مترجم : مهدي هدي وند

اين نوشتار شامل پرسشها و پاسخهایی است درباره هرآنچه که صاحبان کسب و کار می بایست در مورد حقوق اسرار تجاری بدانند.

۱ -  اسرار تجاری چیست؟

اسرار تجاری می تواند شامل هر فرمول، طرح )مدل، نقشه)، ابزار فیزیکی )مهارت عینی)، ایده، فرایند یا گردآوری اطلاعاتی باشد، مشروط به دو ویژگی زیر:

برای صاحب آن اطلاعات، در بازار، مزیت رقابتی فراهم کند؛

با آن اطلاعات به گونه ای رفتار و برخورد شود که به صورت متعارف می توان انتظار داشت، از اینکه عموم مردم یا رقبا از آن آگاه شوند، ممانعت شود و همچنین از اکتساب ناروا (IMPROPER ACQUISITION) یا دزدیده شدن آنها، جلوگیری به عمل آید.

برخی از نمونه های بالقوه اسرار تجاری عبارتند از:

▪ فرمول یک نوشیدنی خاص ورزشکاران؛

▪ روشهای نظرسنجی مورد استفاده توسط ماموران حرفه ای سنجش افکار عمومی؛ - طرز تهیه غذا؛

▪ اختراع جدیدی که هنوز به ثبت نرسیده است.

▪ راهبردهای بازاریابی؛

▪ شیوه های تولید؛

▪ الگوریتم های رایانه ای.

برخلاف دیگر شکل های مالکیت معنوی از قبیل پروانه اختراع، حق تالیف و علائم تجاری، محرمانه نگهداشتن اطلاعات تجاری، دارای شکلی از حمایت از جانب دارنده آن است. شما اسرار تجاری خود را نزد دولت ثبت نمی کنید تا از آن حمایت کند، شما به همین سادگی این اطلاعات رافقط  محرمانه نگه می دارید.

حمایت از اسرار تجاری تا زمانی ادامـــه می یابد که این اسرار محرمانه نگه داشته شوند. به محض اینکه اسرار تجاری در دسترس عموم قرار گیـــرد، حمایت از اسرار تجاری خاتمه می یابد.

۲-  بازرگانان چگونه می توانند از اسرار تجاری استفاده کنند؟

اسرار تجاری اغلب، حمایت از اطلاعات کاربردی باارزشی را شامل می شود که بااستفاده از دیگر اشکال حقوق مالکیت معنوی نمی توان از آنها حفاظت کرد، از قبیل فرمول کوکاکولا.

 اسرار تجاری همچنین:

- از ایده هایی حمایت می کند که به یک تجارت، مزیت رقابتی اعطا می کند تا آن شرکت یا فرد را قادر سازد تا در میدان رقابت از دیگران جلو بیفتد. به عنوان مثال، یک ایده برای تولید نوع جدیدی از محصول یا یک وب سایت جدید.

- مانع از آن می شود که رقبا دریابند که یک محصول یا خدمت، در حال توسعه و بهبود است و از افشاءی کارکرد و ویژگیهای فنی آن جلوگیری می کند. برای نمونه، اینکه یک نرم افزار جدید چگونه کار می کند؟

- از اطلاعات تجارتی باارزش مانند طرحهای بازاریابی، اطلاعات هزینه و قیمت و فهرستهای مشتری حفاظت می کند. به عنوان نمونه، طرح و نقشه یک شرکت برای راه اندازی یک خط تولید جدید.

- حمایت می کند از دانش فنی سلبی(NEGATIVE KNOW-HOW) ، یعنی اطلاعاتی که شما پیرامون یک رشته از اقدامات تحقیق و توسعه فراگرفته اید که چه کارهایی را نباید انجام دهید و درباره آنچه که در حد مطلوب کار نمی کند. به عنوان مثال: تحقیقاتی که نشان می دهد نوع جدیدی از یک دارو بـــی اثر است.

- حمایت می کند از هر اطلاعات دیگری که تا حدودی ارزش دارد و معمولاً رقبای شما از آن اطلاعی ندارند. به عنوان مثال، فهرست مشتریان که براساس سوددهی تنظیم شده است.

۳-  صاحبان اسرار تجاری چه حقوقی دارند؟

دارنده یک راز تجاری می تواند گروههای زیر را ممنوع کند از کپی کردن، استفاده کردن یا منفعت بردن از اسرار تجاری یا افشاءکردن آنها نزد دیگران بدون اجازه قبلی:

اشخاصی که به صورت خودبه خودی، وظیفه آنها محرمانه نگه داشتن اسرار است تا اطلاعات اسرار تجاری را افشاء یا استفاده نکنند. نظیر مستخدمانی که به طور عادی با اسرار تجاری کارفرمایان به عنوان بخشی از شغل خود، در ارتباط هستند.

اشخاصی که اسرار تجاری را بااستفاده از شیوه های ناروا از قبیل دزدیدن، جاسوسی صنعتی یا ارتشا به دست می آورند.

اشخاصی که آگاهانه و از روی قصد، اسرار تجاری را از افرادی که حق افشاءی آنها را ندارند، به دست می آورند.

اشخاصی که از روی تصادف یا به اشتباه از اســــرار تجاری آگاه می شوند اما به دلائلی می دانسته اند که این اطلاعات به عنوان اسرار تجاری تحت حمایت هستند.

اشخاصی که موافقتنامه های عدم افشاء را امضا کرده اند )که اغلب به موافقتنامه های محرمانه نگهداشتن، معروف هستند( و بدین ترتیب متعهد شده اند که اسرار تجاری را بدون اجازه مالک آن، افشاء نکنند.

این ممکن است بهترین راهی باشد که مالک اسرار تجاری، تعهد به محرمانه نگهداشتن اطلاعات را ایجاد می کند ، هرچند کليه کارکنان به طور ضمنی متعهد به عدم افشاءی اطلاعات حساس هستند.

از جمله کارکنان سطح بالا و رؤســای شرکت - می بایست موافقتنامه عدم افشاءی اطلاعات را امضا کنند. این موافقتنامه ها کارکنان شرکت را روشن می کند که اسرار تجاری شرکت را بایستی محرمانه نگه دارند. به علاوه، وام دهندگان به شرکت، سرمایه گذاران و سرمایه گذاران احتمالی نیز ممکن است کارکنان را به امضای موافقتنامه های عدم افشاء، ملزم کنند.

ادامه دارد

در اينکه از صبح علي الطلوع تا غروب آفتاب ، در حال تقديم انواع وجوه بلاوجه( البته با اسامي مختلفي مثل عوارض ، ماليات هاي مختلف ، مابه التفاوتهاي بي وجهه آب و برق و گاز و . . . ) هستيم که شکي نيست.

اما از همه اينها تاسف بارتر ، تضييع حقوق مردم ، بدليل بي اطلاعي ( يا بهتر است بگوئيم بيسوادي ) کارشناسان ادارات مختلفه.

اخيرا تجهيزاتي به يکي از بيمارستانهاي متعلق به اداره کل تامين اجتماعي استان کرمانشاه فروخيتم . نميدونم کدام کارشناس نابغه اي در اين بيمارستان ، به مدير امور مالي پيشنهاد داده بود که ضرر نداره براي محکم کاري ، از مبلغ قرارداد ما 16 و خورده اي درصد بابت کسورات پيمان کسر کنه و بحساب تامين اجتماعي  کرمانشاه واريز کنه .

در اينکه سوء نيت داشته که شکي ندارم چون در همون بيمارستان ، از پيمانکاراني که تجهيزاتي برايشان نصب ميکنند ، چيزي کسر نکرده اند.

متاسفانه سنگي که اين آقا در چاه انداخت ، باعث بروز مشکلاتي براي سازمان ما شده که هنوز بعد از يک هفته درگيرش هستم.

مدير امور مالي بيسواد بيمارستان که از اين خوش خدمتي همکارش مشعوف شده بود ، به موسسه ما اعلام کرد که درصدي از قرارداد ( که بالغ به دهها ميليون تومان ميشه ) از قرارداد ما کسر ميشه.

بعد از اينکه ما اعتراض کرديم که چون قرارداد ما يک قرارداد فروش بحساب مياد و هيچ دستمزدي در اون منظور نشده ، بنابراين کسوراتي هم بهش تعلق نميگيره ، يه خورده شک کرد و مارو به مدير ارشدش ارجاع کرد.

ايشون هم که در تصميم گيري شک داشت ، مارو به يکي ديگه ارجاع داد!

اون يکي ( که رئيس يکي از شعبات تامين اجماعي کرمانشاه بود ) با اطمينان نظر موسسه مارو تائيد کرد ولي گفت بايد بيمارستان کتبا از ما استعلام کنه تا ما بتونيم اظهار نظر کنيم.

رفتيم خدمت همون مديرمالي بيسواد ، ايشون با نهايت احترام اظهار کردند که بيخود رفتيد پيش ايشون! من از همه اينا باسوادترم و اندازه سن اينا تجربه دارم!

