مترجم:پروانه گودرزي

بيشتر افراد اين توصيه را شنيده‌اند که بايد هوشمندانه‌تر کار کنند و نه زیادتر ولي تعداد کمي واقعا از اين توصيه پيروي مي‌کنند .

اين روزها بیشتر صاحبان تجارت و مديران اجرایی براي دستيابي به اهدافشان ساعت‌هاي طولاني مشغول کار هستند. اگر شما مجبور شويد ساعت‌های زيادي از يک روز عادي را برای تکمیل کارتان کارکنيد بدانيد که کار اشتباهي ميکنيد!

در اينجا 5 استراتژي براي کمک به شما در هوشمندانه‌تر کار کردن به جاي بیشتر کارکردن ارائه مي‌شود:

استراتژي اول: تمرکز

فکر مي‌كنيد چند دقیقه ازيك ساعت کاری به طوركامل تمرکز دارید؟ ممكن است این امر شما را متعجب کند که این زمان چقدر کم است. تحقیقات نشان داده است که بیشتر افراد مي‌توانند بين 5 تا 10 برابر در هر ساعت کاري مولدتر باشند.

اگر فکر مي‌كنيد که اين گفته اغراق آميز است مي‌توانيد اين آزمايش ساده را انجام دهيد. يک دفترچه يادداشت و يک خودکار در کنار خود قرار دهید و شروع کنيد به آگاه شدن از سطح تمرکزتان.

هر وقت که تشخيص داديد که روي کارتان تمرکز کامل ندارید مدت زماني را که حواستان پرت بوده است يادداشت کنيد. اگر اين تمرين را به‌خوبي انجام دهيد خودتان را کاملا شوکه خواهيد کرد.

اگر شما بتوانيد مهارت ایجاد تمرکز کامل در ساعت‌هاي کاريتان را ارتقا دهيد، از میزان توليدتان متعجب می شوید.

استراتژي دوم:اهرم

اهرم ، هنر استفاده از ابزارها جهت افزايش کيفيت کار يا بهره‌وري است. اين ابزارها مي‌توانند شامل تکنولوژي نيز باشند مثل: نرم افزار‌هاي کامپيوتري يا مي‌تواند استراتژي‌هاي سازماني مثل سيستم‌هاي بهتر باشند.

شما معمولا از چه ابزارهايي برای حداکثر کردن نتايج کارتان استفاده مي‌كنيد؟ براي مثال فروشنده‌اي که از طريق سمينارها يا كنفرانس‌هاي تلويزيوني فروش می‌کند، مشخص است نسبت به کسي که فرد به فرد مي‌فروشد ميزان فروش بيشتري داشته باشد. چه کاري مي‌توانيد انجام دهيد تا زمان، دانش يا مهارت‌هايتان اهرم شما باشند؟

استراتژي سوم:تفويض اختيار

يک بخش خاص اهرم عبارت از تفويض اختيار است. يعني بکارگیری افراد ديگر جهت انجام قسمت‌هايي از کار شما تا وقتتان براي فعاليت‌هاي سودآورتر آزاد شود. بياييد دوباره به مثال فروشنده نگاهی بياندازيم.

اگر فروشنده خاصي در انعقاد قراردادهاي فروش متبحر باشد ممكن است دست به تفويض و واگذاري ‌امور اجرايي فروش زده تا بتواند به عنوان يك فروشنده زمان بيشتري را براي قراردادها اختصاص دهد.

اگر سود حاصل از افزايش فروش ، بیشتر از هزينه واگذاري باشد پس شما سيستم مناسبي داريد. همیشه شنيدن اين نکته در بين شکايت‌هاي صاحبان تجارت که فروشندگان آنها از آينده نگري متنفرند و واقعا در مورد آن احساس بدي دارند باعث تعجب من می شود.

در فعاليت‌هاي تجاري خودم من هميشه افراد آينده نگر حرفه‌اي را استخدام کرده‌ام که در اين زمينه قوي بودند و با اين کار زمان را براي تيم فروش آزاد کرده تا آنها کاري را که در آن توانمند هستند انجام دهند.

استراتژي چهارم: مديريت زمان

من اغلب مي‌شنوم که صاحبان تجارت مي‌گويند که تعداد كاركنان بخش دولتي خيلي زياد است زيرا آنها همیشه ساعت‌هاي زيادي را تلف مي‌کنند تا کار را انجام دهند. اما ميتوان روشي را در پي گرفت که نيازي به استفاده از کارکنان بيشتر نباشد.

اگر شما نمي‌توانيد در يک روز عادي کاري، کارتان را انجام دهید پس شما احتمالا فاقد مهارت‌هاي تمرکز، اهرم و تفويض اختيار(واگذاري) هستيد يا مديري هستيد كه در استفاده از زمان ضعيف است.

