هدف از گفت وگو با کارکنان ، در اغلب موارد، فرصت دادن به آنها براى برقرارى ارتباط است. بنابراين، خود را نسبت به مسايل و نگرانيهاى آنها، علاقهمند نشان دهيد و سؤالاتى را مطرح كنيد كه آنها را وادار كند تا نظراتشان را واضحتر بيان كنند.
علاقهى خالص و توجه دقيق شما به نفع طرفين خواهد بود.اگر بتوانيد به كارمندانتان كمك كنيد تابه اهدافشان دست يابند،بهره ورى آنها افزايش مىيابد و مهمتر از همه اين كه احساس مىكنند در حال پيشرفت به سوى اهدافشان هستند.
برخى معتقدند براى سازمانها خوب نيست كه كارمندانشان شاد و خوشحال باشند زيرا شادى و خوشحالى به معناى رضايت است و كارمند راضى، از كار خود خشنود است و به عبارت ديگر به آنچه انجام مىدهد قانع است و كارمندى كه قانع باشد بعيد است كه به دنبال بهتر شدن كار باشد، و بدين ترتيب بهره ورى او افزايش نمىيابد!
بنابراين هدف شما، در گفت و گوهاى اوليه، بايد اين باشد كه به زيردستانتان بفهمانيد آنها براى شما اهميت دارند و شما در پى كمك به آنها، براى دستيابى به اهدافشان، هستيد بگذاريد بدانند كه شما ميخواهيد به آنها كمك كنيد تا مشكلات كارشان مرتفع شود.
دفتر خود را به محلى مبدل كنيد كه زيردستان بتوانند، براحتى و بدون ترس و واهمه با شما ارتباط برقرار سازند. بگذاريد احساس كنند كه حتى بحث و صحبت با شما در مورد مشكلات جزيى و كم اهميت نيز، كاملاًطبيعى و عادى است.
شما ميتوانيد، با صحبت در مورد مشكلات و مسايل كوچك، از مشكلات بزرگتر آتى جلوگيرى كنيد.
بدين ترتيب در چند ماه اول كاركتان، بعنوان مدير، خواهيد فهميد كه توانايىهاى فنى و تخصصتان به اندازهى روابط انسانى شما و زيردستانتان اهميت ندارد.
اكثر مشكلات شما حول محور مسايل انسانى (و نه مسايل تخصصى كار) مىگردد. اگر مسووليتهاى شما از نظر فنى پيچيده نباشد، پى خواهيد برد كه، چنانچه داراى مهارتهاى برجسته يى در روابط انسانى باشيد،مىتوانيد كمبودهاى ناچيز تخصصى خود را ناديده بگيريد و فراموش كنيد.
برعكس، اگر از نظر تخصصى و فنى حتى لايقترين مدير سازمان خود هم باشيد، بدون برخوردارى از مهارتهاى روابط انسانى، دچار مشكل بزرگى خواهيد شد.
اما يكى از مشكلاتى كه معمولاً مديران تازه كار با آن مواجه هستند، مساله نوع برخورد و رفتار با دوستان چند روز پيش است كه اكنون به عنوان زيردستان وى محسوب مىشوند.
اين مساله، وضعيت دشوارى را ايجاد مىكند كه مطمئنا هيچ پاسخ و راه حل كاملى براى آن وجود ندارد.
كاملاً واضح است كه نبايد صرفاً به دليل ارتقابه سمت مديريتى، دوستىها را كنار بگذاريد. اما حتماً نمىخواهيد كه دوستىها به عملكرد شما يا حتى عملكرد دوستانتان آسيب وارد آورد.
مطمئنانمىتوانيد اجازه دهيد كه دوستىهاى صميمانهى قبلى با روش كارتان تداخل كند. کارمندي كه واقعا يك دوست حقيقى باشد، كاملاًدرك مىكند كه شما بر سر دو راهى قرار داريد.
دقيقا همين دو راهىها است كه باعث مىشود تا مديران ارشد معتقد شوند كه مديران را بايد از بيرون سازمان يا واحدهاى ديگر دعوت و منصوب كرد.