گفتيم باسواد باتجربه ! حالا نظرت چيه ؟

در کمال اطمينان گفتند که اين مبلغ بايد از حساب شما کسر بشه!

حالا هرچي ما براي ايشون استدلال آورديم که به قرارداد فروش ، کسورات تعلق نميگيره ، ايشون سرشو بين دستاش گرفت و لبخند مليحي تحويلمون داد .

حتما ديده ايد يا شنيده ايد که وقتي کارمندي ، کارشناسي ، مديري يا وزيري بازنشسته ميشه ، ادعا ميکنه که علامه دهر شده و تجربه 30 ساله اش را به رخ همه ميکشه.

ولي من هميشه اعتقاد داشته ام که اغلب اين کارمندان و کارشناسان بعد از 30 سال ، که هيچ ، حتي اگه 50 سال هم همينطور بي علاقه و باري به هر جهت کار کنن ، هيچي بارشون نميشه.

نمونه اش اينهمه کارشناسان بيسوادي که در همين اداره تامين اجتماعي کرمانشاه مشغول خدمت !! هستن.

طبق مقررات و بخشنامه هاي فني – درآمد – تامين اجتماعي ، "حق بيمه تامين اجتماعي قراردادهاي پيمانکاري و مهندسين مشاور " همونطور که از اسمش پيداست ، به پيمانکاران تعلق ميگيره ، نه به قراردادهاي فروش .

جالبه که در يکي از شعب تامين اجتماعي کرمانشاه ( که از بد روزگار مشکل ما به همون شعبه ارجاع شده بود ) حتي تصويري از اين بخشنامه وجود نداشت ، و همه حضرات کارشناسان باسواد ، فقط دم از يک بخشنامه ميزدند!

جدا بعضي از اوقات از اينکه در اين مملکت زندگي ميکنم براي خودم و تمام کساني که کيفيت زندگي ، پايبندي تعهدات و پيروي از مقررات ، براشون مهمه  متاسف ميشم ، ولي چاره چيه ؟

ميدونم که بسياري از خواننده هاي وبلاگ ، با چنين مشکلي روبرو هستن ، بخش سوم بخشنامه شماره 14 مورخ 6/5/1380 سازمان تاًمين اجتماعي موضوع دستورالعمل حق بيمه قراردادهاي پيمانكاري و مهندسين مشاور(نحوه محاسبه و وصول و صدور مفاصاحساب) ، که مربوط به همين قضيه ميشه ، شايد بتونه کمکي کنه.

7    بخش سوم بخشنامه شماره 14 مورخ 6/5/1380 سازمان تاًمين اجتماعي موضوع دستورالعمل حق بيمه قراردادهاي پيمانكاري و مهندسين مشاور(نحوه محاسبه و وصول و صدور مفاصاحساب)

بخش سوم: حالات خاص قراردادهاي غير عمراني

3         الف- پيمانكاراني كه داراي كارگاه توليدي، صنعتي و فني مي‌باشند.

به موجب مصوبه مورخ 7//9/1373 شوراي عالي تأمين اجتماعي نحوه احتساب حق بيمه پيمانكاراني كه داراي كارگاه صنعتي، فني و توليدي در ارتباط با موضوع عمليات قراردادهاي منعقده مي‌باشند و امور اجرايي پيمانها در كارگاه آنها انجام مي‌گردد، به شرح ذيل خواهد بود. ضمناً اين‌گونه قراردادها در محل شعبه مربوط به كارگاه پيمانكار متمركز و مفاصاحساب هر پيمان نيز به تفكيك از همان شعبه صادر مي‌گردد.

1- اشخاص حقوقي

    در صورتي كه پيمانكار شخص حقوقي و داراي دفاتر و اسناد قانوني بوده و دفاتر آن مورد تأييد سازمان باشد، در اين صورت با وصول حق بيمه طبق گزارش بازرسي از دفاتر صدور مفاصاحساب قرارداد بلامانع مي‌باشد، شعب مكلف‌اند انجام بازرسي از دفاتر قانوني اين قبيل پيمانكاران را در اولويت قرار داده، چنان‌چه پيمانكار قبل از انجام بازرسي از دفاتر قانوني نياز به صدور مفاصاحساب قرارداد داشته باشد با رعايت موارد زير صدور مفاصاحساب قرارداد بلامانع خواهد بود.

    1-1 پيمانكار طبق محتويات پرونده‌هاي مطالباتي كارگاهي و دفتر مركزي فاقد هرگونه بدهي قطعي بوده و يا آن را پرداخت نمايد و تعهدنامه مبني بر داشتن دفاتر قانوني و ارايه آن به سازمان و پرداخت حق بيمه طبق دفاتر قانوني را كه به امضاي مجاز و مهر شخص حقوقي ممهور گرديده به سازمان ارايه نمايند.

    1-2 در مواردي كه پيمانكار طبق پرونده‌هاي مطالباتي كارگاهي و دفتر مركزي داراي بدهي قطعي بوده و تمكن پرداخت را به صورت يكجا (نقداً) نداشته باشند چنان‌چه معادل حق بيمه قرارداد طبق مصوبه مورخ 24/1/1370 را پرداخت و تعهدنامه بند 1 نيز ارايه و همچنين مانده بدهي را تقسيط نمايد، در اين صورت نيز صدور مفاصاحساب قرارداد بلامانع خواهد بود.

    1-3 در مواردي كه پيمانكاران فاقد دفاتر قانوني بوده و يا دفاتر قانوني ارايه شده مورد تأييد سازمان قرار نگيرد و يا دفاتر خود را در اختيار سازمان قرار ندهند، در اين صورت مي‌بايست ضمن رعايت ماده (102) قانون تأمين اجتماعي طبق تصويبنامه مورخ 24/1/1370 محاسبه گردد كه در اين حالت چنان‌چه پيمانكاران بابت كاركنان شاغل در كارگاه توليدي، فني و صنعتي خود در دوره اجراي قرارداد، حق بيمه پرداخت نموده باشند، بايستي از حق بيمه محاسبه شده بابت قرارداد كسر و مانده مطالبه وصول گردد.

2- اشخاص حقيقي

           2-1 در صورتي كه پيمانكار داراي كارگاه توليدي، صنعتي و فني در زمان اجراي قرارداد در شعبه سازمان داراي پرونده مطالباتي بوده و ليست كارگران شاغل در كارگاه را ارسال و يا توسط سازمان از كارگاه بازرسي به عمل آمده باشد، در اين صورت چنان‌چه طبق محتويات پرونده مطالباتي كارگاه فاقد هرگونه بدهي قطعي بوده يا آن را پرداخت نمايد صدور مفاصاحساب قرارداد آنها بلامانع مي‌باشد.

           2-2 در مواردي كه پيمانكاران تمكن پرداخت نقدي بدهي طبق پرونده مطالباتي را نداشته باشد چنان‌چه معادل حق بيمه قرارداد طبق مصوبه مورخ 24/1/1370 را پرداخت و همچنين مانده بدهي را تقسيط نمايد، در اين صورت نيز صدور مفاصاحساب قرارداد بلامانع است.

           2-3 در مواردي كه پيمانكار فاقد پرونده مطالباتي در شعب سازمان و يا فاقد بازرسي و ارسال ليست در دوره اجراي قرارداد باشد، مي‌بايستي حق بيمه قرارداد وي طبق تصويبنامه مورخ 24/1/1370 محاسبه و وصول گردد.

3         ب- قراردادهاي خريد و فروش

1- قراردادهاي خريد و فروش اجناس، مواد و تجهيزات كه نياز به انجام كار اضافي نباشد و موضوع قرارداد منحصرأ خريد يا فروش باشد، مشمول كسر حق بيمه نبوده و صدور مفاصاحساب بدون وصول حق بيمه بلامانع خواهد بود. همچنين در مورد قراردادهاي اجاره انواع ماشين‌آلات و اتومبيل در صورتي كه بدون راننده باشد مطابق اين بند عمل خواهد شد.

2- در مواردي كه پيمانكار داراي كارگاه توليدي - صنعتي و فني (اعم از حقيقي يا حقوقي) قرارداد ساخت يا فروش (ساخت در كارگاه وي انجام مي‌شود) همراه با حمل و نصب اجرا نمايد، در مورد قسمت ساخت، طبق بند الف و در مورد فروش، حق بيمه‌اي تعلق نخواهد گرفت و در خصوص حمل و نصب، طبق مصوبه مورخ 24/1/1370 عمل خواهد شد. ضمناً چنان‌چه واگذارندگان كار، ميزان كاركرد حمل و نصب را مشخص ننمايند، حق بيمه نسبت به كل كاركرد اعم از ساخت يا فروش و حمل و نصب كلاً طبق مصوبه مذكور محاسبه خواهد شد.

3         ج- قراردادهاي گاز رساني

در قراردادهاي گازرساني كه فيمابين شركت ملي گاز ايران و پيمانكاران منعقد مي‌گردد، لوله و اتصالات نوار زرد اخطار, مواد عايق و الكترود مخصوص كه مختص عمليات گازرساني است و از طرف واگذارنده كار به پيمانكار تحويل مي‌گردد، جزو مصالح انحصاري مي‌باشد. لذا حق بيمه قراردادهاي مذكور با توجه به نوع عمليات به شرح زير محاسبه مي‌گردد.