مديريت زمان هنر سازماندهي خودتان است تا بتوانيد تمام كارهايتان را در يک روز كاري استاندارد انجام دهید. اگر شما مديريت زمان را با مهارت‌هاي دیگرتان ترکيب کنيد(رئوس مطالب فوق الذكر) پس شما مي‌توانيد بهره وري بالايي در يک روز کاري بدست آوريد و نيازی به ساعات اضافي نداريد.

سازماندهي يک روز از پايان روز قبلي شروع مي‌شود. اگر شما اين‌کار را هنگام استراحتتان انجام دهيد مغزتان به شما کمک خواهد كرد كه كارآمدتر باشيد. تخمین زده شده که 50درصد از زمان استراحت وقف سازماندهي مغز و ساختار دادن به دانش و تجربيات به دست آمده در طول روز مي‌شود.

اگر شما کارهاي روز بعدتان را برنامه‌ريزي کنيد متوجه مي‌شويد که فرايند‌هاي طبيعي ذهن در زمان استراحت با شما کار مي‌کنند تا به شما در تحقق برنامه‌هايتان کمک کنند.

مباني مديريت زمان را ياد بگيريد و هر روز از آنها استفاده کنيد.

استراتژي پنجم: تمايز قائل شدن بين فعاليت‌ها

من مطمئن هستم که شما قانون20/80 را می‌دانید; 80% از نتايج کارتان از 20% تلاش‌هايتان بدست مي‌آيد. دليل اينکه اين مساله در مورد افراد زيادي صادق است، اين است که آنها نمي‌دانند که کدام تلاششان بهترين نتايج را به همراه مي‌آورد.

اگر شما نتايج خوب را ثبت كنيد، پس شما مي توانيد قاعده 20/80 را تغيير دهيد تا براي شما به طور موثرتري کار کند. اگر شما مي‌دانستيد که کدام 20% از فعاليت شما بهترين نتايج را توليد مي‌کند پس شما مي‌توانستيد خودتان را سازماندهي کنيد تا وقت بيشتري را صرف آن کارها بکنيد و بنابراين سود‌تان ساعت به ساعت افزايش مي‌یافت.

اگر شما خصوصيات 20% از مشتريانتان را که 80% تجارت شما را پوشش مي‌دهند می‌دانستید پس شما مي‌توانستيد آن گروه از مشتريان را مورد هدف قرار دهيد.

"فرانک بتگر" با استفاده از قانون 20/80 از يک نماينده بيمه ورشکسته به پردرآمدترين شركت بيمه در آمريکا تبديل شد. کتاب او هنوز در دسترس است و ارزش زيادي براي خواندن دارد.

استراتژي شما قرار دادن اين 5استراتژي براي کار در تجارتتان است.

شما الان 5 استراتژي داريد، همه کاري که شما بايد انجام دهيد اين است که نگاه کنید به راه‌هايي كه مي‌توانيد اين استراتژي‌ها را براي خودتان و تجارتتان به كار گيريد .

مترجم: شادي آذري

نيكوس موردكوگيانيس، تحليل‌گر بيزينس‌ويك كه سال‌ها در سمت مديرعامل و مشاور خدمت كرده است، مي‌گويد: من براساس تجربياتم به اين باور رسيده‌ام كه سبك شخصيتي اعضاي يك تيم بيشترين تاثير را بر موفقيت آن تيم مي‌گذارد.

مساله مهم‌تر از هر مهارت فني كه يك عضو تيم با خود به همراه مي‌آورد، توانايي او در كار جمعي، جدا از تشنج و شگردهاي سياسي است. نكته كليدي در موفقيت تيم شما اين است كه تلفيقي درست از شخصيت‌ها در آن تيم به دست آيد.

چهار نوع از كاركنان

مي‌توان گفت در هر شركت چهار نمونه شخصيتي از افراد وجود دارد:

ساحران – سلحشوران – فرمانرويان و عشاق

شما مي‌توانيد به راحتي با استفاده از چارچوبي كه روانشناس بزرگ رابرت‌مور و اسطوره‌شناس داگلاس ژيلت ارائه داده‌اند، افراد شركت خود را در اين تعاريف جاي دهيد:

1 - ساحران: اين افراد چون يك روح خردمند و با تخيل قوي در سازمان شما نقش‌آفريني مي‌كنند. به عقيده آنان يك ايده يا چشم‌انداز نو تنها چيزي است كه مي‌تواند جهان را به پيش ببرد. در حقيقت آنان آبستن ايده‌هاي تازه‌اند.

پاسخ آنها به يك لشكر بيرون كشيدن خرگوشي از كلاهشان است. اين نوع افراد معتقدند يك بحث صرف در مورد يك ايده مساوي است با عمل.

