌هاي ديگر كه اغلب به چشم نمي‌آيند، مثل ضرر و زيان ناشي از كم شدن توليد و بازدهي در طول دوراني كه كارمند جديد هنوز در كار و منسب خود جا نيفتاده است.

هزينه‌هاي زير را هم در نظر بگيريد:

·         زماني كه براي مطالعه رزومه‌ها صرف مي‌شود.

·         زماني كه براي مصاحبه و گزينش داوطلبان شغل موردنظر صرف مي‌شود.

·         هزينه صرف‌شده براي مصاحبه هر كدام از داوطلبان.

·         هزينه مسافرت‌هاي احتمالي كه براي استخدام نيروي جديد مصرف مي‌شود.

·         هزينه احتمالي براي جايگزيني استخدامي‌هاي جديد

·         ساماندهي‌هاي جانبي: ليست حقوق و مزايا، ...

·         تهيه سابقه براي ارائه به سازمان‌هاي دولتي مربوطه

·         پرداخت هزينه بيمه با تعرفه‌هاي جديد

·         از دست دادن حق و امتياز استفاده از ابتكارات كارمندي كه اخراج شده است

·         از بين رفتن برخي سوابق حقوقي

چاره كار در چيست؟

راه‌حل اصلي در حفظ و نگهداري كارمندان كليدي است. در برخي موارد، حتي ممكن است تمامي كارمندان شما مهره‌هاي كليدي باشند.

براي مشخص شدن راه‌ حفظ آنها، اول بايد علت ترك كار آنها را كشف كنيد و يا تمايل به استعفاي آنها را ريشه‌يابي نماييد.

هميشه در مصاحبه‌هايتان سوالاتي در مورد ترك كار هم داشته باشيد.

پاسخ‌هايي كه كارمندان خارج شده از سيستم مي‌دهند را ريشه‌يابي كنيد. كارمندان اخراج‌شده يا استعفا داده ممكن است از بيم اينكه پل‌هاي پشت سرشان خراب شود، پاسخ‌هاي صادقانه‌اي ندهند، اما شما نااميد نشويد و به پرسش‌هايتان ادامه دهيد. در مورد كارمنداني كه هنوز شغل خود را ترك نكرده‌اند به مكالمات غيرجدي بپردازيد تا از ميان آنها به مطالب موردعلاقه آنها دست يابيد.

به عقايد و نظراتشان در مورد موضوعات ديگري كه در هر جلسه ملاقات ارائه مي‌دهند دقت كنيد تا به نكات كليدي كه موردنظرتان است برسيد.

مقاله مربوط به آموزش منابع انساني، «سيستم همخواني جايگاه افراد» را توضيح مي‌دهد.

يكي از ابزارهاي مديريت نيروي انساني براي كاهش ميزان جابه‌جايي افراد براساس يك تحقيق حرفه‌اي است كه ريشه در ويژگي‌هاي شغل و داوطلبان آن شغل دارد و ميزان ناراحتي و نارضايتي پرسنل را شامل مي‌شود.

مديريت موفق

جايگزين نمودن كارمندان، هزينه‌ سنگيني دارد. بسيار سنگين‌تر از اينكه به آنها اين حس را القا كنيد كه يك ميخ قرص و محكم در شركت دارند و آن هم موفقيت‌شان است.

زمان و پولتان را صرف مراقبت و حفظ كارمندانتان كنيد. اين كار نه تنها نيكو و پسنديده است، بلكه به حفظ پول و سرمايه شما هم كمك مي‌كند

ضرورى است كه برخى از فرودستان را، به دليل غيبت هاي مکرر و يا حضور نامرتب در محل كار، اخراج كرد. اما سازمانها و شركتها اغلب داراى مرخصى‏هاى استحقاقي يا استعلاجى گوناگون هستند كه با وجود آنها، تعيين ميزان غيبت قابل قبول، تقريبا غيرممكن مى‏شود.

به نظر مى‏رسد مرخصى استعلاجى به ميزان- مثلا - يك روز درماه و يا جمعا دوازده روز در سال مناسب نباشد بلكه بايد از روشى در اين خصوص استفاده كرد كه درآن براساس صلاحديد مدير و با توجه به وضعيت فردى كارمند عمل شود.

مثلا مدير بايد در مورد عدم كسر حقوق كارمند وفادارى كه يك روز غيبت( ناموجه و يا بدون اطلاع قبلى) داشته است، قدرت تصميم‏گيرى داشته باشد و يا اينكه در مورد كارمندى كه سابقه‏ى حضور نامرتب و يا غيبت‏هاى مكرردارد با صلاحديد مدير واحد متبوعش به دليل سوء استفاده از تسهيلات (مثلا مرخصى استعلاجى) تنبيه و نتيجتا حقوق و مزايايش كسر شود. 

بايد اعتراف كرد كه اجراى اين نوع برنامه‏ها و قوانين به مراتب از مقررات خشك و غير قابل تغيير، دشوارتر است زيرا مدير بايد بتواند براى ارزيابى هر مورد خاص، از تصميم خود بخوبى دفاع كند. 

يكى از عيوب نداشتن قوانين و مقررات رسمى و فراگير اين است كه امكان اين خطر وجود دارد كه تصميمات متخذه در سراسر سازمان، يكسان و باثبات نباشد.

مديران باسخاوت احتمالاتمايل به عفو و بخشش تقريبا هر غيبتى را دارند اما ساير مديران ممكن است خشن‏تر باشند و حقوق كارمند غايب را كسر كنند.

كمبود برنامه يا قوانين رسمى به معناى اين است كه ارتباط بين واحدها و مديران بايد بسيار خوب باشد و اين اطمينان وجود داشته باشد كه تقريبا معيارهاى مشابهى در سرتاسر سازمان اعمال مى‏شود .

اگر فقط يك خاطره براى هميشه در ذهن مدير بماند، آن خاطره نخستين بارى است كه يكى از زيردستان خود را اخرج کرده است. البته اين كار آسان و خوشايندى نيست. اگر مديرى از آن لذت ببرد، بايد به توانايى او، در مديريت بر كاركنان، دچار ترديد شويم . 

اخراج كارمند براى هردو طرف (يعنى هم مدير و هم كارمند اخراجى) توام با ضربه شديد روحى است. اما اگر شما به عنوان مدير، اين وظيفه‏ى دشوار را به درستى انجام دهيد، كارمند اخراجى اين واقعيت را بهتر خواهد پذيرفت.

اخراج ناگهانى، بجز در موارديكه كارمند خيانت يا اغتشاش كرده باشد اشتباه محض است. بنابراين زمانيكه عصبانى هستيد، هرگز كسى را اخراج نكنيد و اين اقدام مهم و بنيادى را هيچ گاه به قول معروف در يك چشم به هم زدن انجام ندهيد.

وقتى كه يکي از فرودستان  كاررا به جاهاى باريك مى‏كشاند و شماهم مى‏خواهيد به اصطلاح به او نشان دهيد كه چه كسى رئيس است اصلا تسليم احساسات خود نشويد اگر اينطور شود حتما پشيمان خواهيد شد .

وقت بگذاريد !

ممكن است با خود بگوئيد: "بعضى از كارمندان ارزش صرف اين وقت را هم ندارند كه در موردشان تجديد نظر شود".

احتمال دارد حق با شما باشد، اما بهتراست انسان، اگر قرارباشد اشتباهى مرتكب شود، اشتباه او در مورد ملاحظه و تفكر بيش از حد باشد تا اشتباه در مورد عجله‏ى پيش از اندازه .

در واقع بعضى مديران پيرو اين فلسفه هستند كه: نبايدهرگز کسي رااخراج كردتا اينكه همه كارمندان واحد يا حتى سازمان اعتراضشان بلند شودكه چرا اقدامى درباره‏ى وي صورت نمى‏گيرد.   

زمينه ساز ى براى اخراج 

اما اگر بعد از همه اينها ، به اين نتيجه رسيديد که وي بايد اخراج شود ، تمهيدات و مقدماتي لازمه اين امر است .

تهيه اسناد لازم درمورد عملكرد كارمندان مشكل آفرين،امرى بسيار مهم و حساس است.البته اين نوع سوابق را بايد براى كليه‏ى كارمندانتان نگهداريد.

اگر سازمان شما داراى نظام رسمى ارزشيابى عملكرد باشد با مشكل چندانى مواجه نخواهيد بود.  سوابق از اين جهت مهم محسوب مى‏شوند كه امكان دارد كارمند اخراجى به اقدامات قانونى دست بزند.

بنابراين قبل از اخراج كارمند مشكل ساز، بايد از خود بپرسيد: آيا مى‏توانم بطورقطعى اين اخراج را توجيه كنم ؟ اگر پاسخ به اين پرسش مثبت باشد، ديگر جاى نگرانى وجود نخواهد داشت. 

بسيارى از مديران، از اخراج زير دست خود رنج، مى‏كشند. بنابراين مدير، براى اينكه دراين موارد احساس بى عاطفگى و بى رحمى نكند بايد تا انجا كه ممكن است با دقت عمل كند. 

بايد پذيرفت که بيشتر موارد منتهى به اخراج، معمولا يك شبه صورت نمى‏گيرد. البته جرائم ادارى نظير دزدى شامل بحث ما نمى‏شود در اينگونه موارد بى شك بايد بر اساس سياست سازمان عمل شود. 

انواع رايج‏تر اخراج، كه احتمالا يک مدير در طول دوران مديريت خود با آن برخورد خواهد كرد، معمولا شامل عملكرد ضعيف و ناتوانى يا عدم تمايل كارمند به اطاعت از استانداردهاى سازمان مى‏شود بعضى از كاركنان ممكن است عمكرد نسبتا رضايت بخشى داشته باشند، اما هيچگاه تا آن حد كه وظيفه‏ى مورد نظر ايجاب مى‏كند تلاش و پيشرفت نمى‏كنند. 

در اينگونه موارد نبايد نخستين فكر و انديشه‏ى شما اخراج كارمند باشد.

ابتدا بايد خود را راضى و قانع كنيد كه آموزش كارمند به نحوه درست و مناسبى صورت گرفته است و كارمندان همه چيز را بخوبى درك كرده‏اند. مثلا آيا نوعى مانع شخصيتى ميان آموزش دهنده (مربى )و آموزش گيرنده (كارمند) وجود نداشته است كه از انتقال اطلاعات جلوگيرى كرده باشد؟

بنابراين لازم است امتحانات كارمند، تقاضانامه‏ى شغلى او و ساير اطلاعات اوليه‏ى استخدامى وى را مورد بررسى مجدد قراردهيد، مبادا موردى از قلم افتاده باشد. 

صرفا پس از آنكه كاملا متقاعد شديد كه كارمند تان داراى عملكرد ضعيفى است و اميدى هم براى بهبود عملكردش تا حد استاندارد وجود ندارد، آنگاه اخراج او را به عنوان تنها راه حل ممكن مد نظر قراردهيد. 

آيا كسى به كارمند جديد گفته است كه عملكرد او در حد استاندارد نيست؟

شما به عنوان مدير، اين وظيفه را برعهده داريد كه زيردستان را از وضعيت موجود آگاه كنيد. البته اگر كارمندى داراى عملكرد خوبى هم باشد، بايد اين موضوع را هم حتما به او بگوييد. 

گروهى از مديران تصور مى‏كنند كه اگر كارمندى اخطارى در مورد عملكردش دريافت نكند، خودبخود تصور مى‏كند كه هيچ مشكلى در ميان نيست و عملكردش كاملا رضايت بخش است. بايد متذكر شويم كه اصلا اين تفكردرست نيست و كارمندان بايد همواره و در هروضعيتى در مورد عملكردشان بازخور لازم را دريافت كنند .

در اين باره بيشتر خواهيم نوشت .

يکي از راههاي ايجاد تسهيلات، جايگزين كردن كارمندان است. اين مسئله ميتواند شامل اخراج بدون درنگ، يا انتقال به واحد ديگرى از سازمان شود.

البته در مورد اين راه بايد بيشتر بحث كنيم. مديران ادارات بزرگ، اغلب اوقات از طريق كانال ارتقاء، كارمندان مسئله آفرين خودرا به واحد ديگر مى‏فرستند. زمانى كه مدير واحد مقصد، در مورد عملكرد كارمند ذيربط ،سئوال مى‏كند، مدير واحد مبدابه صراحت پاسخ نمى‏دهد.

البته تنها سياست درست در اين گونه موارد اين است كه بايد كاملا صريح و بى پرده سخن گفت زيرا شايد در آينده نزديك همين وضعيت براى شما هم رخ دهد، يعنى مدير واحد ديگرى، روزى بخواهد از دست يكى از كاركنان واحد خود خلاص شود.

بهترين تضمين براى رهايى از يك چنين مخمصه‏ها، يعنى مجبور شدن به پذيرش نيروى‏هاى وازده‏ى واحدهاى ديگر، اين است كه هرگز از اين روش استفاده نشود. 

مديري نقل ميکند :

يكبار چنين وضعيتى براى خود من پيش آمد. روزى به واحد پرسنلى رفته بودم تا نگاهى به برگه‏هاى ارزشيابى‏بياندازم و درخواست كنم تا چند كارمند شايسته به واحد من منتقل شود.

نهايتا سه نفر از كارمندان را بعنوان نامزد مشاغل بدون متصدى واحد من معرفى كردند. همانطور كه مرسوم است، به سرپرست يکي از اين سه كارمند سرى زدم و گزارش خوبى از عملكرد يكى از آنها ديدم.