زيرا دراين صورت اين احتمال كه مديران جديد، با زيردستان خود، آشنايى نزديك داشته، يا حتى با آنها دوستان صميمى باشند، به حداقل مىرسد. بنابراين بايد اطمينان حاصل كنيد با همكارانى كه قبل از مديريت شما دوستان صميمى و نزديكتان بودهاند، درست مانند سايرين رفتار مىكنيد.
به خاطر بسپاريد كه هرگز هم نبايد با آنها، صرفاً به اين دليل كه ميخواهيد به ديگران عدم تعصب خود را نشان دهيد، رفتار و برخورد بدترى داشته باشيد.
اگر معمولاً با افراد خاصى مثلا در سلف سرويس سازمان غذا مىخورديد، اكنون بايد سياست چرخشى در پيش گيريد تا در يك دوره ى كوتاه مدت، بتوانيد با همه كاركنان واحد خود يعنى فرودستانتان غذا بخوريد.
اين نكته بسيار مهم است كه با تك تك فرودستان خود بطور يكسان و عادلانه رفتار كنيد. با دوستانتان نيز درست مانند سايرين رفتار كنيد.
ضمنا ، مطمئن باشيد اگر كار خود را، بعنوان مدير بطور صحيح انجام دهيد، همه كاركنان واحدتان شما را دوست خود محسوب خواهند كرد .
محبوبه درخشاني
منابع انساني يا به عبارت بهتر سرمايههاي انساني از مهمترين عوامل توليد در يك سازمان به شمار ميرود.
نظرسنجي از مديران ارشد شركتهاي بزرگ و موفقي كه مجله معروف فورچون آنها را فهرست ميكند، نشان ميدهد كه بزرگترين دليل شكست يا ناكامي مديران از ديدگاه اين مقامات، نداشتن مهارتهاي لازم در زمينه روابط انساني است.
تحقيقاتي نيز از نوع پيمايشي انجام شده است كه نتايج آن نشان ميدهد مهارت يا مساله روابط انساني بالاترين اهميت را در سازمانها دارد.
مديران با بهرهگيري از اين مهارت و با استفاده از دانش و ساير منابع سازماني قادر به انگيزش كاركنان در جهت نيل به اهداف سازماني خواهند بود. بنابراين پرسش مطرح شده آن است كه عوامل موثر بر انگيزش كاركنان كدام است؟
در علوم اجتماعي برخلاف علوم تجربي نميتوان تاثير يك متغير را با ثابت نگه داشتن ساير متغيرها بر پديدهاي بررسي كرد. بنابراين براي بررسي عوامل موثر بر انگيزه كاركنان نيز نميتوان به يك يا چند عامل اشاره كرد و لازم است تا در يك بررسي كلي از تمامي جهات مورد ارزيابي دقيق قرار گيرد.
تعريف
انگيزش در لغت به معناي انگيختن، تحريك و ترغيب كردن و انگيزه به معناي آنچه كه كسي را به كاري برانگيزد، هست پس انگيزش را ميتوان نيرويي پيشبرنده به شمار آورد.
براي ايجاد انگيزش، لازم است كه نيازها شناسايي و در جهت ارضاي آنها تلاش شود.
در يك سازمان توجه به ديد مشترك و انگيزش در فعاليتهاي درون سازماني اهميت بسيار دارد.
چالش اصلي يك سازمان ايجاد تعادل ميان اهداف كلي و مشخص آن سازمان و ارزشهاي شخصي كاركنان است؛ بنابراين انگيزش محصول مشاركت و نتيجه رابطه متقابل (تعامل) فرد با موقعيتي است كه در آن قرار ميگيرد.
عوامل موثر بر ايجاد انگيزه
در يك بررسي كلي ميتوان گفت: انگيزه زماني به وجود ميآيد كه در كاركنان احساس امنيت و ثبات شغلي، مشاركت و نقش موثر در سازمان و همچنين شادابي و نشاط وجود داشته باشد. هر يك از اين موارد نيز نتيجه عوامل فرد ديگري است كه به آنها اشاره ميشود:
در يك سازمان موفق اولين و مهمترين ركن موفقيت را انتخاب صحيح و به جاي كاركنان ميدانند. امروزه نيروي كار توقعات بيشتري دارد و براي كار و زندگي مطلوب كاري اهميت خاصي قايل است. در نتيجه متخصصان امور نيروي انساني بايد مشاغل را طوري طراحي كنند كه كار در محيط سازمان براي كاركنان مطلوب و رضايتبخش باشد.