2 - عشاق: براي اين دسته از افراد همه چيز در روابط انساني خلاصه مي‌شود. آنها در عين عملگرا بودن، احساسي نيز هستند. تمركز آنها بر ايجاد يك ائتلاف موفق است. آنها آبستن ايده نيستند بلكه آبستن احساساتند، آنها توافق بر سر يك موضوع را يك عمل محسوب مي‌كنند.

3 - فرمانروايان: آنها افرادي احساسي و داراي تخيل قوي‌اند. اين دسته از افراد بر تصويرهاي بزرگ ذهن خود تمركز مي‌كنند و در مورد همه چيز براساس اينكه آيا آنها را به جايي كه مي‌خواهند هدايت مي‌كند يا نه، قضاوت مي‌كنند.

آنها از آنچه مردم آن را ممكن قلمداد مي‌كنند، تعريفي تازه ارائه مي‌دهند. اين افراد آبستن باورها هستند، آنها تعيين جهت را نوعي عمل قلمداد مي‌كنند.

4 - سلحشوران: آنها خردمند و عملگرا هستند. اين دسته از افراد بر جنگ بعدي تمركز دارند و تنها چيزي را مي‌توانند ببينند كه درست جلوي رويشان به وضوح وجود دارد. آنها مي‌توانند افراد را در برابر سيستم پاسخگو كنند و عدالت را براي سيستم حفظ نمايند.

آنها آبستن واقعيت‌هايند. براي اين افراد عمل به معناي يافتن عاملي حياتي است كه باعث شود كاري بلافاصله به انجام رسد.

استيو جابز در شركت اپل به وضوح يك ساحر است. تماشاي او در حالي كه روي صحنه نمايش يك محصول جديد را معرفي مي‌كند، مانند تماشاي يك ساحر حرفه‌اي است كه يك خرگوش را از كلاهش بيرون مي‌كشد. بيل گيتس در شركت مايكروسافت با همه عزمش در رقابت براي تسلط بر اين صنعت يك سلحشور است.

تام واتسن در شركت آي‌بي‌ام كه ديوارها را با علامت «فكر كردن» زينت بخشيده بود، يك ساحر است. آيا كسي مي‌تواند فكر كند جك ولش از شركت جنرال الكتريك شخصيتي جز يك سلحشور داشته است؟

به همين دليل است كه يكي از جذاب‌ترين رقابت‌هاي دنياي كسب‌و‌كار حول محور جانشين ولش است. اين جانشين يك شركت از نوع مبارزه‌طلب و سلحشور را به يك مركز ايده‌ها تبديل خواهد كرد.

جانشين ولش، جف ايملت كه «تخيل‌ او در كار» براي شركت جنرال الكتريك تحولي بزرگ از دوران ولش خواهد بود، مجبور خواهد بود كاركناني از جنس ساحر در تيم ارشد خود بيايد در غير اين صورت با دوران سختي روبه‌رو خواهد بود.

حفظ تعادل

واضح است كه اين چارچوب ساده شده است؛ ولي براي يك رهبر اقتصادي تشكيل يك تيم ضروري است. كارآمدترين و موثرترين تيم‌ها آنهايي هستند كه با برخورداري از تنوع خوبي از اين انواع شخصيت در پست‌هاي كليدي‌اش بتواند به تعادل مناسب دست يابد.

علت اين است كه هر يك از اين انواع شخصيتي براي انجام امور خاصي مناسبند. تلفيقي از ساحران، سلحشوران، عشاق و فرمانروايان مي‌تواند بهترين تيم ممكن را به دست شما دهد.

وقتي تنها يكي از اين انواع شخصيتي در تيم غالب شود، اصطكاك و درگيري مي‌تواند بروز كند. خلاقيت كاهش مي‌يابد، انعطاف‌پذيري كم مي‌شود، احتمال بروز خطرات بالا مي‌رود و تيم يك سويه مي‌شود. به همين دليل است كه موثرترين رهبران مي‌دانند كه هستند و اطرافيان خود را از كساني انتخاب مي‌كنند كه مكمل نقاط قوت آنها باشند و ضعف‌هايشان را برطرف كنند.

يك سلحشور احتياج به يك ساحر، يك فرمانروا و چند عاشق دارد. آنچه معمولا در سازمان‌ها روي مي‌دهد اين است كه شما گروهي از سلحشورها را گردهم آوريد و آنها ساحران را دوست ندارند؛ به همين دليل شما هيچ ساحري را به تيم راه نمي‌دهيد.

روشن است كه زيبايي در تعادل است. اين همان جايي است كه تك‌تك اعضاي تيم به نيازهاي يكديگر حساس‌تر مي‌شوند. اگر تيم شما بيش از حد ساحر داشته باشد، شما شاهد به‌وجود آمدن فرصت‌ها، اما فقدان عملكرد موثر خواهيد بود؛ هر چند تفكر در تيم شما عالي باشد. علت چيست؟

علت اين است كه ساحران بيشتر بر انجام «صحيح» كارها تمركز مي‌كنند به جاي آنكه در وهله اول به انجام كار تمركز كنند.

