مترجم:پروانه گودرزي

بيشتر افراد اين توصيه را شنيده‌اند که بايد هوشمندانه‌تر کار کنند و نه زیادتر ولي تعداد کمي واقعا از اين توصيه پيروي مي‌کنند .

اين روزها بیشتر صاحبان تجارت و مديران اجرایی براي دستيابي به اهدافشان ساعت‌هاي طولاني مشغول کار هستند. اگر شما مجبور شويد ساعت‌های زيادي از يک روز عادي را برای تکمیل کارتان کارکنيد بدانيد که کار اشتباهي ميکنيد!

در اينجا 5 استراتژي براي کمک به شما در هوشمندانه‌تر کار کردن به جاي بیشتر کارکردن ارائه مي‌شود:

استراتژي اول: تمرکز

فکر مي‌كنيد چند دقیقه ازيك ساعت کاری به طوركامل تمرکز دارید؟ ممكن است این امر شما را متعجب کند که این زمان چقدر کم است. تحقیقات نشان داده است که بیشتر افراد مي‌توانند بين 5 تا 10 برابر در هر ساعت کاري مولدتر باشند.

اگر فکر مي‌كنيد که اين گفته اغراق آميز است مي‌توانيد اين آزمايش ساده را انجام دهيد. يک دفترچه يادداشت و يک خودکار در کنار خود قرار دهید و شروع کنيد به آگاه شدن از سطح تمرکزتان.

هر وقت که تشخيص داديد که روي کارتان تمرکز کامل ندارید مدت زماني را که حواستان پرت بوده است يادداشت کنيد. اگر اين تمرين را به‌خوبي انجام دهيد خودتان را کاملا شوکه خواهيد کرد.

اگر شما بتوانيد مهارت ایجاد تمرکز کامل در ساعت‌هاي کاريتان را ارتقا دهيد، از میزان توليدتان متعجب می شوید.

استراتژي دوم:اهرم

اهرم ، هنر استفاده از ابزارها جهت افزايش کيفيت کار يا بهره‌وري است. اين ابزارها مي‌توانند شامل تکنولوژي نيز باشند مثل: نرم افزار‌هاي کامپيوتري يا مي‌تواند استراتژي‌هاي سازماني مثل سيستم‌هاي بهتر باشند.

شما معمولا از چه ابزارهايي برای حداکثر کردن نتايج کارتان استفاده مي‌كنيد؟ براي مثال فروشنده‌اي که از طريق سمينارها يا كنفرانس‌هاي تلويزيوني فروش می‌کند، مشخص است نسبت به کسي که فرد به فرد مي‌فروشد ميزان فروش بيشتري داشته باشد. چه کاري مي‌توانيد انجام دهيد تا زمان، دانش يا مهارت‌هايتان اهرم شما باشند؟

استراتژي سوم:تفويض اختيار

يک بخش خاص اهرم عبارت از تفويض اختيار است. يعني بکارگیری افراد ديگر جهت انجام قسمت‌هايي از کار شما تا وقتتان براي فعاليت‌هاي سودآورتر آزاد شود. بياييد دوباره به مثال فروشنده نگاهی بياندازيم.

اگر فروشنده خاصي در انعقاد قراردادهاي فروش متبحر باشد ممكن است دست به تفويض و واگذاري ‌امور اجرايي فروش زده تا بتواند به عنوان يك فروشنده زمان بيشتري را براي قراردادها اختصاص دهد.

اگر سود حاصل از افزايش فروش ، بیشتر از هزينه واگذاري باشد پس شما سيستم مناسبي داريد. همیشه شنيدن اين نکته در بين شکايت‌هاي صاحبان تجارت که فروشندگان آنها از آينده نگري متنفرند و واقعا در مورد آن احساس بدي دارند باعث تعجب من می شود.

در فعاليت‌هاي تجاري خودم من هميشه افراد آينده نگر حرفه‌اي را استخدام کرده‌ام که در اين زمينه قوي بودند و با اين کار زمان را براي تيم فروش آزاد کرده تا آنها کاري را که در آن توانمند هستند انجام دهند.

استراتژي چهارم: مديريت زمان

من اغلب مي‌شنوم که صاحبان تجارت مي‌گويند که تعداد كاركنان بخش دولتي خيلي زياد است زيرا آنها همیشه ساعت‌هاي زيادي را تلف مي‌کنند تا کار را انجام دهند. اما ميتوان روشي را در پي گرفت که نيازي به استفاده از کارکنان بيشتر نباشد.

اگر شما نمي‌توانيد در يک روز عادي کاري، کارتان را انجام دهید پس شما احتمالا فاقد مهارت‌هاي تمرکز، اهرم و تفويض اختيار(واگذاري) هستيد يا مديري هستيد كه در استفاده از زمان ضعيف است.

مديريت زمان هنر سازماندهي خودتان است تا بتوانيد تمام كارهايتان را در يک روز كاري استاندارد انجام دهید. اگر شما مديريت زمان را با مهارت‌هاي دیگرتان ترکيب کنيد(رئوس مطالب فوق الذكر) پس شما مي‌توانيد بهره وري بالايي در يک روز کاري بدست آوريد و نيازی به ساعات اضافي نداريد.

سازماندهي يک روز از پايان روز قبلي شروع مي‌شود. اگر شما اين‌کار را هنگام استراحتتان انجام دهيد مغزتان به شما کمک خواهد كرد كه كارآمدتر باشيد. تخمین زده شده که 50درصد از زمان استراحت وقف سازماندهي مغز و ساختار دادن به دانش و تجربيات به دست آمده در طول روز مي‌شود.

اگر شما کارهاي روز بعدتان را برنامه‌ريزي کنيد متوجه مي‌شويد که فرايند‌هاي طبيعي ذهن در زمان استراحت با شما کار مي‌کنند تا به شما در تحقق برنامه‌هايتان کمک کنند.

مباني مديريت زمان را ياد بگيريد و هر روز از آنها استفاده کنيد.

استراتژي پنجم: تمايز قائل شدن بين فعاليت‌ها

من مطمئن هستم که شما قانون20/80 را می‌دانید; 80% از نتايج کارتان از 20% تلاش‌هايتان بدست مي‌آيد. دليل اينکه اين مساله در مورد افراد زيادي صادق است، اين است که آنها نمي‌دانند که کدام تلاششان بهترين نتايج را به همراه مي‌آورد.

اگر شما نتايج خوب را ثبت كنيد، پس شما مي توانيد قاعده 20/80 را تغيير دهيد تا براي شما به طور موثرتري کار کند. اگر شما مي‌دانستيد که کدام 20% از فعاليت شما بهترين نتايج را توليد مي‌کند پس شما مي‌توانستيد خودتان را سازماندهي کنيد تا وقت بيشتري را صرف آن کارها بکنيد و بنابراين سود‌تان ساعت به ساعت افزايش مي‌یافت.

اگر شما خصوصيات 20% از مشتريانتان را که 80% تجارت شما را پوشش مي‌دهند می‌دانستید پس شما مي‌توانستيد آن گروه از مشتريان را مورد هدف قرار دهيد.

"فرانک بتگر" با استفاده از قانون 20/80 از يک نماينده بيمه ورشکسته به پردرآمدترين شركت بيمه در آمريکا تبديل شد. کتاب او هنوز در دسترس است و ارزش زيادي براي خواندن دارد.

استراتژي شما قرار دادن اين 5استراتژي براي کار در تجارتتان است.