او را به واحد خودآوردم و ارتقاء دادم، اما پس از مدتى متوجه شدم كه اين كارمند واقعاً يك فاجعه بزرگ است. پس از مدت كوتاهى مجبور شديم به خدمت او پايان دهيم، زيرا اصلا كار نمى‏كرد. بعدها با كسى كه او را توصيه كرده بود، مواجه شدم و توضيح خواستم.

پاسخ اين بود كه: كارمند مذكور عملكرد رضايت بخشى نداشته، اما مى‏خواسته‏اند كه فرصت ديگرى به او بدهند تا شايد اصلاح شود. مديران ديگر با عدم صراحت به مخفى كارى خود، كارى كردند كه من وظيفه دشوار (و به قول برخى كثيف) اخراج را به جاى آنها انجام دهم. 

البته معمولا مديران وسوسه ميشوند كه مقابله به مثل كنند، اما هميشه اين را بخاطر بسپاريد كه تلافى و مقابله به مثل، درارتباطات درون سازمانى، به صلاح هيچ كس نيست. 

توانبخشى و بازتوانى  تلاش براى توانبخشى كارمند بدون فايده و بدون بهره ورى اگر با اطلاع كامل افراد دخيل و ذى سهم انجام شود، اشكالى ندارد.

مثلا در وضعيتى كه اين مدير قربانى آن شد، اگر سرپرست مربوطه  براى وي مشخص كرده بود كه كارمند مذكور داراى عملكرد خوبى نبوده، اما دلايل قبلى قابل توجهى براى دادن فرصت دوباره به وى وجود داشت،احتمالا مدير مذکور با او برخورد ديگرى مى‏كرد.

موارد مشابهى وجود داشته كه با موفقيت همراه بوده است مثلا مواردى بوده كه كارگر و كارفرما، يا كارمند ومدير، بايكديگر سازش نداشته اند؛ اما كارگر يا كارمند از استعداد و شايستگى خوبى برخوردار بوده است.

لذا انتقال به واحد ديگر كه در آن، استعداد كارگر يا كارمند مى‏تواند مورد استفاده‏ى بهينه قرارگيرد، باعث ميشود كه كاركنان مشكل سازمبدل به كاركنان بهره ور و مفيد شوند. بااين حال عموما اگر شما به عنوان مدير بتوانيد مشكلاتتان را در واحد خود برطرف كنيد، و كارمندان يا حتى مسائل خود را به گردن واحدهاى ديگر نيندازيد، مدير برجسته‏اى خواهيد شدو اثر بخشى بيشترى خواهيد داشت.

شركتهاو سازمانها به وسايل آزمايشى بسيارى متوسل مى‏شوند تا كاركنان خود را در محلهايى قراردهند كه تا حدى مورد علاقه‏ى خود آن كاركنان باشد. 

براى مثال، از آزمونهاى ساده‏ى چنددقيقه‏يى بهره مى‏برند يا به ارزيابى‏هاى روانشناسانه‏ى پيچيده‏ى چند ساعتى متوسل ميشوند.

اينها كارهايى هستند كه هرسازمانى وسايل وامكانات انجام آنها را در اختيار دارد يا بايد در فكر فراهم آوردن آن باشد براى تاكيد مجدد اين نكته، بايد متذكر شويم كه شما بعنوان مدير بايدهميشه از مزاياى تطبيق كارمندبا شغل مورد علاقه‏اش آگاه باشيد تا اينكه كارمند بتواند بهترين فرصت و شانس را براى موفقيت داشته باشد.

هميشه قراردادن كاركنان در مشاغلى كه مورد علاقه آنها است يا در آن تخصص دارند، به مراتب ساده‏تر از گماردن آنها در مشاغلى است كه درآن عملكرد ضعيفى خواهند داشت و بايد آنها را آموزش داد. زيرا در اين موارد، اغلب كاركنان حتى اگر تحت آموزش هم قرارگيرندبازهم مثمرثمر نخواهند بود.

در نطر داشته باشيد که برخى روانشناسان معتقدند تغييرات عمده شخصيتى پس از 16 سالگى بسيار بعيد است.

 مقوله ارزشيابي كاركنان كه در  مديريت منابع انساني مطرح گرديده بر مطالعه و ثبت عملكرد كاركنان و اندازه گيري كارايي و اثربخشي آنان تاكيد نموده است .

در سازمانها يا محافلي كه افراد رفتار و عملكرد خويش را در معرض سنجش و قضاوت  احساس نكرده  و انعكاس عملكرد خود را بطور واقعي دريافت ننمايند نمي توانند توان و دانش خود را بطور كامل در اختيار سازمان قرار دهند و يا  عملكردهاي ضعيف و ناهنجار خود را اصلاح نمايند .

از اينرو مقوله ارزشيابي و ارزيابي عملكرد كاركنان از جايگاه ويژه اي در علم مديريت برخوردار است و در برخي كتب مديريت از اين مقوله  بعنوان اصلي ترين وظيفه دپارتمانهاي مديريت منابع انساني ياد شده است .

با اين وجود مشاهده ميشود كه در بسياري از شركتهاي ايراني اين اصل مهم  محدود و محصور به ارزشيابي پرسنل پائين دست گرديده و ارزشيابي مديران و مسئولين مياني يا ارشد سازمان كه بطور مسلم ارزيابي عملكرد آنان از حساسيت و اهميت بيشتري  برخوردار است به بوته فراموشي سپرده شده است  .

انگيزه و خاستگاه چنين تفسيري از  مقوله ارزشيابي كه منجر به بخش بندي و مستثني سازي انجاميده هر چه باشد به اصل موضوع خدشه وارد نموده و آنرا به يك حركت بي اعتبار تبديل مي سازد  و سازمان را از هدف اصلي دور مينمايد .

نوشته ذيل در قالب نمايشنامه و با رنگ و بوي طنز حول اين موضوع نگاشته شده است  . گزارشات و گفتگوهايي كه بدون استناد به آمار و ارقام معتبر  ميان مسئولين سازمانها صورت ميپذيرد براي بسياري از ما آشناست .

نمايشنامه گفتگوي سازماني

پرده اول :

( مدير عامل سازمان پشت ميز كار خود نشسته و تلفني مشغول گفتگو با يكي از دوستان خويش است . منشي وارد اتاق مدير عامل ميشود و درخواست ملاقات مدير اجرايي شركت را اعلام مينمايد . مدير عامل ملاقات با  مدير اجرايي را ميپذيرد )

مدير اجرايي : سلام عرض ميكنم قربان ، غرض از مزاحمت ميخواستم گزارش پيشرفت كار رو به عرضتون برسونم

مدير عامل : سلام ! بفرمائيد منتظرتان بودم . سراپا گوشم  !

مدير اجرائي : در رابطه با پروژه جاري بايستي به عرضتون برسونم كه هرچند كار خيلي  مشكل و زمان‌بري را پيش رو داشتيم و تصور نمي شد به اين زودي ها تموم بشه  اما خوشبختانه با طرحي كه ريختيم توانستيم بخش اعظم  كار رو خيلي زود تر از آن چيزي كه فكر ميكرديم  انجام بديم  و بخش باقيمانده  را طي چند روز آينده انجام ميديم .

مدير عامل : خيلي عاليه ! ديدي من گفتم اين كار شدنيه و بايد انجام بشه !؟

مدير اجرايي : بله حق با شما بود . دستورات و تاكيد شما راهنماي ما بود البته بچه ها هم خيلي زحمت كشيدن من خودم از نزديك  شاهد بودم كه هرشب تا دير وقت سر كار بودن و دو شيفته ! كار ميكردند

مدير عامل : بسيار عالي ! دست شما و پرسنل زحمتكش درد نكنه

مدير اجرائي : اختيار داريد انجام وظيفه بوده ، ما بايد از شما تشكر كنيم . با نكته بيني كه در شما سراغ داريم تائيد ميفرمائيد كه اين پروژه در سطح شركت و حتي در سطح كشور! يك پروژه استثنائي و  نمونه بود. براي اينكه خستگي كار از تن پرسنل در بياد خواهش ميكنم به شكل مقتضي قدرداني بشه

مدير عامل : نگران نباش پاداشي رو در نظر گرفتم . راستي شما تابحال به عنوان مدير نمونه معرفي شديد يا نه ؟

مدير اجرائي : شرمنده ميكنيد قربان ما فقط انجام وظيفه ميكنيم .  اين عناوين يكبار هم به ذهنم خطور نكرده !

مدير عامل : شكسته نفسي نكنيد در سازمان بايستي همه مديران نمونه بشوند!  اصولا اگر مديري نمونه نباشه كه بقيه سطوح پرسنلي درست انجام وظيفه نميكنند . من به اين موضع اهميت ميدم و در نظر خواهم داشت

مدير اجرايي : بازهم از شما تشكر ميكنم سايه تون مستدام  اجازه مرخصي مي فرمائيد ؟

مدير عامل : برو بسلامت از قول من به پرسنل بگو شركت همه عملكرد ها رو مد نظر داره

پرده دوم

( منشي وارد اتاق مدير عامل ميشود و درخواست ملاقات نماينده شركت مشاور را اعلام مينمايد )

مدير عامل : در چه موردي ميخواهد صحبت كند ؟

منشي :  ميگويند در مورد طرح ارزشيابي كاركنان مطلبي دارند .

مدير عامل : مگه من قبلا نگفتم با مدير منابع انساني صحبت كند؟

منشي : بله من هم دستور شما را يادآوري كردم ميگويند به ايشان مراجعه كردند اما مذاكراتشان به نتيجه مثبت نرسيده است .

مدير عامل : بسيار خوب بگو بيايند .

مشاور : سلام آقاي مدير عامل ، خسته نباشيد . براي اينكه وقت شمارو نگيرم اجازه بدهيد بي مقدمه سراغ اصل مطلب بروم .

مدير عامل : خواهش ميكنم بفرمائيد گوشم با شماست !

مشاور : آقاي مدير عامل ما طرح ارزشيابي فراگير كاركنان را  بعد از انجام مطالعات ميداني و تجزيه و تحليل در زمان تعيين شده آماده نموده و به مدير منابع انساني ارائه داديم  . ايشان اصرار دارند كه بخش ارزشيابي مديران را از طرح حذف نماييم ، اما بنظر ما اين كار به صلاح سازمان  شما نيست براي روشن شدن موضوع نظرتان را به عواقب منفي كه اين كار بدنبال خواهد داشت  و همچنين به نظريات آقاي پيتر دراكر كه در كتاب ( در اين لحظه آقاي مدير عامل صحبت مشاور  را قطع مي كند )

مدير عامل : البته همه ما علي الخصوص مديران شركت معتقد و آشنا با نظريات آقاي پيتر دراكر و ديگر اقتصاددانان !! هستيم و  در اين رابطه مديران ما دوره هاي آموزشي خاصي را گذرانده اند  اما در حال حاضر بدليل وجود برخي حساسيتها ! و تنشها ! بين مديران از يكطرف و مشغله كاري زياد ! از طرف ديگر مجبوريم طرح را  بطور مختصر اجراء نماييم . لذا من هم با مدير منابع انساني موافق هستم و به شما توصيه ميكنم كه روي ارزشيابي پرسنل پائين دست متركز شويد و بخش ارزشيابي مديران را با شناختي كه خود ما از ايشان داريم  انجام ميدهيم !

مشاور : البته در مورد انتخاب نوع ارزشيابي امرتان براي ما مطاع است اما در خصوص آقاي پيتر دراكر جسارتا بايستي به عرض برسونم كه نظريه هاي ايشان در زمينه  مديريت منابع انساني (‌بازهم آقاي مديرعامل حرف مشاور را قطع مينمايد )

مدير عامل : آقاي مشاور من خواهش ميكنم ما را با اين شخص محترم درگير نكنيد ! مسائلي كه ما در سازمان خود با آنها موجه هستيم خيلي به ايشان ربط پيدا نمي كند !  لذا توصيه ميكنم در اين رابطه فقط با خود ما هماهنگ شويد !

مشاور :  چشم آقاي مدير عامل هر جور كه شما دستور بفرمائيد

( پس از خداحافظي مشاور اتاق را ترك ميگويد )

پرده سوم

( منشي وارد اتاق مدير عامل ميشود و درخواست ملاقات مدير فروش شركت را اعلام مينمايد . مدير عامل ملاقات با مدير فروش را ميپذيرد )

مدير فروش : سلام عرض ميكنم آقاي مهندس خسته نباشيد

مدير عامل : سلام جناب . . . بياتو تعريف كن ببينيم

مدير فروش : قربان ميخواستم اولين كسي باشم كه مژده انجام معامله با شركت . . . را به عرضتون برسونم

مدير عامل : ولي دير كردي اين خبر رو قبلا مدير اداره قراردادها اطلاع داده !

مدير فروش : ( در حاليكه اخم در هم مي كشد و عبارات  نا مفهومي را زمزمه ميكند ) ولي قربان بهر حال حاصل چند ماه تلاش ما بود كه نتيجه داد و به بار نشست خدا ميداند شب و روز نداشتيم چه سختي ها  كه نكشيديم و چه راهها كه نرفتيم آخر سر موفق شديم معامله رو انجام بديم . البته قربان درايت و راهنمايي شما هم واقعا راهگشا بود .

مدير عامل : ( بادي به غبغب انداخت ) خوب تجربيات ما در اينجور مواقع بايد بكار بياد .