آنها به‌خصوص در برابر استفاده از فن‌آوري‌هاي برتر به بهايي كه مشتريان بتوانند هزينه آن را بپردازند، آسيب پذيرند. تصور كنيد يك گروه كه فقط در آن شخصيت‌هاي ساحر باشد، به چه سرنوشتي دچار خواهد شد .

ويژگي‌ها و مؤلفه‌هاي رهبر كاريزماتيك

پيروان، رهبران كاريزماتيك را براساس كنش‌هاي متقابل مي‌شناسند و به آنها هويت مي‌دهند. به كاريزما بايد به عنوان صف و ويژگي ساخته شده توسط پيروان، يعني كساني كه مجموعه‌اي از رفتارهاي معيني را در وضعيت‌ها و شرايط سازماني، از رهبر مشاهده مي‌كنند نگاه كرد.

رفتار مشاهده شده رهبر در سازمان را مي‌توان با بيان ويژگي‌هاي كاريزماتيك پيروان او تفسير كرد و چنين صفات غير وضعيتي، از رفتارهاي مطالعه شده رهبري نتيجه گرفته شده است. كاريزما بودن، صفتي فردي كه حاصل جايگاه فرد در سازمان باشد، نيست بلكه ويژگي خاصي است كه از رفتارهاي رهبر منتج مي‌شود.

شايد بتوان گفت كه در اين زمينه يكي از عميق‌ترين تحقيقات، دسته‌بندي "كانگر و كانانگو" است. اين دو محقق، اشاره دارند كه اگر خصلت كاريزما به رفتارهاي مشاهده شده از افراد بستگي دارد، پس يك‌سري مولفه‌هاي رفتاري وجود دارد كه مسئول اين صفات هستند.

آنها، به بررسي اين مؤلفه‌ها پرداخته و ويژگي‌ها و صفات رهبري را در قالب اين دسته‌بندي ارائه كردند. جدول صفحات بعد، فهرستي از مؤلفه‌هاي رفتاري قابل تميز از رهبري كاريزماتيك را به نمايش گذاشته است.

اين مؤلفه‌ها به هم پيوسته بوده و وجود يا عدم و نيز شدت آنها در رهبران، متفاوت است. نتايج مؤلفه‌هاي رفتاري تحقيقات نشان مي‌دهند كه:

-                      مؤلفه‌هاي رفتاري رهبري كاريزماتيك با يكديگر رابطه داشته و يك گروه را با يكديگر تشكيل مي‌دهند.

-           رهبران، وقتي كاريزماتيك هستند كه چشم‌اندازهاي آنان بسيار متضاد با وضعيت كنوني باشد، ولي در عين حال بايد براي پيروان آزادي عمل وجود داشته باشد كه آن را بپذيرند يا نه.

-           رهبران كاريزماتيك، ممكن است ريسك‌هاي شخصي بالا را بپذيرند و هزينه‌‌هاي بالايي را متحمل شوند و از خود گذشتگي كنند تا به اهداف مشترك برسند.

-           رهبران كاريزماتيك، مهارت خود را در فراتر رفتن از نظام موجود از طريق به كار بردن ابزارهاي نامتعارف و استثنايي به اثبات مي‌رسانند.

-           رهبران كاريزماتيك، رفتارهايي را كه بديع و غير عادي‌اند به كار مي‌برند و ريسك‌هاي شخصي‌اي را انجام مي‌دهند كه به احتمال زياد به منافع شخصي آنها ضرر مي‌زند.

-           رهبران كاريزماتيك، ارزيابي دقيقي از منابع محيطي خود دارند و درك مي‌كنند كه محدوديت‌ها در تعيين يا فهم آنها از چشم‌اندازها تأثير مي‌گذارند. وقتي محدوديت‌ها و فشار منابع محيطي براي رهبران كاريزماتيك مثبت است، آنها راهبردهاي ابتكاري خود را به كار مي‌گيرند.

-           رهبر كاريزماتيك، وضعيت حاضر را به عنوان وضعيتي منفي و طاقت‌فرسا و اهداف آينده را به عنوان جايگزيني جذاب‌تر و قابل حصول توصيف مي‌كند.

-           رهبران كاريزماتيك، انگيزه‌هاي خود را به روشني بيان مي‌كنند تا بتوانند از طريق رفتار جسورانه و اظهار اعتماد به نفس، تخصص، نامتعارف بودن و نگراني در مورد نيازهاي پيروان، رهبري كنند.

