براي تبريک گفتن سال نو يه خورده زوده البته .

ولي چون  به زودي عازم مسافرت هستم و در روزهاي آتي فرصتي براي برروز رساني وبلاگ ندارم ، اين تبريکو از من بپذيريد.

انشاء الله سال خوبي پيش رو داشته باشيد ، مملو از موفقيت و سلامتي .

اين چند جمله هم امروز در آستانه سال نو به ذهنم رسيد و نوشتم :

خدايا ! هميشه گفته ام و تو ميداني

من وظيفه دارم تو را بپرستم

در برابر فرمانت تسليم باشم

خواسته هايم فراتر از حدود تو نباشند

بنده اي را که به امانت به من سپرده اي نيک تربيت کنم

به امانت ديگران و اعتماد آنان خيانت نکنم

و تو نيز پذيرفته اي که مرا روزي دهي ، و دلي خوش ، و حسي مملو از امنيت ، و تني سالم

اينها را نيز از تو ميخواهم ، اکنون که روزي ام را ميرساني

خدايا ! قبول کرده ام که از رگ گردن به من نزديکتري و قبول کرده ام آگاهي از تصوراتم

و پذيرفته ام آنچه تو تکليف کرده اي

و معتقدم به آنچه که تو خواسته اي معتقد باشم

هرچه خواسته ام ، داده اي ، هرچه . . .

و هرچه تو خواسته اي کرده ام ، هرچه . . .

اکنون از تو ميخواهم عاقبتي خوش ، و آخرتي که از آن نهراسم

خدايا ! من از تو راضيم و اطمينان دارم که هيچ خدايي بهتراز تو نمي يابم

من از بندگي تو راضيم و به تو افتخار ميکنم

من به راستي تو را ميپرستم

وقتي پيشانيم را در خاکپاي تو به زمين ميسايم حس غرور ميکنم و وقتي بخاطر تو از هزار و يک لذت اين دنياي رنگارنگ چشم ميپوشم ، هيچ احساس خسران نميکنم

وقتي روي از حرام ميگردانم جز برق رضايت تو چيزي نميبينم

پس حق دارم وقتي بخاطر تو از مال لذيذ دنيا ميگذرم ، طمع پاداش دنيوي نيز از تو داشته باشم

هرچند چه تفاوتي ميکند که پاداشت دنيوي باشد يا آنرا به زماني ديگر حواله دهي

زماني که نه من ، بلکه احدي آنرا نديده است

اما من از تو ميپذيرم چون به تو اعتماد دارم ، به تو بزرگترين وجود موجود . . .

من از تو پذيرفته ام . . .

خدايا ، من از تو راضيم ، تو هم از من راضي باش.

ترجمه : ميثم حبيبي

يک مدير موفق ، در شرايط امروز بايستي داراي خصائص زير باشد:

1-اطلاعات واقعی سازمان را ارائه نماید و در انجام ماموریتهایي که از جانب سازمان عهده دار آن می باشد یکدلی و وفاق داشته باشد و تعهدی واقعی و و حقیقی در ظهور و به ثمر رساندن اهداف و ارزشها و مقاصد از خود بروز دهد .

2-دارای تجربیات مهم و خطیر توام با استواری و کوشش و پشتکار در مورد فعالیت مربوطه باشد و کلیه تجربیات و موفقیتها را که به اثبات رسیده است و در زمینه های مدیریتی شکل گرفته است به خاطر و یادش بسپارد .

3-داراي تخصص و مهارت کافی در امور برنامه ریزی و تسویه حسابهای مدیریتی باشد که این مورد با بکارگیری نیروی فکر و اندیشه و ضبط و ثبت و کشف راههای توسعه و نظارت کامل بر اجرا و ایفاء نقش تمامی راهکارهای ارائه شده و داشتن و بکار گیری ابتکار عمل و خلاقیت و نوآوری در امور به نتيجه ميرسد.

4-دارای نظم و انظباط و روش موفق و باهدفمندي در شیوه هاي برقراری ارتباط صحیح واداره امور در پروژه ها و فعالیتهایي که بطور همزمان شکل می گیرند.

5-ایجاد شکوفایی و نوآوری در محیط سخت کاری با سپردن اصول کار به افراد درستکار و سخت کوش وواقع گرا .

6-دارای توانمندی و اعتماد به نفس لازم برای طبقه بندی و اولویت بندی جهت قرار دادن ارزشها و امور و موضوعات واجبتر و مهمتر در راس و سرفصل امور .

7-برای بوجود آوردن گروهها و تیمهای کاری قوی، متعهد شود و نظام پاداش دهی مناسب را براي تیمهای کاری کارآمد و موفق ایجاد نماید.

8-شرایط وقف دادن و مطابقت دادن خویش آن هم بصورت سریع با شرایط محیطی و روشها وقوانین و موقعیتها و وضعیتهای مختلف را دارا باشد.

9-دارای روحیه انعطاف پذیری و روشنفکر وخواهان نوآوری و ایده های جدید باشد و روحیه انتقاد پذیری داشته باشد و انتقادات سازنده را با آغوش باز بپذیرد.

10-منطقی و با اصول در امور تفکر نماید و با مهارت و خبرگی مسائل و راهکارهای ارائه شده را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهد و دارای درک واقعی از مشکلات باشد.

11-راهکارهای خلاقانه را برای حل مشکلات بکار گیرد و پذیرای راه حلهای ارائه شده و منطقی و اصولی بوده و در مورد مسائل مربوط نقد پذیر باشد .

12-این توانایی و قدرت را دارا باشد که افراد و گروههای تیمي مختلف را در هر سطحی به سوی خود جذب نماید و دارای تعامل و روابط اجتماعی بالا در سطح توده مردم باشد و داراي اخلاق و خصلتهای نیک درمیان مردم باشد.

13-دارای زبانی خوش و خط ارتباطی قوی و تعامل اجتماعی کار آمد باشد و قدرت تلفیق و هماهنگی داده ها و اطلاعات مختلف را باهم داشته باشد و تغييرات مثبت و شفافی را در مورد آن اطلاعات و داده ها ارائه نماید.

14-دارای قدرت کلام و شیوایی و بلاغت گفتاری باشد که قادر باشد با مهارت کافی در داد وستد و معاملات تجاری، طرفهای معادله را به سوی خود جذب نماید و آنها را برای ثبت و امضاء و اجرای قرار داد مجاب نماید.

15-دارای اعتماد به نفس و روحیه بالا وتوانایی بکار گیری خلاقیت و نوآوری و ابتکار عمل در شرایط مورد نیاز باشد.

16-منابع مالی را بصورت کارآمد و موثر بکار گیرد و با کار کامپیوتر آشنایی داشته باشد بطوری که بتواند کلیه مطالب و جدیدترین منابع اطلاعاتی مدیریتی را از صفحات وب جستجو نماید و از آنها استفاده نماید .

17-دارای مهارت در زمینه مدیریت زمان باشد. با ارائه دلایل مختلف و محکم روحیه مسولیت پذیری و پایبندی به تعهدات کاری خود را به اثبات برساند.

18-مجموعه ای از مدارک و برنامه های مورد نیاز برای اعضاء گروه کاری خود را جهت تشکیل زیر ساختهای مناسب برای پیشرفت امور و تعامل منطقی با دیگر شرکتها و سازمانها بیان نماید.