مدير فروش : همينطور است قربان استحضار داريد براي اينكه بتونيم اين معامله رو انجام بديم خود من چندين بار  به ماموريت رفتم و اتفاقا خاطرتون باشه در يكي از ماموريتها بود كه  ماشينم دچار مشكل شد ! اما چيز مهمي نبود براي انجام وظيفه و سربلندي شركت  بيش از اينها بايد  تلاش و فداكاري  كرد!

مدير عامل : دست شما و همكارانتون درد نكنه نگران ماشين نباشيد در خريد سري جديد خودرو مي‌تونيد ماشينو  عوض كنيد   .

مدير فروش : دست شما درد نكنه . ما هميشه به درايت و نكته سنجي شما واقف بوديم . راستش بعضي وقتها غبطه هم ميخوريم . خدا سايه شمارو از سرما كم نكنه اگه امري نيست بنده مرخص بشم

مدير عامل : به پرسنل بگو ما مصرانه بدنبال اجراء طرح ارزشيابي پرسنل ! هستيم  و اميدواريم با اجرا ء اين طرح ريشه و اساس نظام شايسته سالاري در سازمان ما مستحكم تر گردد !

پرده چهارم

منشي وارد اتاق مدير عامل ميشود و درخواست ملاقات مدير كنترل كيفي را اعلام مينمايد . مدير عامل ملاقات با مدير كنترل كيفي را ميپذيرد . . .  

نويسنده :   شهروز شكاري مرند - كارشناس مهندسي صنايع -  دانشجوي كارشناسي ارشد رشته مديريت منابع انساني 

ساختار شرکت ها و سازمانها را باید به گونه ای طرح ریزی نمود که فقط کارکنان مسئولیت پذیر بتوانند به موقعیت های بالا مدیریتی دسترسی داشته باشند.

زیرا این یک واقعیت انکارناپذیر است که مهارتهای مدیریتی و دانش آن را می توان در پروسه کار فرا گرفت ، اما خصیصه مسئولیت پذیری به عنوان اساسی ترین عامل پیشرفت در کار، به آسانی در افراد به وجود نمی آید.

گرچه در برخوردی خوش بینانه برای نیل به این هدف از کارکنان یک سازمان می توان خواست که مسئولیت پذیر باشند! یا خود به الگویی عملی برای سایر کارکنان تبدیل شد و انتظار داشت آنها نیز با پیروی از این الگو مسئولیت پذیر شوند! اما به این واقعیت نیز باید توجه داشت که با اتخاذ این شیوه ها فقط می توان امیدوار بود که روحیه مسئولیت پذیری در محیط کار تجلی یابد.

اما در عمل هیچگونه تضمین قابل اعتمادی برای تحقق این مهم وجود نخواهد داشت . زیرا در هر سازمان یا تشکیلات راههای بی شماری برای شانه خالی کردن از زیربار مسئولیت وجود دارد!

برخی از روانکاوان اعتقاد دارند مسئولیت پذیری خصیصه ای است که از یک تصمیم سرنوشت ساز در برهه ای از زندگی انسانها نشئت می گیرد. به بیان دیگر انسانها تحت تأثیر عوامل گوناگون اجتماعی و تربیتی مسئولیت پذیر می شوند و این ویژگی را در پروسه زندگی خود پاس می دارند و در محیط کار نیز مسئولیت پذیر خواهند بود.

اما آنها که چنین مرحله ای را طی ننموده اند، همواره از زیر بار مسئولیت شانه خالی خواهند کرد. کارشناسان علوم رفتارشناسی انسانها را در ارتباط با مسئولیت پذیری به دو گروه تقسیم می نمایند:

اول : انسانهای مسئولیت پذیر که مسئولیت آنچه را انجام می دهند بر عهده می گیرند و . . .

دوم :انسانهایی که تحت هر شرایطی از زیر بار مسئولیت شانه خالی می کنند.

از این رو، به هنگام انتخاب مدیران عنصر مسئولیت پذیری را به عنوان اساسی ترین ملاک انتخاب باید در مدنظر قرار داد. از سوی دیگر سیستم های کنترل در یک سازمان باید به گونه ای شکل گیرد که کارکنان ناگزیر به مسئولیت پذیری باشند.

به بیان دیگر سیستم های نظارتی باید به گونه ای باشند که مدیران و کارکنان نتوانند از زیر بار مسئولیت شانه خالی کنند. برای رسیدن به این هدف باید شرط اول دستیابی به یک پست مدیریتی مسئولیت پذیری باشد.

حال این سوال مطرح می شود که برای بهبود وضعیت مسئولیت پذیری در یک سازمان چه باید کرد؟

یقیناً پاسخ این سوال برآمده از تجربه کاری است که به ما می آموزد جلوی هرگونه راه گریز از مسئولیت پذیری را باید گرفت ، ترغیب و کنترل نمودن کارکنان و مدیران به مسئولیت پذیری دو پیامد ارزشمند در پی دارد:

الف - تغییر روش انتخاب مدیران . زیرا اگر مدیران مطمئن شوند که در صورت پذیرفتن پست مدیریت هیچ راه گریزی برای شانه خالی کردن از زیر بار مسئولیت ندارند، یقیناً از واردشدن به جمع مدیران مسئول خودداری خواهند نمود.

ب - ایجاد دگرگونی در نهادهای نظارتی . زیرا در صورتی که مسئولیت پذیری در یک سازمان اجباری شود، نهادهای نظارتی نیز از نظر عملکرد و افراد با تغییرات اساسی روبه رو خواهند شد و به تبع این موضوع نوع ارتباط میان ارگانهای نظارتی و اجرایی نیز تغییر خواهد نمود.

در هر حال غلبه بر مشکل مسئولیت گریزی کاری سخت و وقت گیر است ، و هر سازمانی که نتواند این مشکل را از سر راه بردارد، نه تنها با معضلات بیشتری در زمینه کارآیی و بهره وری در کار روبرو خواهد شد بلکه بقاء آن سازمان در طویل المدت در محاق ابهام قرار خواهد گرفت.

قبل از اينكه كارمند جديد وارد دوره آموزشى شود، شمابايد با مربى، يعنى آموزش دهنده او صحبت كنيد. هرگز نبايد دست كارمند جديد را گرفت و همان روز اول - بدون اطلاع قبلى - به سراغ مربى رفت.

گفتگوهاى لازم با مربى را بايد مدتى قبل از معرفى كارمند جديد انجام داد. تااينكه مربى فرصت برنامه ريزى براى آموزش را داشته باشد و فكرى نيز براى انجام كارهاى محوله خود بكند، تا دركنار آموزش كارهاى خودش عقب نماند بايد به طور خلاصه به مربى گفته شود كه چه انتظارى از او مى‏رود.

از سوى ديگر خود شمانيز به عنوان مدير بايد طورى رفتار كنيد كه نشان دهنده‏ى توجه و علاقه‏ى به شما نسبت به كارمند جديد باشد مثلا چند ساعت پس از آموزش بايد به سراغ آنها برويم و در مورد روند كار از آنها سوال كنيم.

البته البته مهم اين نيست كه چگونه مى‏گوييد و چه مى‏پرسيد بلكه مهم اين است كه نشان دهيد كارمند جديد را مورد توجه قرارداده‏ايد.

اقدام بعدى اين است كه گفتگوى ديگرى در پايان نخستين هفته‏ى كارى ، با كارمند جديد داشته باشيد. اين گفتگو بايد كمى رسمى‏تر و در دفتر شما صورت پذيرد. در اينجا بايد چند مسئله را جويا شويد.

مثلا بايد پى ببريد كه: آيا آموزش انجام شده كاملا روشن و واضح بوده است و آيا كارمند جديد مشغول به كار شده است؟

ارايه‏ى كليه‏ى شيوه نامه‏ها به كارمند جديد، آنهم در همان روز اول، كارى بيهوده است، زيرا معمولا روز اول كار هر كارمندى صرف آشنايى با همكاران و يافتن اتاقهاى مختلف مى‏شود. بنابراين بايد به كاركنان جديد اجازه داد تا روز اول فقط مشاهده گر باشند. 

آموزش واقعى را بايد از روز دوم آغاز كرد. بيشتر كاركنان روز اول معمولا با سردرد و يا كمردرد كه بدون شك ناشى از تنش عصبى است به منزل برمى گردند. 

نظرهاى مختلفى در مورد نحوه‏ى آموزش افراد وجود دارد. رايج‏ترين نظريه در مورد آموزش اين است كه: كارمند جديد به وسيله‏ى كارمند قبلى همان شغل تحت آموزش قرارگيرد. 

البته پيروى از نظريه مى‏تواند اشتباه باشد زيرا در اين صورت همه چيز به دلايل كنار رفتن كارمند قبلى از آن شغل و نظرهاى شخصى او بستگى خواهد داشت.

اجازه دهيد به مثالى در اين مورد توجه كنيم:  مدير اداره‏يى ، كه چندين فروشنده ويك مسوول امور دفترى داشت تصميم گرفت كارمند دفترى را بدليل بى لياقتى اخراج كند. مهلت دو هفته‏يى به اين كارمند داد اما متذكر شد كه در طى اين مدت بايد به كار خود ادامه دهد.

سپس كارمند جديدى را استخدام كرد وكارمند قبلى خواست تا او را آموزش دهد اما نتيجه بسيار افتضاح بود.

تعجبى هم نداشت، اگر كارمندى كه صددرصد صلاحيت و شايستگى لازم را ندارد، قراراست اخراج شود، هرگز نبايد مسئوليت آموزش فرد ديگرى را به او بسپاريد، زيرا كاركنانى كه مهلت براى اخراج آنها تعيين مى‏شود از آن به بعد هيچ اهميتى به سازمان و وظايف محوله نمى‏دهد.

بعلاوه حتى ممكن است عادات ناپسند خود را هم به كارمند جديد القاء كنند. از سوى ديگر وقتى قرار باشد متصدى وظايف قبلى ارتقاء پيدا كند، احتمالا بهترين فردى خواهد بود كه بايد مسئوليت آموزش را بر عهده‏اش گذاشت.

در مورد مديرى كه پس از اخراج يكى از كاركنان واحدش مى‏خواهد، شخصا آموزش را برعهده بگيرد، و در عين حال از كارهاى مثلا دفترى سردرنمى آورد بايد بگوييم كه: اولا آموزش كارمند جديد به وسيله خود مدير محال است ثانيا هرگونه تلاشى كه انجام دهد صرفا بى اطلاعى او را مشخص ميكند.

در اين جاست كه بيشترمديران تازه كار به عمل غير ممكنى دست مى‏زنند و آن اين كه خود در صدد يادگيرى آن وظيفه برمى آيند، كه اين امر - بدتر از كار قبلى - به يك شكست جدى مديرى منجر مى‏شود. 

آنچه گفته شد نبايد باعث اين سوء تفاهم شود كه: مدير نبايد شخصا چگونگى انجام كليه‏ى كارهاى سازمان را بداند. منظور ما اين نيست، در مثال فوق،فقط به يك وظيفه‏ى دفترى اشاره شد. 

تاكيد ميكنيم كه اگر مدير وظايف ابتدايى را نداند آخر چگونه مى‏تواند مدير برجسته‏اى باشد؟

بنابراين آگاهى از برخى امور اساسى و ابتدايى براى مدير لازم و ضرورى است. اما اطلاع كامل از كليه عمليات سازمان، امرى محال و غير ضرورى است. 

به قانون احترام بگذارید

اگر چه مهم است که به بخش حقوقی اجازه داده نشود تعدیل نیروها را برنامه‌ریزی کند، اما در عین حال مهم است که به مفاد قوانین موجود در زمینه رابطه شرکت‌ها وکارکنانشان، احترام بگذارید.

در شرايط مختلف، چنین قوانینی شامل مفاد حقوق مدنی، قانون کار و مسئوليتهاي مدني هستند. این قوانین مهم بوده و باید رعایت شوند.

اگر بر اساس نیازهای کسب و کارتان، تعدیل نیروها را برنامه‌ریزی نموده‌اید، مراقب باشید به علت بی‌توجهی به قوانین مربوط دچار مشکل نشوید. اگر مبنای تعدیل نیروها براساس نیازهای کسب و کارتان نباشد، آن‌گاه دچار مشکل خواهید شد.

چند نمونه خوب

در زمان ادغام مؤسسه مالی BB&T و شرکت ملی جنوب ، چندین پست اداری که قرار بود حذف شوند، به دلیل یک برنامه‌ریزی استراتژیک مناسب حفظ شدند.

شرکت هيولت پکارد برنامه‌ای را به اجرا درآورد که به موجب آن از کلیه کارمندان خواسته شد تا هر دو هفته یکبار، یک روز را به مرخصی بدون حقوق بروند تا درآمد شرکت افزایش یابد .

نمونه‌ای بد

در اواسط دهه 1990 شرکت اسکات پیپر 10500 نفر از کارکنانش را تعدیل کرد. در سال‌های پس از تعدیل، این شرکت نتوانست هیچ محصول جدیدی را عرضه کند و شاهد کاهش شدید سودآوری خود بود تا این‌که شرکت رقیب خود یعنی کیمبرلی کلارک را خرید.

نتیجه‌گیری

در برنامه‌ریزی برای تعدیل نیرو باید دو عامل مهم را مد نظر داشت: احترام به شأن کارمندان و برنامه‌ریزی شغلی.

هیچ کس،‌ از کارمند نامه‌بر گرفته تا عضو هیئت مدیره، از تعدیل نیرو لذت نمی‌برد اما وقتی کاهش تعداد نیروها اجتناب‌ناپذیر است، می‌توان تعدیل را به گونه‌ای انجام داد که باعث حل مشکلات سازمان شود.