شما الان 5 استراتژي داريد، همه کاري که شما بايد انجام دهيد اين است که نگاه کنید به راه‌هايي كه مي‌توانيد اين استراتژي‌ها را براي خودتان و تجارتتان به كار گيريد .

مترجم: شادي آذري

نيكوس موردكوگيانيس، تحليل‌گر بيزينس‌ويك كه سال‌ها در سمت مديرعامل و مشاور خدمت كرده است، مي‌گويد: من براساس تجربياتم به اين باور رسيده‌ام كه سبك شخصيتي اعضاي يك تيم بيشترين تاثير را بر موفقيت آن تيم مي‌گذارد.

مساله مهم‌تر از هر مهارت فني كه يك عضو تيم با خود به همراه مي‌آورد، توانايي او در كار جمعي، جدا از تشنج و شگردهاي سياسي است. نكته كليدي در موفقيت تيم شما اين است كه تلفيقي درست از شخصيت‌ها در آن تيم به دست آيد.

چهار نوع از كاركنان

مي‌توان گفت در هر شركت چهار نمونه شخصيتي از افراد وجود دارد:

ساحران – سلحشوران – فرمانرويان و عشاق

شما مي‌توانيد به راحتي با استفاده از چارچوبي كه روانشناس بزرگ رابرت‌مور و اسطوره‌شناس داگلاس ژيلت ارائه داده‌اند، افراد شركت خود را در اين تعاريف جاي دهيد:

1 - ساحران: اين افراد چون يك روح خردمند و با تخيل قوي در سازمان شما نقش‌آفريني مي‌كنند. به عقيده آنان يك ايده يا چشم‌انداز نو تنها چيزي است كه مي‌تواند جهان را به پيش ببرد. در حقيقت آنان آبستن ايده‌هاي تازه‌اند.

پاسخ آنها به يك لشكر بيرون كشيدن خرگوشي از كلاهشان است. اين نوع افراد معتقدند يك بحث صرف در مورد يك ايده مساوي است با عمل.

2 - عشاق: براي اين دسته از افراد همه چيز در روابط انساني خلاصه مي‌شود. آنها در عين عملگرا بودن، احساسي نيز هستند. تمركز آنها بر ايجاد يك ائتلاف موفق است. آنها آبستن ايده نيستند بلكه آبستن احساساتند، آنها توافق بر سر يك موضوع را يك عمل محسوب مي‌كنند.

3 - فرمانروايان: آنها افرادي احساسي و داراي تخيل قوي‌اند. اين دسته از افراد بر تصويرهاي بزرگ ذهن خود تمركز مي‌كنند و در مورد همه چيز براساس اينكه آيا آنها را به جايي كه مي‌خواهند هدايت مي‌كند يا نه، قضاوت مي‌كنند.

آنها از آنچه مردم آن را ممكن قلمداد مي‌كنند، تعريفي تازه ارائه مي‌دهند. اين افراد آبستن باورها هستند، آنها تعيين جهت را نوعي عمل قلمداد مي‌كنند.

4 - سلحشوران: آنها خردمند و عملگرا هستند. اين دسته از افراد بر جنگ بعدي تمركز دارند و تنها چيزي را مي‌توانند ببينند كه درست جلوي رويشان به وضوح وجود دارد. آنها مي‌توانند افراد را در برابر سيستم پاسخگو كنند و عدالت را براي سيستم حفظ نمايند.

آنها آبستن واقعيت‌هايند. براي اين افراد عمل به معناي يافتن عاملي حياتي است كه باعث شود كاري بلافاصله به انجام رسد.

استيو جابز در شركت اپل به وضوح يك ساحر است. تماشاي او در حالي كه روي صحنه نمايش يك محصول جديد را معرفي مي‌كند، مانند تماشاي يك ساحر حرفه‌اي است كه يك خرگوش را از كلاهش بيرون مي‌كشد. بيل گيتس در شركت مايكروسافت با همه عزمش در رقابت براي تسلط بر اين صنعت يك سلحشور است.

تام واتسن در شركت آي‌بي‌ام كه ديوارها را با علامت «فكر كردن» زينت بخشيده بود، يك ساحر است. آيا كسي مي‌تواند فكر كند جك ولش از شركت جنرال الكتريك شخصيتي جز يك سلحشور داشته است؟

به همين دليل است كه يكي از جذاب‌ترين رقابت‌هاي دنياي كسب‌و‌كار حول محور جانشين ولش است. اين جانشين يك شركت از نوع مبارزه‌طلب و سلحشور را به يك مركز ايده‌ها تبديل خواهد كرد.

جانشين ولش، جف ايملت كه «تخيل‌ او در كار» براي شركت جنرال الكتريك تحولي بزرگ از دوران ولش خواهد بود، مجبور خواهد بود كاركناني از جنس ساحر در تيم ارشد خود بيايد در غير اين صورت با دوران سختي روبه‌رو خواهد بود.

حفظ تعادل

واضح است كه اين چارچوب ساده شده است؛ ولي براي يك رهبر اقتصادي تشكيل يك تيم ضروري است. كارآمدترين و موثرترين تيم‌ها آنهايي هستند كه با برخورداري از تنوع خوبي از اين انواع شخصيت در پست‌هاي كليدي‌اش بتواند به تعادل مناسب دست يابد.

علت اين است كه هر يك از اين انواع شخصيتي براي انجام امور خاصي مناسبند. تلفيقي از ساحران، سلحشوران، عشاق و فرمانروايان مي‌تواند بهترين تيم ممكن را به دست شما دهد.

وقتي تنها يكي از اين انواع شخصيتي در تيم غالب شود، اصطكاك و درگيري مي‌تواند بروز كند. خلاقيت كاهش مي‌يابد، انعطاف‌پذيري كم مي‌شود، احتمال بروز خطرات بالا مي‌رود و تيم يك سويه مي‌شود. به همين دليل است كه موثرترين رهبران مي‌دانند كه هستند و اطرافيان خود را از كساني انتخاب مي‌كنند كه مكمل نقاط قوت آنها باشند و ضعف‌هايشان را برطرف كنند.

يك سلحشور احتياج به يك ساحر، يك فرمانروا و چند عاشق دارد. آنچه معمولا در سازمان‌ها روي مي‌دهد اين است كه شما گروهي از سلحشورها را گردهم آوريد و آنها ساحران را دوست ندارند؛ به همين دليل شما هيچ ساحري را به تيم راه نمي‌دهيد.

روشن است كه زيبايي در تعادل است. اين همان جايي است كه تك‌تك اعضاي تيم به نيازهاي يكديگر حساس‌تر مي‌شوند. اگر تيم شما بيش از حد ساحر داشته باشد، شما شاهد به‌وجود آمدن فرصت‌ها، اما فقدان عملكرد موثر خواهيد بود؛ هر چند تفكر در تيم شما عالي باشد. علت چيست؟

علت اين است كه ساحران بيشتر بر انجام «صحيح» كارها تمركز مي‌كنند به جاي آنكه در وهله اول به انجام كار تمركز كنند.

آنها به‌خصوص در برابر استفاده از فن‌آوري‌هاي برتر به بهايي كه مشتريان بتوانند هزينه آن را بپردازند، آسيب پذيرند. تصور كنيد يك گروه كه فقط در آن شخصيت‌هاي ساحر باشد، به چه سرنوشتي دچار خواهد شد .

ويژگي‌ها و مؤلفه‌هاي رهبر كاريزماتيك

پيروان، رهبران كاريزماتيك را براساس كنش‌هاي متقابل مي‌شناسند و به آنها هويت مي‌دهند. به كاريزما بايد به عنوان صف و ويژگي ساخته شده توسط پيروان، يعني كساني كه مجموعه‌اي از رفتارهاي معيني را در وضعيت‌ها و شرايط سازماني، از رهبر مشاهده مي‌كنند نگاه كرد.