نتيجه‌گيري

با توجه به مطالبي كه ارائه شد، مي‌توان نتيجه‌گيري كرد كه رهبري كاريزماتيك، خصوصيتي نيست كه به صورت ذاتي در تمامي افراد وجود داشته باشد و يا به بياني ديگر، تمامي انسان‌ها واجد اين قابليت باشند.

خصوصيت كاريزماتيك، هميشه همراه فرد نيست و همگان نمي‌توانند فردي را به عنوان رهبر كاريزماتيك بپذيرند. در مرحله اول، عواملي وجود دارند كه باعث ايجاد و ظهور كاريزما مي‌شوند. در مرحله بعد، عواملي وجود دارند كه در ثبات، شدت و ضعف صفت كاريزما در رهبر مؤثر هستند.

نكته مهم اين است كه كاريزماتيك بودن، خصوصيتي است كه در واقع از سوي پيروان به رهبران اعطا مي‌شود. كاريزما بودن خصيصه‌اي است كه به رفتارهاي مشاهده شده از رهبر بستگي دارد.

مجموعه‌اي از مؤلفه‌هاي رفتاري در رهبر وجود دارد كه علت ظهور صفات كاريزماتيك در وي مي‌شوند. با توجه به اين نتيجه‌گيري، مي‌توان اين صفات را شناسايي كرده و حتي آنها را در افرادي ديگر كه از قابليتي ذاتي برخوردارند، پرورش داد .

پايان

1. روابط انعكاسي:

اين نوع روابط ريشه در مكانيسم روان‌شناسي فرافكنانه دارد. خصيصه اصلي فرافكني، در اين حقيقت خلاصه مي‌شود كه فرايندهاي ناخودآگاه رخ داده در روابط متعدد را نشان مي‌دهد. ليند هولم (1988) روابط رهبري را همانند افتادن در دام عشق مي‌داند. در چارچوب اين نظريه، طرح‌هايي مشابه انسان عاشق براي پيروان وجود دارد، نظير رفتارهاي عاشقانه، بزرگنمايي معشوق و يا چشم‌پوشي و كوچك ديدن اشتباهات او.

فرويد، به روابط با رهبران در قالب اظهار فرافكني يك پدر مي‌نگرد. «قاطعيت و قدرت اراده و فعاليت پرانرژي (خصيصه‌هاي مرتبط با رهبران) بخشي از تصوير يك پدر است. به بياني ديگر، مطابق با اين توصيف، رهبر لزوماً «شخص واقع» نيست بلكه نتيجه اشتياق ناخودآگاه پيروان است.

البته اين كه چرا هزاران نفر به سمت شخصي همسو مي‌شوند در نوع خاصي از فرافكني است كه فرافكني خودشيفتگي ناميده مي‌شود. كساني كه از خودشيفتگي محرومند، ممكن است بعدها در زندگي براي جبران آن، سراغ جهاتي ديگر بروند؛ مثلاً به سراغ كساني بروند كه رهبر ناميده مي‌شوند».

2. روابط نمادين:

برخلاف روابط انعكاسي رهبران با پيروان كه معمولاً بر مبناي فرايندهاي روان‌شناسي ناخودآگاه بود، روابط نمادين بر مبناي مفاهيم، پيام‌ها، ايدئولوژي‌ها و ارزش‌هاي مفهوم محور يا مضمون محوري رشد مي‌كند كه از رهبر انتظار ارائه يا تأكيد بر آنها مي‌رود.

مثلاً، ستايش ماندلا (رهبر افريقاي جنوبي) پيش از آزادي از زندان و پس از آن ستايش يك شخص نبود. او «تجسمي از شخصيت آينده» بود. او همان طوري كه هم خودش و هم دوستانش تصريح كرده‌اند، يك «تمثال» و نمادي از آزادي، استقلال و هويت نوين ملي بود.

در روابط نمادين، رهبران بر خود ادراكي پيروان تأثير گذاشته و انگيزه آنها را براي خود ابرازي برمي‌انگيزانند. از آنجا كه مكان‌ها، مردم، موضوعات و موجودات خاص، مضامين عاطفي گويايي دارند، رهبران خاص هم ممكن است مقاصدي روشن در ارتباط با هويت پيروان خود داشته باشند. بنابراين آنها ابزاري رواني براي ارتقاي ارزش پيروان خود هستند.

اين حقيقت كه پيروان، خود را به رهبري خاص پيوند مي‌دهند، آنها را به بخشي از جوهره رهبر تبديل مي‌كند. افزون بر اين، چون ارزش‌ها و هويت، پايه‌اي اجتماعي دارند، رهبري كه الگوي اين ارزش‌هاست، در واقع نقش اتصال‌دهنده بين ادراك‌هاي فردي پيروان و ارزش‌ها و هويت مشترك اجتماع بزرگ‌تر را برعهده دارد.