عملی ساختن تعدیل

تعدیل موفق نیرو بسیار دشوار است. نکات زیر می‌تواند در این عرصه به شما کمک کند:

با همه کارمندان با احترام برخورد کنید. به جای مخفی کردن اطلاعات، سعی کنید آن‌ها را در اختیار افراد خود قرار دهید.

در مورد قوانین، تحقیق نمایید و همواره از قانون تبعیت کنید.

پس از تعدیل، فضای روانی مناسبی را برای پذیرش آن و بحث درباره آن‌چه رخ داده، فراهم نمایید.

انشاء الله موفق خواهيد شد.

پايان

پس از تعدیل، طوری عمل کنید که گویی هیچ اتفاقی نیفتاده است

بسیاری از مدیران معتقدند که پس از تعدیل، هر چه درباره آن کمتر گفته شود، بهتر است. بدین ترتیب همه این موضوع را فراموش کرده و به کار خود ادامه خواهند داد. اما چرا گذشته باقی می‌ماند؟

واقعیت آن است که تیم مدیریت چه بخواهد و چه نخواهد، کارمندان درباره آن‌چه رخ داده صحبت خواهند کرد و هر قدر مسئولان شرکت، با رفتار یا گفتار خود، تلاش بیشتری کنند تا این مباحث خاتمه یابد و به اصطلاح سرکوب شود، این موضوع بیشتر مورد بحث کارکنان قرار می‌گیرد و کارمندان باقی‌مانده، بدون توجه به خواست مدیریت، نتیجه‌گیری خود درباره تعدیل همکارانشان را درفعالیت‌های خود تأثیر خواهند داد.

بهبود اوضاع پس از تعدیل درصورتی رخ خواهد داد که مدیران و کارمندان اجازه یابند تا درباره آن‌چه رخ داده، آزادانه بحث کنند. در واقع، تیم مدیریت، پس از تعدیل برخی کارکنان، فرصت خوبی برای احیای روابط و گرد آوردن کارمندان پیدا می‌کند.

تعدیل اثربخش و کارآمد

وقتی با شرکتی مواجه شدید که عملکردی در حد انتظار ندارد و در فکر تعدیل نیروست، همواره چند اصل کلیدی را درنظر داشته باشید. این اصول به‌طور کامل خطرهای ناشی ازتعدیل را از بین نمی‌برند اما به کاهش نقایص وپیامدها در یک تعدیل برنامه‌ریزی نشده کمک خواهند کرد.

آیا مشکل موجود، کارکنان زیاد و سود کم است؟

اولین سؤال مهمی که باید قبل از تعدیل مد نظر قرار داد این است که آیا مشکلات موجود، ناشی از کارکنان زیاد و سود کم است؟ اگر پاسخ سود کم باشد، این امر به شما هشدار می‌دهد که سازمان اصولاً آمادگی تعدیل و بازخرید نیروهایش را ندارد.

استفاده از تعدیل صرفاً به‌عنوان روشی برای کاهش هزینه‌ها، واقعاً عملی نابخردانه است، چرا که بیرون کردن استعدادهای ارزشمند و پر تجربه سازمان، فقط باعث بدتر شدن اوضاع می‌گردد.

وقتی از کمبود درآمد رنج می‌برید، تعدیل سرمایه‌های فکری و در نتیجه کاهش کارآیی منابع باقی‌مانده و خدشه‌دار کردن رشد آتی سازمان، نمی‌تواند گزینه خوبی باشد.

اگر پاسخ به سؤال فوق، تعداد زیاد کارمندان باشد، باید به فکر اتخاذ یک استراتژی مناسب برای اعمال تغییرات باشید.

برای این‌که بتوانید زیاد بودن تعداد کارکنان خود را اثبات کنید، نگاهی به طرح کسب و کارتان بیاندازید. شما باید چه محصولات و خدماتی را عرضه نمایید؟ کدام یک از این محصولات و خدمات سودآورند؟ برای اداره سازمان خود نیازمند چه استعدادهایی هستید؟

این پرسش‌ها به شما کمک خواهند کرد تا برای بعد از دوران تعدیل برنامه‌ریزی نمایید. این موضوعات شما را قادر خواهند ساخت آثار منفی تعدیل را کاهش دهید و به رشدی مثبت در ارزش‌ها و کارآیی خود دست یابید.

آینده یک شرکت پس از تعدیل چگونه است؟

داشتن نگرشی شفاف و روشن در مورد آینده شرکت، قبل از انجام دادن تعدیل، الزامی است. مدیریت باید بداند که می‌خواهد به چه چیزی دست یابد، باید در سازمان جدید بر چه اموری تأکید کند و به چه کارکنانی نیاز دارد.

تعدیل کردن بدون داشتن نگرشی روشن و شفاف درباره آینده، مانند آن است که شرکت مشکلاتی را که قبل از تعدیل با آن‌ها مواجه بوده، برای خود حفظ کند. متأسفانه، بسیاری از مدیران امکان بروز مشکلات قبلی را نادیده می‌گیرند.

اگر چنین نگرش روشنی وجود نداشته باشد، مشکلات قبلی رشد آتی سازمان را خدشه‌دار کرده و با وجود تعدیل نیرو، هیچ پیشرفتی در کارآیی سازمان به وجود نخواهد آمد.

همواره شأن افراد را رعایت کنید

در بسیاری از تعدیل‌ها با کارمندان همانند کودکان رفتار شده است. در این تعدیل‌ها هیچ توجهی به شخصیت وشأن کارکنان نمی‌شود. اما باید توجه کرد که با کارکنان تعدیل شده هر برخوردی شود، کارکنان باقی‌مانده احساس خواهند کرد که در آینده با آنان نیز به همان صورت برخورد خواهد شد.

باید به خاطر داشته باشید که استعدادهای استثنایی، به‌راحتی در دیگر سازمان‌ها جذب خواهند شد. و هنگامی‌که این گونه کارمندان ببینند با کارکنان تعدیل شده خوب برخورد نشده است، آن‌ها نیز از ترس این‌که با خودشان چنین برخوردی شود، به جست‌وجوی جای بهتری خواهند بود.

ادامه دارد

اشتباه نکنید. تعدیل و بازخرید نیروها واقعاً کار سخت و دشواری است. تعدیل نیرو تمام منابع مادی و انسانی تیم مدیریت را به خود اختصاص می‌دهد. هیچ کس بدون علت به دنبال تعدیل نیرو نمی‌رود .

شاید به همین دلیل است که آن دسته از مدیرانی که زودتر از سایرین دست به تعدیل نیروهایشان می‌زنند، به نتایج خوبی نمی‌رسند. البته برخی دیگر، علائم رکود کارشان را آن‌قدر نادیده می‌گیرند که هنگام تعدیل نیرو، دیگر دیر شده است؛ لذا برای جلوگیری از آسیب‌های بیشتر ، باید در صورت لزوم به سرعت تصمیم گرفت .

مشکل‌ترین بخش تصمیم‌گیری این است که چه کسانی باید تعدیل شوند، چقدر باید به وضع آن‌ها توجه کرد، چه میزان پول باید دریافت کنند و شرکت باید چقدر به این افراد کمک کند تا شغل جدیدی بیابند.

البته معمولاً به این موضوعات توجه کمی می‌شود اما این‌ها مسائل مهمی هستند که به آینده سازمان و کارکنان تعدیل شده بستگی دارند.

کارکنان تعدیل شده و حتی دیگر کارکنان شرکت ممکن است در مقابل تعدیل نیرو واکنش نشان دهند.اتخاذ تصمیم در مقابل این پیامدهای احتمالی به بخش حقوقی واگذار می‌شود و هدف اصلی آن کاهش خطر دادخواهی و اقامه دعوی علیه سازمان است نه حفظ انگیزه و سرمایه فکری آن.

تعدیل مستمر باعث خشم و عصبانیت همه کارکنان شده و موجب می‌گردد که آنان احساس کنند در هنگام بازخرید، هیچ کمکی به آن‌ها نخواهد شد و تنها خواهند ماند.

احساس عدم دریافت کمک، دشمن روند افزایش دستاوردهای شرکت است. این امر یک محیط کاری راکد و بدون پیشرفت می‌سازد وضمن کاهش انگیزه کارکنان باعث ترغیب آنان به اتخاذ تصمیمات مخاطره‌آمیز می‌شود. همه این موارد می‌تواند سازمان را به نابودی بکشد.

پرهیز از نقایص تعدیل

روش‌های ناکارآمد تعدیل، زیادند. روش‌های نامناسب و رایجی که در ادامه ذکر می‌شوند، در عین حال بسیار خطرناک هم هستند.

اجازه ندهید نگرانی‌های قضایی و حقوقی باعث طرح تعدیل گردند

اکثر مشاوران شرکت‌ها تعدیل نیروها را به‌عنوان اولین پیشنهاد خود مطرح می‌نمایند. رایج‌ترین روشی که پیشنهاد می‌شود تعدیل مثلاً 10 درصد از کارکنان هر بخش است. بدین ترتیب هیچ کارمندی نمی‌تواند مدعی شود که در اثر تبعیض بازخرید شده است.

این گونه مشاوران، هیچ چیزی درباره آن‌چه شرکت می‌تواند در اختیار کارکنانش قرار دهد، نمی‌گویند. بدین ترتیب، شرکت از پیگردهای قانونی بعدی درباره آن‌چه که وعده داده است، مصون می‌ماند.

ممکن است این رویکرد از منظر حقوقی موفقیت‌آمیز باشد اما الزاماً به نفع سازمان نیست. نخست آن‌که ، تعدیل کارکنان به صورت درصدی یکسان در بخش‌های مختلف غیرمنطقی است. اما چگونه می‌توان بین تعدیل نیروهای دو بخش حسابداری و منابع انسانی عدالت برقرار کرد؟

آیا ممکن است یک بخش، کاملاً منزوی شده و بخش دیگر دست نخورده باقی بماند؟ تصمیم‌گیری در این خصوص که چه تعداد از کارکنان هر بخش باید تعدیل شوند، می‌بایست بر مبنای تجزیه و تحلیل نیازهای سازمان و نه صرفاً آمارانجام شود.

دوم این‌که ،پرداخت به کارکنان تعدیل شده براساس سابقه کار نیز، غیرمنطقی است. انتخاب کارکنان برای تعدیل باید مبتنی بر آخرین سمت آن‌ها در سازمان صورت بگیرد نه از زمان استخدام.

گاهی اوقات مهارت کارمندی که فقط 18 ماه از استخدامش می‌گذرد، بیشتر از کارمندی است که 18 سال است در سازمان مشغول به کار است.

در صورت امکان اطلاعات اندکی درباره تعدیل نیرو به کارکنان ارائه کنید

بسیاری از مدیران، بدون هیچ ترس و واهمه، موضوع تعدیل احتمالی را به اطلاع کارکنان می‌رسانند. اما برخی مدیران از این موضوع می‌ترسند که اگر کارمندان از آینده خود مطلع شوند، به افرادی منزوی و غیرمولد تبدیل شده و در کسب و کار خود کارشکنی و حتی خرابکاری نمایند.

البته هیچ‌گونه مدارک مستدلی در این زمینه وجود ندارد که ثابت کند اعلام قبلی موضوع تعدیل و بازخرید نیروها، میزان کارشکنی را بالا می برد.

در عین حال، عدم اعلام قبلی می‌تواند باعث عدم اعتماد کارکنان به مدیریت شود. اعتماد مبتنی بر احترام متقابل است. وقتی کارمندان متوجه شوند که قرار است چنین کاری بدون اطلاع آنان صورت پذیرد (و احتمالاً آنان اولین کسانی هستند که باید شرکت را ترک کنند)، احساس می‌کنند که به شأن آن‌ها توهین شده است و در نتیجه اعتماد خود را از دست می‌دهند.

با عدم اطلاع به کارکنان، آن هم درباره موضوعی که می‌تواند نقش بسزایی در برنامه‌ریزی آن‌ها برای آینده زندگیشان داشته باشد، مدیران، جوی از بی‌اعتمادی در سازمان خود ایجاد خواهند کرد که می‌تواند آثار مخرب و نابودکننده‌ای به همراه داشته باشد.

ادامه دارد

" شغل مورد نظر را با عبارات غير فنى براى کارمند تشريح كنيد تا اينكه كاملا منظور شما را درك كند. البته در هركارى تعدادى واژه و عبارت فنى مخصوص آن شغل وجود دارد كه كارمندان با تجربه در آن شغل ، آنها را مى‏فهمند و بكار مى‏برند. "

اما كاركنان جديد ممكن است اين عبارات تخصصى را ندانند و همين امر انها را دلسرد كند. بنابراين سعى كنيد از بكار بردن اين عبارات اگر چه براى شما دشوار است دورى كنيد. 

اگر براى شغل مورد نظر، بيش يك متقاضى وجود دارد اين نقطه را به تك تك آنها بگويد، و براى آنها روشن كنيد كه پس از مصاحبه با همگى آنها، تصميم نهايى را خواهيد گرفت ، هرگز عبارتى مانند شما لازم نيست تماس بگيريد ماخودمان خبرتان مى‏كنيم را بكار نبريد بلكه حتما زمان تصميم‏گيرى نهايى را براى آنها مشخص كنيد. 

راههاى بسيارى براى ايجاد ارتباط با افراد وجود دارد.  بهتر است بخش پرسنلى با متقاضيان تماس تلفنى بگيرد و آنها را از تصميم نهايى مطلع سازد.