بايد بسيار تمرين كنيد تا اخلاق متعادل و يكنواختى داشته باشيد. براى يك مدير اصلا خوب نيست كه از مسايل كم اهميت (يا به خاطر هيچ) ناراحت ورنجيده خاطر شود.

اما بايد مانند يك انسان واقعى احساسات طبيعى خود رانشان دهيد زيرا مردم دوست ندارند كه طرف مقابل آنها،احساساتش را مخفى نگه دارد.  البته خونسرد بودن در تمامى اوضاع و احوال و موقعيتها، مساله‏ى ديگرى است.

دلايل بسيارى وجود دارد كه براساس آنها انسان بايد همواره خونسرد باشد اگر بتوانيد هميشه حتى در زمان بروز مشكل و دردسر، نسبتا آرام باشيد به طور يقين بهتر فكر خواهيد كرد و بنابراين براى رسيدگى به مسايل سخت و پيچيده در موقعيت بهترى قرار خواهيد داشت .

اما اين نكته حايز اهميت است كه هرازگاهى هم احساسات خود رانشان دهيد زيرا در غير اين صورت زير دستانتان گمان مى‏كنند كه شما مدير آهنى يا مدير ماشينى هستيد.  براى اينكه در برخورد با انسانها مدير برجسته‏يى باشيد حتما بايد به نيروى انسانى- اصلى‏ترين عنصر و سرمايه‏ى كاروتوليد- توجه كنيد و نگران حال و احوال آنها باشيد.

البته اين بدان معنا نيست كه براى آنها نقش مددكار اجتماعى را بازى كنيد بلكه اگر به احساسات آنان احترام بگذاريد و بكوشيد كه واقعا از گفتگو باآنها لذت ببريد دركار خود از اثر بخشى بيشترى برخوردار مى‏شويد لذا به جاى شى‏ء گرا بودن بهتر است انسان گرا باشيد. 

يكى از مشكلاتى كه سازمانها دچار آن هستند اين است كه به دنبال مديران شى‏ءگرا مى‏روند و با اين معيار مديران را انتخاب مى‏كنند. ارتقاى متخصصان شى‏ءگرا و گماشتن آنها در مشاغلى كه درآن بايد برانسانها مديريت كنند آنان را مديرانى انسان گرا نخواهد كرد.   

آمده است كه حضرت خطاب به مردم فرمود: شما را به خداي سوگند مي‌دهم، هركس از ناحيه من بر او ظلمي‌شده، برخيزد و تقاص كند. هيچ‌كس برنخاست. حضرت دوباره فرمود. باز كسي برنخاست. مرتبه سوم حضرت آنها را سوگند داد.

در اين وقت پيري «عكاشه» نام از ميان جمعيت برخاست، از مسلمانان گذشت تا برابر آن حضرت رسيد و گفت: پدر و مادرم فداي تو باد. اگر نبود كه يكي بعد از ديگري سوگند دادي من از جاي برنمي‌خاستم. روزي من و تو در جنگي بوديم. وقتي خداوند پيروزمان كرد و پيامبرش را ياري داد، خواستي بازگردي. دراين وقت شترت در كنار شتر من قرار گرفت. من از شترم پياده شدم تا نزد تو آيم و رانت را ببوسم. شما شلاق را بلند كرديد كه بر پايم اصابت كرد. نمي‌دانم از روي عمد بود يا خواستي بر شترت بزني!

حضرت فرمود: اي عكاشه! به خدا پناه مي‌برم از اين‌كه از روي عمد چنين كرده باشم. آنگاه بلال را صدا زدند و فرمودند: به منزل فاطمه برو و همان شلاق را بياور. بلال در حالي كه دستش را روي سر گذاشته و از مسجد بيرون مي‌رفت، مي‌گفت: اين رسول خداست كه مي‌خواهد از نفسش تقاص كند.

آنگاه در خانه فاطمه را زد و شلاق را خواست. فاطمه فرمود: پدرم امروز به شلاق چه كار دارد، امروز كه روز حج و... نيست. بلال گفت: از كار پدرت خبر نداري. او مي‌خواهد با دين و دنيا وداع كند و اكنون بر آن است تا از نفس خويش تقاص كشد. فاطمه گفت: اي بلال! چه كسي مي‌خواهد از پدرم انتقام گيرد؟ بلال! حسن و حسين را بردار و آنها را نزد آن مرد ببر تا از آنها انتقام گيرد و اجازه نده از رسول انتقام گيرد. بلال به مسجد درآمد و شلاق را به عكاشه داد... .

 در اين وقت حسن و حسين برخاستند و گفتند: اي عكاشه! مي‌داني كه ما سبط رسول خدا هستيم و قصاص ما مانند قصاص رسول خداست. حضرت رو به آنها كرده فرمودند: اي نورچشمانم بنشينيد. بعد روي به پيرمرد كردند و فرمودند: بزن. عكاشه گفت: اما وقتي شما زديد، لباس من بالا بود.حضرت لباس خود را بالا گرفتند. در اين وقت فرياد همه مسلمانان به آسمان رفت.

عكاشه كه شاهد بدن سفيد پيامبر بود، نتوانست خود را نگاه دارد، خود را به شكم حضرت چسبانيد و شروع به بوسه زدن كرد و گفت: پدر و مادرم فداي شما باد، چه كسي مي‌تواند شما را قصاص كند. حضرت فرمودند: نه، يا مي‌زني يا عفو مي‌كني. او گفت: به اميد بخشش خدا در قيامت عفو كردم. حضرت فرمودند: هر كس مي‌خواهد رفيق مرا در بهشت ببيند، به اين پير بنگرد.

مردم برخاستند و پيشاني عكاشه را بوسيدند و گفتند: مرحبا بر تو كه به بالاترين درجات كه همانا رفاقت با پيامبر است رسيدي...

به تعداد سازمانهاى موجود، روشهاى مختلفى براى استخدام كارمند وجود دارد. از آنجايى كه اشاره به تك تك اين روشها از حوصله اين بحث خارج است، در اينجا صرفا به دو يا سه مورد اشاره ميكنيم.

اجازه دهيد فرض كنيم كه بخش پرسنلى ، اقدام به كارهاى مربوط به گزينش اوليه‏ى افراد ميكند، اما در مورد اينكه چه كسى به واحد تحت مسووليت شما بيايد، خود شما به عنوان مقام تصميم گيرنده‏ى نهايى محسوب مى‏شويد. 

استفاده از آزمونها 

با مشاركت دولت و برخى اوقات شهروندان در مراحل استخدامى ، سازمان شما مى‏تواند امتحانات كمترى از كارمندان جديد بگيرد. حتى برخى سازمانها و شركتها آزمون استخدام را كنار گذاشته‏اند و به جاى آن پس از استخدام فرد، اين طور عمل مى‏كنند كه اگر كارمندى عملكرد ضعيفى داشته باشد، خيلى زود او را اخراج مى‏كنند البته اين نوع استخدام خيلى گران تمام مى‏شود اما اگر سازمانها يا شركتها در وضعيتى قرار دارند كه نمى‏توانند افراد را براحتى جذب كنند، مى‏توانند به اين روش متوسل شوند. 

مشكل ديگر ناشى از اين شيوه - غير از گران تما شدن آن - اين است كه كار مديريت را دشوارتر مى‏كند و در نهايت به روحيه‏ى افرادى كه استخدام شده‏اند ولى به دلايلى بايد اخراج شوند، صدمات جبران ناپذيرى وارد مى‏آورد. 