رفتار مشاهده شده رهبر در سازمان را مي‌توان با بيان ويژگي‌هاي كاريزماتيك پيروان او تفسير كرد و چنين صفات غير وضعيتي، از رفتارهاي مطالعه شده رهبري نتيجه گرفته شده است. كاريزما بودن، صفتي فردي كه حاصل جايگاه فرد در سازمان باشد، نيست بلكه ويژگي خاصي است كه از رفتارهاي رهبر منتج مي‌شود.

شايد بتوان گفت كه در اين زمينه يكي از عميق‌ترين تحقيقات، دسته‌بندي "كانگر و كانانگو" است. اين دو محقق، اشاره دارند كه اگر خصلت كاريزما به رفتارهاي مشاهده شده از افراد بستگي دارد، پس يك‌سري مولفه‌هاي رفتاري وجود دارد كه مسئول اين صفات هستند.

آنها، به بررسي اين مؤلفه‌ها پرداخته و ويژگي‌ها و صفات رهبري را در قالب اين دسته‌بندي ارائه كردند. جدول صفحات بعد، فهرستي از مؤلفه‌هاي رفتاري قابل تميز از رهبري كاريزماتيك را به نمايش گذاشته است.

اين مؤلفه‌ها به هم پيوسته بوده و وجود يا عدم و نيز شدت آنها در رهبران، متفاوت است. نتايج مؤلفه‌هاي رفتاري تحقيقات نشان مي‌دهند كه:

-                      مؤلفه‌هاي رفتاري رهبري كاريزماتيك با يكديگر رابطه داشته و يك گروه را با يكديگر تشكيل مي‌دهند.

-           رهبران، وقتي كاريزماتيك هستند كه چشم‌اندازهاي آنان بسيار متضاد با وضعيت كنوني باشد، ولي در عين حال بايد براي پيروان آزادي عمل وجود داشته باشد كه آن را بپذيرند يا نه.

-           رهبران كاريزماتيك، ممكن است ريسك‌هاي شخصي بالا را بپذيرند و هزينه‌‌هاي بالايي را متحمل شوند و از خود گذشتگي كنند تا به اهداف مشترك برسند.

-           رهبران كاريزماتيك، مهارت خود را در فراتر رفتن از نظام موجود از طريق به كار بردن ابزارهاي نامتعارف و استثنايي به اثبات مي‌رسانند.

-           رهبران كاريزماتيك، رفتارهايي را كه بديع و غير عادي‌اند به كار مي‌برند و ريسك‌هاي شخصي‌اي را انجام مي‌دهند كه به احتمال زياد به منافع شخصي آنها ضرر مي‌زند.

-           رهبران كاريزماتيك، ارزيابي دقيقي از منابع محيطي خود دارند و درك مي‌كنند كه محدوديت‌ها در تعيين يا فهم آنها از چشم‌اندازها تأثير مي‌گذارند. وقتي محدوديت‌ها و فشار منابع محيطي براي رهبران كاريزماتيك مثبت است، آنها راهبردهاي ابتكاري خود را به كار مي‌گيرند.

-           رهبر كاريزماتيك، وضعيت حاضر را به عنوان وضعيتي منفي و طاقت‌فرسا و اهداف آينده را به عنوان جايگزيني جذاب‌تر و قابل حصول توصيف مي‌كند.

-           رهبران كاريزماتيك، انگيزه‌هاي خود را به روشني بيان مي‌كنند تا بتوانند از طريق رفتار جسورانه و اظهار اعتماد به نفس، تخصص، نامتعارف بودن و نگراني در مورد نيازهاي پيروان، رهبري كنند.

نتيجه‌گيري

با توجه به مطالبي كه ارائه شد، مي‌توان نتيجه‌گيري كرد كه رهبري كاريزماتيك، خصوصيتي نيست كه به صورت ذاتي در تمامي افراد وجود داشته باشد و يا به بياني ديگر، تمامي انسان‌ها واجد اين قابليت باشند.

خصوصيت كاريزماتيك، هميشه همراه فرد نيست و همگان نمي‌توانند فردي را به عنوان رهبر كاريزماتيك بپذيرند. در مرحله اول، عواملي وجود دارند كه باعث ايجاد و ظهور كاريزما مي‌شوند. در مرحله بعد، عواملي وجود دارند كه در ثبات، شدت و ضعف صفت كاريزما در رهبر مؤثر هستند.

نكته مهم اين است كه كاريزماتيك بودن، خصوصيتي است كه در واقع از سوي پيروان به رهبران اعطا مي‌شود. كاريزما بودن خصيصه‌اي است كه به رفتارهاي مشاهده شده از رهبر بستگي دارد.

مجموعه‌اي از مؤلفه‌هاي رفتاري در رهبر وجود دارد كه علت ظهور صفات كاريزماتيك در وي مي‌شوند. با توجه به اين نتيجه‌گيري، مي‌توان اين صفات را شناسايي كرده و حتي آنها را در افرادي ديگر كه از قابليتي ذاتي برخوردارند، پرورش داد .

پايان

1. روابط انعكاسي:

اين نوع روابط ريشه در مكانيسم روان‌شناسي فرافكنانه دارد. خصيصه اصلي فرافكني، در اين حقيقت خلاصه مي‌شود كه فرايندهاي ناخودآگاه رخ داده در روابط متعدد را نشان مي‌دهد. ليند هولم (1988) روابط رهبري را همانند افتادن در دام عشق مي‌داند. در چارچوب اين نظريه، طرح‌هايي مشابه انسان عاشق براي پيروان وجود دارد، نظير رفتارهاي عاشقانه، بزرگنمايي معشوق و يا چشم‌پوشي و كوچك ديدن اشتباهات او.

فرويد، به روابط با رهبران در قالب اظهار فرافكني يك پدر مي‌نگرد. «قاطعيت و قدرت اراده و فعاليت پرانرژي (خصيصه‌هاي مرتبط با رهبران) بخشي از تصوير يك پدر است. به بياني ديگر، مطابق با اين توصيف، رهبر لزوماً «شخص واقع» نيست بلكه نتيجه اشتياق ناخودآگاه پيروان است.

البته اين كه چرا هزاران نفر به سمت شخصي همسو مي‌شوند در نوع خاصي از فرافكني است كه فرافكني خودشيفتگي ناميده مي‌شود. كساني كه از خودشيفتگي محرومند، ممكن است بعدها در زندگي براي جبران آن، سراغ جهاتي ديگر بروند؛ مثلاً به سراغ كساني بروند كه رهبر ناميده مي‌شوند».

2. روابط نمادين:

برخلاف روابط انعكاسي رهبران با پيروان كه معمولاً بر مبناي فرايندهاي روان‌شناسي ناخودآگاه بود، روابط نمادين بر مبناي مفاهيم، پيام‌ها، ايدئولوژي‌ها و ارزش‌هاي مفهوم محور يا مضمون محوري رشد مي‌كند كه از رهبر انتظار ارائه يا تأكيد بر آنها مي‌رود.

مثلاً، ستايش ماندلا (رهبر افريقاي جنوبي) پيش از آزادي از زندان و پس از آن ستايش يك شخص نبود. او «تجسمي از شخصيت آينده» بود. او همان طوري كه هم خودش و هم دوستانش تصريح كرده‌اند، يك «تمثال» و نمادي از آزادي، استقلال و هويت نوين ملي بود.