البته مى‏توانيد خودتان شخصا با فرد يا افراد قبول شده در مصاحبه صحبت كنيد و اين خبر خوش را خودتان به آنها بدهيد  نقطه نظرهاى مشترك  پس از اينكه يكى از متقاضيان براى شغل مورد نظر انتخاب شد، بايد در مورد نقطه نظرهاى خود با او به گفتگو بنشيند.

مثلا:

يكى از دلايلى كه باعث شد شما براى اين شغل انتخاب شويد اين است كه نقطه نظرهاى مشتركى با ما داريد كه براى اين شغل كاملا ضرورى است.

تقاضانامه و امتحانات شما نشان مى‏دهد كه ظرفيت و توانايى اين شغل را داريد. البته افراد زيادى هستند كه مى‏توانند از عهده‏ى اين شغل به خوبى برآيند،اما از نظر ما اين نحوه‏ى انجام كار است كه اهميت دارد.

به عقيده‏ى ما، تفاوت بين كارمند برجسته و كارمند متوسط در نقطه نظرهاى آنها است. هردو نوع كارمند در اين سازمان وجود دارند.

مساله‏ى مورد نظر ما اين است كه تا چه حد به عملكرد با كيفيت بالا اهميت مى‏دهيد.

مساله اصلى انجام كار در پايان روزاست. نظر شما در مورد كار است كه به شما مى‏گويد اگر از انجام كار راضى هستيد، از وقت خود حداكثر استفاده را كرده‏ايد و درآن صورت وجدانى آسوده خواهيد داشت.

همين وجدان كارى است كه ما و شما در پى آن هستيم. ما اعتقاد داريم كه شما اين مساله رابه اثبات مى‏رسانيد و با توانايى لازم، كه در شما سراغ داريم، به عنوان عضوى برجسته و ممتاز در سازمان خودتان خدمت خواهيد كرد. 

به نظر شما كارمندان چه زمانى واكنش مثبت در مقابل نظرهاى مربوط به شغل نشان ميدهند؟ بسيارى معتقدند كه كارمند در زمان استخدام و در ابتداى كار اين واكنش مثبت را نشان ميدهد. 

آيا به نظر شما كارمندان ، عموما تلاش مى‏كنند تا تصويرى كه شما از آنها در ذهن خود ساخته‏ايد ، به واقعيت بپيوندد؟ بله همين طور است. 

... آيا لازم است به كارمندان جديد بگوييم كه برخى از افراد سازمان ، از بعضى وظايف به خصوص ، راضى نيستند؟

اخبار بد به هرحال به كارمندان جديد مى‏رسد ، بنابراين صداقت شما براى كاركنان جديد بسيار ارزش دارد. 

زمان لازم براى چنين گفت وگوهايى ، با كارمندان جديد، بستگى به نظر شخصى خودتان دارد. به نظر ميرسد كه زمان مناسب همان روز استخدام وتكرار آن در روز اول كار باشد. 

روز اول كار خود در سازمان را به خاطر بياوريد. احتمالا عصبى و نگران بوديد. شايد نگران اين بوديد كه آيا همكارانتان شما را خواهند پذيرفت يا خير، يا آيا ازآنها خوشتان خواهد آمد يا نه؟

شايد هم نگران اين موضوع بوديد كه آيا بسرعت تمامى شيوه‏نامه‏ها را خواهيد فهميد؟ 

از اشتباهات معمول در ارزشیابی اجتناب کنید

سرپرستان باید از اشتباه رایج در ارزشیابی که اصطلاحاً "حالت سایه انداختن" گفتـه می‌شـود و موجـب کاهـش اثر بخشـی و اعتماد کمتر به فرآیند ارزشیابی می‌شوند اجتناب‌کنند.

"حالت‌سایه‌انداختن" بیانگر نوعی ارزشیابی‌است‌که سرپرستان‌ یک‌ جنبه مثبت از عملکرد کارمند را چنان برجسته می‌‌سازند که سایر جنبه‌های کاری وی تحت الشعاع آن قرار می گیرد.

مثلاً ، سرپرست "کیفیت کار" کارمند را "عالی" ارزیابی می‌نماید و سپس به صورتی غیر اصولی سایر جنبه‌ها را "عالی" ارزیابی می کند در حالی که ممکن است سایر جنبه های کار وی فقط "خوب "یا "متوسط" باشند.

عکس این حالت زمانی نیز اتفاق می افتد که سرپرستان یک جنبه از عملکرد را "ضعیف" ارزیابی می کنند و سپس آن را به سایر جنبه ها تعمیم می دهند.

این نوع اشتباهات می‌تواند‌به‌سرعت اثربخشی یک‌سیستم ارزشیابی را از بین برده و در غایت به روحیه کارمند صدمه بزند.

چگونگی ارائه ارزشیابی مکتوب را برنامه ریزی کنید

پیش از جلسه با کارمند به منظور بحث درمورد ارزشیابی، چند دقیقه ای را صرف مطالعه مدارک خود بکنید. افکار خود را متمرکز کرده و تصمیم بگیرید که چگونه عمل کنید. به برخی از جنبه های حساس در ارزشیابی باید توجه کافی نمود.

افزون بر این آیا می توانید ارزشیابی را با مثالهایی از عملکرد کارمند توجیه کنید؟ آیا مدارک شما کامل اند؟ آیا موضوعهایی وجود دارند که می‌خواهید از طرح‌ آنها اجتناب‌کنید؟ قضاوتهای شما براساس رفتار کارمند یا شخصیت او شکل گرفته است؟ آیا در ارزشیابی به نمونه های مشخصی استناد شده است؟ آیا ارزشیابی نارسائیهایی را توضیح می دهد که شما قبلاً درمورد آنها با کارمند مشورت نکرده اید؟ اگر چنین است، این موارد ارزش یادآوری دارند؟

صرف چند دقیقه برای برنامه ریزی و تنظیم ارزشیابی می تواند از ایجاد اختلاف بین کارکنان جلوگیری نماید و مانع جریحه دار شدن احساسات کارکنان گردد.

ارزشیابی عملکرد نباید موجب شگفتی شود

ارزشیابی کاملاً مستند و مکتوب درخصوص عملکرد هر کارمندی، هنگام ارائه به وی نباید موجب شگفتی او شود.

سرپرستان در طول دوره ارزیابی باید درمورد هر نارسایی مربوط به عملکرد که ذکر آن در ارزشیابی حائز اهمیت است با کارکنان مشورت کنند.

بهترین سرپرستان، زیردستان را از وضعیت خود و چگونگی انجام وظیفه آنها در طول دوره ارزیابی مطلع می کنند. خاطرنشان ساختن ضعف یا نارسایی در زمان ارزشیابی موجب توسعه مهارت یا بهبود روحیه کاری کارمند نمی‌شود.

تأکید بیش از حد بر جنبه‌های منفی عملکرد کارمند قبل از تهیه و ارائه ارزشیابی موجب عصبانیت و سرخوردگی وی می‌‌شود زیرا مدیریت آن جنبه ها را قبلاً به بحث نگذاشته و به او فرصت بهبود و اصلاح نداده است.

برنامه‌ای عملیاتی تنظیم نمائید

یک ارزیابی اثر بخش باید به این سؤال پاسخ دهد که:

"ما از وضعیتی‌که‌داریم‌به‌کجا می رویم؟"

سرپرستان باید ارزشیابی را برای تفهیم وظایف مهم کارمند که در آینده باید انجام دهد، به دقت مورد استفاده قرار دهند. ارزشیابیهای قوی یک "نقشه راهنما" برای بهبود عملکرد کارکنان ضعیف فراهم می‌آورند.

این نقشه چگونگی بهبود عملکرد و ارزیابی آینده آنها را به وضوح توضیح می‌دهد. هر وقت که امکان داشته باشد، سرپرستان باید ارزشیابی را برای "بالابردن سطح اهداف" کارکنان دارای عملکرد عالی مورد استفاده قرار دهند.

یعنی اهداف جدیدی را تعیین کنند که آنها را به کار و چالشهای بیشتروادارند. بخش‌قابل توجهی از زمان هرجلسه ارزیابی باید با تبیین انتظارات‌ و توافق درمورد سطح عملکرد یا اهداف معقول و منطقی جدید، به آینده بپردازد نه ‌گذشته.

بعد از جلسه ارزشیابی عملکرد خود را بسنجید

پس‌ از ‌ارزشیابی درمورد عملکرد خود فکر کنید. آیا خود را به اندازه کافی مهیا کرده بودید؟ آیا شما یا کارمند از نتایج ارزشیابی شگفت زده نشده‌اید؟ چگونه می‌توانستید بهتر عمل کنید؟ آیا از جلسه ارزیابی احساس رضایت می کنید؟ آیا کارمند راضی به نظر می رسد؟

اگر جواب منفی است، علت را باید مورد جستجو قرار دهید! و از خود بپرسید چرا این طور شد؟ آیا از این جلسه ارزیابی تجربه‌ای آموخته‌اید؟ چگونه می توانید در آینده از آن استفاده کنید؟

ارزشیابی را پیگیری کنید

توافقهای حاصله براساس مصاحبه‌های‌ارزشیابی را پیگیری کنید تا کارمندان اطمینان یابند که به حمایتهای توافق شده در مراحل مختلف ارزشیابی پایبند هستید. پس از مصاحبه ارزشیابی، نشان دادن صلاحیت و حسن نیت توسط سرپرستان حائز اهمیت است.

به خصوص پس از پیشنهاد روشهای آموزشی یا شیوه های دیگر برای کمک به کارکنان برای بهبود عملکردشان، حسن نیت بسیار مهم است.

اگر سرپرستان پس از ارزشیابیهای عملکرد به تعهدات خود عمل نکنند، مدیریت به سرعت اعتبار خود را از دست می دهد، کارکنان ارزشیابی را بیهوده پنداشته و روحیه کاری آنان صدمه خواهد دید. علاوه بر این، کارکنان را در قبال توافقهای حاصله طی مصاحبه ارزشیابی متعهد نمائید.

بعد از مصاحبه ارزشیابی که طی آن کمبودها خاطرنشان می‌گردد، تحمل کار یک کارمند ضعیف به روش گذشته، کل فرآیند ارزشیابی را تضعیف می کند و این مسأله به نفع کارمند نیست. نظرتان را به طور مؤکد به کارکنان دارای توان کمتر بگویید و اطمینان حاصل کنید که انتظارات آنها از خودشان بیشتر شده است.

سرپرستان با نشان دادن تعهدنسبت به انتظاراتی که در ضمن ارزیابی درمورد آنها مذاکره شده است، دستاورد زیادی کسب می کنند. ارزشیابیهای عملکرد که کامل وخوب تهیه شده‌اند، گذشته را به طور واقع بینانه بررسی، وضعیت حال را به نحوی صحیح تعریف و فرصتهای آینده را به صورتی روشن ترسیم می کنند.

تهیه پرسشنامه جامع ارزشیابی، محتوای آن و پیگیری سرپرست پس از روند ارزشیابی می تواند موجب "موفقیت یا شکست" هر یک از کارکنان گردیده و عملکرد گروه را شدیداً تحت تأثیر قرار دهد.

سرپرستان با مقداری وقت اضافه، فکر و تلاش می توانند اثر بخشی ارزشیابی را برای سازمان و کارکنان افزایش دهند.

ماخذ : آنچه يک سرپرست  بايد بداند -  ايساکو

پايان

ارزشیابی کار دقیق ترین وسیله برای تشخیص وضعیت کارکنان یک سازمان است. گرچه برای بسیاری از سرپرستان وکارکنان، ارزشیابی غیر منصفانه می تواند به سرخوردگی، ترس و فرصت از دسته رفته منجر شود.

اما اگر ارزشیابی کار، ‌دقیق و همه جانبه انجام‌گیرد می‌تواند قابلیت‌های‌کارمندان برتر را افزایش و توان و کیفیت کار کارمندان متوسط را به سطح بالاتری ارتقاء دهد.

افزون بر این، ارزشیابی های دقیق سبب می گردد تا کارکنان ضعیف از عملکرد شغلی خود نگرش واقع بینانه ای به دست آورند، در آنها تحرکی ایجاد شود و به اصلاح و بهبود عملکرد خود اهتمام ورزند.

از این رو، نه تنها داشتن معیار برای ارزشیابی منصفانه برای یک سرپرست مجرب حائز اهمیت است بلکه سرپرست باید بتواند معیارهای ارزشیابی را در عمل به کار گیرد بنابراین، سرپرستان رده‌های پایین تر برای تأثیرگذاری مثبت در فرآیند تولید باید پیوسته مهارتهای ارزشیابی خود را بهبود بخشند.

برای مدیرانی که به ارزشیابی کار می پردازند هیچ چیز ناراحت کننده تر از این نیست که احساس کنند موضوعهای مهمی را نادیده گرفته اند یا از نظرشان پنهان مانده است.

از سوی دیگر هنگامی که در روند ارزشیابی، کارمند کارش ناعادلانه ارزیابی شود روحیه اش در هم می‌شکند .

افزون بر این، ارزشیابی کار, فرآیندی دوجانبه است. برای تحقق این فرآیند و به تبع آن تقویت پیوند بین مدیریت و کارکنان و در نتیجه افزایش بازدهی تولید، کارشناسان علوم مدیریت رعایت چندین نکته را به مدیران و سرپرستان جهت ارزشیابی توصیه می نمایند.