زمانى كه نرخ بيكارى بالا است داوطلبان بيشترى وجود دارند كه از ميان آنها مى‏توان افراد مورد نظر را انتخاب كرد اما چنانچه نرخ بيكارى پايين باشد، مساله برعكس مى‏شود. اما در اينجا اوضاع و شرايطى مورد بحث ماست كه تحت كنترل قرار داشته باشد. 

اگر اداره‏ى امور پرسنلى ، مسوول برگزارى امتحانات استخدامى است ، بايد ابتدا آزمونهايى را مورد نظر قرارداد كه كاملا با مشاغل متصدى مربوط هستند. مثلا اگر قراراست كارمندى را براى امور ماشين نويسى يا منشى گرى استخدام كنيد امتحان رياضى چندان مهم نيست ، بلكه تسلط فرد برزبان (انشاءو املاء) حائز اهميت است .

مراحل مذاكره

مذاكره مطلوب با هدف بلند مدت حفظ مشتري، مراحلي دارد كه بايستي آنها را مرحله به مرحله، به اجرا درآوريم. اين مراحل شامل پيشنهادها، ابراز نيازها، خواسته ها و بيان درجه اهميت آنها، انجام ملاقات هاي غيررسمي، فرمول بندي عوامل موثر بر معاملات، مذاكرات رسمي و در نهايت اجراي تعهدات دو طرف مي شود.

در طول مدت مذاكره نبايد اجازه دهيم ميل به سازش و همراهي، ما را از رعايت جوانب معقول مسئله باز دارد. در عين حال بايستي در مقابل افراد حاضر در فرآيند مذاكره، رفتاري نرم و ملايم داشته باشيم.

به همان ميزان كه در برخورد با مسئله خود تعصب به خرج مي دهيم براي پشتيباني و احترام به شخصيت هاي طرف مقابل، نيرو و وقت صرف كنيم و بدانيم كه همواره ايجاد صميميت همراه با سازش نيست بلكه در بسياري مواقع منجر به نتايج مناسب مي شود.

بايستي هدف دلخواه و مناسب را از جلسه بازاريابي بدانيم و هدفمند در جلسه حضور پيدا كنيم و قبل از شروع جلسه از خود بپرسيم كه نتيجه دلخواه از اين جلسه چيست و بدان پاسخ دهيم و بعد در جلسه حضور پيدا كنيم.

بايستي از بعضي روش هاي گمراه كننده در جلسات آگاه باشيم و آنها را بشناسيم. مانند ارائه اطلاعات ساختگي كه به طور آگاهانه ، خلاف واقع بيان مي شود و يا طرف مقابل وانمود مي كند داراي اختيارات كامل است در صورتي كه اين طور نيست.

بايد از جنگ هاي رواني كه در برخي جلسات مذاكره و فروش روي مي دهد آگاه باشيم و در صورت نياز موضع مناسب اخذ كنيم. قرار دادن طرف مقابل مذاكره در موقعيت هاي تبعيض آميز و نابرابر، بيان مطالبي به منظور ايجاد ناراحتي در طرف مقابل، تهديد به ترك جلسه و يا درخواست هاي افراطي كه به منظور پايين آوردن انتظارات طرف مقابل صورت مي گيرد، در اغلب موارد راهگشا نخواهد بود .

در مذاكرات بازاريابي بايد تك گزينه اي نباشيم و قبل از حضور در جلسه فروش، چند انتخاب مشخص مطابق با منافع مشروع طرفين همراه داشته باشيم و با ذهني باز و پذيرنده نسبت به نظرات ديگران پشت ميز مذاكره قرار گيريم.

در صورتي كه خواهان توافق معقول و خردمندانه هستيم، نمي بايست در پي ريزي هر بازاريابي رابطه اي، تنها به منافع خود فكر كنيم، بلكه راهي در نظر بگيريم كه در برگيرنده منافع قطعي طرف مقابل نيز باشد.

بايد مشتري را از درجه ضرورت و مشروعيت و حقانيت منافع و خواسته هاي خود با صراحت آگاه كنيم و در عين حال ملاحظه را نيز در نظر داشته باشيم.

حفظ فرم در مذاكرات بازاريابي به اندازه پرداختن به محتوا داراي اهميت است. هزينه برخوردها و حركات نمادين بسيار ناچيز است، در صورتي كه اثرات بسيار عميقي بر جا گذاشته و فرصت هاي با ارزشي را فراهم مي آورد.

رفتار گرم، حمايت متناسب، صرف ناهار با طرف مذاكره، اهداي يك شاخه گل و پذيرايي شايسته در برگيرنده فرم يا شكل مناسبي براي بازاريابي است.

بايستي ضمن اينكه احساسات مشتري و طرف مقابل مذاكره را در نظر مي گيريم خود را به دست احساسات نسپاريم و با افرادي كه به نمايندگي از طرف شركت خود براي خريد و معامله دور ميزي جمع شده اند بدون احساسات و با تكيه بر منطق رفتار كنيم و آنها را تنها سخنگوي سازمان متبوعشان در نظر بگيريم.

داشتن مهارت در مشاهده حركات و رفتارهاي طرف هاي مورد مذاكره و مشتريان، اين امكان را به ما مي دهد كه احساسات و عواطف و موضع گيري ها و شرايط رواني طرف مقابل مذاكره را درك كنيم و بدانيم كه طرف مقابل چه مي كند و جو حاكم بر جلسه چيست و حالا مي بايست چه رفتاري داشته باشيم تا به نتيجه مطلوب دست پيدا كنيم.

گوش سپردن به حرف هاي مشتري، به ويژه زماني كه در طول مذاكره تحت فشار رواني هستيم كار آساني نيست، ولي در هر صورت گوش دادن عميق، اين امكان را به ما مي دهد كه به طرف مقابل به خوبي توجه كنيم و نياز واقعي او را درك كرده مناسب ترين واكنش را نشان دهيم.

بايستي بتوانيم قضايا را از دريچه چشم مشتري ببينيم تا موضع او را درك كنيم. براي اين منظور لازم است با حوصله و آرامش و به دور از ديدگاه هاي مطلق در مورد مشتري برخورد كنيم و در قضاوت هاي خود تامل كرده تا بتوانيم نظريات او را به درستي در يابيم.

شايسته است كه در برابر مشتري به جاي مواضع، بر منافع خود تمركز كنيم. براي هر يك از منافع مورد نظر مواضع متعددي وجود دارد و از راه هاي مختلفي مي توانيم به منافع خود برسيم. براي تشخيص مواضع از منافع، پرسيدن چرايي آن موضع بسيار اثربخش است.

مشتريان را همان گونه كه هستند بپذيريم و بدانيم، با انسان هايي روبرو هستيم كه داراي احساسات، ارزش ها، ديدگاه ها و سوابق كاري و فرهنگ مربوط به خود هستند. اگر بتوانيم احساس اعتماد و تفاهم و احترام متقابل را در طول مدت مذاكره ايجاد كنيم تفاهمي مطلوب تر و روان تر به دست خواهيم آورد .