1- حق بيمه قراردادهاي احداث شبكه‌هاي گاز رساني به طور كلي طبق ماده دوم مصوبه مورخ 24/1/1370 به مأخذ (7%) محاسبه مي‌گردد.

2- قراردادهاي نصب انشعابات (نصب علمك): به طور كلي خدمات تلقي و با توجه به استفاده از ماشين‌آلات و دستگاه‌هاي جوشكاري و بعضاً كمپرسور و دستگاه‌هاي حفاري مشمول ماده چهارم مصوبه مورخ 24/1/1370 مي‌باشد. به اين ترتيب كه (70%) عمليات مكانيكي محسوب و حق بيمه آن به مأخذ (7%) و (30%) عمليات غير مكانيكي تلقي و حق بيمه آن به مأخذ (15%) محاسبه مي‌گردد.

3- قراردادهاي نصب رگلاتور: چنان‌چه قرارداد مربوطه جداگانه و مستقل از نصب انشعاب علمك منعقد شده باشد در اين صورت با توجه به نوع كار كلاً خدماتي و غير مكانيكي و حق بيمه آن طبق ماده اول مصوبه مورخ 24/1/1370 به مأخذ (15%) محاسبه مي‌گردد. چنان‌چه نصب رگلاتور و نصب انشعاب توأماً در يك قرارداد باشد بايد طبق بند ”2“ فوق عمل شود.

3         د- قراردادهاي خدمات شهري و نگهداري فضاي سبز

در اين‌گونه قراردادها نيز معادل (70%) از ناخالص كاركرد به عنوان كاركرد مكانيكي محسوب و حق بيمه آن به مأخذ (7%) و معادل (30%) از ناخالص كاركرد به عنوان كاركرد غير مكانيكي تلقي و حق بيمه آن به مأخذ (15%) محاسبه و وصول مي‌گردد.

3         هـ- قراردادهاي طراحي و ساخت نرم‌افزار و ارايه خدمات رايانه‌اي

قرادادهايي كه موضوعات آنها تهيه و نصب سخت‌افزار (رايانه), طراحي و ساخت نرم‌افزار و سيستمهاي مختلف عملياتي و اطّلاعاتي و پشتيباني نرم‌افزاري و سخت‌افزاري و تعمير و نگهداري آنها مي‌باشد, در صورتي كه پيمانكار مربوطه داراي شخصيت حقوقي باشد طبق بند ”الف“ اين بخش عمل مي‌گردد.

3         و- قراردادهاي حسابرسي، تحقيقاتي و پژوهشي

با توجه به مصوبه شماره 4112/1100 مورخ 2/4/1378 هيئت مديره سازمان احتساب حق بيمه قراردادهاي تحقيقاتي و پژوهشي و حسابرسي به ترتيب ذيل خواهد بود.

- قراردادهاي تحقيقاتي و پژوهشي:

1- در مواردي كه قرارداد تحقيقاتي و پژوهشي با دانشگاه‌ها يا مراكز علمي و يا مؤسسات وابسته به آنها به عنوان پيمانكار يا مجري منعقد مي‌شود، چنان‌چه دانشگاه يا مراكز مذكور وابسته به وزارتخانه‌ها باشد و طبق پرونده‌اي كه نزد سازمان دارد بدهكار نبوده و يا اصلاً كاركنان آن مشمول قانون تأمين اجتماعي نباشد, بدون محاسبه و مطالبه وجهي بابت حق بيمه قرارداد مفاصاحساب مربوط صادر مي‌شود.

2- در مواردي كه مؤسسات تحقيقاتي و پژوهشي وابسته به دانشگاه‌ها و يا ساير مراكز علمي دولتي, داراي شخصيت حقوقي مستقل باشند و همچنين در مؤسسات تحقيقاتي و پژوهشي بخش خصوصي كه داراي دفاتر قانوني مي‌باشند و آن را جهت حسابرسي در اختيار سازمان قرار دهند، دفاتر قانوني، مبناي محاسبه و وصول حق بيمه قراردادهاي منعقده مي‌باشد، به اين ترتيب چنان‌چه طبق دفاتر قانوني فاقد بدهي باشند، صدور مفاصاحساب قراردادهاي آنها بلامانع خواهد بود.

3- در مورد كليه اشخاص حقوقي فاقد دفاتر قانوني با توجه به استفاده از رايانه, نرم‌افزار و ... براي انجام قراردادهاي تحقيقاتي و پژوهشي، قراردادهاي مزبور به طور كلي مكانيكي محسوب و حق بيمه آنها طبق ماده دوم مصوبه مورخ 24/1/1370 به مأخذ (7%) محاسبه و وصول مي‌گردد.

4- در مواردي كه قرارداد تحقيق و پژوهش با شخص حقيقي (يك‌ نفر يا چند نفر به صورت دستجمعي) منعقد شود، با توجه به ابعاد تخصصي كار تحقيقات و پژوهش و اجتناب‌ناپذير بودن مشاركت مستقيم خود شخص حقيقي به عنوان مجري در انجام امور كار (بدون توجه به ماهيت نيروي انساني كه به كار گمارده مي‌شوند)، چون شرايط مربوط به ماده (38) قانون تأمين اجتماعي حاصل نمي‌گردد, از شمول بيمه معاف و لازم است از محاسبه و مطالبه حق بيمه قراردادهاي مذكور به طور كلي خودداري و مفاصاحساب داده شود.

- قراردادهاي حسابرسي

با توجه به نوع فعاليت مؤسسات حسابرسي و انجام كار موضوع قراردادهايي كه مؤسسات مذكور به عنوان پيمانكار يا مجري منعقد مي‌نمايند. توسط كاركنان آنها انجام مي‌گيرد، چنان‌چه مؤسسات مزبور ليست و حق بيمه كاركنان خود را در مهلت مقرر به سازمان ارسال و پرداخت نمايند و داراي دفاتر قانوني باشند و آن را جهت انجام حسابرسي در اختيار سازمان قرار دهند بر اساس بازرسي از دفاتر قانوني آنها حق بيمه محاسبه و پس از وصول مفاصاحساب قراردادهاي آنان صادر مي‌گردد.

3         ز- كسر حق بيمه توسط كارفرما از صورت وضعيتهاي كاركرد پيمانكار و پرداخت آن به سازمان

در خصوص نحوه پرداخت حق بيمه و ارسال ليست كاركنان شاغل در قراردادهاي غير مشمول طرحهاي عمراني كه حق بيمه مربوطه توسط واگذارنده كار از صورت وضعيت كاركرد و يا صورتحساب پيمانكار مهندس مشاور به مأخذ تعيين شده كسر، و همزمان به سازمان تأمين اجتماعي پرداخت مي‌گردد. پيمانكار مي‌تواند در طول اجراي قرارداد فقط ليست كاركنان خود و كاركنان پيمانكار فرعي را كه طبق مقررات تهيه و بدون پرداخت حق بيمه در مهلت مقرر در ماده (39) قانون تأمين اجتماعي و قانون دريافت جرايم از كارفرمايان مصوب مورخ 9/5/1373 مجلس شوراي اسلامي به سازمان تأمين اجتماعي ارسال نمايد.

در مورد اين گروه از پيمانكاران با توجه به اين كه حق بيمه مقرر از صورت وضعيت پيمانكار اصلي كسر و به سازمان پرداخت مي‌شود، در صورتي كه داراي پيمانكار فرعي باشند صدور مفاصاحساب پيمانكاران فرعي آنها بدون محاسبه حق بيمه و مشروط بر اين كه حق بيمه كليه صورت وضعيتهاي پيمانكار اصلي تا تاريخ درخواست مفاصاحساب پيمانكار فرعي پرداخت شده باشد بلامانع خواهد بود.

چنان‌چه با توجه به نوع عمليات قرارداد مأخذ (درصد) حق بيمه موضوع تصويب‌نامه مورخ 24/1/1370 به هنگام كسر و پرداخت حق بيمه از صورت وضعيت يا صورتحساب پيمانكار يا مهندس مشاور توسط واگذارنده كار رعايت نشده و به جاي كسر و پرداخت حق بيمه به مأخذ (15%)، (7%) پرداخت شده باشد، همچنين در مواردي كه مأخذ پرداخت حق بيمه رعايت شده ليكن حق بيمه مستند به ليستهاي ارسالي پيمانكار بيش از حق بيمه بر اساس مأخذ موضوع تصويب‌نامه مذكور باشد، در اين صورت بايد در پايان كار و به هنگام صدور مفاصاحساب قرارداد مابه‌التفاوت حق بيمه محاسبه، و از پيمانكار مطالبه و وصول و سپس مفاصاحساب قرارداد صادر شود.