مستند نمودن عملکرد کارمند

مستندسازی عملکرد کارمند به صورت پیوسته مشکل ترین ولی مطمئناً مهمترین گام در بهبود ارزشیابی کار است. اکثر سرپرستان مستندسازی را زمان گیر و بیهوده می دانند، اما نگهداری یک سابقه منظم از رویدادهای مشاهده شده، جهت انجام یک ارزشیابی کامل، منصفانه و سودمند حائز اهمیت است.

نگهداری سابقه کارمندان به صورت نامنظم آن هم درخصوص منفی ترین رویدادها یا علمکردهای برجسته معمولاً کافی نیست.

این کار نه فقط موجب یک سابقه نامتعادل برای اکثر کارکنان می گردد بلکه می تواند پر از نکات ابهام انگیز باشد.

ایجاد بایگانی ویژه عملکرد کارکنان یک وظیفه پر اهمیت است- به خصوص در محیط کار امروزی که برای هر کاری به قانون مراجعه می شود. در بسیاری از موارد مدیران به صورت فزاینده ای به خاطر ارزشیابی های غیر مستند و ارزیابیهای سطحی‌مورد‌ملامت قرار می‌گیرند.

از این رو، فقط کاری را که کارمند انجام می دهد ثبت کنید نه عقیده خودرا درباره‌آن. انتخاب نمونه‌هائی از کارهای‌کارمند برای ارزشیابی باید بیانگر واقعیت باشند به گونه ای که چنانچه شخص ثالثی سوابق نگهداری شده شما را مورد مطالعه قرار دهد به همان نتایجی برسد که شمارسیده‌اید.

نظر کارمند را جویا شوید

قبل از انجام ارزشیابی ازکارمند بخواهید تا فهرستی از کارهایی را که خود مهم می داند برای دوره ارزیابی تهیه کند.

برای سرپرستانی که تعداد زیادی کارمند را ارزیابی می کنند، این کار سودمند است و مدیران گروههای کوچک نیز اطمینان حاصل خواهند کرد که هیچ کار مهمی را نادیده نمی گیرند. این‌روش به‌کارکنان اجازه می‌دهد تا آنچه را مهم می دانند ارائه دهند و موجب می شود تا بر نحوه انجام خوب یا بد کارها در طول دوره ارزیابی تمرکز کنند.

سرپرستان باید فهرست تهیه شده را در اکثر موارد به عنوان یک وسیله کنترل مورد استفاده قرار دهند و کلیه کارهای مورد نظرکارمند را در نظر بگیرند.بحث‌مربوط به کارهای لحاظ نشده در ارزشیابی باید درمصاحبه همراه‌آن ملحوظ گردد.

رفتارهارا ارزیابی کنید نه شخصیت افراد را

به خاطر داشته باشید که هنگام انجام ارزشیابی، رفتارها را توضیح دهید نه شخصیتها یا نگرشها را، واقعیتهای رفتاری مشخص عینی را ذکر کنید. از اظهارنظرهای ذهنی که مبین ارزیابی‌شما ازشخصیت کارمند است اجتناب‌کنید.‌

نوشتن اینکه کارمند "تنبل و درونگرا است و برای کامل کردن کارهای خود پیوسته ‌به ‌راهنمایی احتیاج دارد" یک ارزیابی رفتاری نیست.

در عوض، سرپرست می تواند بنویسد که "کارمند به موقع کارهای خود را انجام نمی دهد، بدون دویاسه بار یادآوری، گزارش فعالیت خود را تکمیل نمی کند و تا زمان بررسی کار او و تأیید صحت آن، کار را متوقف می کند."

ارزشیابی را خوب بنویسید

مدیران‌توانائیهای نوشتاری‌ متفاوتی‌دارند. برخی‌ازآنها درنوشتن ارزشیابی چندان مهارت ندارند و بدین موضوع اعتراف می نمایند اما برخی دیگر عدم مهارت خود را نمی‌پذیرند.

در نتیجه این احتمال وجود دارد که کارکنان متوسط و استثنایی به دلیل ضعف مدیران در تهیه ارزشیابی، تنبیه شوند. از سوی‌ دیگر ‌بسیاری ازکارکنان ضعیف ناعادلانه ارزشیابی خوبی گرفته‌اند و به دلیل ضعف نوشتاری مدیران به جنبه های منفی کار خود نیز واقف نگردیده‌اند.

سرپرستانی ‌که از مهارتهای نوشتاری خود راضی‌ نیستند یا با ارزشیابیهـای پـر دردسـر سـروکـار دارند، باید از راهنمائیهای سایر مدیران استفاده کنند. از ‌این‌رو توصیه می‌شود پیش‌نویس ارزشیابی را تهیه نمائیدو به سایر سرپرستان اجازه دهید تا به طور دقیـق آن را بررسـی و اشـکالات آن را مشخص کنند.

سعی کنید در نوشتن زبـان دقیقی را به کار برید و برای نوشتن صحیح ارزشیابی وقت کافی بگذارید.

ادامه دارد

در عرصه فعالیت های اقتصادی و رقابت های فشرده همواره این سئوال مطرح است "شرکتی که با دیگر شرکتهای بزرگ در زمینه دستمزد و مزیتهای شغلی نمی تواند رقابت کند، چگونه خواهد توانست کارکنان خود را حفظ کند؟"

 این پرسشی است که معمولاً در ذهن اکثر کارفرمایان خطور می کند. برای پاسخگویی به پرسش فوق در اینجا به برخی از روش های اثربخش جهت جلب رضایت و حفظ افراد کارآمد به اجمال اشاره می شود:

سعی کنید تمام کارکنان خود را بشناسید، زیرا هر چه به تمایلات ، نیازها و مواردی که کارکنان از آنها خوششان نمی آید آگاه باشید، بهتر می توانید توجه یکایک آنها را جذب کنید این کار برای کارفرمای یک شرکت بزرگ اگر ناممکن نباشد بسیار دشوار است اما یک تأمین کننده قطعه و یا شرکت کوچک در این مورد مشکل چندانی نخواهد داشت .

این نکته را به خاطر داشته باشید که برای بیشتر کارکنان پول یک محرک مؤثر نیست (اگر چه لازم است ) پس فکر نکنید که با دادن دستمزد بیشتر به کارمندان می توانید آنها را از ترک سازمان و رفتن به جایی پرجاذبه تر باز دارید، این تصور که کارمندان یک مؤسسه با دریافت پول بیشتری اثر بخش می شوند تصوری غیر واقعی است ؛ بنابراین به سایر نیازهای کارکنان نظیر احترام ؛ فضای کاری صمیمانه ؛ منطق کارفرمایی ؛ واگذاری شغل در خور شخصیت فرد و مشکلات شخصی آنان نیز باید اندیشید.

خواسته های منطقی کارکنان را برآورده سازید، در آنان تمایل و چالشهای مؤثر در بهبود کار ایجاد کنید هر چه بیشتر کارکنان را بشناسید بهتر می توانید به عواملی که در آنها چالش و انگیزه ایجاد می کند پی ببرید.

به کارمندان خود فرصت دهید تا از راهنمائیهای شما به صورت تک به تک بهره مند شوند. با این کار از کارمندان خوب خود قدردانی نموده و به آنها کمک می کنید تا میل خود را برای دستیابی به موفقیتهای بیشتر برآورده کنند.

محیط کاری خوبی ایجاد نمائید و به تداوم شرایط مطلوب کار پایبند باشید. به کارکنان خوب و دارای عملکرد بالا نقش رهبری بدهید، این کار را می توان خیلی ساده شروع کرد، برای نمونه می توانید ریاست جلسه های مهم و یا آموزش کارمندان تازه وارد را به کارمندان خوب واگذار کنید.

به کارمندان فرصت دهید تا وقت کاری شناور داشته باشند. بیشتر کارکنان تمایل دارند فرصت بیشتری صرف خانواده هایشان کنند.

کارمندان به راستی از شما چه می خواهند؟

قدری نرمش داشتن در برنامه و زمان کاری خود. خصوصیات خوب کارکنان را بشناسید؛ اگر آنها را بهتر درک کنید؛ نقاط قوتشان را نیز می توانید به راحتی بشناسید.

اموری را به آنها واگذار کنید که بتوانند برای انجام آنها از جنبه های مثبت خود بهره بگیرند؛ آنها را به طور گروهی سازمان دهید و در هر گروه افرادی را بگذارید که توانائیهایشان تکمیل کننده یکدیگر باشد.

کارمند خود را در زمینه توانمندیهای بالقوه شان تعلیم دهید به طوری که این توانمندی ها به صورت بالفعل درآید. به کارکنان خود ارزش دهید، با این کار کارمندان جوانتر احساس غرور بیشتری می کنند و علاقه بیشتری به کارشان نشان می دهند.

هر گاه کارمند جدیدی استخدام می کنید این فرآیند را در مد نظر داشته باشید، از خود بپرسید چگونه استعدادهای این شخص بر ارزش و اهمیت فعالیت کاری شما می افزاید؟ اگر نتوانستید، این ارزش را ببینید نباید او را استخدام کنید.

اگر بتوانید این استعداد بالقوه را پیدا کنید و استعدادهای آنها را بیشتر توسعه ببخشید، توانسته اید ارزش کارمند را بر ارزش سازمان و کار خود بیفزائید. این نکته بسیار مهم است زیرا کارکنان تمایل دارند احساس لیاقت کنند.

آنها دوست دارند احساس کنند که واقعاً کاری مفید انجام می دهند، آنها وقتی احساس کنند که ارزش دارند، یکی از نیازهای اساسی شان ارضاء شده است . بنابراین عملکرد سازمانی آنان مفیدتر از پیش گردیده و در موفقیت تشکیلات شما سهیم خواهند شد.

برگرفته از تدبير خرداد1380

ارزشيابي، ابزاري بااهميت و با ارزش است كه با استفاده از آن مي‌توان اطمينان حاصل كرد كه كاركنان به توانايي‌هاي بالقوه‌ي خود دست يافته‌اند و نيازهاي شركت را برطرف خواهند ساخت.

اندرسن بر اين اعتقاد است كه يك ارزشيابي خوب به شدت مي‌تواند بر عملكرد كاركنان تاثيرگذار باشد.

برخي از كاركنان فناوري اطلاعات سه يا چهار روز را بيرون از برمينگهام فعاليت مي‌كنند، بنابراين مديريت عملكرد آنان، در شرايطي كه هر روز در كنار شما كار نمي‌كنند، از اهميت ويژه‌اي برخوردار است. اما ارزشيابي امري نيست كه بتوان آن را تنها به بازنگري رسمي كه در پايان هر سال انجام مي‌شود، محدود كرد.

اندرسن اعتبار ارزشيابي‌هاي سالانه را زير سوال برده و بر اين باور است كه همواره اين خطر وجود دارد كه ارزشيابي رسمي سالانه تنها به يك نمايش ختم شود.

اندرسن به جاي اين كار، هر ماه جلسات يك به يكي ميان تمامي كاركنان و مديران آنان تنظيم كرده است. او گفته است اين فكر را از زماني كه خود كارمند بوده و مديريت مي‌شده است، به خاطر دارد.

از آن جايي كه اندرسن مايل بوده است كه از عملكرد خود باخبر باشد، درخواست كرده است كه با مدير خود جلساتي منظم داشته باشد تا پيشرفت بهتري در كار داشته باشد.

مديران دويس لانگدن، به طور معمول دو ساعت از وقت خود را با زير دستان خود مي‌گذرانند.اندرسن ابراز كرده است كه اين كار ثابت است و گاهي تنظيم قرارها كار دشواري است.

اما ارزشيابي ماهانه‌ي كاركنان كار بسيار با اهميتي براي احساس موثر بودن و تشويق به كار است و نيز براي مديران مستقيم آنان مفيد است تا بر عملكردهاي آنان نظارت داشته باشند.

مديران از برنامه‌هاي كارمندان همچون شرح كار، خصوصيات فردي و بياني از اهداف آنان با خبر مي‌شوند تا آن كه هدف، عمكلرد و مسوليت‌هاي آنان را بررسي و بازنگري كنند. به اين ترتيب، هر فردي مي‌داند كه انتظار ديگران از او چيست.

اگرچه ملاقات‌هاي يك به يك، بخش اصلي فرايند ارزشيابي شركت يادشده است، آنان ارزشيابي دو سال يك بار را كه رسمي‌تر است، انجام مي‌دهند.

يك بخش از بازنگري‌هاي دوسالانه مربوط به حقوق است. افزايش حقوق كاركنان بر اساس سخت‌كوشي آنان نيست و در حقيقت افزايش‌ حقوق‌ها پاداشي در برابر افزايش مهارت و قابليت‌ها و نيز مسوليت بيش‌تر است.

حال آن كه كاركنان در برابر كارهاي خارج از برنامه، دستمزد دريافت خواهند كرد و هر كدام كه عملكرد بهتري داشته باشد و شايسته دريافت تشويق باشد، در بين سال نيز پاداش دريافت خواهد كرد.

اندرسن بر اين باور است كه ارزشيابي‌هاي ماهانه به ويژه در هنگامي كه تغييراتي در كار روي داده است، بسيار موثر خواهد بود.

پايان

مترجم : زهره اشرف

با يك ارزشيابي نوين و انعطاف‌پذير مي‌توانيد به پيشرفت كارها كمك كرده و از كاركنان خود به بهترين نحو بهره‌مند شويد.