آينده گرا باشيم و با مشتريان در مورد آنچه در گذشته رخ داده است مثل تعويق در پرداخت هاي گذشته يا هزينه هاي سربار تحميل شده توسط مشتري بحث نكنيم بلكه درباره آنچه مايليم در آينده صورت گيرد صحبت كنيم.

مسئله مورد مذاكره را با توجه به آثار و نتايجي كه براي شركت يا موسسه ما دارد تشريح كنيم و بيشتر در مورد خودمان و شركت مطلوب خود صحبت كنيم چرا كه در بسياري از موارد طرفين بيشتر در مورد منافع و مقاصد طرف مقابل سخن مي گويند و كمتر بر روي نتايج مطلوب و مورد نظر خودشان بحث مي كنند.

امروزه بيش از هر زمان، ملل جهان به هم نزديك شده اند و از لحاظ فرهنگي، اجتماعي و رواني تعامل مورد نياز با ديگران بسيار وسيع تر شده است. در اين شرايط بايستي به اختلاف فرهنگي بين جوامع مختلف بيش از گذشته توجه كنيم و به ديگران به عنوان انسان هايي كه زندگي و دنيا را از دريچه اي متفاوت مي نگرند نگاه كنيم و احترامي عميق براي آنها قائل شويم.

بايد اختلاف را درك كنيم تا بتوانيم روابطي پايدار و ماندگار برقرار كرده و از مزاياي اعتماد متقابل و بلند مدت برخوردار شويم. هر چه مي گذرد بازارها جهاني تر، كالاها تخصصي تر و مشتريان آگاه تر مي شوند.

جهان امروز روابطي عميق و بلند مدت را با مشتريان اصلي مي طلبد و با توجه به چنين شرايطي مهارت ايجاد روابط بلند مدت اجتناب ناپذير است .

پايان

اميرحسين شفقي زاد

ارتباط بين افراد، طيف وسيعي از حركات ساده دست و صورت، تا ابراز احساسات عميق انساني را در بر مي گيرد. تسلط برفن مذاكره به عنوان يكي از مهم ترين راههاي ارتباطي شناخته مي شود. درك زندگي اجتماعي و شيوه هاي ارتباط سالم و تعامل براي بازارياب، به عنوان كسي كه بيشتر از ديگران و بيشتر از ساير مشاغل با عامل انساني سر و كار دارد از اهميت ويژه اي برخوردار است.

در بسياري از سازمان ها تيم بازاريابي (از مديريت بازاريابي گرفته تا بازارياب ها)، به عنوان نمايندگان موسسه شناخته مي شوند كه وظيفه تعامل و تداوم ارتباط را به عهده دارند و ماموران برون سازماني موسسات شناخته مي شوند.

بنابراين پرداختن و فراگرفتن مذاكره مطلوب براي اين افراد ضروري به نظر مي رسد.

در كتاب اصول بازاريابي كاتلر و آرمسترانگ آمده است: «اصول فروشندگي بر پايه ضرورت انجام داد و ستد استوار است.»

هدف از اجراي اين اصول، كمك به بازارياب ها براي انجام يك معامله خاص با مشتري است. در اين فرآيند فروشنده بايد مشتري را هدايت كند.

براساس قانون20-80 ، هشتاد درصد فروش يك شركت مربوط به20 درصد از مشترياني است كه بيشترين سهم خريد را به خود اختصاص مي دهند. اين عده مشترياني هستند كه از اهميت ويژه برخوردارند و بايستي براي آنها برنامه ويژه ارتباطي تدارك ديد و نيازها و كمبودهايشان را به صورت ويژه مورد بررسي قرار داد.

در اينجا بايد توجه داشت كه در بازاريابي، هر چه كالاهاي مورد معامله تخصصي تر و خريدها صنعتي تر شوند، تعداد خريداران اندك اما خريدها بزرگتر خواهد بود.

در چنين معاملاتي، خريد و سطوح تصميم گيري معامله پيچيده تر و تشريفات اداري دست و پا گيرتر است. از طرفي وابستگي بين خريدار و فروشنده از نظر حجم معاملات بيشتر بوده و روابط، بلند مدت تر خواهد بود.

در بيشتر موارد، اين گونه خريدها مستقيم و بدون واسطه انجام مي شود و در برخي موارد نيز معامله متقابل است.

مذاكره مطلوب

مذاكره وقتي روي مي دهد كه افرادي قصد دارند با كمك يكديگر مشكلات و چالش هايي را كه بر سر آن با يكديگر اختلاف نظر دارند در يك تعامل مشترك حل كنند.

به بياني ساده تر، مذاكره جريان دو سويه ارتباط، به منظور دست يابي به يك تصميم مشترك و يك تفاهم دوجانبه است.

در مذاكره مطلوب و در فرآيند بازاريابي، بر اصل فرايند «برد-برد» بين طرفين مذاكره، استوار است. در چنين تعاملي مي بايست، شايستگي هر يك از طرفين توسط طرف ديگر مورد مذاكره، به رسميت شناخته شود.

مذاكره مطلوب هيچ حيله و نيرنگي را بر نمي تابد و در آن امكان برقراري عدل و انصاف فراهم شده و از بهره برداري غير منصفانه از شرايط جلوگيري مي شود و خريداران در تعاملي سالم به تفاهم مي رسند.

براي رسيدن به شرايط يك مذاكره كننده شايسته در جلسات بازاريابي، مي بايست از ويژگي هاي دروني خود شروع كنيم و ويژگي هاي شخصيتي و رواني مطلوب را در خود پرورش داده و با تكرار و تقويت مداوم اين ويژگي ها در موقعيت هاي مختلف آنها را درون خود نهادينه كنيم تا به عادت ثانويه تبديل شوند.

برخي از ويژگي هاي مذاكره كنندگان خوب، داشتنِ اعتماد به نفس بالا، شايستگي و تسلط بر موضوع مورد مذاكره و كالاي مورد نظر است.

بازاريابان با مذاكره كنندگان داراي اين ويژگي ها، با جديت عمل مي كنند، دچار ترديد نمي شوند، محكم و روان برخورد مي كنند، صراحت فكري دارند، مي دانند در پايان معامله چه مي خواهند، مقاومت و پايداري دارند و مي دانند پيروزي نهايي به كسي تعلق دارد كه مقاوم تر بوده و از عزت نفس بالاتري برخوردار است.

مذاكره بايستي از موانع موجود بر سر راه تيم بازاريابي جلوگيري كرده و از تبديل شدن مذاكره به اتوباني يك طرفه كه تنها يك راه حل را در نظر مي گيرد، جلوگيري كند.

ادامه دارد

هدف از گفت وگو با کارکنان ، در اغلب موارد، فرصت دادن به آنها براى برقرارى ارتباط است. بنابراين، خود را نسبت به مسايل و نگرانيهاى آنها، علاقه‏مند نشان دهيد و سؤالاتى را مطرح كنيد كه آنها را وادار كند تا نظراتشان را واضح‏تر بيان كنند.

علاقه‏ى خالص و توجه دقيق شما به نفع طرفين خواهد بود.اگر بتوانيد به كارمندانتان كمك كنيد تابه اهدافشان دست يابند،بهره ورى آنها افزايش مى‏يابد و مهمتر از همه اين كه احساس مى‏كنند در حال پيشرفت به سوى اهدافشان هستند. 