تركيب نيروي انساني

بخشها و واحدهاي سازماني كه به امر مطالعات و تدوين سيستمها و روشها مشغول هستند معمولاً داراي تركيبي از متخصصان و كارشناسان در رشته هاي مختلفند. نوع تخصص و دانش كارشناسان اين واحدها تا حد زيادي به اهداف و ساختار و ماهيت عملياتي سازمان مربوط مي شود.

سازمان هايي كه فعاليت آنها ماهيت خدماتي دارد و نوع فعاليتشان اداري و تشكيلاتي است (مانند بيشتر سازمانهاي دولتي). متخصصين تدوين سيستمها از بين افراد مجرب و تحصيل كرده در رشته هاي اداري و تشكيلاتي همانند رشته هاي مديريت، علوم ادراي، كامپيوتر و ديگر رشته هاي مشابه انتخاب مي شوند.

اما در سازمانها و موسسات صنعتي يا توليدي كه كار و فعاليت آنها از جنبه هاي مختلف و متفاوت خدماتي- صنعتي تشكيل يافته، متوليان امر علاوه بر اينكه بايستي در رشته هاي ياد شده داراي تخصص و تبحر باشند، لازم است از علوم فني و مهندسي نيز بهره مند بوده و با مفاهيم مهندسي با گرايش هاي مربوط به فعاليت سازمان آشنا باشند.

سلسله مراتب

از نظر سلسله مراتب سازماني، مسئول ارشد واحد سيستمها و روشها زير نظر مستقيم مديريت ارشد سازمان انجام وظيفه مي كند.

تاكيد بر رابطه مستقيم بدين علت است كه سياستها و اهداف رهبري سازمان به سرعت و با دقت به واحدهاي مطالعاتي منتقل مي شود و امكان انحراف از سياستها و اهداف را در طراحي و تدوين روشها به حداقل مي رساند.

همچنين ابهامات و موانع احتمالي موجود در طراحي و تدوين روشها، با ايجاد ارتباط مستقيم به سرعت رفع و تعيين تكليف مي شود.

ابزار و روشهاي انجام كار

ابزار و روشهاي مورد استفاده در طراحي و بازنگري سيستمها و روشها تقريباً ساده است. در بررسي و تدوين يك روش انجام كار ابتدا مطالعات ميداني شامل مشاهده فرايند، مصاحبه، مطالعه اسناد و مدارك و تاريخچه، توزيع پرسشنامه، شناسايي منابع و نيروي انساني به عنوان مقدمه كار انجام مي پذيرد و اطلاعات لازم جمع آوري مي شود.

در مرحله بعد، اطلاعات جمع آوري شده از نظر در جه اعتبار و سَنَديّت مورد بررسي قرار گرفته و پس از استخراج پارامترهاي اصلي و موثر، جلسات بحث و بررسي با حضور كارشناسان و در صورت نياز عوامل ذيربط ساير واحدها تشكيل مي شود.

همزمان با شكل گيري طرح اوليه، با استفاده از علوم و فنون تجزيه و تحليل آماري و نرم افزارهاي مهندسي، تاثيرات فني و مادي طرح، مورد تجزيه و تحليل قرار مي گيرد و اثربخشي آن در دراز مدت و يا كوتاه مدت مورد سنجش قرار گرفته و ميزان همسويي طرح با اهداف و سياستهاي سازمان تعيين مي شود.

در انتهاي كار، طرح تكميلي به همراه گزارش فني و تفصيلي به منظور تصويب نهايي به مسئولين ارشد سازمان ارايه مي شود.

واگذاري ماموريتها

 ترديدي نيست كه براي بهره برداري بهتر از منابع و امكانات و تكنولوژي در حال گسترش، سازمانها به تقويت و پشتيباني از فعاليتهاي سيستماتيك و هماهنگ روي خواهند آورد.

سازمانهاي بزرگ ناگزير از ايجاد واحدهايي هستند كه با نگاهي جامع و كامل عوامل موثر بر سرنوشت سازمان را زير نظر گرفته و با تدوين و ارايه روشها، اصول و طرحهاي بلند مدت، سازمان را براي دستيابي به اهداف خود ياري رسانند.

براي رسيدن به چنين اهدافي واگذاري ماموريتهاي زير به واحد سيستم ها و روشهاي سازمانها توصيه شده است:

-          اجرا، گسترش و استقرار موازين استانداردهاي ملي و بين المللي

-          بازنگري، به روز آوري و نگهداري روشها و دستور العمل هاي اجرايي و نظارت بر اجراي آن.

-          بازنگري و اصلاح فرايندهاي مختلف سازماني

-          تهيه و تدوين طرحها و لوايح جديد، متناسب با تغييرات تكنولوژي و عوامل محيطي

-     تعريف و پياده سازي پروژه ها و مدلهاي بازسازي سازمان از قبيل مهندسي مجدد (BPR) مدل سامان دهي محيط كار (5S) مدل كاهش هزينه ها (6 SIGMA) مدل تعالي سازماني (EFQM) و مدل بهبود مستمر (QFD) .

-          بازنگري و طراحي ساختار سازماني (چارت سازماني و شرح وظايف)

-     تهيه و ارايه گزارش هاي اطلاعات مديريت شامل گزارشهاي آماري و تحليلي عملكرد، نقاط ضعف و قوت، فرصتها و تهديدها و چشم انداز آينده

-          نظارت وكنترل بر اجراي مصوبات سازماني

-          جستجو و معرفي علوم و دانش نوين مديريت، كيفيت و بهره وري

پايان

شهروز شكاري

سازمانهاي امروزي به عنوان سيستم هاي باز، به طور دايم در تعامل با محيط قرار دارند. اين تعامل براي سازمانها بسيار مهم و حياتي تلقي مي شود و آنها را تحت تاثير مسايل پيرامون قرار مي دهد.

از سوي ديگر، محيط فراروي سازمانها، محيطي متغير و در حال تحول است به طوري كه نياز به بازنگري در تمامي ابعاد سازماني از قبيل ساختار، اهداف، وظايف، مجموعه قوانين و مقررات، شيوه هاي مديريتي و سيستمها و روشهاي انجام كار امري اجتناب ناپذير خواهد بود.

ضرورت و اهميت اين بازنگري در حدي است كه سازمانها ناگزيرند اين مقوله را دايمي تلقي كرده و با شناخت و تجزيه و تحليل مقتضيات، پارامترهاي دروني خود را با آن تطبيق داده و از فرصتهاي به وجود آمده بيشترين استفاده را ببرند.

به اين منظور سازمانهاي پويا به تناسب نوع كار، محيط و ساختار، روشها و ابزارهاي خاصي را براي دستيابي به اهداف خود به كار مي گيرند.

استفاده از الگوها و مدلهاي گوناگون، افراد زبده و خلاق و تشكيل دپارتمانهاي تخصصي از نيازهاي سازمانهاي بزرگ امروزي به حساب مي آيد و با استفاده از چنين ابزارهايي سازمانها، به ويژه سازمانهاي توليدي و صنعتي مي توانند با اقتدار و پويايي بيشتر به فعاليت خود ادامه دهند.

متدولوژي مطالعات و تدوين سيستمها و روشها

    اگر مديريت را برخوردار بودن از "توان، دانش، بينش و روش" بدانيم مي توان مديريت روشها را تشخيص ناكارآمدي شرايط حال و بازنگري در شرايط آينده تعريف كرد. با اين تعريف از مديريت روشها، به معرفي اين دپارتمان و شرح وظايف آن مي پردازيم.

همان طور كه مي دانيد تغييرات محيط و تكنولوژي از عوامل اصلي لزوم بازنگري و به روز آوري روشها و فرايندهاي انجام كار سازمان به حساب مي آيند.

هر اندازه سازمان بزرگتر و ساختار سازمان به لحاظ ماهيت و تنوع عمليات پيچيده تر باشد شكل گيري دپارتمان مستقل و تخصصي براي اين امر گريز ناپذيرتر خواهد بود و اين نقطه عطف، سرفصل تشكيل واحدهايي مي شود كه با نامهايي از قبيل "مهندس صنايع"، "سيستمها و روشها"، "مهندسي روشها" و "روشها و تشكيلات" در سازمانهاي مختلف مشغول فعاليت هستند.

رئوس وظايف

وظايفي كه به طور آكادميك بر عهده واحدهاي ياد شده گذاشته مي شود به شرح زير دسته بندي شده است.

    - مطالعه، بررسي و طراحي پروسه و روشهاي صحيح انجام كار يا فرايندهاي جديد در حوزه هاي مختلف اداري، تشكيلاتي و عملياتي

- مهندسي مجدد يا عارضه يابي سازمان، ارايه راهكارهاي بهبود عملكرد، افزايش توان رقابت و بازدهي سازمان

- تهيه گزارشهاي مديريت و تجزيه و تحليل آمار و اطلاعات (هزينه ها، درآمدها)

- تهيه و ارايه دستورالعمل و روشهاي اجرايي

- تهيه بخشنامه ها و آيين نامه (غالباً بخش دولتي)

- طراحي و بازنگري در چارت سازماني، ساختار سازماني و نيروي انساني

- نظارت و مشاوره در اجرا و پياده سازي طراحها و آيين نامه هاي تصويب شده
    علاوه بر وظايف دسته بندي شده كه همگي مورد پذيرش بيشتر سازمانها قرار دارد در برخي از سازمانها وظايف ديگري از قبيل طرح ريزي بودجه و تشكيلات بر به عهده اين واحدها گذاشته مي شود.