شغل مناسب براساس دانش، مهارت، تجربه، علاقه و خصوصيات و توان فردي در انجام يك وظيفه معين تبيين ميگردد و لازم است تفكيك شغلي برپايه تواناييهاي فردي باشد و تقسيم تخصصي كار صورت گيرد.
حين بهكارگيري مشاغل و مهارتهاي گوناگون نبايد از جريان صحيح اطلاعات نيز غافل ماند؛ چرا كه به تبادل اطلاعات مفيد سازماني كمك ميكند. به هنگام سازماندهي مجدد به عنوان حامل انگيزشي مهم در همسو نمودن كاركنان با اهداف كوتاهمدت و بلندمدت سازماني ياري ميرسانند.
عامل بعدي در ايجاد انگيزه، محركهاي مادي است. يكي از چالشهاي مهم شركتها تحول روشهاي پاداش است كه مردم را بر ميانگيزد. هرچه فردي كمتر پول به دست آورد، اهميت مقدار حقوقش بيشتر ميشود.
هرچه افراد پول بيشتر به دست آورند و بيشتر براي كاري كه انجام ميدهند دلسوزي كنند، اهميت نسبي پول برايشان كمتر ميشود و پول جايش را به قوه تشخيص براي نيل به هدف و آزادي عمل ميدهد. به همان اندازه كه رقابت بين افراد با صلاحيت شديدتر ميشود. مشوقهاي مادي به تنهايي نميتوانند افراد درستكار را جذب كنند.
براي كساني كه نگراني مادي ندارند، حس رفاه مهمتر از پول است و عواملي كه بر رفاه تاثير ميگذارند، عبارتند از: ارتباطات انساني، اعتماد متقابل، حس ارجنهاده شدن و احساس وجود عدالت.
به علاوه، فرصت يادگيري مطالب جديد و درك استعداد شخصي به ايجاد حس مثبت در افراد كمك ميكند. مشوقهاي مثبتي هم كه نيازهاي معنوي و عاطفي افراد را ارضا نمايند، موثرتر از انگيزانندههاي منفي به شكل تهديدها يا مجازاتها هستند.
سلامتي و نشاط از ديگر عوامل موثر بر ايجاد انگيزه هستند. هنگامي كه شخص احساس تندرستي و شادابي كند به آساني خسته نميشود، كمتر بيمار ميگردد، فعاليت و كار براي وي شوقانگيز و فرحبخش ميشود و با انگيزه و شور وشوق مثبت به كار روي ميآورد.
طبق بررسيهاي به عمل آمده، هزينه تامين تندرستي و شادابي كاركنان به جهت افزايش توان كاري و در نهايت سود شركت، از هزينه درمان بيماريها و عدم سود ناشي ازسستي و رخوت كاركنان بيشتر نخواهد بود.
يكي ديگر از مسائل مهم در ترغيب و تشويق كاركنان به ارائه كار بهتر و ايجاد انگيزه در آنان، شيوههاي ترفيع شغلي و سازماني است كه اغلب بر پايه ارشديت است. مطالعات نشان ميدهد ترفيعاتي كه بر مبناي ملاحظاتي غير از توانايي و لياقت است، اغلب به نتايجي نادرست ميانجامد.
براي كساني كه بهويژه در رده مديريت هستند، مهم است كه از تواناييهاي واقعي خودآگاه باشند و كارهايي را بپذيرند كه با آن تواناييها سازگار باشند. اين رازي است كه اشتغال را دلپذير و خشنودكننده ميسازد و كارايي فرد را در سازمان افزايش ميدهد.
به عنوان يك كارمند شركت نيز كاميابي در وظايف شغلي از راه كوشش آگاهانه و با جديت به دست ميآيد. مهم آن است كه در هر مرحله شغلي توانمنديها و شايستگيها به درستي اندازهگيري شده و راههاي پيشرفت آنها بررسي و دنبال شود.