مسينتير در 1981 نظر جالبي در همين مورد ارائه كرد. از نظر او، رهبر قصد و حكايتي را بيان مي‌كند و هنگامي كه مردم خودشان را به رهبر پيوند مي‌دهند، در حقيقت خود را به داستاني پيوند مي‌دهند كه همگي به‌طور مشترك خويشتن را در آن مي‌بينند.

در كل، عنصر عاطفي در روابط نمادين، از طريق طبيعت ايدئولوژيك چشم‌اندازي كه رهبر ارائه مي‌كند و نيز تأكيد رهبر بر هويت اجتماعي، شكل مي‌گيرد. مثلاً از طريق ارتباط با تاريخ مشترك جمعي و نمادهاي مشترك كه آن را از ديگر مجموعه‌ها متمايز مي‌سازد.

3. روابط توسعه‌اي:

تبيين‌هاي انعكاسي و نمادين در روابط رهبر و پيرو، بيشتر در مورد رهبران سياسي و اجتماعي رخ مي‌دهد و معمولاً در وضعيت‌هايي فعال است كه با تغييرات زياد همراهند. مطلب مهم اين است كه كاريزما به ويژگي عادي تبديل مي‌شود كه فقط مربوط به رهبران سياسي و اجتماعي نيست بلكه مربوط به سطوح يكنواخت رهبران در سازمان‌ها، مربي‌ها، مسئولان شهري، رهبران تيم‌هاي ورزشي و به بياني ديگر، هر كسي كه بر روي احساسات ديگران تأثير مي‌گذارد نيز باشد.

رابطه توسعه‌اي، اين گونه توصيف مي‌شود: «تأثيري عاطفي كه باعث مي‌شود افراد روابط خود را با رهبر افزايش داده، رفتار افراد اخلاقي‌تر شده و كارهايي انجام دهند كه اين كارها، ماوراي هنجارهاي پذيرفته شده در محيط هستند، مثل اختراعات و ابداعات».

رهبراني كه احساس امنيت را براي پيروان فراهم مي‌كنند، باعث مي‌شوند مجموعه‌اي از انرژي‌هاي بالقوه محسوس رها شود كه اين انرژي‌ها به كاركردهاي توسعه‌اي بشري منجر مي‌شود، مثل پيشرفت‌هاي شخصي و پاسخ به درخواست‌هاي عقلاني جامعه.

ادامه دارد

رهبري كاريزماتيك

گرچه، "ماكس وبر"  به عنوان مبدع و نشردهنده نظريه رهبري كاريزماتيك شناخته شده است، اما تقريباً تمام كساني كه پس از رنسانس صاحب‌نظر در مسائل فلسفي و انساني بوده‌اند، به نوعي به اين مطلب اشاره كرده‌اند.

در دوران پس از رنسانس نظريات مختلفي در شناخت طبيعت و سرشت انسان ارائه شده است. گروهي از صاحب‌نظران معتقد بودند كه انسان داراي بعد منطقي، عقلايي و استدلالي است. در مقابل آنها، گروهي اعتقاد داشتند كه انسان‌ها از مجموعه‌اي از احساسات، عواطف و هيجانات برخوردارند كه موجب بروز رفتار مي‌شود. تا زمان ماكس وبر نظر دقيقي وجود نداشت كه كدام بعد از وجود انسان باعث ايجاد رفتار شده و يا آن را تحت‌الشعاع قرار مي‌دهد.

كار مهم ماكس وبر اين بود كه در بعد عقلايي، مفهوم ديوان‌سالاري و در بعد عاطفي، مفهوم كاريزماتيك را ارائه كرد و تمايز بين اين دو مفهوم را كاملاً مشخص ساخت. امروزه، مفهوم ديوان‌سالاري به عنوان زير بناي نظريه‌هاي مديريت شناخته مي‌شود، اما مفهوم كاريزماتيك در ابتدا با برخوردهايي تخطئه‌آميز روبه‌رو شد.

با گذشت زمان، اين مفهوم سرانجام توانست در فرهنگ نظري رسوخ كند. البته شرح و بسط‌هاي فراواني نيز بر نظريات ماكس وبر شده است كه از بيان آنها خودداري مي‌شود.

كاريزما، در لغت يعني فرهمند يا فرمندي و يا به عبارتي ديگر جاذبه استثنايي. كاريزماتيك كلمه‌اي يوناني به معناي موهبت است. كلمه كاريزما در كتاب مقدس مسيحيان به كار رفته است تا روح مقدس را توصيف كند. وحي، حكم، تعليم، كشيش، عقل و شفا دادن، نمونه‌اي از موهبت‌هاي پرجذبه‌اند كه در كتاب مقدس مسيحيان توصيف شده‌اند.