برخى معتقدند براى سازمانها خوب نيست كه كارمندانشان شاد و خوشحال باشند زيرا شادى و خوشحالى به معناى رضايت است و كارمند راضى، از كار خود خشنود است و به عبارت ديگر به آنچه انجام مى‏دهد قانع است و كارمندى كه قانع باشد بعيد است كه به دنبال بهتر شدن كار باشد، و بدين ترتيب بهره ورى او افزايش نمى‏يابد! 

بنابراين هدف شما، در گفت و گوهاى اوليه، بايد اين باشد كه به زيردستانتان بفهمانيد آنها براى شما اهميت دارند و شما در پى كمك به آنها، براى دستيابى به اهدافشان، هستيد بگذاريد بدانند كه شما ميخواهيد به آنها كمك كنيد تا مشكلات كارشان مرتفع شود.

دفتر خود را به محلى مبدل كنيد كه زيردستان بتوانند، براحتى و بدون ترس و واهمه با شما ارتباط برقرار سازند. بگذاريد احساس كنند كه حتى بحث و صحبت با شما در مورد مشكلات جزيى و كم اهميت نيز، كاملاًطبيعى و عادى است.

شما ميتوانيد، با صحبت در مورد مشكلات و مسايل كوچك، از مشكلات بزرگتر آتى جلوگيرى كنيد. 

بدين ترتيب در چند ماه اول كاركتان، بعنوان مدير، خواهيد فهميد كه توانايى‏هاى فنى و تخصصتان به اندازه‏ى روابط انسانى شما و زيردستانتان اهميت ندارد.

اكثر مشكلات شما حول محور مسايل انسانى (و نه مسايل تخصصى كار) مى‏گردد. اگر مسووليتهاى شما از نظر فنى پيچيده نباشد، پى خواهيد برد كه، چنانچه داراى مهارتهاى برجسته يى در روابط انسانى باشيد،مى‏توانيد كمبودهاى ناچيز تخصصى خود را ناديده بگيريد و فراموش كنيد.

برعكس، اگر از نظر تخصصى و فنى حتى لايق‏ترين مدير سازمان خود هم باشيد، بدون برخوردارى از مهارتهاى روابط انسانى، دچار مشكل بزرگى خواهيد شد. 

اما يكى از مشكلاتى كه معمولاً مديران تازه كار با آن مواجه هستند، مساله نوع برخورد و رفتار با دوستان چند روز پيش است كه اكنون به عنوان زيردستان وى محسوب مى‏شوند. 

اين مساله، وضعيت دشوارى را ايجاد مى‏كند كه مطمئنا هيچ پاسخ و راه حل كاملى براى آن وجود ندارد. 

كاملاً واضح است كه نبايد صرفاً به دليل ارتقابه سمت مديريتى، دوستى‏ها را كنار بگذاريد. اما حتماً نمى‏خواهيد كه دوستى‏ها به عملكرد شما يا حتى عملكرد دوستانتان آسيب وارد آورد. 

مطمئنانمى‏توانيد اجازه دهيد كه دوستى‏هاى صميمانه‏ى قبلى با روش كارتان تداخل كند. کارمندي كه واقعا يك دوست حقيقى باشد، كاملاًدرك مى‏كند كه شما بر سر دو راهى قرار داريد.

دقيقا همين دو راهى‏ها است كه باعث مى‏شود تا مديران ارشد معتقد شوند كه مديران را بايد از بيرون سازمان يا واحدهاى ديگر دعوت و منصوب كرد.

زيرا دراين صورت اين احتمال كه مديران جديد، با زيردستان خود، آشنايى نزديك داشته، يا حتى با آنها دوستان صميمى باشند، به حداقل مى‏رسد.  بنابراين بايد اطمينان حاصل كنيد با همكارانى كه قبل از مديريت شما دوستان صميمى و نزديكتان بوده‏اند، درست مانند سايرين رفتار مى‏كنيد.

به خاطر بسپاريد كه هرگز هم نبايد با آنها، صرفاً به اين دليل كه ميخواهيد به ديگران عدم تعصب خود را نشان دهيد، رفتار و برخورد بدترى داشته باشيد. 

اگر معمولاً با افراد خاصى مثلا در سلف سرويس سازمان غذا مى‏خورديد، اكنون بايد سياست چرخشى در پيش گيريد تا در يك دوره ى كوتاه مدت، بتوانيد با همه كاركنان واحد خود يعنى فرودستانتان غذا بخوريد. 

اين نكته بسيار مهم است كه با تك تك فرودستان خود بطور يكسان و عادلانه رفتار كنيد. با دوستانتان نيز درست مانند سايرين رفتار كنيد.

ضمنا ، مطمئن باشيد اگر كار خود را، بعنوان مدير بطور صحيح انجام دهيد، همه كاركنان واحدتان شما را دوست خود محسوب خواهند كرد .

محبوبه درخشاني

منابع انساني يا به عبارت بهتر سرمايه‌هاي انساني از مهم‌ترين عوامل توليد در يك سازمان به شمار مي‌رود.

نظرسنجي از مديران ارشد شركت‌هاي بزرگ و موفقي كه مجله معروف فورچون آنها را فهرست مي‌كند، نشان مي‌دهد كه بزرگ‌ترين دليل شكست يا ناكامي مديران از ديدگاه اين مقامات، نداشتن مهارت‌هاي لازم در زمينه روابط انساني است.

تحقيقاتي نيز از نوع پيمايشي انجام شده است كه نتايج آن نشان مي‌دهد مهارت يا مساله روابط انساني بالاترين اهميت را در سازمان‌ها دارد.

مديران با بهره‌گيري از اين مهارت و با استفاده از دانش و ساير منابع سازماني قادر به انگيزش كاركنان در جهت نيل به اهداف سازماني خواهند بود. بنابراين پرسش مطرح شده آن است كه عوامل موثر بر انگيزش كاركنان كدام است؟

در علوم اجتماعي برخلاف علوم تجربي نمي‌توان تاثير يك متغير را با ثابت نگه داشتن ساير متغيرها بر پديده‌اي بررسي كرد. بنابراين براي بررسي عوامل موثر بر انگيزه كاركنان نيز نمي‌‌توان به يك يا چند عامل اشاره كرد و لازم است تا در يك بررسي كلي از تمامي جهات مورد ارزيابي دقيق قرار گيرد.

تعريف

انگيزش در لغت به معناي انگيختن، تحريك و ترغيب كردن و انگيزه به معناي آنچه كه كسي را به كاري برانگيزد، هست پس انگيزش را مي‌توان نيرويي پيش‌برنده به شمار آورد.

براي ايجاد انگيزش، لازم است كه نيازها شناسايي و در جهت ارضاي آنها تلاش شود.

در يك سازمان توجه به ديد مشترك و انگيزش در فعاليت‌هاي درون سازماني اهميت بسيار دارد.

چالش اصلي يك سازمان ايجاد تعادل ميان اهداف كلي و مشخص آن سازمان و ارزش‌هاي شخصي كاركنان است؛ بنابراين انگيزش محصول مشاركت و نتيجه رابطه متقابل (تعامل) فرد با موقعيتي است كه در آن قرار مي‌گيرد.