هنگامي كه دويس لانگدن، يك مشاور املاك، سرمايه خود را انتقال مي‌دهد، ( اين سرمايه شامل نيروهاي انساني و تيم‌هاي فناوري اطلاعات است كه از لندن به برمينگ‌هام انتقال داده شده‌ است)، ناگزير مي‌شود كه تشكيلات فناوري اطلاعات خود را دوباره تشكيل دهد.

استون اندرسن، فردي كه در جاي‌گاه مدير جديد فناوري اطلاعات در شركت، فعاليت خود را آغاز كرده است، در اين باره مي‌گويد:

«تمامي افراد تيم فناوري اطلاعات در لندن با انتقال مخالف بودند. بنابراين مجبور بودم ساختار سازماني جديدي در مكان جديد بيافرينم. اگرچه دست زدن به چنين اقدامي چالشي نه چندان كوچك بود، اما مزايايي نيز داشت، چراكه مي‌توانستم واحد فناوري اطلاعات را از نو طرح‌ريزي كنم.»

اندرسن اين شانس را داشته است كه از افرادي كه با آن‌ها آشنا بوده است، استفاده كند. به گفته‌ي وي، برخي از آن‌ها همكاران شغل پيشين او بوده‌اند. او گفته است:

«آنان را مي‌شناختم و به آن‌ها اطمينان داشتم و اين افراد مي‌دانستند كه بايد چه كارهايي انجام دهند. با اين حال، راه اندازي واحد بزرگ فناوري اطلاعات در مكاني جديد نيازمند تلاشي بسيار بود و دو سال طول كشيد تا محيط عملياتي دل‌خواه من محقق شد. افرادي كه علاقه شديدي به برترين‌ها و تعهد به كار، كيفيت استاندارد و رضايت مشتريان دارند، كاركناني كه خلاق باشند، ذهني پر از افكار جديد داشته باشند و درك كنند كه فناوري اطلاعات مي‌تواند چگونه تفاوت‌هايي در كسب و كار ايجاد كند و اعتبار آن را افزايش ‌دهد.»

موارد يادشده، معيارهاي با ارزشي هستند كه تمامي 42 نفر كاركنان ديويد لانگدن (اين تعداد دو برابر شركت قبلي وي است)، بر اساس آن سنجيده مي‌شوند.

تنها عامل مشترك كاركنان شركت جديد آن است كه همگي با حوصله و شفاف هستند و احساسات يكديگر را درك مي‌كنند. نبايد فراموش كرد كه اين امر نيازمند مراقبت و سرپرستي دقيق است، به ويژه در روزهاي حساس آغاز كار.

عملكرد يكي از مديران ارشد كه از لندن به مكان جديد منتقل شده است، تاييدي‌ بر اين امر است كه معيارهاي جديد تا چه حد مي‌توانند قدرت‌هاي پنهان شده را بازشناسند. اين مدير، در محيط كار پيشين، احساس ناخشوشايندي داشته است، اگرچه تمامي افراد نظر مثبتي نسبت به او داشته‌اند.

ديويد لانگدن در اين‌باره مي‌گويد:

«با محيط جديد فناوري اطلاعات، در وي ايجاد انگيزه كرده‌ام. او ديگر فرد به طور كامل متفاوتي است. بدون ترديد، بهترين همكار من در شركت جديد است.»

ادامه دارد

ارزشیابی عملکرد نباید موجب شگفتی شود:

ارزشیابی کاملاً مستند و مکتوب درخصوص عملکرد هر کارمندی، هنگام ارائه به وی نباید موجب شگفتی او شود.

سرپرستان در طول دوره ارزیابی باید درمورد هر نارسایی مربوط به عملکرد که ذکر آن در ارزشیابی حائز اهمیت است با کارکنان مشورت کنند.

بهترین سرپرستان، زیردستان را از وضعیت خود و چگونگی انجام وظیفه آنها در طول دوره ارزیابی مطلع می کنند. خاطرنشان ساختن ضعف یا نارسایی در زمان ارزشیابی موجب توسعه مهارت یا بهبود روحیه کاری کارمند نمی‌شود.

تأکید بیش از حد بر جنبه‌های منفی عملکرد کارمند قبل از تهیه و ارائه ارزشیابی موجب عصبانیت و سرخوردگی وی می‌‌شود زیرا مدیریت آن جنبه ها را قبلاً به بحث نگذاشته و به او فرصت بهبود و اصلاح نداده است.

برنامه‌ای عملیاتی تنظیم نمائید:

یک ارزیابی اثر بخش باید به این سؤال پاسخ دهد که: "ما از وضعیتی‌که‌داریم‌به‌کجا می رویم؟"

سرپرستان باید ارزشیابی را برای تفهیم وظایف مهم کارمند که در آینده باید انجام دهد، به دقت مورد استفاده قرار دهند.

ارزشیابیهای قوی یک "نقشه راهنما" برای بهبود عملکرد کارکنان ضعیف فراهم می‌آورند. این نقشه چگونگی بهبود عملکرد و ارزیابی آینده آنها را به وضوح توضیح می‌دهد.

هر وقت که امکان داشته باشد، سرپرستان باید ارزشیابی را برای "بالابردن سطح اهداف" کارکنان دارای عملکرد عالی مورد استفاده قرار دهند. یعنی اهداف جدیدی را تعیین کنند که آنها را به کار و چالشهای بیشتروادارند.

بخش‌قابل توجهی از زمان هرجلسه ارزیابی باید با تبیین انتظارات‌ و توافق درمورد سطح عملکرد یا اهداف معقول و منطقی جدید، به آینده بپردازد نه ‌گذشته.

بعد از جلسه ارزشیابی عملکرد خود را بسنجید:

پس‌ از ‌ارزشیابی درمورد عملکرد خود فکر کنید. آیا خود را به اندازه کافی مهیا کرده بودید؟ آیا شما یا کارمند از نتایج ارزشیابی شگفت زده نشده‌اید؟ چگونه می‌توانستید بهتر عمل کنید؟ آیا از جلسه ارزیابی احساس رضایت می کنید؟ آیا کارمند راضی به نظر می رسد؟

اگر جواب منفی است، علت را باید مورد جستجو قرار دهید! و از خود بپرسید چرا این طور شد؟ آیا از این جلسه ارزیابی تجربه‌ای آموخته‌اید؟ چگونه می توانید در آینده از آن استفاده کنید؟

ارزشیابی را پیگیری کنید:

توافقهای حاصله براساس مصاحبه‌های‌ارزشیابی را پیگیری کنید تا کارمندان اطمینان یابند که به حمایتهای توافق شده در مراحل مختلف ارزشیابی پایبند هستید.

پس از مصاحبه ارزشیابی، نشان دادن صلاحیت و حسن نیت توسط سرپرستان حائز اهمیت است. به خصوص پس از پیشنهاد روشهای آموزشی یا شیوه های دیگر برای کمک به کارکنان برای بهبود عملکردشان، حسن نیت بسیار مهم است.

اگر سرپرستان پس از ارزشیابیهای عملکرد به تعهدات خود عمل نکنند، مدیریت به سرعت اعتبار خود را از دست می دهد، کارکنان ارزشیابی را بیهوده پنداشته و روحیه کاری آنان صدمه خواهد دید.

علاوه بر این، کارکنان را در قبال توافقهای حاصله طی مصاحبه ارزشیابی متعهد نمائید. بعد از مصاحبه ارزشیابی که طی آن کمبودها خاطرنشان می‌گردد، تحمل کار یک کارمند ضعیف به روش گذشته، کل فرآیند ارزشیابی را تضعیف می کند و این مسأله به نفع کارمند نیست.

نظرتان را به طور مؤکد به کارکنان دارای توان کمتر بگویید و اطمینان حاصل کنید که انتظارات آنها از خودشان بیشتر شده است. سرپرستان با نشان دادن تعهدنسبت به انتظاراتی که در ضمن ارزیابی درمورد آنها مذاکره شده است، دستاورد زیادی کسب می کنند.

ارزشیابیهای عملکرد که کامل وخوب تهیه شده‌اند، گذشته را به طور واقع بینانه بررسی، وضعیت حال را به نحوی صحیح تعریف و فرصتهای آینده را به صورتی روشن ترسیم می کنند.

تهیه پرسشنامه جامع ارزشیابی، محتوای آن و پیگیری سرپرست پس از روند ارزشیابی می تواند موجب "موفقیت یا شکست" هر یک از کارکنان گردیده و عملکرد گروه را شدیداً تحت تأثیر قرار دهد.

سرپرستان با مقداری وقت اضافه، فکر و تلاش می توانند اثر بخشی ارزشیابی را برای سازمان و کارکنان افزایش دهند.

پايان

رفتارهارا ارزیابی کنید نه شخصیت افراد را:

به خاطر داشته باشید که هنگام انجام ارزشیابی، رفتارها را توضیح دهید نه شخصیتها یا نگرشها را، واقعیتهای رفتاری مشخص عینی را ذکر کنید.

از اظهارنظرهای ذهنی که مبین ارزیابی‌شما ازشخصیت کارمند است اجتناب‌کنید.‌نوشتن اینکه کارمند "تنبل و درونگرا است و برای کامل کردن کارهای خود پیوسته ‌به ‌راهنمایی احتیاج دارد" یک ارزیابی رفتاری نیست. در عوض، سرپرست می تواند بنویسد که "کارمند به موقع کارهای خود را انجام نمی دهد، بدون دویاسه بار یادآوری، گزارش فعالیت خود را تکمیل نمی کند و تا زمان بررسی کار او و تأیید صحت آن، کار را متوقف می کند."

ارزشیابی را خوب بنویسید:

مدیران‌توانائیهای نوشتاری‌ متفاوتی‌دارند. برخی‌ازآنها درنوشتن ارزشیابی چندان مهارت ندارند و بدین موضوع اعتراف می نمایند اما برخی دیگر عدم مهارت خود را نمی‌پذیرند. در نتیجه این احتمال وجود دارد که کارکنان متوسط و استثنایی به دلیل ضعف مدیران در تهیه ارزشیابی، تنبیه شوند.

از سوی‌ دیگر ‌بسیاری ازکارکنان ضعیف ناعادلانه ارزشیابی خوبی گرفته‌اند و به دلیل ضعف نوشتاری مدیران به جنبه های منفی کار خود نیز واقف نگردیده‌اند.

سرپرستانی ‌که از مهارتهای نوشتاری خود راضی‌ نیستند یا با ارزشیابیهـای پـر دردسـر سـروکـار دارند، باید از راهنمائیهای سایر مدیران استفاده کنند. از ‌این‌رو توصیه می‌شود پیش‌نویس ارزشیابی را تهیه نمائیدو به سایر سرپرستان اجازه دهید تا به طور دقیـق آن را بررسـی و اشـکالات آن را مشخص کنند.

سعی کنید در نوشتن زبـان دقیقی را به کار برید و برای نوشتن صحیح ارزشیابی وقت کافی بگذارید.

از اشتباهات معمول در ارزشیابی اجتناب کنید:

سرپرستان باید از اشتباه رایج در ارزشیابی که اصطلاحاً "حالت سایه انداختن" گفتـه می‌شـود و موجـب کاهـش اثر بخشـی و اعتماد کمتر به فرآیند ارزشیابی می‌شوند اجتناب‌کنند.

"حالت‌سایه‌انداختن" بیانگر نوعی ارزشیابی‌است‌که سرپرستان‌ یک‌ جنبه مثبت از عملکرد کارمند را چنان برجسته می‌‌سازند که سایر جنبه‌های کاری وی تحت الشعاع آن قرار می گیرد. مثلاً ، سرپرست "کیفیت کار" کارمند را "عالی" ارزیابی می‌نماید و سپس به صورتی غیر اصولی سایر جنبه‌ها را "عالی" ارزیابی می کند در حالی که ممکن است سایر جنبه های کار وی فقط "خوب "یا "متوسط" باشند.

عکس این حالت زمانی نیز اتفاق می افتد که سرپرستان یک جنبه از عملکرد را "ضعیف" ارزیابی می کنند و سپس آن را به سایر جنبه ها تعمیم می دهند. این نوع اشتباهات می‌تواند‌به‌سرعت اثربخشی یک‌سیستم ارزشیابی را از بین برده و در غایت به روحیه کارمند صدمه بزند.

چگونگی ارائه ارزشیابی مکتوب را برنامه ریزی کنید:

پیش از جلسه با کارمند به منظور بحث درمورد ارزشیابی، چند دقیقه ای را صرف مطالعه مدارک خود بکنید.

افکار خود را متمرکز کرده و تصمیم بگیرید که چگونه عمل کنید. به برخی از جنبه های حساس در ارزشیابی باید توجه کافی نمود.

افزون بر این آیا می توانید ارزشیابی را با مثالهایی از عملکرد کارمند توجیه کنید؟ آیا مدارک شما کامل اند؟ آیا موضوعهایی وجود دارند که می‌خواهید از طرح‌ آنها اجتناب‌کنید؟ قضاوتهای شما براساس رفتار کارمند یا شخصیت او شکل گرفته است؟ آیا در ارزشیابی به نمونه های مشخصی استناد شده است؟ آیا ارزشیابی نارسائیهایی را توضیح می دهد که شما قبلاً درمورد آنها با کارمند مشورت نکرده اید؟ اگر چنین است، این موارد ارزش یادآوری دارند؟

صرف چند دقیقه برای برنامه ریزی و تنظیم ارزشیابی می تواند از ایجاد اختلاف بین کارکنان جلوگیری نماید و مانع جریحه دار شدن احساسات کارکنان گردد.