در روابط نمادين، رهبران بر خود ادراكي پيروان تأثير گذاشته و انگيزه آنها را براي خود ابرازي برمي‌انگيزانند. از آنجا كه مكان‌ها، مردم، موضوعات و موجودات خاص، مضامين عاطفي گويايي دارند، رهبران خاص هم ممكن است مقاصدي روشن در ارتباط با هويت پيروان خود داشته باشند. بنابراين آنها ابزاري رواني براي ارتقاي ارزش پيروان خود هستند.

اين حقيقت كه پيروان، خود را به رهبري خاص پيوند مي‌دهند، آنها را به بخشي از جوهره رهبر تبديل مي‌كند. افزون بر اين، چون ارزش‌ها و هويت، پايه‌اي اجتماعي دارند، رهبري كه الگوي اين ارزش‌هاست، در واقع نقش اتصال‌دهنده بين ادراك‌هاي فردي پيروان و ارزش‌ها و هويت مشترك اجتماع بزرگ‌تر را برعهده دارد.

مسينتير در 1981 نظر جالبي در همين مورد ارائه كرد. از نظر او، رهبر قصد و حكايتي را بيان مي‌كند و هنگامي كه مردم خودشان را به رهبر پيوند مي‌دهند، در حقيقت خود را به داستاني پيوند مي‌دهند كه همگي به‌طور مشترك خويشتن را در آن مي‌بينند.

در كل، عنصر عاطفي در روابط نمادين، از طريق طبيعت ايدئولوژيك چشم‌اندازي كه رهبر ارائه مي‌كند و نيز تأكيد رهبر بر هويت اجتماعي، شكل مي‌گيرد. مثلاً از طريق ارتباط با تاريخ مشترك جمعي و نمادهاي مشترك كه آن را از ديگر مجموعه‌ها متمايز مي‌سازد.

3. روابط توسعه‌اي:

تبيين‌هاي انعكاسي و نمادين در روابط رهبر و پيرو، بيشتر در مورد رهبران سياسي و اجتماعي رخ مي‌دهد و معمولاً در وضعيت‌هايي فعال است كه با تغييرات زياد همراهند. مطلب مهم اين است كه كاريزما به ويژگي عادي تبديل مي‌شود كه فقط مربوط به رهبران سياسي و اجتماعي نيست بلكه مربوط به سطوح يكنواخت رهبران در سازمان‌ها، مربي‌ها، مسئولان شهري، رهبران تيم‌هاي ورزشي و به بياني ديگر، هر كسي كه بر روي احساسات ديگران تأثير مي‌گذارد نيز باشد.

رابطه توسعه‌اي، اين گونه توصيف مي‌شود: «تأثيري عاطفي كه باعث مي‌شود افراد روابط خود را با رهبر افزايش داده، رفتار افراد اخلاقي‌تر شده و كارهايي انجام دهند كه اين كارها، ماوراي هنجارهاي پذيرفته شده در محيط هستند، مثل اختراعات و ابداعات».

رهبراني كه احساس امنيت را براي پيروان فراهم مي‌كنند، باعث مي‌شوند مجموعه‌اي از انرژي‌هاي بالقوه محسوس رها شود كه اين انرژي‌ها به كاركردهاي توسعه‌اي بشري منجر مي‌شود، مثل پيشرفت‌هاي شخصي و پاسخ به درخواست‌هاي عقلاني جامعه.

ادامه دارد

رهبري كاريزماتيك

گرچه، "ماكس وبر"  به عنوان مبدع و نشردهنده نظريه رهبري كاريزماتيك شناخته شده است، اما تقريباً تمام كساني كه پس از رنسانس صاحب‌نظر در مسائل فلسفي و انساني بوده‌اند، به نوعي به اين مطلب اشاره كرده‌اند.

در دوران پس از رنسانس نظريات مختلفي در شناخت طبيعت و سرشت انسان ارائه شده است. گروهي از صاحب‌نظران معتقد بودند كه انسان داراي بعد منطقي، عقلايي و استدلالي است. در مقابل آنها، گروهي اعتقاد داشتند كه انسان‌ها از مجموعه‌اي از احساسات، عواطف و هيجانات برخوردارند كه موجب بروز رفتار مي‌شود. تا زمان ماكس وبر نظر دقيقي وجود نداشت كه كدام بعد از وجود انسان باعث ايجاد رفتار شده و يا آن را تحت‌الشعاع قرار مي‌دهد.

كار مهم ماكس وبر اين بود كه در بعد عقلايي، مفهوم ديوان‌سالاري و در بعد عاطفي، مفهوم كاريزماتيك را ارائه كرد و تمايز بين اين دو مفهوم را كاملاً مشخص ساخت. امروزه، مفهوم ديوان‌سالاري به عنوان زير بناي نظريه‌هاي مديريت شناخته مي‌شود، اما مفهوم كاريزماتيك در ابتدا با برخوردهايي تخطئه‌آميز روبه‌رو شد.

با گذشت زمان، اين مفهوم سرانجام توانست در فرهنگ نظري رسوخ كند. البته شرح و بسط‌هاي فراواني نيز بر نظريات ماكس وبر شده است كه از بيان آنها خودداري مي‌شود.

كاريزما، در لغت يعني فرهمند يا فرمندي و يا به عبارتي ديگر جاذبه استثنايي. كاريزماتيك كلمه‌اي يوناني به معناي موهبت است. كلمه كاريزما در كتاب مقدس مسيحيان به كار رفته است تا روح مقدس را توصيف كند. وحي، حكم، تعليم، كشيش، عقل و شفا دادن، نمونه‌اي از موهبت‌هاي پرجذبه‌اند كه در كتاب مقدس مسيحيان توصيف شده‌اند.

كاريزما، در اصطلاح به خصوصيت كسي گفته مي‌شود كه بشخصه و يا به عقيده ديگران، داراي قدرت رهبري فوق‌العاده است.

اين اصطلاح اغلب در علوم سياسي و جامعه‌شناسي به كار برده مي‌شود تا زيرمجموعه‌اي از رهبراني را كه با استفاده از نيروي توانايي شخصي خود مي‌توانند تأثيراتي عميق و استثنايي در پيروان خود داشته باشند، توصيف كنند. وبر، كاريزما را چنين توصيف مي‌كند: «ويژگي خاصي از يك شخصيت پديده».

رهبري كاريزماتيك يا رهبري مبتني‌بر جاذبه استثنايي، به‌گونه‌اي از رهبري گفته مي‌شود كه داراي قدرت و توانايي الهام‌بخشي به پيروان باشد و اين در حالي است كه توانايي‌ها صرفاً از نيروي شخصيت و تعهد فرد سرچشمه گرفته باشد. در اين نوع رهبري، رابطه‌اي بدون استفاده از پاداش‌هاي مالي و اعمال زور برقرار مي‌شود.

عوامل ظهور رهبري كاريزماتيك

به طور كلي، دو ديدگاه در مورد عوامل ظهور رهبري كاريزماتيك وجود دارد:

الف- شرايط اجتماعي و تاريخي: بعضي محققان علم مديريت گفته‌اند شرايط اجتماعي و تاريخي عوامل اصلي بحراني در ظهور رهبران كاريزماتيك هستند (كانگر و كانانگو، 1987:).

وبر، رهبري كاريزماتيك را پديده‌اي مي‌داند كه اغلب در شرايط و وضعيت‌هاي منحصر بفرد و نادر ظهور مي‌كند (حداقل از نظر آماري اين چنين است).