عوامل موثر بر ايجاد انگيزه

در يك بررسي كلي مي‌توان گفت: انگيزه زماني به وجود مي‌آيد كه در كاركنان احساس امنيت و ثبات شغلي، مشاركت و نقش موثر در سازمان و همچنين شادابي و نشاط وجود داشته باشد. هر يك از اين موارد نيز نتيجه عوامل فرد ديگري است كه به آنها اشاره مي‌شود:

در يك سازمان موفق اولين و مهم‌ترين ركن موفقيت را انتخاب صحيح و به جاي كاركنان مي‌دانند. امروزه نيروي كار توقعات بيشتري دارد و براي كار و زندگي مطلوب كاري اهميت خاصي قايل است. در نتيجه متخصصان امور نيروي انساني بايد مشاغل را طوري طراحي كنند كه كار در محيط سازمان براي كاركنان مطلوب و رضايت‌بخش باشد.

شغل مناسب براساس دانش، مهارت، تجربه، علاقه و خصوصيات و توان فردي در انجام يك وظيفه معين تبيين مي‌گردد و لازم است تفكيك شغلي برپايه توانايي‌هاي فردي باشد و تقسيم تخصصي كار صورت گيرد.

حين به‌كارگيري مشاغل و مهارت‌هاي گوناگون نبايد از جريان صحيح اطلاعات نيز غافل ماند؛ چرا كه به تبادل اطلاعات مفيد سازماني كمك مي‌كند. به هنگام سازماندهي مجدد به عنوان حامل انگيزشي مهم در همسو نمودن كاركنان با اهداف كوتاه‌مدت و بلندمدت سازماني ياري مي‌رسانند.

عامل بعدي در ايجاد انگيزه، محرك‌هاي مادي است. يكي از چالش‌هاي مهم شركت‌ها تحول روش‌هاي پاداش است كه مردم را بر مي‌انگيزد. هرچه فردي كمتر پول به دست آورد، اهميت مقدار حقوقش بيشتر مي‌شود.

هرچه افراد پول بيشتر به دست آورند و بيشتر براي كاري كه انجام مي‌دهند دلسوزي كنند، اهميت نسبي پول برايشان كمتر مي‌شود و پول جايش را به قوه تشخيص براي نيل به هدف و آزادي عمل مي‌دهد. به همان اندازه كه رقابت بين افراد با صلاحيت شديدتر مي‌شود. مشوق‌هاي مادي به تنهايي نمي‌توانند افراد درستكار را جذب كنند.

براي كساني كه نگراني مادي ندارند، حس رفاه مهم‌تر از پول است و عواملي كه بر رفاه تاثير مي‌گذارند، عبارتند از: ارتباطات انساني، اعتماد متقابل، حس ارج‌نهاده شدن و احساس وجود عدالت.

به علاوه، فرصت يادگيري مطالب جديد و درك استعداد شخصي به ايجاد حس مثبت در افراد كمك مي‌كند. مشوق‌هاي مثبتي هم كه نيازهاي معنوي و عاطفي افراد را ارضا نمايند، موثرتر از انگيزانند‌ه‌هاي منفي به شكل تهديدها يا مجازات‌ها هستند.

سلامتي و نشاط از ديگر عوامل موثر بر ايجاد انگيزه هستند. هنگامي كه شخص احساس تندرستي و شادابي كند به آساني خسته نمي‌شود، كمتر بيمار مي‌گردد، فعاليت و كار براي وي شوق‌انگيز و فرح‌بخش مي‌شود و با انگيزه و شور وشوق مثبت به كار روي مي‌آورد.

طبق بررسي‌هاي به عمل آمده، هزينه تامين تندرستي و شادابي كاركنان به جهت افزايش توان كاري و در نهايت سود شركت، از هزينه درمان بيماري‌ها و عدم سود ناشي ازسستي و رخوت كاركنان بيشتر نخواهد بود.

يكي ديگر از مسائل مهم در ترغيب و تشويق كاركنان به ارائه كار بهتر و ايجاد انگيزه در آنان، شيوه‌هاي ترفيع شغلي و سازماني است كه اغلب بر پايه ارشديت است. مطالعات نشان مي‌دهد ترفيعاتي كه بر مبناي ملاحظاتي غير از توانايي و لياقت است، اغلب به نتايجي نادرست مي‌انجامد.

براي كساني كه به‌ويژه در رده مديريت هستند، مهم است كه از توانايي‌هاي واقعي خود‌آگاه باشند و كارهايي را بپذيرند كه با آن توانايي‌ها سازگار باشند. اين رازي است كه اشتغال را دلپذير و خشنود‌كننده مي‌سازد و كارايي فرد را در سازمان افزايش مي‌‌دهد.

به عنوان يك كارمند شركت نيز كاميابي در وظايف شغلي از راه كوشش آگاهانه و با جديت به دست مي‌آيد. مهم آن است كه در هر مرحله شغلي توانمندي‌ها و شايستگي‌ها به درستي اندازه‌گيري شده و راه‌هاي پيشرفت آنها بررسي و دنبال شود.

در اين راه بايد قابليت‌ها از طريق ارزيابي و نتيجه‌گيري افزايش پيدا كند.

به اين ترتيب ارزيابي مستمر از عملكرد كاركنان يك شركت طي دوران‌ كاري ضروري به نظر مي‌رسد. منظور از ارزيابي عملكرد، فرآيندي است كه به وسيله آن كار كاركنان در فواصلي معين و به طور رسمي مورد بررسي و سنجش قرار مي‌گيرد.

شناخت كاركنان قوي و اعطاي پاداش به آنها و از اين طريق ايجاد انگيزه براي بهبود عملكرد آنان و ساير كاركنان از جمله علل اصلي ارزيابي عملكرد است.

از اطلاعاتي كه در نتيجه ارزيابي عملكرد كاركنان به دست مي‌آيد مي‌توان در برنامه‌ريزي نيروي انساني، كارمنديابي و انتخاب، آموزش و تربيت كاركنان، تعيين مسير شغلي، حقوق و مزايا و شناخت استعدادهاي بالقوه كاركنان استفاده نمود.

آخرين محرك انگيزه در كاركنان سازمان كه مورد بررسي قرار خواهد گرفت فرآيند آموزش است. هدف از آموزش آن است كه با افزودن به دانش شغلي فرد يا با آموزش مهارت‌ها و تخصص‌هاي به خصوص، رفتار و نگرش او در جهت مطلوب يعني نيل به اهداف سازماني تغيير كند، براي نيل به اهداف، هر سازماني بايد كادري از نيروهاي لايق و كارآمد در اختيار داشته باشد.

از اين رو لازم است افرادي كه به استخدام سازمان در مي‌آيند، علاوه بر برخورداري از آموزش رسمي و همگاني، به آموزش تخصصي و حرفه‌اي نيز دست يابند تا دانش فني و مهارت‌هاي لازم را براي انجام شايسته وظايف محوله به دست آورند.

آموزش خواست افراد تازه وارد نيست، بلكه براي كاركنان با سابقه و با تجربه نيز بايد بنا به ضرورت، دوره‌هايي ترتيب داد. در واقع تمام كاركنان در طول عمر كاري خود بايد به طور مداوم و مستمر آموزش ببينند تا در سمتي كه انجام وظيفه مي‌نمايند حداكثر كارايي و بهره‌وري را داشته باشند.

يكي از اهداف اوليه در هر دوره آموزشي، ايجاد طرز فكر صحيح نسبت به كار و سازمان است و انتظار مي‌رود پس از پايان دوره، بينش و نگرشي در كاركنان به وجود آمده باشد تا رفتار آنها را در جهت مطلوب و همكاري موثر با سازمان تغيير دهد و ذهن آنان طوري شكل گيرد كه از اهداف سازمان پشتيباني نمايند.