ادامه دارد

ارزشیابی کار دقیق ترین وسیله برای تشخیص وضعیت کارکنان یک سازمان است. گرچه برای بسیاری از سرپرستان وکارکنان، ارزشیابی غیر منصفانه می تواند به سرخوردگی، ترس و فرصت از دسته رفته منجر شود.

اما اگر ارزشیابی کار، ‌دقیق و همه جانبه انجام‌گیرد می‌تواند قابلیت‌های‌کارمندان برتر را افزایش و توان و کیفیت کار کارمندان متوسط را به سطح بالاتری ارتقاء دهد.

افزون بر این، ارزشیابی های دقیق سبب می گردد تا کارکنان ضعیف از عملکرد شغلی خود نگرش واقع بینانه ای به دست آورند، در آنها تحرکی ایجاد شود و به اصلاح و بهبود عملکرد خود اهتمام ورزند.

از این رو، نه تنها داشتن معیار برای ارزشیابی منصفانه برای یک سرپرست مجرب حائز اهمیت است بلکه سرپرست باید بتواند معیارهای ارزشیابی را در عمل به کار گیرد بنابراین، سرپرستان رده‌های پایین تر برای تأثیرگذاری مثبت در فرآیند تولید باید پیوسته مهارتهای ارزشیابی خود را بهبود بخشند.

برای مدیرانی که به ارزشیابی کار می پردازند هیچ چیز ناراحت کننده تر از این نیست که احساس کنند موضوعهای مهمی را نادیده گرفته اند یا از نظرشان پنهان مانده است. از سوی دیگر هنگامی که در روند ارزشیابی، کارمند کارش ناعادلانه ارزیابی شود روحیه اش در هم می‌شکند .

افزون بر این، ارزشیابی کار, فرآیندی دوجانبه است. برای تحقق این فرآیند و به تبع آن تقویت پیوند بین مدیریت و کارکنان و در نتیجه افزایش بازدهی تولید، کارشناسان علوم مدیریت رعایت چندین نکته را به مدیران و سرپرستان جهت ارزشیابی توصیه می نمایند.

مستند نمودن عملکرد کارمند:

مستندسازی عملکرد کارمند به صورت پیوسته مشکل ترین ولی مطمئناً مهمترین گام در بهبود ارزشیابی کار است.

اکثر سرپرستان مستندسازی را زمان گیر و بیهوده می دانند، اما نگهداری یک سابقه منظم از رویدادهای مشاهده شده، جهت انجام یک ارزشیابی کامل، منصفانه و سودمند حائز اهمیت است.

نگهداری سابقه کارمندان به صورت نامنظم آن هم درخصوص منفی ترین رویدادها یا علمکردهای برجسته معمولاً کافی نیست. این کار نه فقط موجب یک سابقه نامتعادل برای اکثر کارکنان می گردد بلکه می تواند پر از نکات ابهام انگیز باشد.

ایجاد بایگانی ویژه عملکرد کارکنان یک وظیفه پر اهمیت است- به خصوص در محیط کار امروزی که برای هر کاری به قانون مراجعه می شود.

در بسیاری از موارد مدیران به صورت فزاینده ای به خاطر ارزشیابی های غیر مستند و ارزیابیهای سطحی‌مورد‌ملامت قرار می‌گیرند.

از این رو، فقط کاری را که کارمند انجام می دهد ثبت کنید نه عقیده خودرا درباره‌آن. انتخاب نمونه‌هائی از کارهای‌کارمند برای ارزشیابی باید بیانگر واقعیت باشند به گونه ای که چنانچه شخص ثالثی سوابق نگهداری شده شما را مورد مطالعه قرار دهد به همان نتایجی برسد که شمارسیده‌اید.

نظر کارمند را جویا شوید:

قبل از انجام ارزشیابی ازکارمند بخواهید تا فهرستی از کارهایی را که خود مهم می داند برای دوره ارزیابی تهیه کند.

برای سرپرستانی که تعداد زیادی کارمند را ارزیابی می کنند، این کار سودمند است و مدیران گروههای کوچک نیز اطمینان حاصل خواهند کرد که هیچ کار مهمی را نادیده نمی گیرند. این‌روش به‌کارکنان اجازه می‌دهد تا آنچه را مهم می دانند ارائه دهند و موجب می شود تا بر نحوه انجام خوب یا بد کارها در طول دوره ارزیابی تمرکز کنند.

سرپرستان باید فهرست تهیه شده را در اکثر موارد به عنوان یک وسیله کنترل مورد استفاده قرار دهند و کلیه کارهای مورد نظرکارمند را در نظر بگیرند.بحث‌مربوط به کارهای لحاظ نشده در ارزشیابی باید درمصاحبه همراه‌آن ملحوظ گردد.

ادامه دارد

مترجم : اميني

آنچه را كه كارمندانتان مي‌خواهند از شما بدانند (اما ممكن است از پرسش آنها نگران باشيد)، براي هر مالك و مدير شركتي يك چالش است.

شما طرح‌هاي زيادي براي توسعه و پيشرفت داريد و از كارمندانتان انتظار زيادي داريد. اما آيا شما مي‌دانيد اگر شركتتان با انتظارات بهترين كارمندانتان مواجه شود چه كاري بايد بكنيد؟

آيا شما شرايط لازم را فراهم مي‌كنيد تا از بهره‌وري و كيفيت بالا حمايت كند؟ آيا شما واقعاً مي‌خواهيد بدانيد؟ اگر شما مي‌خواهيد اين كار را بكنيد بايد يك بررسي از عملكرد شركت داشته باشيد تا با اين كار به فرهنگ شركتتان آنچنان كه واقعاً هست پي ببريد.

سعي كنيد از چگونگي احساس كارمندانتان در محيطشان و از روحيه‌شان در شركت مطلع شويد. با بررسي از عملكرد شركت از كارمندان خواسته مي‌شود تا اگر شاهد رفتارهاي خاصي در شركتتان بودند كه اين رفتارها مي‌تواند يك شركت را در طول زما از بين ببرد اگر مي‌توانند سعي كنند آن را به صورت بررسي نشده به عهده آنها بگذارند.

اين مورد به شما كمك مي‌كند تا اگر موضوعات اخلاقي وجود دارد كه نياز به نگراني درباره‌شان در شركت هست تصميم مشخصي بگيرند.

اين بررسي بايد به صورت ناشناس تكميل شود چون اگر كارمندان در حال آشكار بخواهند صادقانه جواب دهند برايشان مشكل است. هدف اين است كه همه كارمندان را از عملكردهايي كه گاهي اوقات در شركتها معمول است و مي‌توانند آسيب‌هاي طولاني و واقعي بزند آگاهتر كنيد.

تلاش براي افزايش تشخيص موضوعات اخلاقي باعث مي‌شود تا تعيين و تنظيم استانداردها آسان‌تر شود. اگر آماده هستيد كه به دريافت جوابها از هر فرهنگ بپردازيد در اينجا سؤال‌هايي مطرح است كه ممكن است شما براي پرسش از كارمندان در نظر گرفته باشيد.

آيا كارمندان...؟

يك كار تمام قت را براي حقوق تمام وقت انجام مي‌دهند؟

هدايا يا عنايات و تأييدات را از تأمين‌كنندگان مي‌پذيرند؟

در زمان برگه‌ها يا گزارش‌هاي ديگر دست مي‌برند؟

شايعات بي‌اساس درباره كارمندان ديگر منتشر مي‌كنند؟

كارهاي ديگري را در شركت با تجهيزات شركت انجام مي‌دهند؟

آيا مديران و سرپرستان...؟

به وسيله جنسيت و نژاد متمايز مي‌شوند؟

شرايط كاري ناامن و ناسالمي را فراهم مي‌كنند؟

ديگران را از انتقاد نااميد و منصرف مي‌كنند؟

بررسي عملكرد وعده داده شده يا افزايش سالانه را فراموش يا رد مي‌كنند.؟

انتظار عملكرد كاري غيرمنصفانه‌اي دارند؟

آيا مديريت ارشد...؟

مشكلات بلندمدت را ناديده مي‌گيرد؟

به گفته هيأت اعزامي‌مان طبق انتظار از آب درمي‌آيند؟

پاداشي مثل ترفيع در يك پايه ديگر براساس صلاحيت و شايستگي فراهم مي‌كند؟

در اداره سرمايه‌هاي شركت ضعف دارد؟

واقعاً به كارمندان اهميت مي‌دهد؟

وقتي جوابها را بدست آورديد عقايد زير را به صورت جدول‌بندي درنظر بگيريد:

آيا موضوعات اخلاقي وجود دارند كه با اين بررسي كشف كرده باشيد و شما را متعجب و نگران كنند؟

آيا شما نمونه‌هاي درست و كاملي را براي كارمندان تعيين و مقرر مي‌كنيد؟

آيا استانداردهاي رفتاري كه شما تنظيم كرده‌ايد به تعداد كافي بالا هستندو آيا اين شما را راضي مي‌كند؟

آيا موارد ديگري نيز بايد به اين ليست، ليستي كه براي شركت يا صنعتتان منحصر به فرد است بايد اضافه شود؟

آيا سياست و روش‌ها و يا كتاب راهنمايي كه استانداردها را در رابطه با اين موضوع تعيين كند، داريد؟

آيا بعضي از اين رفتارها مي‌تواند دليلي براي فسخ استخدام باشد؟

شنيدن جواب درست سخت است. من به شما پيشنهاد مي‌كنم كه با يك روانشناس صنعتي و يا شخص حرفه‌اي ديگر كار كنيد تا به شما كمك كند تا پيام مثبت را در بررسي نتايج بشنويد و يك طرح عملي را تدوين و تنظيم كنيد.

وقتي اين بررسي را اجرا و اعمال كنيد و نتايج هم به سوي بهبود و بهتر شدن پيش بروند آن وقت پاداش واقعي به شما خواهد رسيد.

مترجم: راحله زند وكيلي

اگر مي‌خواهيد به آساني كار خود را از دست بدهيد و به قول معروف به سه شماره اخراج شويد به موارد زير عمل كنيد:

1-     به توقعاتي كه از شما دارند، توجه نكنيد.  به گفته‌هاي مديرتان در رابطه با نقش وظيفه‌تان در واحد يا در رابطه با ديگر واحدها يا امورهاي ديگر سازمان، توجه نكنيد وظايف خود را انجام ندهيد.

2-     هميشه بگوييد: " اين در وظايف من تعريف نشده است". براي مديرتان چارچوب تعيين كنيد تا نتواند كارهاي متفاوت را به شما واگذار كند و به او بفهمانيد كه فقط به فكر چك حقوقتان هستيد و نه كار. در اين صورت، مديرتان فوراً‌ به فكر يك جايگزين فعال براي شما خواهد افتاد.

3-     از اموال شركت به نفع خودتان بهره ببريد.ساده‌ترين مثال اين است كه با ماشين شركت در ساعت اداري براي خانه‌تان خريد كنيد؛ يعني از وقت مأموريت و وسيله انجام آن به نحو احسن به نفع خودتان استفاده كنيد تا اعتماد همه نسبت به شما سلب شود.

4-     با استفاده از تكنولوژيهاي موجود در شركت به كارهاي شخصي‌تان برسيد. با موبايلي كه شركت در اختيارتان قرار داده براي دوستانتان پيام كوتاه بفرستيد و ساعتها با آنها صحبت كنيد، با كامپيوتر شركت ايميل‌هاي شخصي‌تان را چك كنيد و ساعتها در اينترنت بچرخيد و به كارهاي اداري تان كوچكترين توجهي نكنيد.

5-     پيش هر كس و ناكسي از شغل و شركتتان گله و ابراز نارضايتي كنيد. هميشه پشت سر مدير و رئيس و همكاران خود (به راست يا دروغ) بدگويي كنيد و از حقوق كم و شرايط اسف‌انگيز محيط كارتان گله كنيد تا به گوش همه جهانيان از جمله مديرتان برسد و با در خطر قرار گرفتن آبروي شركت، اخراج شويد.

6-     كار گروهي را به كل فراموش كنيد. هيچ‌كس دوست ندارد كه با يك كارمند تنبل و تك‌رو همكار باشد پس اگر مي‌خواهيد به سرعت از مجموعه حذف شويد، تنبلي و تك‌روي را پيشه كنيد، در اين صورت همه همكارانتان به سرعت مترقي مي‌شوند، جنب‌وجوش دارند و به اهداف والا فكر مي‌كنند و شما كه در اين مجموعه وصله ناجوري هستيد بايد حذف شويد.

7-     مسائل شخصي‌تان را به اداره منتقل كنيد. تمام كارهاي شخصي‌تان را در ساعت اداري انجام دهيد و از كارتان بزنيد. چارچوب ذهنتان را به حل مشكلات خانوادگي و شخصي اختصاص دهيد و كوچكترين توجهي به محيط كار و مشكلات آن نداشته باشيد.

8-     به ساعت اداري توجه نكنيد. هيچ توجهي به ساعت كار نداشته باشيد و هر وقت دلتان خواست بياييد و هر وقت هم خواست برويد. مثلاً‌ صبحها دير بياييد و بعدازظهر زودتر از اتمام ساعت كار برويد. در اين صورت مديرتان شما را حذف شده مي‌داند.

9-     به زمانبندي و راهنمايي ها توجه نكنيد. در پروژه‌ها به زمانبندي و روش كار توجه نكنيد و از هيچ‌كس هم نپرسيد. در اين صورت همكارانتان به شما كمك مي‌كنند كه زودتر اخراج شويد يا كار جديدي پيدا كنيد و از جمع آنها برويد.