نگرش

به طور طبيعي واحدها و متخصصاني كه متولي تدوين و به روزآوري سيستمها و روشها مي شوند، بايد براي تهيه و تدوين هر روش يا فرايندي، به تمامي پارامترهاي موثر در كار توجه كنند.

همچنين طراحان روش، بايستي به اطلاعات وسيعي از كار و اجزاي آن اشراف و دسترسي داشته باشند چرا كه عوامل متعددي در طراحي يا به روز آوري يك روش يا فرايند دخيل و اثر گذارند.

رئوس اطلاعات مورد نياز به شرح زير است.

الگوها و مدلهاي فرايندي روز دنيا، الگوها و مدلهاي جاري در سازمان، ويژگي ها و قابليتهاي نيروي انساني، برنامه ريزي، اهداف و سياستهاي عالي سازمان، ساختار، اندازه و پيچيدگي سازمان، قوانين و مقررات تصويب شده در سازمان و ضوابط و مقررات كشوري و نهادهاي ذيربط ملي و بين المللي.

ترديدي نيست كه هدف از تغيير يا تدوين سيستم هاي فرايندي و الگوهاي عملكرد، افزايش بهره وري و توانمندي سازمان است. اما اين امر به معني كاهش هزينه ها و يا سوددهي آني و سريع نيست.

ممكن است برخي از رويه هاي تدوين شده، خود موجب ايجاد و افزايش هزينه ها شود. اما بايستي در طراحي يك روش، به درستي تعيين شود كه با اتخاذ رويه جديد و با پذيرش هزينه هاي ناشي از آن، چه آثار مثبتي انتظار ميرود و اثربخشي و بازدهي طرح در كجا و به چه اندازه پيش بيني شده است.

ادامه دارد

مترجم: محمد اسفند یاری

روزانه دهها تصميم مي‌گيريم.

آيا در صبحانه خوردن چاي و قهوه مي نوشيد. بلوز آبي و يا سفيد مي‌پوشید يا خير؟

بايد از سمت راست جاده حركت كنم كه سريعتر رفته و دود و سر وصداي ماشين ها مرا آزار ندهند؟

همه اين تصميمات تاثيرات متداومی را در زندگي خواهد گذاشت.

پس چرا بايد اين تصميمات را مبنای، كار خود قرار بدهيم؟

زيرا با قوانين احساس راحتي مي كنيم و براي پيشرفت در زندگي بايد با شرايط سخت و دشوار مواجه شد.

بعضي افراد در هنگام مواجه شدن با شرايط تصميم مي‌گيرند كه چه كار كنند اما بسياري از اين تصميمات نتيجه عدم توجه کافي هستند.

در شرايطي كه راهي جز تصميم گيري نداريد، چگونه عمل مي كنيد؟

اولين چيز تصميم گيري است!

نكته اصلي اين است كه اغلب  از عاقبت تصميمات خود مطلع نيستيم. پس بايد تصميمي گرفت كه عواقبش در نظر گرفته شده باشد.

در تصميم گيري بايد به حرف درون و عقل خود توجه كرد و تابع احساسات نبود.

خود تصميم بگيريد

نگذاريد ديگران براي شما تصميم بگيرند .

كسي به جز خود شما به سرزنش تان نمي‌پردازد. پس خود تصميم بگيريد.

در اشتراك يك ايده اتفاق نظر داشته باشيد و مطمئن باشيد كه تصميم شما يك جانبه است.

آنرا به مرز عمل برسانيد

عمل نقش كليدي را بازي مي كند، به كليات و جزئيات توجه كنيد و منتظر نتايج مطلوب از اين عوامل باشيد.

در تصميمتان مصمم باشيد

آيا كار درستي كردم؟ اگر آن كار را كرده بودم بهتر نبود؟ راه ساده تر از اين هم وجود داشت؟

شما همه تصميمات خود را گرفته ايد پس روي آنها اصرار داشته باشيد .

همه ما اشتباه مي كنيم. اما از اين ميان به دور دست نگاه كنيد و در تصميم خود قاطع و استوار باشيد.

همگي از تصميمات خود شكست نمي‌خوريم بلكه چيز مي آموزيم.

پس در تصميم گيري قاطعيت به خرج دهيد.

موفق باشيد.

مترجم: افسانه نوری

هنگامیکه مشتری تصمیم به خرید چیزی دارد، به عنوان یک فروشنده حتما دوست دارید اولین فردی باشید که به شما مراجعه می‌کند .

ولیکن رقبای شما نیز آماده پاسخگویی به نیازهای مشتریان هستند. چه عاملی موجب مي‌شود که مشتری مکان خاصی یا بهتر است بگوییم از بین رقبای مختلف یکی را برای خرید انتخاب می‌کند.

این همان چیزی است که ذهن شرکت‌های مختلف را به خود مشغول ساخته است. بهتر است بدانید که حتی مشتریان نیز اغلب مواقع پاسخی برای این سوال پیدا نمی‌کنند.

در نظر آنان، خرید نوعی حمایت در جهت افزایش بازدهی و بهبود سرویس‌دهی تجاری است، ولیکن در واقع چیزی که بیشتر نظر مشتریان را به خود جلب مي‌کند و آن را دقیقا زیر نظر مي‌گیرند لباس، کفش، مارک تجاری هنرپیشه‌ای است که برای تبلیغات شرکت خاصی صحبت مي‌کند و بر طبق آن بازارهای خرید را شکل مي‌دهند، البته عوامل زیادی در این موضوع که چطور از رقبای خود پیشی بگیرید، نقش دارند که چند مورد مهم عبارتند از:

1- آگاهی: آگاهی یعنی شناخت کامل مشتری از شما درباره زمانی زیاد، اگر به خوبی شناخته نشوید هرگز از شما خرید نمی‌کنند، پس بر روی بازاریابی خود کار کنید تا جایی که اطمینان داشته باشید برای مشتریان خود شناخته شده هستید و نگران هزینه بازاریابی نباشید که بازده آن در آینده‌ای نزدیک به طور کامل هزینه را پوشش خواهد داد.

دو شیوه موثر در افزایش آگاهی عبارتند از:

الف - تبلیغات: تبلیغات و راه‌های دیگر بازاریابی نام شما را در مقابل کالا به مشتری معرفی مي‌کند حتی اگر خریدی از شما نشود تبلیغات نام و سابقه شما را در یاد مشتری زنده نگه مي‌دارد.

ب - موقعیت: اگر به کاری مشغول هستید که مشتریان به شما مراجعه مي‌کنند برای مثال رستوران یا مغازه خرده فروشی دارید، سعی کنید مکانی را برای کسب و کار پیدا کنید که محل عبور افراد باشد یا اگر با ماشین از آنجا عبور مي‌کنند بتوانند لحظه‌ای توقف کنند، مکانی را پیدا کنید که دید خوبی داشته باشد.

2- مزایا و شکل ظاهری کالا: شکل ظاهری کالا همان خصیصه مهمی است که آن را از رقبای شما متمایز مي‌کند، مزایای کالا نیز چیزی است که منجر به بهبود زندگی مشتری و کسب و کار شما مي‌شود.

برای مثال چیزی که در یک سبزی فروشی نظر مشتری را به خود جلب مي‌کند، کاهویی است که ظاهری آراسته و بدون آفت کش را داشته باشد برای اینکه هدف مشتری سلامت خود و خانواده و مصونیت از زیان مواد شیمیایی است.

3- کلید موفقیت: بر روی کیفیت بیش از ظاهر کالا توجه داشته باشید مشتریان مي‌خواهند بدانند کالای خریداری شده چه مزایایی را در آینده برای آنان در بر خواهد داشت و مورد مذکور با توان زیاد آنان را به سوی خرید کالا سوق مي‌دهند.

4- -قیمت: انتخاب قیمت مناسب کالا نسبت به رقبا همان چیزی است که ذهن مشتری را به سمت خرید کالای شما هدایت مي‌کند، اغلب اوقات تعدادی از مشتریان به قیمت بالا واکنش زیادی نشان مي‌دهند.

در حقیقت قیمت، یک محرک قوی به حساب مي‌آید در این صورت باید تلاش کنید قیمت را تا حد امکان پایین نگه دارید. تعدادی دیگر از مشتریان بدنبال کالای لوکس با قیمت بالا هستند در این صورت قیمت بالا حتی برای آنان جذاب نیز هست، به طور مثال کیف‌های دستی کوچک و گران‌قیمت را در نظر بگیرید. تعدادی از مردم در جستجوی کیفیت مطلوب هستند و کمیت برای آنان اهمیتی ندارد.