ج. مديريت اجرايي (اداري): رويكرد مديريت اجرايي بر غلبه نگاه مديران ارشد در كل سازمان تاكيد دارد و مدعي است مديريت, يك حرفه است و قابل آموزش است. هنري فايول, يك مهندس معدن و مدير اجرايي فرانسوي, كتابي را منتشر كرد كه در آن به شرح تجربيات مديريتي خود پرداخت.

فايول, 5 كاركرد و 14 اصل براي مديريت برشمرد. اين 5 كاركرد عبارتند از: برنامه‌ريزي, سازمان‌دهي, فرماندهي, هماهنگ‌سازي, و كنترل.

چهارده اصل مديريتي فايول بدين شرح‌اند:

1.       تقسيم كار: كارها را به وظايف تخصصي تقسيم نموده و مسؤوليت‌ها را به افراد مشخصي واگذار نماييد.

2.       تفويض اختيار: مسؤوليت و اختيار را با هم واگذار نماييد.

3.       انتظام: انتظارات را به طور شفاف مشخص نموده و متخلفان را مجازات نماييد.

4.       وحدت فرماندهي: بايد هر كارگر يا كارمندي فقط و فقط به يك مدير (ناظر) مرتبط گردد.

5.       وحدت سمت‌وسو: بايد تمامي امور كاركنان بر كسب اهداف سازماني متمركز باشند.

6.       هضم نفع شخصي در نفع جمعي: بايد منافع عمومي (جمعي) رجحان داشته باشند.

7.       پاداش‌: بايد به صورت سيستماتيك از اقدامات و فعاليت‌هاي همسو با جهت سازمان, تقدير نمود.

8.       تمركزگرايي: بايد اهميت نقش‌هاي ارشديت و زيردستي (فرمانبرداري) مشخص گردد.

9.       سلسله‌مراتب: ارتباطات را از طريق زنجيره (نردبان) فرماندهي دنبال نماييد.

10.   نظم: مشاغل و اصول كاري را به‌گونه‌اي مناسب سروسامان دهيد, چون پشتيبان حركت و سمت‌وسوي سازمان هستند.

11.   برابري: وجود اصول و نظم عادلانه و منصفانه باعث افزايش مشاركت كاركنان مي‌شود.

12.   امنيت شغلي: وفاداري و عمر خدمت كاركنان را افزايش دهيد.

13.   ابتكار عمل: كاركنان را به‌گونه‌اي تشويق كنيد كه خودشان در راستاي مقاصد سازمان عمل نمايند.

14.   روح كار گروهي: يكپارچگي بين منافع و علايق كاركنان و مديران را ارتقا دهيد.

د. روابط انساني: اين رويكرد كوشيده است تا چگونگي تعامل فرآيندهاي روانشناسانه و اجتماعي افراد با شرايط كاري‌شان را (در راستاي ارتقاي عملكرد) درك نمايد. رويكرد روابط انساني, اولين رويكرد عمده‌اي است كه بر روابط كاريِ غيررسمي و ارضاي كاركنان متمركز شد.

مطالعات هاوتورن, سري آزمايشاتي است كه از سال 1924 تا 1932 انجام شدند. در اولين مرحله از اين آزمايشات (آزمايش روشنايي), شرايط كاري مختلف, بويژه روشنايي كارخانه, تغيير داده مي‌شدند تا تاثيرات آنها بر بهره‌وري مشخص گردد.

محققان به اين نتيجه رسيدند كه كارگران در برابر پژوهشگراني كه ناظر آنان بوده‌اند واكنش نشان داده و متفاوت عمل كرده‌اند. اين واكنش به اثر هاوتورن معروف شد.

اين نتيجه‌گيري, محققان را به اين باور رسانيد كه بهره‌وري بيش از آنكه متاثر از عوامل فيزيكي يا ملموس باشد متاثر از عوامل روانشناسانه و اجتماعي است. طرفداران نظريه روابط انساني معتقدند مديران بايد بيش از گذشته به رفاه, انگيزش و ارتباطات كاركنان بپردازند.

پژوهشگر ديگر حوزه روابط انساني آبراهام مازلو است. مازلو در سال 1943 مدعي شد كه انسان‌ها داراي 5 سطح از نياز هستند. پايه‌اي‌ترين نيازها, نيازهاي فيزيكي افراد همچون غذا, آب و سرپناه است, و بالاترين سطح نيازهاي او, خوديابي يا ارضاي شخصي است.

مازلو بيان داشت كه مردم از ارضاي نيازهاي سطح پايين خود شروع كرده و به مرور به سطوح نياز بالاتر دست مي‌يابند.

و. ديوان‌سالاري: ماكس وِبِر, جامعه‌شناس, حقوق‌دان و تاريخ‌شناس آلماني, در كتاب معروف خود ”نظريه سازمان‌هاي اجتماعي و اقتصادي“ نشان داد كه چگونه مديريت مي‌تواند كارآمدتر و منسجم‌تر عمل نمايد:

1.       وِبِر اعتقاد داشت ساختارهاي ديوان‌سالارانه مي‌توانند تغييرات ناشي از تفاوت مهارت‌ها, تجربيات و اهداف مديران يك سازمان واحد را از ميان بردارند.

2.       برطبق نظريه وِبِر, ديوان‌سالاري مقوله‌اي بسيار بااهميت است چون سازمان‌هاي بزرگ را قادر به انجام انبوه فعاليت‌هاي روزمره‌شان (كه براي حيات‌شان ضروري است) مي‌نمايد.

رويكردهاي نوين

از جمله رويكردهاي نوين در مديريت مي‌توان به مديريت كمي,‌ رفتار سازماني, نظريه سيستم‌ها, و نگرش احتمالي اشاره كرد.

الف. مديريت كمـّي: اين رويكرد بر كاربرد تحليل‌هاي كمـّي بر تصميمات و مسايل مديريتي تاكيد دارد. مديريت كمـّي مديران را قادر مي‌سازد تا برپايه مدل‌هاي رسميِ رياضيِ يك مساله, تصميم‌گيري نمايند. كامپيوترها توسعه اين‌گونه روش‌هاي كمـّي خاص را تسهيل نموده‌اند.

از جمله آنها مي‌توان به فنوني همچون نظريه تصميم آماري, برنامه‌ريزي خطي, نظريه صف, شبيه‌سازي, پيش‌بيني, مدل‌سازي دارايي‌ها, مدل‌سازي شبكه‌اي و تحليل سربه‌سري اشاره كرد.

ب. رفتار سازماني: اين رويكرد بر مطالعه و تعيين فعاليت‌هاي مديريتي‌اي كه باعث ارتقاي اثربخشي كاركنان, از طريق درك طبيعت پيچيده فرآيندهاي فردي, گروهي و سازماني مي‌شوند, متمركز است. رفتار سازماني به كمك رشته‌هاي مختلف (همچون روانشناسي و جامعه‌شناسي) به توضيح رفتار افراد در شغل خود مي‌پردازد.