كاريزما، در اصطلاح به خصوصيت كسي گفته مي‌شود كه بشخصه و يا به عقيده ديگران، داراي قدرت رهبري فوق‌العاده است.

اين اصطلاح اغلب در علوم سياسي و جامعه‌شناسي به كار برده مي‌شود تا زيرمجموعه‌اي از رهبراني را كه با استفاده از نيروي توانايي شخصي خود مي‌توانند تأثيراتي عميق و استثنايي در پيروان خود داشته باشند، توصيف كنند. وبر، كاريزما را چنين توصيف مي‌كند: «ويژگي خاصي از يك شخصيت پديده».

رهبري كاريزماتيك يا رهبري مبتني‌بر جاذبه استثنايي، به‌گونه‌اي از رهبري گفته مي‌شود كه داراي قدرت و توانايي الهام‌بخشي به پيروان باشد و اين در حالي است كه توانايي‌ها صرفاً از نيروي شخصيت و تعهد فرد سرچشمه گرفته باشد. در اين نوع رهبري، رابطه‌اي بدون استفاده از پاداش‌هاي مالي و اعمال زور برقرار مي‌شود.

عوامل ظهور رهبري كاريزماتيك

به طور كلي، دو ديدگاه در مورد عوامل ظهور رهبري كاريزماتيك وجود دارد:

الف- شرايط اجتماعي و تاريخي: بعضي محققان علم مديريت گفته‌اند شرايط اجتماعي و تاريخي عوامل اصلي بحراني در ظهور رهبران كاريزماتيك هستند (كانگر و كانانگو، 1987:).

وبر، رهبري كاريزماتيك را پديده‌اي مي‌داند كه اغلب در شرايط و وضعيت‌هاي منحصر بفرد و نادر ظهور مي‌كند (حداقل از نظر آماري اين چنين است).

آقاي آبربچ براساس تحليل‌هايي كه در زمينه بسياري از رهبران كاريزماتيك صورت گرفته است، مي‌گويد: «رهبران كاريزماتيك، پيش از بحران‌هايي كه آنها را به قدرت مي‌رساند، اغلب نالايق، معمولي و كم‌جاذبه به نظر مي‌رسند».

وي معتقد است پيوند عميق احساسي پيروان با رهبران كاريزماتيك، احتمالاً از موقعيت‌ها و وضعيت‌هايي خاص در سازمان سرچشمه مي‌گيرد. روچ معتقد است زمان اوج شكوفايي رهبران كاريزماتيك اغلب در خلال زمان‌هايي است كه ناآرامي و نارضايتي اجتماعي، بويژه داخل شركت وجود دارد.

در چنين مواقعي، بي‌تجربگي و ارزش‌هاي ضدانساني سازمان‌ها باعث مي‌شود تا پيروان، از رهبران اطاعت كنند و واكنش‌هاي رواني تازه‌اي از خود نشان دهند. از نظر آنها، وجود بحران، عامل اصلي رفتارهايي است كه به شخصيت رهبر كاريزما (به عنوان هسته مركزي) پيوند مي‌خورد.

ب- پويايي‌هاي بين رهبر و پيرو: سه نوع رابطه عاطفي و احساسي بين رهبران و پيروان وجود دارد. اين روابط در نهايت منجر به شكل‌گيري رهبران كاريزماتيك در سازمان‌ها و حتي جوامع مي‌شوند. اين سه نوع رابطه عبارتند از:

1.       انعكاسي

2.       نمادين (سمبليك)

3.       توسعه‌اي

ادامه دارد

سيدوحيد كماليان - حميدرضا اسماعيلي

در دنياي سازماني نوين، يكي از مهم‌ترين شاخص‌هاي تأثيرگذار بر جوامع، عنصر مديريت است كه شكل مطلوب آن مديريت همراه با رهبري تلقي مي‌شود.

رهبري يكي از مفاهيم بنيادين اداره جامعه بوده و با تحولات اجتماعي همراه است، زيرا بنيان نظم و اداره هر جامعه و سازمان، بر مبناي آن بنا نهاده شده است. بدون رهبري، پيش بردن اهداف اجتماعي و رسيدن به مطلوب‌ها، يا امكان‌پذير نبوده يا بسيار دشوار خواهد شد.

رهبري، واژه‌اي چند بعدي است كه درباره تعريف آن توافق نظر مشتركي وجود ندارد.

«تعريف‌هايي كه از رهبري ارائه شده است را از نظر تعداد مي توان برابر با تعداد كساني دانست كه در صدد ارائه تعريفي از آن بر آمده‌اند».