در اين راه بايد قابليتها از طريق ارزيابي و نتيجهگيري افزايش پيدا كند.
به اين ترتيب ارزيابي مستمر از عملكرد كاركنان يك شركت طي دوران كاري ضروري به نظر ميرسد. منظور از ارزيابي عملكرد، فرآيندي است كه به وسيله آن كار كاركنان در فواصلي معين و به طور رسمي مورد بررسي و سنجش قرار ميگيرد.
شناخت كاركنان قوي و اعطاي پاداش به آنها و از اين طريق ايجاد انگيزه براي بهبود عملكرد آنان و ساير كاركنان از جمله علل اصلي ارزيابي عملكرد است.
از اطلاعاتي كه در نتيجه ارزيابي عملكرد كاركنان به دست ميآيد ميتوان در برنامهريزي نيروي انساني، كارمنديابي و انتخاب، آموزش و تربيت كاركنان، تعيين مسير شغلي، حقوق و مزايا و شناخت استعدادهاي بالقوه كاركنان استفاده نمود.
آخرين محرك انگيزه در كاركنان سازمان كه مورد بررسي قرار خواهد گرفت فرآيند آموزش است. هدف از آموزش آن است كه با افزودن به دانش شغلي فرد يا با آموزش مهارتها و تخصصهاي به خصوص، رفتار و نگرش او در جهت مطلوب يعني نيل به اهداف سازماني تغيير كند، براي نيل به اهداف، هر سازماني بايد كادري از نيروهاي لايق و كارآمد در اختيار داشته باشد.
از اين رو لازم است افرادي كه به استخدام سازمان در ميآيند، علاوه بر برخورداري از آموزش رسمي و همگاني، به آموزش تخصصي و حرفهاي نيز دست يابند تا دانش فني و مهارتهاي لازم را براي انجام شايسته وظايف محوله به دست آورند.
آموزش خواست افراد تازه وارد نيست، بلكه براي كاركنان با سابقه و با تجربه نيز بايد بنا به ضرورت، دورههايي ترتيب داد. در واقع تمام كاركنان در طول عمر كاري خود بايد به طور مداوم و مستمر آموزش ببينند تا در سمتي كه انجام وظيفه مينمايند حداكثر كارايي و بهرهوري را داشته باشند.
يكي از اهداف اوليه در هر دوره آموزشي، ايجاد طرز فكر صحيح نسبت به كار و سازمان است و انتظار ميرود پس از پايان دوره، بينش و نگرشي در كاركنان به وجود آمده باشد تا رفتار آنها را در جهت مطلوب و همكاري موثر با سازمان تغيير دهد و ذهن آنان طوري شكل گيرد كه از اهداف سازمان پشتيباني نمايند.
مترجم: مريم صديقزنده
امروز يك مكالمه خيلي جالب داشتم. يكي از كاركنان با تجربه و ماهر كه براي يكي از مشتريهاي من كار ميكرد در پايان اين ماه استعفانامه خود را تحويل داد
او را به كناري كشيدم تا علت اين استعفا را بدانم و بفهمم چرا چنين فرد ماهر و كارآزمودهاي بايد به اين راحتي از دست برود. پاسخ او مرا شوكه كرد، اما غيرمنتظره نبود، احساس ميكرد از زحماتش قدرداني نميشود و او فقط يكي از شمار كاركنان آن شركت است نه بيشتر.
ايجاد انگيزه براي پرسنل از نكات بسيار مهم در مديريت محسوب ميشود. درك اين نكته برايم كمي سخت است كه چرا برخي مديران امري به اين سادگي را تا اين اندازه سخت و ثقيل ميانگارند.
در متن زير يكي از تجربيات خود را در امور پرسنلي به نظرتان ميرسانم:
لاري ديگر اينجا كار نميكند
لاري ديگر اينجا كار نميكند ، دو سال پيش لاري را استخدام كردم. سابقه فني او همراه با توان بالاي اجراييش باعث شد كه براي من تبديل به يك انتخاب و گزينش خوب در سمت مدير پروژه در گروه شود.