آقاي آبربچ براساس تحليل‌هايي كه در زمينه بسياري از رهبران كاريزماتيك صورت گرفته است، مي‌گويد: «رهبران كاريزماتيك، پيش از بحران‌هايي كه آنها را به قدرت مي‌رساند، اغلب نالايق، معمولي و كم‌جاذبه به نظر مي‌رسند».

وي معتقد است پيوند عميق احساسي پيروان با رهبران كاريزماتيك، احتمالاً از موقعيت‌ها و وضعيت‌هايي خاص در سازمان سرچشمه مي‌گيرد. روچ معتقد است زمان اوج شكوفايي رهبران كاريزماتيك اغلب در خلال زمان‌هايي است كه ناآرامي و نارضايتي اجتماعي، بويژه داخل شركت وجود دارد.

در چنين مواقعي، بي‌تجربگي و ارزش‌هاي ضدانساني سازمان‌ها باعث مي‌شود تا پيروان، از رهبران اطاعت كنند و واكنش‌هاي رواني تازه‌اي از خود نشان دهند. از نظر آنها، وجود بحران، عامل اصلي رفتارهايي است كه به شخصيت رهبر كاريزما (به عنوان هسته مركزي) پيوند مي‌خورد.

ب- پويايي‌هاي بين رهبر و پيرو: سه نوع رابطه عاطفي و احساسي بين رهبران و پيروان وجود دارد. اين روابط در نهايت منجر به شكل‌گيري رهبران كاريزماتيك در سازمان‌ها و حتي جوامع مي‌شوند. اين سه نوع رابطه عبارتند از:

1.       انعكاسي

2.       نمادين (سمبليك)

3.       توسعه‌اي

ادامه دارد

سيدوحيد كماليان - حميدرضا اسماعيلي

در دنياي سازماني نوين، يكي از مهم‌ترين شاخص‌هاي تأثيرگذار بر جوامع، عنصر مديريت است كه شكل مطلوب آن مديريت همراه با رهبري تلقي مي‌شود.

رهبري يكي از مفاهيم بنيادين اداره جامعه بوده و با تحولات اجتماعي همراه است، زيرا بنيان نظم و اداره هر جامعه و سازمان، بر مبناي آن بنا نهاده شده است. بدون رهبري، پيش بردن اهداف اجتماعي و رسيدن به مطلوب‌ها، يا امكان‌پذير نبوده يا بسيار دشوار خواهد شد.

رهبري، واژه‌اي چند بعدي است كه درباره تعريف آن توافق نظر مشتركي وجود ندارد.

«تعريف‌هايي كه از رهبري ارائه شده است را از نظر تعداد مي توان برابر با تعداد كساني دانست كه در صدد ارائه تعريفي از آن بر آمده‌اند».

انواع نظريه‌هاي رهبري

اغلب تعاريفي كه از رهبري ارائه مي‌شود، مبتني‌بر محور تأثير و نفوذ است. از اين‌رو، رهبري شامل فرايند تأثيرگذاري است كه از طريق آن، رهبر نفوذ دلخواه خود را بر پيروان اعمال مي‌كند. به‌طور كلي، مطالعات صورت گرفته طي 70 سال اخير در زمينه نظريه‌هاي رهبري را مي‌توان در شش مكتب اصلي دسته‌بندي كرد:

1.مكتب ويژگي‌هاي رهبري

2.مكتب رفتاري يا سبك رهبري

3.مكتب اقتضايي

4.مكتب شايستگي رهبري

5.مكتب هوش عاطفي

6.مكتب رهبري كاريزماتيك يا الهامي

در مكتب ويژگي‌هاي رهبري، رهبران، ابرمرداني فرض مي‌شدند كه به دليل برخورداري از ويژگي‌هاي كه موهبت الهي هستند، شايسته رهبري، شده‌اند. در نگاه اين مكتب، رهبري استعدادي ذاتي و خدادادي است لذا رهبران، رهبر به دنيا مي‌آيند نه اينكه ساخته شوند.

محققان، مكتب رفتاري در پي تعيين رفتارهاي رهبران يا سبك رهبري آنان برآمدند. در نگاه اين مكتب، رهبران مي‌توانند ساخته شوند، زيرا فقط بايد رفتار و سبك‌هاي آنان شناسايي و تقليد شوند.

در مكتب اقتضايي، براساس شرايط و به اقتضاي موقعيت‌ها شيوه مناسب و مطلوب رهبري تعيين مي‌شود. به بياني ديگر، سبك رهبري مطلوب جهان‌شمول در اين مكتب، رد شده و سبك رهبري با توجه به موقعيت، مشخص مي‌شود.

در مكتب شايستگي‌ها، بر شايستگي‌ها و صلاحيت‌هاي رهبري تأكيد مي‌شود. شايستگي عبارت است از هر گونه دانش، مهارت، توانايي و خصوصيت فردي كه منجر به عملكرد برتر و برجسته مي‌شود.

در مكتب هوش عاطفي، بر توانايي رهبر در زمينه درك احساسات و عواطف پيروان و نوع واكنش مناسب با آنها، تأكيد مي‌شود. مكتب هوش عاطفي در مقابل مكتب هوش ذهني (IQ) شكل گرفته و بر توانايي درك متقابل تأكيد مي‌كند.

در مكتب رهبري كاريزماتيك، ويژگي‌هايي براي رهبران در نظر گرفته مي‌شود كه آنها را قادر مي‌سازد براي پيروان خود الهام‌بخش بوده و به شكل الگو و مدل مرجع درآيند، به‌طوري كه پيروان، با رهبر خود تعيين هويت مي‌شوند.

براساس مطالعاتي ديگر كه در سال‌هاي اخير صورت گرفته است، رهبران به دو دسته تقسيم شده‌اند:

1.رهبران مبادله‌اي

2.رهبران تحول‌آفرين

از 6 مكتب قبلي، مكاتب: ويژگي‌هاي رهبري، رفتاري، اقتضايي و شايستگي رهبري به رهبران مبادله‌اي توجه دارند.

اين نوع رهبران، پيروان خود را هدايت يا تحريك مي‌كنند و موجب تأمين هدف‌هاي سازمان مي‌شوند. مكاتب هوش عاطفي و رهبري كاريزماتيك، بر رهبران تحول‌آفرين تمركز دارند. اين نوع رهبران، الهام‌بخش و روحيه دهنده پيروان خود بوده و آنها را در مسيري هدايت مي‌كنند كه منافع سازمان را تأمين مي‌كند.

گفتني است كه در سال‌هاي اخير عده‌اي از محققان، رهبري تحولگرا را نوع پيشرفته رهبري كاريزماتيك دانسته و آن را «نئوكاريزماتيك» نيز ناميده‌اند. «آووليو» و «يامارينو» از اين دسته افراد هستند.

ادامه دارد

م . زرگر

مديريت

در باره‌ تعريف مديريت اتفاق نظر خاصي در دست نيست و صاحبنظران و نظريه پردازان علم مديريت با اهداف و سوگيري‌هاي گوناگون، تعاريف متفاوتي ارائه كرده‌اند.

-          مديريت عبارتست از: هنر انجام كار به وسيله‌ ديگران (فالت،1924).

-          فراگرد تبديل اطلاعات به عمل؛ اين فراگرد تغيير و تبديل را تصميم گيري نام مي نهيم (،1967).

-          فراگرد هماهنگ‌سازي فعاليت فردي وگروهي در جهت هدفهاي گروهي (دانلي و  ،1971).