5- مارک تجاری و ماندگاری کالا: مارک‌های تجاری نیز یکی دیگر از محرک‌های قوی در جهت جلب نظر مشتری به حساب مي‌آیند، مارک‌های تجاری در گسترش ارتباط میان مشتری و کالا و آشنایی بیشتر با سطح آرامش و راحتی کالای مذکور بسیار موثر است، همچنین در شرکت‌های کوچک یا افرادی که به تنهایی تجارت مي‌کنند زمان ماندگاری کالای آنان برتر از مارک‌های تجاری در نظر مشتریان است.

6 - انعام: به مشتریان خود تخفیف یا هدیه‌ای یادبود دهید و آن دسته که از کالای شما راضی هستند را تشویق کنید تا آن را در بین افراد دیگر رواج دهند و به مشتریان قدیمی از طریق فرستادن ایمیل یا کارت‌های زیبا و جدید کمک کنید تا کالای شما را بیاد آورند.

موارد مذکور را روهاندا آبرامس مدیر برنامه‌ریزی خرید یکی از شرکت‌های آمریکایی و مسوول چاپ چندین کتاب در این زمینه مطرح کرده‌ است که امیدوار است در افزایش کارایی شما به عنوان یک فروشنده در یک شرکت یا مکان دیگری موثر واقع شود .

افتادن تعارض در يك مسير سازنده و كارآمد، يا برعكس غير كارآمد، به چگونگي مديريت سازمان و نحوه برخورد با تعارض بستگي دارد. بدين معني كه اگرچه سطحي از تعارض در سازمان مطلوب است و حتي تجويز مي‌شود؛ اما هدف مديريت تحقق هدف‌هاي سازماني، افزايش عملكرد سازمان و ايجاد جوي سالم در سازمان است كه در آن افراد و گروه‌ها بدون دغدغه خاطر فعاليت كنند.

چنانچه سطحي از تعارض به اين هدف كمك كند بايد مورد پذيرش مديريت قرار گيرد.
لكن، به نظر نمي‌رسد كه مديري اجازه دهد كه هرج و مرج، تشنج و ناهماهنگي در سازمان به وجود آيد و جو ارعاب و تهديد بر آن حاكم شود.

زيرا، زماني كه تعارض به يك نيروي مخرب تبديل شود، سطح عملكرد كاهش مي‌يابد و سلامت سازمان به خطر مي‌افتد. «رابرت اونز» معتقد است كه نحوه تاثير تعارض بر سازمان به چگونگي واكنش مديريت با اين پديده ارتباط دارد. به نظر وي مديران به 2‌گونه در مقابل تعارض واكنش نشان مي‌دهند:

‌‌1 - واكنش منفي: در صورتي كه واكنش مدير در مقابل تعارض منفي باشد، به فكر درمان و حل آن نباشد يا از روش‌هاي غير‌موثر براي حل آن استفاده كند؛ تعارض به شكل بيمارگونه‌اي با ويژگي‌هاي رقابت، ارعاب و تهديد و كشمكش به وجود مي‌آيد كه مشخصه مهم آن حاكميت جو برد و باخت بر سازمان است.

اين مساله به نوبه خود تعارض را به يك نيروي مخرب تبديل مي‌كند كه موجب كاهش سلامت سازماني و ايجاد هرج و مرج و تشنج در سازمان مي‌شود.

2 - واكنش مثبت: چنانچه واكنش مدير در مقابل تعارض مثبت و اثربخش و به فكر درمان و حل و فصل آن باشد و از روش‌هاي موثر براي حل آن استفاده کند. فرهنگ كاري و تشريك مساعي بر سازمان حاكم مي‌شود كه اين امر به نوبه خود موجب مي‌شود تا تعارض به يك نيروي سازنده در سازمان تبديل شده و در نتيجه سلامت سازماني تقويت شود.

براي اينكه تعارض در مسيري سازنده قرار گيرد و از آن در جهت هدف‌هاي سازماني استفاده شود، رعايت نكات زير پيشنهاد مي‌شود:

-                     تعارض را پديده‌اي طبيعي در سازمان بدانيد. با نگاهي مثبت به آن بنگريد و براي اداره و كنترل آن خود را آماده كنيد.

-                     نسبت به پديده تعارض و جنبه‌هاي مختلف آن آگاهي كسب كنيد، علل و پيامدهاي آن را شناسايي كنيد.

-           شيوه‌هاي مختلف كنترل و حل تعارض را بشناسيد، از شرايط و كاربردهاي آنها كسب اطلاع كنيد، سبك مديريت تعارض خود را مشخص كنيد تا بتوانيد با انعطاف لازم تحت شرايط خاص از شيوه مقتضي استفاده كنيد.

-           افراد و گروه‌هايي كه تعارض را ايجاد كرده‌اند ارزيابي كنيد، براي شناختن كساني كه تعارض را ايجاد كرده‌اند، وقت بگذاريد: چه كسي در تعارض درگير شده است؟ چرا درگير شده است؟ علايق، ارزش‌ها، شخصيت و احساسات هر يك از طرفين چيست؟

-                     موقعيت و شرايط تعارض را بررسي كنيد. اجازه ندهيد گروه‌ها در يك موقعيت برد و باخت قرار گيرند.

-           در انتخاب شيوه برخورد با تعارض عاقلانه رفتار كنيد؛ از تعارض‌هاي ناچيز و بي‌ارزش دوري جوييد، اما آن را به طور غيرمستقيم تحت كنترل داشته باشيد.

-           اجازه ندهيد اختلاف نظر بين افراد و گروه‌ها بسيار شديد شود؛ تعارض شديد باعث تشنج، هرج و مرج و ناهماهنگي مي‌شود و براي سازمان زيان‌آور است.

-                     حساب اشخاص را از مسائل جدا كنيد، به جاي حمله به شخص بايد به مساله حمله كرد.

-                     به باورها و ارزش‌ها و اعتقادات افراد و گروه‌ها احترام بگذاريد.

-                     مدارك و شواهد و تمامي اطلاعات مربوط به مساله و دو طرف درگير را جمع‌آوري كنيد.

-                     در جست‌وجوي راه‌حل‌هاي مختلف (نه يك راه‌حل) كه براي دوطرف ارضاكننده است، باشيد.

-                     عقل و منطق را فراموش نكنيد و هميشه تسليم حق باشيد.

-                     هميشه و در همه حال خونسرد باشيد، از بروز هيجانات خودداري كنيد و پرخاش نكنيد.

فهرست منابع

- الواني، سيد مهدي. 1376. مديريت عمومي، نشرني، چاپ دهم.
- بزاز جزايري، سيد احمد. 1377. مهارت‌هاي مديريت تعارض، نشريه تدبير، شماره 86.
- خواج‌هاي، سعيد. 1375. شيوه‌هاي مديريت در حل تعارضات سازماني، نشريه تدبير، شماره 67.
- دفت، ريچارد. ال. 1370. تئوري سازمان و طراحي ساختار، جلد 2 ترجمه علي پارسایيان و اعرابي. چاپ اول: موسسه مطالعات و پژوهش‌هاي بازرگاني.
-‌ ميركمالي، سيدمحمد. 1371. مديريت تعارض، فصلنامه دانش و مديريت، شماره 19 .

پايان

حجت‌ا... صالحي

امروزه، در مقايسه با گذشته، ايفاي نقش مديريت يا به عبارتي هماهنگ ساختن فعاليت‏ها و امكانات سازمان به منظور حصول به اهداف نظرآن از وسعت ارتباطات، قلمرو و پيچيدگي اهداف و وظايف سازمان و نيز گسترش پيچيدگي افكار و انتظارات كاركنان و مهارت‌هاي استفاده از تجهيزات، بسيار دشوارتر شده است.

در واقع افراد با شخصيت‏هاي متفاوت، وارد سازمان مي‏شوند و در هنگام كار و انجام وظايف خود تنها با ابزار و ماشين‏آلات سروكار ندارند، بلكه بيشترين ارتباط آنها با ديگر افراد انساني به عنوان همكاران، زيردستان، فرادستان و مراجعان است.

به عبارت ديگر ارتباط و تعامل با انسان‌ها و در اصطلاح مديريت «روابط انساني» به عنوان ركن اصلي و اساسي در انجام كار و شغل و به ويژه در مديريت آموزشي مطرح است.

بر اين اساس بايد به زيربناي شخصيتي افراد به عنوان خصوصيات به نسبت ثابت و پايداري كه الگوي رفتاري فرد را در موقعيتهاي مختلف پيش‏بيني مي‏‏كند توجهي خاص، معطوف کرد.

مديران نيز مانند ديگر افراد جامعه تفاوت‌هاي فردي، استعدادها، انگيزه‏ها، رغبت‏ها و تمايلات مخصوص به خود دارند. آنها نيز داراي علايق و توانايي‏هاي مختلف‌اند و از نگرش، دانش و نظام ارزشي متفاوتي برخوردارند.

در واقع مديران، هم از نظر تفاوت‌هاي فردي و هم از نظر ويژگي‌هاي شخصيتي با يكديگر متفاوتند. بديهي است اين‌گونه تفاوت‌هاي فردي و شخصيتي بر نحوه عمل و رفتار آنان تاثير خواهد گذاشت.