تغييرات
همه چيز تغيير كرد. شش ماه بعد، شركت ما يك سازماندهي مجدد شد و گروه من بين ساير گروهها تقسيم شدند. گروه كارآموزده و ماهر من براي كمك به رشد گروههاي ديگر بهكار گرفته شدند.
لاري هم به قسمتي منتقل شد كه مهارت وي واقعا به كار گرفته شود. به زودي او در گروه جديد خود جا افتاد و عضوي فعال و كارساز در گروه محسوب ميشد.
تغييرات بعدي
اين گروه جديد منحل شد. رييس گروه اخراج و لاري به گروه ديگري منتقل شد. اينبار لاري با گروه جديد هماهنگ نشد. ساير افراد گروه جديد مجموعه مهارتهاي او را بين خودشان تقسيم كرده بودند و او به جاي اينكه احساس كند، ميتواند مهارت جديدي داشته باشد در عوض احساس زيادي بودن و بيمصرف بودن آزارش ميداد.
رييس جديد او را در سمتي گمارده بود كه نميتوانست مفيد واقع شود و وصلهاي ناجور محسوب ميشد.
با وظايف جديد خود كلنجار ميرفت، اما در نهايت نميتوانست توان و قابليت خود را بروز دهد.
هفته گذشته لاري را ديدم. بسيار افسرده بود و فرسنگها با آن شخصيتي كه از لاري سراغ داشتم فاصله داشت. حركات صورتش و دستش در هنگام صحبت كردن تشديد شده بود، سرش پايين بود. لبخندهايش ناپديد شده بودند. قدم برداشتنش ديگر انرژي و شادماني قديم را نداشت.
لباسهايش حتي در دفاتر غيررسمي شركت هم نامناسب و ناهمگون ديده ميشد. آن كارمند با استعداد، پرانگيزه و موفقي كه من استخدام كرده بودم تبديل به يك انگل بيانگيزه و بيهدف شده بود.
ديدن لاري در اين وضعيت خيلي ناراحتكننده و تاسفبار بود. او مرد خوبي بود و من مطمئن هستم كه خودش هم از اين وضعيت رنج ميبرد و از اينكه كار خود را به خوبي نميتواند انجام دهد، راضي نيست.
با اين حال، فكر ميكنم كسي كه بايد به حالش تاسف بخورد، شركت ما است.
آنها كارمندي ماهر و كارآزموده، با انگيزه و سختكوش را كه توان انجام همه كارها را داشت از دست دادند.
كمپاني ما به جاي اينكه اين كارمند معلق را در پست و سمتي بگمارد كه استعدادهايش را شكوفا كند و موفق شود، او را در جايگاهي گمارده است كه به سرعت شكست ميخورد.
در عوض اينكه او را هرچه سريعتر به جايگاه شغلي اصلي و اوليهاش برگردانند و يا در سمتي جديد بيازمايند، اين كارمند سختكوش را به حال خودش رها كردهاند و در نهايت برچسب سنگين بازنده و شكست خورده هم به او ميچسبد.
به عقيده من جاي هيچ شكي نيست كه لاري به سرعت اينجا را ترك نموده و به شركت ديگري خواهد رفت و در اولين فرصتي كه برايش ايجاد شود، جايگاه و سمت مناسب خود را به دست خواهد آورد.
در آن شركت مطمئنا به نحو احسن كار خود را خواهد كرد. لاري انسان بااستعدادي است. شركت ما از پس خسارت از دست دادن افراد ماهر و كارآزموده برنخواهد آمد، اما به همين سهولت لاري را از دست داديم.
در حال حاضر هم لاري در شركت ما حضور فيزيكي دارد اما ذهن و روح او ديگر به اين شركت و دغدغههاي ما تعلق ندارد .
مترجم: عطيه سالارمنش
آيا اين واقعا اخاذي است؟
يكي از نمايندگيهاي فروش به دفتر كار شما ميآيد و به شما پيشنهادي ميدهد، «اگر حقوق سالانه مرا از 18هزار دلار به 20هزار دلار برسانيد، براي 3سال ديگر هم با شما قرارداد ميبندم و همين جا ميمانم.»
عكسالعمل شما چيست؟ خب شما نميتوانيد اين كار را بكنيد.