نظريه ايكس و ايگرگ آقاي داگلاس مك‌گروگر بيانگر گذار به سمت روابط انساني است. بر طبق ايده مك‌گروگر, مديران نظريه ايكس فرض مي‌كنند كاركنان‌شان, افرادي تنبل و غيرمسؤول هستند كه نيازمند نظارت دائمي و انگيزش بيروني (در جهت حصول اهداف سازماني) هستند.

در مقابل مديران نظريه ايگرگ,‌ معتقدند كاركنان (ذاتاَ) قصد كاركردن دارند و خودشان قادر به هدايت و كنترل خويش هستند.

از جمله ديگر صاحبنظران در زمينه رفتار سازماني مي‌توان به كريس آرجيريس (كه استقلال‌عمل و مشاغل بهتر براي كاركنان را پيشنهاد مي‌دهد) و رنيس ليكرت (كه بر ارزش مديريت مشاركتي تاكيد داشت) اشاره كرد.

ج. نظريه سيستم‌ها: به طور كلي رويكردهاي كلاسيك موردانتقاد واقعند, چون اولاَ‌ روابط مابين سازمان و محيط خارجي آن را در نظر نمي‌گرفتند, و ثانياَ اينكه معمولاَ‌ بر بعد خاصي از سازمان متمركز شده يا كاركنان آن را همچون هزينه ديگر ملاحظات مي‌انگارند.

د. نگرش احتمالي: اين نگرش برمبناي ايده‌هاي نظريه سيستم‌ها, اصول جهاني مديريت را رد كرده و بيان مي‌دارد كه عوامل متنوعي (هم داخل و هم خارج سازمان) ممكن است بر عملكرد سازمان تاثير گذارند. بنابراين يك روش بهينه براي مديريت و سازمان‌دهي وجود ندارد, چون شرايط تغيير كرده و پيشامد‌هايي رخ مي‌دهند.

خصايص موقعيتي (موقتي) را احتمالات مي‌ناميم. احتمالات از اين قرارند:

1.       پيشامدهاي رخ‌دهنده در محيط خارجي سازمان

2.       نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان

3.       ارزش‌ها, اهداف و ديدگاه‌هاي مديران و كاركنان سازمان

4.       نوع وظايف, منابع و فناوري‌هايي كه سازمان بكار مي‌گيرد.

يك مدير مي‌تواند با نظر بر اين احتمالات, وضعيت را مشخص كرده و استراتژي رقابتي,‌ ساختار سازماني, يا فرآيند مديريتي مناسب را در مواجهه با پيش‌آمدها برگزيند.

پايان

مترجم : محمدرضا ميرزااميني

ظهور مديريت

انسان از اولين روزهاي خلقت خود با مفهوم مديريت همراه بوده است. اما براي اولين بار اين چيني‌ها بودند كه در حدود 1100 سال قبل از ميلاد مسيح, به صورت سازمان‌يافته چهار وظيفه مديريتي برنامه‌ريزي, سازمان‌دهي, رهبري و كنترل را تجربه كردند. بعد از آنان نيز ايرانيان, مديريت را  با تجربيات و نگرش‌هاي خود آزمودند.

در حدود سال‌هاي 350 تا 400 قبل از ميلاد, يونانيان مديريت را به عنوان يك هنر متمايز تشخيص داده و رويكردي علمي را براي آن ابداع نمودند. در آغاز قرن بيستم, مديريت به عنوان يك رشته و مقوله رسمي و ساخت‌يافته مطرح شد.

اولين مفاهيم مديريت و تاثيرات آنان

اولين مقولات كليدي كه باعث تعويق رشد و شكوفايي كسب‌وكارهاي گذشته مي‌شدند ارتباطات و حمل‌ونقل بوده‌اند. به مرور زمان و با تسهيل و بهبود اين دو,  شركت‌ها مسير رشد خود را با شتاب در پيش گرفتند و هر روز پيچيده‌تر شدند.

در چنين شرايطي كوچكترين ارتقا و بهبودي در شگردهاي مديريتي باعث بروز تغييرات قابل‌توجهي در كميت و كيفيت توليدات مي‌شد. ظهور عوامل ذيل در اين عرصه,‌ نقشي كليدي در رشد شركت‌ها و سازمان‌ها بازي نمود:

1.       ظهور مفهوم ”اقتصاد مقياس“ (يعني كاهش هزينه متوسط توليد در ازاي افزايش حجم كل توليد) مديران بسياري را براي ايجاد رشد هرچه بيشتر برانگيخت.

2.       انقلاب صنعتي باعث شد تا به مسايل و مشكلات مديريت (به ويژه كارآيي, فرآيندهاي توليد, و كاهش هزينه‌ها) به صورت جدي‌تر و برمبناي تفكر سيستماتيك پرداخته شود.

رويكردهاي كلاسيك

دوره مابين سال‌هاي اواسط قرن نوزدهم تا اوايل دهه 1950 ميلادي را مي‌توان دوره كلاسيك دانست. از مهمترين رويكردهاي متولدشده در اين دوره مي‌توان به مديريت سيستماتيك, مديريت علمي, مديريت اجرايي (يا اداري), مبحث روابط انساني, و ديوان‌سالاري (تشريفات اداري) اشاره كرد.

الف. مديريت سيستماتيك: در طول قرن نوزدهم, رشد كسب‌وكارهاي آمريكايي بر محور ساخت و توليد متمركز بود. در همين راستا:

1.       اكثر وظايف سازماني تقسيم شده و توسط افراد متخصص انجام مي‌شدند.

2.       در رويكرد سيستماتيك تلاش شد تا با تدوين رويه‌ها و فرآيندهاي بسيار مشخص براي امور, هماهنگي كارها تصمين گردد. براي برآوردن اين هدف:

      الف. وظايف و مسؤوليت‌ها به صورت دقيق و كامل تعريف مي‌شدند.

      ب. فنون استانداردشده‌اي براي انجام وظايف در نظر گرفته شد.

      ج. ابزارهاي خاصي براي جمع‌آوري, بكارگيري, انتقال و تحليل اطلاعات ابداع شد.

د. براي تسهيل هماهنگي‌ و ارتباطات داخلي, سيستم‌هاي حسابرسي هزينه, حقوق و كنترل توليد ايجاد شدند.

ب. مديريت علمي: دومين رويكرد مديريتي را فردريك تيلور ابداع كرد كه آن را به نام مديريت علمي مي‌شناسيم. اين رويكرد مدعي بكارگيري روش‌هاي علمي در تحليل كارها و تعيين نحوه انجام و تكميل وظايف توليد به صورت كارآمد است. تيلور چهار اصل را براي مديريت علمي برشمرد:

1.       مديريت بايد براي هر بخش از كار افراد, رويكردي دقيق و علمي را خلق كند تا بتوان اصول راهنماي كلي و صريحي‌ را جايگزين آنها نمود (چيزي نامشخص و به صورت ضمني باقي نماند).

2.       مديريت بايد افراد را به صورت علمي انتخاب كرده, آموزش داده و آماده كار نمايد بطوريكه هر شخصي دقيقاً شغل مناسب خود را داشته باشد.

3.       مديريت بايد به‌گونه‌اي با كاركنان همكاري و همياري نمايد كه بتوان از هماهنگي مشاغل با طرح‌ها و اصول, اطمينان حاصل نمود.

4.       مديريت بايد تضمين نمايد كه كار و مسؤوليت كاركنان و مديران, به طور مساوي تقسيم شده است.

ادامه دارد