بدين‏سان همه مديران به حكم آنكه مديرند به يك شيوه عمل نمي‏كنند؛ اين تفاوت‌ها علاوه بر آن كه مي‏تواند از تفاوت‌هاي سطح دانش، نگرش و نظام ارزشي آنها متاثر باشد، از تفاوت‌هاي ناشي از شخصيت هر يك از آنها نيز سرچشمه مي‏گيرد‌.

حضور افراد با ويژگي‌هاي شخصيتي گوناگون، نيازها، انتظارات و ادراكات متفاوت، بروز تعارض در سازمان‌ها را اجتناب‌ناپذير كرده است. بنابراين تعارض به عنوان يك رفتار سازماني، تابعي است از خصوصيات فردي و محيطي يا اينكه تاثير متقابل اين دو وجه (فرد و محيط) باعث بروز اين گونه رفتارهاي به ظاهر ناخوشايند مي‌شوند.

از تعارض، تعاريف بسياري ارائه شده است. در فرهنگ لغات فارسي از تعارض به عنوان متعرض شدن و مزاحم يكديگر شدن، با هم خلاف كردن و اختلاف داشتن ياد شده است. اصطلاح «تعارض» از جمله مفاهيمي است كه معاني مختلفي از آن مستفاد مي‌شود.

روانشناسان بيشتر به جنبه روان‌شناختي آن، يعني تضادهاي دروني و جامعه‌شناسان بيشتر به جنبه اجتماعي تعارض، يعني تضادهاي ميان افراد و گروه‌ها پرداخته‌اند.

برخي ديگر از صاحبنظران، به قرار زير تعارض را تعريف كرده‌اند:

-           نوعي رفتار بين گروه‌هاي سازماني البته هنگامي كه عده‌اي خود را متعلق به يك گروه مي‌دانند و چنين مي‌پندارند كه ساير گروه‌ها مانع از رسيدن آنها به هدف و مقصودشان مي‌شوند‌.

-                     دنبال كردن هدف‌هاي ناسازگار و متناقض كه باعث از دست رفتن منابع و ساير اهداف مي‌شود.

-           تعارض از ناهماهنگي شديد منافع ناشي مي‌شود، به طوري كه هرگونه احساس رضايت و موفقيت ممكن است به مفهوم شكست و نارضايتي براي طرف مقابل باشد.

-           تعارض فرآيند ادراك يا احساس هرگونه ناسازگاري در درون يا بين افراد، گروه‌ها، يا سازمان‌ها است كه منتهي به رفتار پنهان يا آشكار متعارض در دو طرف منتهي مي‌شود»‌.

مديريت تعارض يعني استفاده از روش‌هاي مختلف براي ايجاد تجانس و همگوني در مردمي كه به حق يا ناحق در حال تقابل با يكديگرند. مديريت تعارض مبتني‌بر اين اصل است كه تمامي تعارضات شايد ضرورتي براي حل شدن نداشته باشد، ولي يادگيري نحوه اداره تعارض مي‌تواند موجب كاهش موانعي شود كه اين موانع در اثربخشي تعارض نقش دارند. مديريت تعارض نيازمند مهارتهاي مورد نياز براي حل تعارض است.

خودآگاهي در خصوص آشنايي با انواع روش‌هاي تعارض و مهارت‌هاي ارتباطي تعارض و تثبيت يك ساختار مناسب براي مديريت تعارض در محيط از مكانيسم‌هاي مديريت تعارض است. ضروری است مديران راه‌حل‌هاي زير را در زمان تعارض شديد در سازمان به كار گيرند:

-                     استراتژي اجتناب

-                     تقويت مشتركات كاركنان

-                     استفاده از قدرت (اجبار)

-                     به كارگيري استراتژي سازش (نرمي)

-                     به وجود آوردن زمينه مشاركت

-                     مصالحه

-                     تدوين و طراحي دستورالعمل‌هاي وحدت آفرين

-                     توزيع عادلانه امكانات سازماني

-                     تغيير فلسفه ارزيابي عملكرد

-                     گردش شغلي

-                     اعتماد و احترام متقابل

-                     استفاده از نظام پيشنهادها

ادامه دارد

آیا تاکنون از خود سئوال کرده اید که چرا دلتنگ یا افسرده و غمگین هستید؟

چرا برخی از مواقع حال و حوصله انجام هیچ کاری را ندارید و خود را کاملا گرفتار و مستأصل احساس می کنید؟

یقیناً جوابهای متعددی در پاسخ به این سئوال در ذهن شما متبادر می شوند که معمولا ریشه در تلاش های مستمری دارد که برای حل مشکلات و معضلات روزمره انجام می دهید، به گونه ای که زندگی را به منزله پیکاری دایمی می پندارید که برای آن پایان و فرجامی نمی توان تصور نمود.

هر روز فشار تازه ای بر ما وارد می شود و مشکل جدیدی سرراهمان قرار می گیرد، برخی مواقع احساس می کنیم که مورد بی عدالتی و ستم دیگران یا اجتماع قرار گرفته ایم و آنگونه که انتظار داریم به خواست های ما اهمیت نمی دهند، به هنگام روبرو شدن با مشکلات پی درپی معمولا به غصه خوردن متوسل می شویم و برای بیرون آمدن از گرداب معضلات راهی نمی یابیم و خود را تسلیم حوادث می نمائیم و بربخت بد خود نفرین و لعنت می فرستیم که چرا بدشانس به دنیا آمده ایم!

اما در این شرایط نامطلوب هرگز به این واقعیت نیاندیشیده ایم که راه حل های فراوانی برای بیرون آمدن از این بن بست های فکری وجوددارند که ما از آنها خبر نداریم، راه حل هایی ساده و عملی که مردم برخی از کشورها سال هاست آنها را آزموده اند و علم بر این راهکارها صحه گذاشته است.

بنابراین اگر شما مصمم هستید با دلتنگی، افسردگی و غمگینی به مبارزه برخیزید، در گام نخست سعی نمایید که وضعیت اجتماعی و اقتصادی خود را همانطور که هست بپذیرید. به بیان دیگر با موقعیت زندگی خود کنار بیائید و قبول نمائید که شرایط نگران کننده کنونی دائمی نمی باشد و گذراست.

باورتان شود که این وضعیت یک شبه به وجود نیامده است که در یک روز بتوان آن را دگرگون نمود، از این رو لازم است در مرحله اول برای مدتی شرایط موجود را پذیرا شوید و کم کم در راه دگرگون نمودن آن تلاش کنید.

به تجربه ثابت شده است در مدتی که برای تغییر وضع موجود گام بر می دارید متوجه خواهید شد که در همه اوقات دلتنگ و افسرده نیستید بلکه برخی مواقع دچار این احساس می شوید و گاهی اوقات چنین احساسی ندارید، در نتیجه قبول خواهید کرد که دلتنگی و افسردگی یک پدیده گذرا و ناپایدار است.

از همین رو، مشاورین بهداشت روان توصیه می نمایند هروقت احساس دلتنگی و افسردگی می کنید، بر گذرا بودن مشکلات تاکید جدی داشته باشید.

زیرا پذیرش گذرابودن دشواریها سطح روحیه شما را بالا می برد و قدرت پذیراشدن دلتنگی و افسردگی را در ذهنتان ایجاد می کند به گونه ای که می توانید با اراده ای تزلزل ناپذیر از گذرگاه ناخوشایند دلتنگی عبور کنید.

راهکار دیگر برای رهایی از یأس و دلمردگی، سرگرم نمودن خود به هنگام احساس دلتنگی است. زیرا بدترین شیوه رویاروئی با دلتنگی و افسردگی به گوشه ای نشستن و زانوی غم را در بغل گرفتن است!

از این رو، به هنگام افسردگی و دلتنگی فکر و جسم خود را تا آنجا که امکانپذیر است سرگرم و مشغول کنید برنامه زندگی خود را به گونه ای تنظیم نمایید که همه لحظات زندگی به کارهایی مثبت و سازنده مشغول باشید.

به عنوان نمونه به ورزش یا کتاب خواندن بپردازید و از نتایجی که به دست می آورید خوشحال باشید. افزون بر این به اشخاصی بیندیشید که در زندگی شما می توانند نقش سازندگی ایفا کنند و مورد احترام شما می باشند.

به سراغ دوستان و آشنایان باعاطفه خود بروید. بارها دیده شده است که شما به سراغ یک دوست رفته اید و جملات امیدوارکننده ای که برای دلداری او بیان نموده اید خود شما را بیشتر امیدوار کرده است. به هر حال دیدار افراد و گفتگو با آنان در تسکین و کاهش دلتنگی و افسردگی شما بسیار مؤثر است.

افزون بر این استراحت کردن به مفهوم واقعی نیز در کاستن غمگینی و افسردگی تأثیر انکارناپذیری دارد. از این رو لحظاتی توأم با سکوت را برای خود فراهم کنید، حتی اگر این زمان کوتاه و فقط 10 دقیقه باشد می توان آن را یک استراحت واقعی تلقی نمود که روان و جسم شما را آرامش و آسایش بخشد.