شايد پرسش خود را به گونهاي ديگر مطرح كنم بهتر باشد. شما چه كاري بايد انجام دهيد؟
زيركانهترين كاري كه ميتوانيد انجام دهيد اين است كه بپذيريد.
ويل هلمينگر در يكي از مقالاتش درباره «گروه توسعه منابع انساني» ميگويد: هزينه جايگزين نمودن يك نماينده فروش جديد كه سالانه همان 18هزار دلار را بگيرد، تقريبا 58هزار دلار ميشود.
يك بررسي انجام شده درباره ارزيابي تاثيرات قانون واگذاري مشاغل پزشكي در آمريكا نشان داد كه هزينههاي جايگزيني براي يك مدير به طور متوسط 150درصد حقوق سالانه ميشود كه شامل هزينههاي محسوسي مثل استخدام كارمند جديد و جايگزيني آن و هزينههاي نامحسوسي از قبيل هزينههاي ناكارآمد بودن و عدم بازدهي در روزهاي اول شروع كار و همچنين نداشتن توليد در قسمتي كه خالي از كارمند مانده است، ميشود. (مطالعاتي مشابه اين هم نشان داده است كه يك جايگزيني موقت هم هزينهاي 39درصدي خواهد داشت.)
چرا هزينهها تا اين حد بالا هستند؟
چرا جايگزين كردن يك كارمند جديد به جاي كارمند خارج شده از سيستم اينقدر هزينه دارد؟
جمع كل هزينهها به دليل وجود هزينههاي مختلف مرتبط، بالا است. برخي هزينهها كاملا بديهي و گريزناپذير هستند، مثل پرداخت مزد كامل كارمند اخراج شده، هزينه جاي خالي او تا زماني كه كارمند جديد بيايد و هزينه آگهي استخدام و برخي هزينههاي ديگر كه اغلب به چشم نميآيند، مثل ضرر و زيان ناشي از كم شدن توليد و بازدهي در طول دوراني كه كارمند جديد هنوز در كار و منسب خود جا نيفتاده است.
هزينههاي زير را هم در نظر بگيريد:
· زماني كه براي مطالعه رزومهها صرف ميشود.
· زماني كه براي مصاحبه و گزينش داوطلبان شغل موردنظر صرف ميشود.
· هزينه صرفشده براي مصاحبه هر كدام از داوطلبان.
· هزينه مسافرتهاي احتمالي كه براي استخدام نيروي جديد مصرف ميشود.
· هزينه احتمالي براي جايگزيني استخداميهاي جديد
· ساماندهيهاي جانبي: ليست حقوق و مزايا، ...
· تهيه سابقه براي ارائه به سازمانهاي دولتي مربوطه
· پرداخت هزينه بيمه با تعرفههاي جديد
· از دست دادن حق و امتياز استفاده از ابتكارات كارمندي كه اخراج شده است
· از بين رفتن برخي سوابق حقوقي
چاره كار در چيست؟
راهحل اصلي در حفظ و نگهداري كارمندان كليدي است. در برخي موارد، حتي ممكن است تمامي كارمندان شما مهرههاي كليدي باشند.
براي مشخص شدن راه حفظ آنها، اول بايد علت ترك كار آنها را كشف كنيد و يا تمايل به استعفاي آنها را ريشهيابي نماييد.
هميشه در مصاحبههايتان سوالاتي در مورد ترك كار هم داشته باشيد.
پاسخهايي كه كارمندان خارج شده از سيستم ميدهند را ريشهيابي كنيد. كارمندان اخراجشده يا استعفا داده ممكن است از بيم اينكه پلهاي پشت سرشان خراب شود، پاسخهاي صادقانهاي ندهند، اما شما نااميد نشويد و به پرسشهايتان ادامه دهيد. در مورد كارمنداني كه هنوز شغل خود را ترك نكردهاند به مكالمات غيرجدي بپردازيد تا از ميان آنها به مطالب موردعلاقه آنها دست يابيد.
به عقايد و نظراتشان در مورد موضوعات ديگري كه در هر جلسه ملاقات ارائه ميدهند دقت كنيد تا به نكات كليدي كه موردنظرتان است برسيد.
مقاله مربوط به آموزش منابع انساني، «سيستم همخواني جايگاه افراد» را توضيح ميدهد.