انواع نظريه‌هاي رهبري

اغلب تعاريفي كه از رهبري ارائه مي‌شود، مبتني‌بر محور تأثير و نفوذ است. از اين‌رو، رهبري شامل فرايند تأثيرگذاري است كه از طريق آن، رهبر نفوذ دلخواه خود را بر پيروان اعمال مي‌كند. به‌طور كلي، مطالعات صورت گرفته طي 70 سال اخير در زمينه نظريه‌هاي رهبري را مي‌توان در شش مكتب اصلي دسته‌بندي كرد:

1.مكتب ويژگي‌هاي رهبري

2.مكتب رفتاري يا سبك رهبري

3.مكتب اقتضايي

4.مكتب شايستگي رهبري

5.مكتب هوش عاطفي

6.مكتب رهبري كاريزماتيك يا الهامي

در مكتب ويژگي‌هاي رهبري، رهبران، ابرمرداني فرض مي‌شدند كه به دليل برخورداري از ويژگي‌هاي كه موهبت الهي هستند، شايسته رهبري، شده‌اند. در نگاه اين مكتب، رهبري استعدادي ذاتي و خدادادي است لذا رهبران، رهبر به دنيا مي‌آيند نه اينكه ساخته شوند.

محققان، مكتب رفتاري در پي تعيين رفتارهاي رهبران يا سبك رهبري آنان برآمدند. در نگاه اين مكتب، رهبران مي‌توانند ساخته شوند، زيرا فقط بايد رفتار و سبك‌هاي آنان شناسايي و تقليد شوند.

در مكتب اقتضايي، براساس شرايط و به اقتضاي موقعيت‌ها شيوه مناسب و مطلوب رهبري تعيين مي‌شود. به بياني ديگر، سبك رهبري مطلوب جهان‌شمول در اين مكتب، رد شده و سبك رهبري با توجه به موقعيت، مشخص مي‌شود.

در مكتب شايستگي‌ها، بر شايستگي‌ها و صلاحيت‌هاي رهبري تأكيد مي‌شود. شايستگي عبارت است از هر گونه دانش، مهارت، توانايي و خصوصيت فردي كه منجر به عملكرد برتر و برجسته مي‌شود.

در مكتب هوش عاطفي، بر توانايي رهبر در زمينه درك احساسات و عواطف پيروان و نوع واكنش مناسب با آنها، تأكيد مي‌شود. مكتب هوش عاطفي در مقابل مكتب هوش ذهني (IQ) شكل گرفته و بر توانايي درك متقابل تأكيد مي‌كند.

در مكتب رهبري كاريزماتيك، ويژگي‌هايي براي رهبران در نظر گرفته مي‌شود كه آنها را قادر مي‌سازد براي پيروان خود الهام‌بخش بوده و به شكل الگو و مدل مرجع درآيند، به‌طوري كه پيروان، با رهبر خود تعيين هويت مي‌شوند.

براساس مطالعاتي ديگر كه در سال‌هاي اخير صورت گرفته است، رهبران به دو دسته تقسيم شده‌اند:

1.رهبران مبادله‌اي

2.رهبران تحول‌آفرين

از 6 مكتب قبلي، مكاتب: ويژگي‌هاي رهبري، رفتاري، اقتضايي و شايستگي رهبري به رهبران مبادله‌اي توجه دارند.

اين نوع رهبران، پيروان خود را هدايت يا تحريك مي‌كنند و موجب تأمين هدف‌هاي سازمان مي‌شوند. مكاتب هوش عاطفي و رهبري كاريزماتيك، بر رهبران تحول‌آفرين تمركز دارند. اين نوع رهبران، الهام‌بخش و روحيه دهنده پيروان خود بوده و آنها را در مسيري هدايت مي‌كنند كه منافع سازمان را تأمين مي‌كند.

گفتني است كه در سال‌هاي اخير عده‌اي از محققان، رهبري تحولگرا را نوع پيشرفته رهبري كاريزماتيك دانسته و آن را «نئوكاريزماتيك» نيز ناميده‌اند. «آووليو» و «يامارينو» از اين دسته افراد هستند.

ادامه دارد

م . زرگر

مديريت

در باره‌ تعريف مديريت اتفاق نظر خاصي در دست نيست و صاحبنظران و نظريه پردازان علم مديريت با اهداف و سوگيري‌هاي گوناگون، تعاريف متفاوتي ارائه كرده‌اند.

-          مديريت عبارتست از: هنر انجام كار به وسيله‌ ديگران (فالت،1924).

-          فراگرد تبديل اطلاعات به عمل؛ اين فراگرد تغيير و تبديل را تصميم گيري نام مي نهيم (،1967).

-          فراگرد هماهنگ‌سازي فعاليت فردي وگروهي در جهت هدفهاي گروهي (دانلي و  ،1971).

-     فراگرد برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و نظارت كار اعضاي سازمان و استفاده از همه‌ منابع موجود سازماني براي تحقق هدفهاي مورد نظر سازمان (استونر و همكاران،1995).