به هنگام استراحت اندیشه های نفرت انگیز نسبت به دیگران را از خود دور کنید و بگذارید افکار شما از آرامش و زیبائی انباشته گردد. خاطرات باشکوهی را که در ذهن دارید، مسافرتی که رفته اید، دیدار شوق انگیزی که داشته اید در ذهن خود مرور کنید و در حال استراحت به خود تلقین کنید امروز روز خوبی خواهم داشت.

در سایه این تلقین یک نوع خوش بینی در شما به وجود می آید، این خوش بینی به شما این احساس را می دهد که دیگران را انسانهایی با حسن نیت تصور کنید.

به خودتان تلقین کنید که برای به انجام رساندن آنچه که عهده دار می شوید، قدرت لازم را دارید. باید قبول کنید که دلتنگی و افسردگی نمی تواند با امید همگام شود. این دو، مثل روز و شب با هم بیگانه و در حکم "اضداد" هستند.

شما نمی توانید هم امیدوار و شاداب باشید و هم دلتنگ و افسرده، قبول این واقعیت، انگیزه ای است تا آنچه را که مثبت است، جایگزین پدیده های منفی نمائید.

وقتی یک هیجان منفی برشما غلبه می کند آن را با یک هیجان مثبت ازمیدان بیرون کنید مثلاً وقتی خود را مضطرب احساس می کنید، اعتماد به نفس را جایگزینش سازید.

در این مورد کار شما باید نظیر نوار ضبط صوت باشد که هنگام استفاده از ضبط صوت، موزیکی دلنشین روی آن ضبط می شود، اما پس از اینکه این نوار صاحب آن را دلزده کرد، روی همان نوار چیز دیگری را که دوست دارد ضبط می کند و این عمل، اثرقبلی نوار را از بین می برد.

شما هم روی نوار ضبط اندیشه های خود که با افسردگی و غمگینی پر شده است، آنچه را که امیدوارکنـنده اسـت ضبـط کـنیـد. درضمن همواره به آنچه که محاسن زندگی شما است وکمتر به آن توجه دارید فکر کنید و نسبت به موقعیت خانوادگی و اجتماعی و سلامتی خود قدرشناس باشید.

چنانچه قدرشناس موقعیت فعلی خود نباشید نمی توانید با امید به زندگی خود ادامه دهید. به یاد داشته باشید دلتنگی، افسردگی و غمگینی در فضایی که امیـد، حق شناسی و شکرگزاری در آن موج می زند، دوامی نخواهد داشت.

اگر خود را افسرده و دلتنگ احساس نمودید و پی بردید که زیر بار مشکلات متعدد دارید خرد می شوید، به گونه ای برنامه ریزی کنید تا وظایفی را که به شما محول شده است در همـان روز انجـام دهید.

هـر روز، بـرای همـان روز زنـدگی کنید، نه بـرای دیروز و فردا. زیرا روان و جسم ما، روز و شب، و در یک کلام تمام دنیا بر این اساس به پیش می رود. اگر یک شب نخوابیم، روز بعد حال و حوصله کار کردن را نخواهیم داشت.

این کنش ها و واکنش ها سرشت زندگی است. از این رو، جهت رهایی از غم و افسردگی قوانین و موازین حاکم بر زندگی اجتماعی و طبیعت را باید شناخت و خود را با این قانونمندیها هماهنگ نمود و در هر حالت این اصل مسلم را همیشه بخاطر داشت که انسانها برای زندگی در همان روز ساخته شده اند.

به همین دلیل، به هنگام ارزیابی توان خود باید به این نکته توجه داشته باشیم که هیچ کاری را نمی توان صد در صد خوب و بدون عیب و نقص در یک روز به پایان رسانید، باید قبول نمود توان و مهارت افراد نه تنها محدودیت دارد بلکه در انجام هر کار متفاوت است از همین رو، نسبی بودن توان را باید در هر حالت مد نظر داشت.

بنابراین معقول به نظر نمی رسدکه لحظات شیرین زندگی را کنار گذاشته و بدون وقفه در اضطراب و نگرانی به سر بریم که عواقب کارهایمان چه خواهد شد؟ زیرا مشکلات و مقابله مستمر با آن در جوهره زندگی ریشه دارد و این قانون زندگی است و ما نمی توانیم آن را تغییر دهیم.

اگر می خواهیم زنده باشیم و خوب زندگی کنیم باید زندگی را با تمام مشکلات آن بپذیریم. تجربه اشخاص موفق و شاداب بیانگر این واقعیت است که وقتی احساس می کنیم که ما برای زندگی در همان روز ساخته شده ایم، آنچه موجب دلتنگی ما گردیده است، در نظرمان کوچک و حقیر جلوه می کندو از ذهن ما حذف می شود.

از همین رو، تصمیم بگیرید همگام با تلاش و برخورد برای حل مشکلات متفاوت که شما را احاطه نموده اند بر زودگذربودن معضلات تأکید داشته باشید، در طول روز خود را با انجام کارهایی که بر روح و جسم شما اثر آرام بخش پایدار دارد مشغول نمائید و به هنگام احساس خستگی ذهنی یا جسمی با تغییر محیط و تنفس عمیق، استراحت کامل کنید.

امید را سرلوحه زندگی خود قرار دهید و نگاه شما به خوبیهای زندگی باشد. تا آنجا که ممکن است از تشویش و دل شوره داشتن برای هر چیز اجتناب نمائید. تشویش دشمن آرامش و منشاء بسیاری از قضاوت های شتاب زده و پیش بینی های غلط است.

بدون شک اکثر ما به هنگام تشویش و اضطراب با حالتی مانند بی قراری، دستهای سرد و عرق کرده، لرزش بدن، ترس و نگرانی، حالت تهوع، خشک شدن دهان، ضربان شدید قلب، تنفس تند و هوشیاری ذهن قبل از رویارویی با واقعه ای مهم، آشنا هستیم. این حالت از تغییرات فیزیولوژیکی به این علت در بدن به وجود می آیند که به جنگیدن یا عقب راندن عامل تشویش کمک کنند.

نیروی جنگنده ای که در ساز و کار بدن وجود دارد، به هنگام رو به رو شدن با تهدید، به سرعت برای مقابله آماده می شود. ضربان قلب افزایش می یابد تا خون بیشتری را به ماهیچه های دست و پا برساند. تنفس بیشتر می شود تا به جریان خون در حال افزایش، اکسیژن برساند. بدن عرق می کند تا گرمای ناشی از تلاش را خنک کند و سرانجام سرعت انعقاد خون برای مقابله با زخم های احتمالی، بالا می رود.

همه این تغییرات، برای رویارویی با تهدیدهای فیزیکی مفید هستند. در زندگی مدرن امروزی، موقعیتهای تهدید کننده کمتر یک چنین مقابله جسمی را طلب می کنند، ولی نیروی ستیزنده بدن، کار خود را انجام می دهد.

این واکنش راه حلی کوتاه مدت برای مقابله با خطر فوری به شمار می رود و وجود چنین حالاتی، در بلند مدت نه تنها مفید نمی باشد، بلکه برای سیستم ایمنی بدن مضر محسوب می شود.

هنگام رو یا رویی با یک رویداد مهم، در واقع میزان متعادلی از دلشوره می تواند کارایی ما را بالا ببرد. زیرا اگر کاملا آرام باشیم، احتمالا تلاش کافی نخواهیم نمود. متاسفانه در مواقعی که تجربه ناموفقی را پشت سر گذاشته ایم، ممکن است همان میزان اضطراب قابل قبول را نیز بد تعبیر نمائیم و نتیجه بگیریم که در تجربه آتی نیز موفق نخواهیم بود.

به این ترتیب، دور باطلی از افزایش نگرانی و بدبینی در ما آغاز می شود. در چنین موقعیتی، بهتر است این دور باطل قبل از آن که از کنترل ما خارج شود، متوقف گردد. برای این کار لازم است با افکار منفی مقابله کنیم.

"افکار نگران کننده" عامل مهمی در ایجاد اضطراب به شمار می روند، از افکار منفی و مبالغه آمیز، "بایدها و نبایدها"، "همه چیز یا هیچ چیز" که کمکی به شما نمی کنند، بپرهیزید. این افکار اغلب غیر ارادی و وسوسه انگیز هستند.

مراقب باشید این افکار مضر در ذهن شما جای نگیرد و همواره با این پدیده مخرب به طور جدی مبارزه کنید. با یک بررسی متعادل و واقع گرایانه موقعیت، روی آمادگی قبلی و توانایی خود حساب کنید و به افکار منفی اجازه پیشروی ندهید.

برای به دست آوردن آرامش بیشتر افزون بر بیش از حد جدی نگرفتن مشکلات و تاکید بر گذرا بودن معضلات، از تکنیک های ایجاد آرامش مثل تنفس عمیق همراه با شمارش، تمرکز فکر، شل کردن اعضای بدن، تغییر محیط، ورزش،دیدار عزیزان، مسافرت و انجام کارهای عام المنفعه و سایر راههای آرام بخش بهره بگیرید.