يكي از ابزارهاي مديريت نيروي انساني براي كاهش ميزان جابهجايي افراد براساس يك تحقيق حرفهاي است كه ريشه در ويژگيهاي شغل و داوطلبان آن شغل دارد و ميزان ناراحتي و نارضايتي پرسنل را شامل ميشود.
مديريت موفق
جايگزين نمودن كارمندان، هزينه سنگيني دارد. بسيار سنگينتر از اينكه به آنها اين حس را القا كنيد كه يك ميخ قرص و محكم در شركت دارند و آن هم موفقيتشان است.
زمان و پولتان را صرف مراقبت و حفظ كارمندانتان كنيد. اين كار نه تنها نيكو و پسنديده است، بلكه به حفظ پول و سرمايه شما هم كمك ميكند
ضرورى است كه برخى از فرودستان را، به دليل غيبت هاي مکرر و يا حضور نامرتب در محل كار، اخراج كرد. اما سازمانها و شركتها اغلب داراى مرخصىهاى استحقاقي يا استعلاجى گوناگون هستند كه با وجود آنها، تعيين ميزان غيبت قابل قبول، تقريبا غيرممكن مىشود.
به نظر مىرسد مرخصى استعلاجى به ميزان- مثلا - يك روز درماه و يا جمعا دوازده روز در سال مناسب نباشد بلكه بايد از روشى در اين خصوص استفاده كرد كه درآن براساس صلاحديد مدير و با توجه به وضعيت فردى كارمند عمل شود.
مثلا مدير بايد در مورد عدم كسر حقوق كارمند وفادارى كه يك روز غيبت( ناموجه و يا بدون اطلاع قبلى) داشته است، قدرت تصميمگيرى داشته باشد و يا اينكه در مورد كارمندى كه سابقهى حضور نامرتب و يا غيبتهاى مكرردارد با صلاحديد مدير واحد متبوعش به دليل سوء استفاده از تسهيلات (مثلا مرخصى استعلاجى) تنبيه و نتيجتا حقوق و مزايايش كسر شود.
بايد اعتراف كرد كه اجراى اين نوع برنامهها و قوانين به مراتب از مقررات خشك و غير قابل تغيير، دشوارتر است زيرا مدير بايد بتواند براى ارزيابى هر مورد خاص، از تصميم خود بخوبى دفاع كند.
يكى از عيوب نداشتن قوانين و مقررات رسمى و فراگير اين است كه امكان اين خطر وجود دارد كه تصميمات متخذه در سراسر سازمان، يكسان و باثبات نباشد.
مديران باسخاوت احتمالاتمايل به عفو و بخشش تقريبا هر غيبتى را دارند اما ساير مديران ممكن است خشنتر باشند و حقوق كارمند غايب را كسر كنند.
كمبود برنامه يا قوانين رسمى به معناى اين است كه ارتباط بين واحدها و مديران بايد بسيار خوب باشد و اين اطمينان وجود داشته باشد كه تقريبا معيارهاى مشابهى در سرتاسر سازمان اعمال مىشود .
اگر فقط يك خاطره براى هميشه در ذهن مدير بماند، آن خاطره نخستين بارى است كه يكى از زيردستان خود را اخرج کرده است. البته اين كار آسان و خوشايندى نيست. اگر مديرى از آن لذت ببرد، بايد به توانايى او، در مديريت بر كاركنان، دچار ترديد شويم .
اخراج كارمند براى هردو طرف (يعنى هم مدير و هم كارمند اخراجى) توام با ضربه شديد روحى است. اما اگر شما به عنوان مدير، اين وظيفهى دشوار را به درستى انجام دهيد، كارمند اخراجى اين واقعيت را بهتر خواهد پذيرفت.
اخراج ناگهانى، بجز در موارديكه كارمند خيانت يا اغتشاش كرده باشد اشتباه محض است. بنابراين زمانيكه عصبانى هستيد، هرگز كسى را اخراج نكنيد و اين اقدام مهم و بنيادى را هيچ گاه به قول معروف در يك چشم به هم زدن انجام ندهيد.