-     فراگرد برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و نظارت كار اعضاي سازمان و استفاده از همه‌ منابع موجود سازماني براي تحقق هدفهاي مورد نظر سازمان (استونر و همكاران،1995).

تعريف عملياتي(Operational definition)، مفهوم مديريت را با رعايت ملاكهاي عيني منوط مي‌سازد. از اين رو، اگر در موقعيتي ملاكهايي شامل فعاليت منظم و سازمان يافته، هدفها، روابط ميان منابع، انجام كار به وسيله‌ ديگران و تصميم گيري برقرار باشد، مي‌توان گفت در آن موقعيت ،مديريت اعمال مي شود (كلاندوكينگ،1972)

استراتژي

واژه‌ استراتژي(Sterategy)از ريشه‌ يوناني strategema  به معناي فرمانده‌ ارتش، مركب از stratos به معني ارتش و ago به معناي رهبر گرفته شده است.

مفهوم استراتژي ابتدا به معناي فن، هدايت،تطبيق و هماهنگ‌سازي نيروها جهت نيل به اهداف جنگ در علوم نظامي بكار گرفته شد.

در جاي ديگر استراژي بدين شكل تعريف مي‌شود: « استراتژي يك برنامه واحد ، همه جانبه و تلفيقي است كه محاسن يا نقاط قوت اصلي سازمان را با عوامل و تغييرات محيط مربوط مي سازد و به نحوي طراحي مي شود كه با اجراي صحيح آن از دستيابي به اهداف اصلي سازمان اطمينان حاصل شود».

سپس نظريه پردازن علم مديريت، استراتژي را چگونگي تخصيص مطلوب منابع كمياب،جهت رسيدن به اهداف اقتصادي تعريف كرده اند.

استراتژي تعيين كننده‌ زمينه هاي فعاليت در محيطي پيچيده و پويا و ابزاري است كه به عنصر انساني در يك نظام سازماني حيات بخشيده و افراد را به حركت وا مي‌دارد.

"آنسوف" به عنوان اولين دانشمندي كه استراتژي را به شكل جامع و معنادار توضيح داد، معتقد است كه هر قدر بين اهداف و فعاليت هاي فعلي سازمان سازگاري بيشتري وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگتر و منظم تر خواهد بود.

"شاندلر" استراتژي را به اين صورت تعريف مي‌كند:  استراتژي عبارت است از يك طرح واحد، همه جانبه و تلفيقي كه نقاط قوت وضعف سازمان را با فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي مربوط ساخته و  دستيابي به اهداف اصلي سازمان را ميسر مي‌سازد.

"اندروز" مي‌گويد: استراتژي عبارت است از الگوي منظورها، مقاصد، اهداف، خط مشي‌هاي اصلي و طرحهايي جهت دستيابي به اهداف.

"ميتزبرگ" تعريف كوتاهي راجع به استراتژي ارائه داده است.از نظر وي استراتژي عبارت است از الگوي به جريان انداختن تصميمات.

مديريت استراتژيک

مديريت عبارت است از فرايند تضمين دستيابي سازمان به فوايد ناشي از به كارگيري استراتژي‌هاي مناسب.

طبق اين بيان، يك استراتژي مناسب مطابق با نيازمندي‌هاي يك سازمان در زمان مشخص تعريف مي‌شود.فرايند مديريت استراتژيك شامل شش گام متوالي و مستمر است:

1-      تجزيه و تحليل محيطي

2-      پايه گذاري جهت‌گيري سازماني

3-      هدف‌گذاري

4-      تعيين و تدوين استراتژي‌ها

5-      بسترسازي و اجراي استراتژي‌ها

6-      كنترل استراتژي‌ها

 يك مدير استراتژيست بايد هم به برنامه‌ريزي و هم به كنترل بپردازد، چرا كه تنها يك غيرمدير بدون برنامه‌ريزي، سعي در كنترل فعاليت‌ها مي‌كند.

لذا فرايند مديريت استراتژيك به صورت زير تعريف مي‌شود: «مديريت استراتژيك عبارت است از هنر و علم فرمول‌بندي، اجرا و ارزيابي تصميمات چندبعدي-با تاكيد بر يكپارچه‌سازي عوامل مديريت ، بازاريابي، امور مالي، توليد يا خدمات، تحقيق و توسعه وسيستم‌هاي اطلاعاتي و غيره- جهت رسيدن به اهداف سازماني.»

مزاياي مديريت استراتژيک

پژوهشهاي انجام گرفته ، مزايايي را براي تفكر استراتژيك و تعهد عميق به فرايند مديريت استراتژيك قايل است، از جمله تفكر و تعهد استراتژيك :

1-      سطوح مختلف مديريت سازمان را در تعيين اهداف، هدايت و راهنمايي مي‌كند.

2-      شناسايي و پاسخگويي به موج تغييرات، فرصتهاي جديد و تهديدات در حال ظهور را تسهيل می کند.

3-      منطق مديريت را در ارزيابي نياز به سرمايه و نيروي كار تقويت مي سازد.

4-      كليه تصميم گيري‌هاي مديران در زمينه‌ استراتژي را در كل سازمان هماهنگ مي نمايد.

5-     سازمان را قادر مي سازد كه موقعيت واكنشي (Reactive) خود را به وضعيت كنشي وآينده ساز (Proactive) تبديل كند.

مزاياي فوق به سازمان‌ها توانايي آن را مي بخشد كه به جاي آن كه صرفاً پاسخگوي نيروهاي رقابتي بوده و در مقابل شرايط متغير حاكم بر خود واكنش نشان دهند، خود بر آنها تأثير گذارند.

ب: پی آمدهای سازمانی:

1-      عملکرد – یکی از پیامدهای فشار عصبی کاهش عملکرد مناسب و درست است.

2-   کناره گیری – مهمترین انواع کناره گیری عبارتند از غیبت، استعفاء و کناره گیری روانی به معنی بی توجهی نسبت به شغل و سازمان..

3-      طرز تلقی- رضايت شغلي: روحیه، تعهد سازمانی، همزمان با انگیزش فرد از فشار عصبی صدمه می بینند.

4-   واماندگی – یک احساس عمومی تحلیل رفتگی است، و هنگامی بوجود می آید که فرد احساس کند فشارهای زیادی را تحمل می کند و منابع رضايت نیز خیلی کم است.

اقدامات سازنده مقابله با فشار عصبی از طریق فرد:

مرتب کردن ميز کار- برای کاهش فشار در محيط کار ابتدا از ميز کار خود شروع کنيد. به هم ريختگی روی ميز، خود عاملی در ايجاد فشار عصبی است. خود را فريب ندهيد، شايد فکر کنيد چون می‌دانيد هر چيز کجا قرار دارد، ميز نامرتب بهتر است. به تکنولوژی جديد و « دفتر کار بدون کاغذ » تکيه نکنيد؛ چرا که گره‌ای از مشکل شما باز نخواهد کرد.اگر می‌خواهيد روز را بدون فشار عصبی آغاز کنيد، از شب قبل ميزتان را مرتب کنيد.

دور ريختن وسايل زايد- برخی از دور ريختن چيزها امتناع می‌ورزند، چون فکر می‌کنند ممکن است بعدها به آن‌ها نياز پيدا کنند. به همين دليل يادداشت‌های به‌درد نخور و بلا استفاده را جمع می‌کنند.

دربسياری از مشاغل شما می‌توانيد با اطمينان از «قانون سه ماهه» پيروی کنيد: هر چيزی که به مدت سه ماه روی ميز شما نخوانده باقی ماند بايد به مکان ديگری (به يک فايل برای ذخيره بلند مدت و يا به درون سطل زباله) منتقل شود.

پرونده ها را به سه دسته مجزا طبقه بندی کنيد:

·         اقدام فوری- همين امروز آن‌ها را انجام دهيد.

·         اقدام بعدی ـ اين پرونده‌ها را در کازيه کارهای دردست اقدام بگذاريد و ظرف مدت يک‌ هفته آن‌ها را انجام دهيد.

·         بدون اقدام ـ اين پرونده‌ها را بايگانی کنيد و يا آن‌ها را دور بريزيد.

بهبود ارتباطات کاری- رابطه ضعيف با همكاران در محيط كار باعث بروز فشار عصبي مي‌شود. روابط كاري خود را توسعه ببخشيد، آنها را تجزيه و تحليل كنيد و حوزه‌هاي مشكل ساز را مشخص نماييد.

براي مثال :

-          ببينيد آيا كنترل افراد زير دست مشكل است؟ آيا مقام‌هاي ارشد دور از دسترس هستند؟ و...

-          به تمامي كارمندان خود، بدون در نظر گرفتن پست و عنوان آنها، احترام بگذاريد.

-          باهمكاران طوري رفتار كنيد كه نشانگر قدرداني و سپاس شما باشد.

-          براي برقراري ارتباط كاري با يك همكار جديد، ناهار را با او صرف كنيد.

-          از دفتر كار افراد ديدن كنيد و بدين، وسيله خود را به آنها معرفي كنيد.

-          اگر همكاري داريد كه در نزديكي شما زندگي مي‌كند، در رفت و آمد به محل كار، او را همراهي كنيد.

اقدامات سازنده مقابله با فشار عصبی از طریق سازمان:

سازمانی که می‌خواهد برای مقابله با فشار عصبی در محیط کار حرکت مثبتی انجام دهد، باید هزینه‌های مربوطه را بپردازد تا منافع کلی خود را تامین کند؛ منافعی که نه تنها از نظر مالی قابل ملاحظه هستند بلکه بالا رفتن روحیه کارمندان و افزایش خلاقیت را نیز به دنبال خواهند داشت.

نحوه واکنش افراد به فشار عصبی متفاوت است. تنها با شناخت ماهيت واکنش افراد می‌توانيد مقابله با فشار عصبی در خود و ديگران آغاز کنيد.

-          نصب يک صندوق پيشنهادات تا کارمندان بتوانند نظرات خود را در مورد کاهش فشار عصبی در آن بيندازند.

-          با بحث باز در مورد مشکلات، فشار از دوش کارمندان برداشته می شود.

-          برای کاهش ميزان فشار عصبی امکانات ورزشی (شنا) را برای کارکنان فراهم آورید.

-          با نژادپرستی و تبعيض جنسی در سازمان خود مبارزه کنيد.

-          برای کمک به کارمندانی که دچار فشار عصبی هستند، ستادهای پشتيبان تشکيل گردد.

-     برای مقابله با فشار عصبی قبل از اتخاذ هر گونه استراتژی، از منابع و
امکاناتی که سازمان در اختيار دارد استفاده کنيد.

پايان

دکتر سید مهدی الوانی

فشار عصبي در افراد عارضه‌اي است که سلامت جسمي و فکري فرد را به مخاطره مي‌اندازد. فشار عصبي زماني به وجود مي‌آيد که بدن بيشتر از حد معمول از توانايي‌هايش استفاده مي‌کند. عوارض فشار عصبي براي افراد، خانواده‌ها، جامعه و سازمان هايي که ممکن است از «فشار عصبي» رنج ببرند زيان‌بار است.

شناسايي علايم:

            علايم فيزيکي: برخي از علايم فشار عصبي ممکن است تهديدي براي زندگي باشند( نظير فشار خون بالاو بيماري قلبي). از علايمي که کمتر زندگي را تهديد مي‌کنند مي‌توان از بي خوابي، احساس خستگي مداوم، سردرد، خارش پوست، نامنظم شدن سيستم گوارشي، زخم معده، ورم معده، بي اشتهايي، زياده خوري و گرفتگي عضلات نام برد.

      بسياري از اين عوارض بلافاصله بعد از يک جريان تنش‌زا به وجود مي‌آيند. فشار عصبي علايم ديگري دارد که زودتر نمايان مي‌شوند( براي مثال حالت تهوع، نفس تنگي يا خشکي دهان).

      علايم رواني: علايم رواني فشار عصبي شامل تند مزاجي، حملات زهر دار عصبي، از بين رفتن قواي جسمي، کم شدن احساس شادي و ناتواني در تمرکز روي ساده‌ترين کارهاي روزمره است.

علل ایجاد فشارهای عصبی سازمانی:

1- الزامات شغلي:

*نوع شغل – بعضی شغل ها بیشتر از سایر مشاغل دارای فشارهای عصبی می باشند مانند مشاغل جراحی – کنترل ترافیک هوایی .

*ایمنی – اگرامینت شغلي کارکنان به خطر بیافتند، فشار عصبی تا حد زیادی افزایش پیدا می کند مانند زمان کاهش تعداد کارکنان یا ادغام کردن سازمانها.

*حجم کار – زمانی که کار واگذار شده به فرد خارج از توان او باشد ایجاد تنش و اضطراب می کند.

2- الزامات فیزیکی :

یکی از عوامل مهم درجه حرارت است . مانند کارکردن در فضای آزاد هنگامی که درجه حرارت بسیار زیاد است یا دفترهایی که دارای طرح نامناسبی می باشند.

3- الزامات نقش :

فشار عصبی ممکن است از ابهام نقش (روشن نبودن انتظاراتی که از فرد دارند) یا تضاد نقش (ناهماهنگی بین دو یا چند نقش) باشد.

4- الزامات مراوده با دیگران:

اگر سبک رهبری خشن بوده و دلسوزی چندانی نسبت به کارکنان نداشته باشد ایجاد فشار عصبی می کند. و یا فشار برای انجام هنجارهای گروهی مانند وجود یک فرد سیگاری در میان تعدادی غیر سیگاری.

پی آمدهای فشار عصبی

الف: پی آمدهای فردی:

1-        پی آمدهای رفتاری: واکنش هایی هستند که ممکن است باعث ایجاد آسیب به فرد یا دیگران شوند. شواهد نشان می دهد بین اعتیاد به الکل و مواد مخدر با فشار عصبی رابطه ای مستقیم وجود دارد.

2-        پی آمدهای روانی: هنگامی که اشخاص در محیط کار با فشار عصبی شدیدی مواجه می شوند ، ممکن است دچار افسردگی ، پرخوابی یا بیخوابی شوند.

3-        پی آمدهای جسمی: پی آمدهای جسمی فشار عصبی بر وضع جسمی فرد اثر می گذارد. این پی آمدها عبارتند از: ناراحتی و حمله قلبی ، سردرد، کمر درد، زخم معده و ناراحتی های معده و اثنی عشر.

ادامه دارد

مدیران خوب و موفق جهت فائق آمدن بر مشکلات و معضلات کار ضروریست روحیه و عواطف کارمندان خود را بخوبی بشناسند.