وقتى كه يکي از فرودستان كاررا به جاهاى باريك مىكشاند و شماهم مىخواهيد به اصطلاح به او نشان دهيد كه چه كسى رئيس است اصلا تسليم احساسات خود نشويد اگر اينطور شود حتما پشيمان خواهيد شد .
وقت بگذاريد !
ممكن است با خود بگوئيد: "بعضى از كارمندان ارزش صرف اين وقت را هم ندارند كه در موردشان تجديد نظر شود".
احتمال دارد حق با شما باشد، اما بهتراست انسان، اگر قرارباشد اشتباهى مرتكب شود، اشتباه او در مورد ملاحظه و تفكر بيش از حد باشد تا اشتباه در مورد عجلهى پيش از اندازه .
در واقع بعضى مديران پيرو اين فلسفه هستند كه: نبايدهرگز کسي رااخراج كردتا اينكه همه كارمندان واحد يا حتى سازمان اعتراضشان بلند شودكه چرا اقدامى دربارهى وي صورت نمىگيرد.
زمينه ساز ى براى اخراج
اما اگر بعد از همه اينها ، به اين نتيجه رسيديد که وي بايد اخراج شود ، تمهيدات و مقدماتي لازمه اين امر است .
تهيه اسناد لازم درمورد عملكرد كارمندان مشكل آفرين،امرى بسيار مهم و حساس است.البته اين نوع سوابق را بايد براى كليهى كارمندانتان نگهداريد.
اگر سازمان شما داراى نظام رسمى ارزشيابى عملكرد باشد با مشكل چندانى مواجه نخواهيد بود. سوابق از اين جهت مهم محسوب مىشوند كه امكان دارد كارمند اخراجى به اقدامات قانونى دست بزند.
بنابراين قبل از اخراج كارمند مشكل ساز، بايد از خود بپرسيد: آيا مىتوانم بطورقطعى اين اخراج را توجيه كنم ؟ اگر پاسخ به اين پرسش مثبت باشد، ديگر جاى نگرانى وجود نخواهد داشت.
بسيارى از مديران، از اخراج زير دست خود رنج، مىكشند. بنابراين مدير، براى اينكه دراين موارد احساس بى عاطفگى و بى رحمى نكند بايد تا انجا كه ممكن است با دقت عمل كند.
بايد پذيرفت که بيشتر موارد منتهى به اخراج، معمولا يك شبه صورت نمىگيرد. البته جرائم ادارى نظير دزدى شامل بحث ما نمىشود در اينگونه موارد بى شك بايد بر اساس سياست سازمان عمل شود.
انواع رايجتر اخراج، كه احتمالا يک مدير در طول دوران مديريت خود با آن برخورد خواهد كرد، معمولا شامل عملكرد ضعيف و ناتوانى يا عدم تمايل كارمند به اطاعت از استانداردهاى سازمان مىشود بعضى از كاركنان ممكن است عمكرد نسبتا رضايت بخشى داشته باشند، اما هيچگاه تا آن حد كه وظيفهى مورد نظر ايجاب مىكند تلاش و پيشرفت نمىكنند.
در اينگونه موارد نبايد نخستين فكر و انديشهى شما اخراج كارمند باشد.
ابتدا بايد خود را راضى و قانع كنيد كه آموزش كارمند به نحوه درست و مناسبى صورت گرفته است و كارمندان همه چيز را بخوبى درك كردهاند. مثلا آيا نوعى مانع شخصيتى ميان آموزش دهنده (مربى )و آموزش گيرنده (كارمند) وجود نداشته است كه از انتقال اطلاعات جلوگيرى كرده باشد؟
بنابراين لازم است امتحانات كارمند، تقاضانامهى شغلى او و ساير اطلاعات اوليهى استخدامى وى را مورد بررسى مجدد قراردهيد، مبادا موردى از قلم افتاده باشد.
صرفا پس از آنكه كاملا متقاعد شديد كه كارمند تان داراى عملكرد ضعيفى است و اميدى هم براى بهبود عملكردش تا حد استاندارد وجود ندارد، آنگاه اخراج او را به عنوان تنها راه حل ممكن مد نظر قراردهيد.
آيا كسى به كارمند جديد گفته است كه عملكرد او در حد استان