شخصیت هر فرد، علایق و نحوه نگرش وی به مسائل کار، عواملی که موجب احساس غرور و رضایت وی می‌شود، طرح چه موضوعاتی او را شرمنده و خجل می نماید، نگرانی ها و مشکلات او ناشی از چیست، کدامیک از مسائل در او ایجاد بغض، عقده و عناد می نماید، به چه چیزهایی حساس است، چگونه رنجیده خاطر و دل شکسته می شود، و بسیاری نکات دیگر همه ابزارهایی هستند که یک مدیر موفق به کمک شناخت عمیق این عوامل می‌تواند انگیزه و واکنش های کارمندان را مورد ارزیابی قرار دهد و براساس اطلاعات بدست آمده کارمندان خود را در مسیر مناسب جهت پیشبرد کار و تحرک بیشتر هدایت نماید.

بدیهی است شناخت روحیه و شخصیت تک تک کارمندان دشوار و وقت گیر است. اما چنانچه راهکارهای مناسب جهت نیل به این هدف را بشناسیم، تحقق این کار آسان می‌شود. کارشناسان امور مدیریت توصیه می نمایند .

برای نیل به این هدف با کارمندان با لحنی صمیمانه گفتگو نمائید تا در محیط کار احساس بیگانگی نکنند و خود را در یک محیط صمیمانه و دوستانه بیابند. در این حالت کارمند احساس نمی کند که با او مصاحبه می کنید بلکه خود را سرگرم گفتگویی دوستانه می پندارد.

این وضعیت شرایط مطلوبی را جهت پرسش‌های مناسب فراهم می سازد و در این حالت با طرح سؤالات سنجیده می توان آنها را ترغیب به "درد دل کردن" درخصوص معضلات و مشکلات کاری خود نمود.

از همین رو، مدیران ورزیده هرگز هنگام گفتگو با کارمندان خود سعی نمی کنند نقش گوینده را ایفا کنند. اصولاً یک مدیر مجرب تا زمانی که دلیل محکمی برای شروع سخن نداشته باشد خاموش می ماند.

حتی اگر برحسب اتفاق مدیر و یکی از افراد کارمندان در یک زمان شروع به صحبت کنند بهتر است مدیر سکوت نماید و اجازه بدهد طرف مقابل صحبت کند تا با شناخت مسائل و ریشه یابی معضلات برمبنای واقعیت ها آنها را چاره‌جویی کند.

بدیهی است که این نوع برخورد وقت با ارزش یک مدیر را تا مدتی خواهد گرفت. اما اگر می خواهید بازدهی کار شما افزایش یابد، یکی از بهترین راههای شناخت استعدادهای کارمندان و بهره گیری مناسب از توان آنها اعمال این شیوه نگرش در کارها است.

بنابراین از آنجا که گوش دادن و شنیدن حرفهای کارمندان در محیطی دوستانه کلید موفقیت در پیشبرد کار است، از همین امروز شنونده خوبی باشیم!

مترجم: فاطمه پارسا فرد

عبارات ساده و قوي احساسات مشتريان را تحريك مي‌كند و باعث مي‌شود كه آنها تحت تاثير احساساتشان تصميم به خريد از شما بگيرند. شما مي‌توانيد با استفاده از اين عبارات قدرتمند فروش خود را افزايش دهيد.

چرا اصطلاحات و كلمات قدرتمند و موثر موجب مي‌شوند تا افراد اقدام به خريد كنند؟

يك عبارت قوي به مشتري شما كمك مي‌كند تا در ذهن خوداحساسی را تصور كند كه پس از خريد محصول يا استفاده از خدمات شما به او دست خواهد داد. اين امر يك احساس قابل تصور را ايجاد كرده و مشتري شما را تحريك مي‌كند تا اين تصور را به واقعيت تبديل كند.

اغلب مشتريان شما براساس احساساتشان تصميم به خريد از شما مي‌گردند. آنها سپس به دنبال دلايل منطقي جهت توجيه تصميماتشان مي‌گردند. اما درواقع تصميم آنها يك فرايند احساسي مي‌باشد نه تصميمي بر پايه عقل و منطق.

عبارات و كلمات قوي و موثر، تمايل و اشتياق مشتري را براي خريد محصول شما يا استفاده از خدمات ارائه شده توسط شما افزايش مي‌دهد و ناگهان آنها براي خريد از شما تصميمي بر مبناي احساساتشان مي‌گيرند.

چگونه عباراتي قوي بنويسيم؟

خلق و نوشتن عبارات قوي و موثر آسان است. كارتان را با تهيه فهرستي از فوايد و منافع بيشتري كه مشتريان در صورت خريد از شما كسب خواهند كرد، شروع كنيد. سپس چند كلمه توصيفي مهيج را درباره آن فوايد در قالب عباراتي كوتاه بنويسيد.

در اينجا چند نمونه از اين عبارات را كه توسط سه صنف كاري مختلف ارائه شده‌اند، ذكر مي‌كنم:

«سريع! آسان! بسيار ارزان!» (براي توصيف محصول يا خدمات)

«من خود به شما كمك خواهم كرد! به همين دليل است كه دستيابي به نتيجه موردنظرتان را تضمين مي‌كنم.» (براي ارائه خدمات)

«از كارتان لذت ببريد و پول بيشتري براي خرج كردن و زمان بيشتري براي گذراندن بدست آوريد.» (آژانس كاريابي)

سعي كنيد در عبارات خود از كلماتي محكم و كوبنده استفاده نماييد. به كلماتي كه در عبارات بكار رفته است، دقت كنيد. اغلب كلمات به كار رفته در عبارات مذكور بسيار محكم و كوبنده مي‌باشند، مانند :

«سريع، آسان، بسيار ارزان، كمك، تضمين، لذت ببريد، پول بيشتر، زمان بيشتر.»

در عبارات قوي، از كلمات بسيار محكم موثر استفاده مي‌شود تا آگهي تبليغاتي بسيار محكم و قدرتمندي خلق شود.

اجازه بدهيد چند نكته مهم را يادآور شوم. سعي كنيد در نوشتن چنين عباراتي از كلماتي كوتاه، محكم و موثر كه همه به راحتي آن را متوجه مي‌شوند استفاده نماييد. چنين عباراتي در ذهن مشتري‌هايتان تصويري مهيج ايجاد خواهد كرد بدون اينكه توجه آنها را روي خود كلمات متمركز كند.

تجربيات شخصي‌ام به من مي‌گويد كه بهترين عبارات آن عبارتي است كه از 3 كلمه تشكيل شده باشد. سعي كنيد در آگهي خود از عباراتي متشكل از 3 كلمه و يا 3 تركيب از كلمات استفاده نماييد.

به دلايلي به نظر مي‌رسد عبارات 3 كلمه‌اي تصوري مهيج و به يادماندني را در ذهن مشتري ايجاد مي‌كند.

موثرترين عباراتي كه من خود در آگهي‌هاي تبليغاتي‌ام از آنها استفاده نمودم از 3 كلمه تشكيل شده بودند.

به عنوان مثال:

«صرفه‌جويي در وقت، صرفه جويي در پول، نتيجه‌اي فوري»

«سريع! آسان! بسيار ارزان!»

«همه‌جا از آن لذت ببريد، در خانه، در محل كار يا در اتومبيل‌تان»

«تضمين قطعي يا برگشت شهريه»

«قدرت، سرعت، يك شاهكار»

شما مي‌توانيد از اطلاعاتي كه در اين مقاله برايتان مطرح نمودم در ارائه يك آگهي تبليغاتي موثر و قوي به منظور فروش محصول و يا ارائه خدماتتان استفاده كنيد. اين عبارات به ظاهر ساده، فروش را سريعا افزايش خواهد داد .

زمان ارزشمندترین سرمایه هر فرد، گروه و سازمان است . در واقع تنها سرمایه برگشت ناپذیر دراختیار انسان، زمان است ! زیرا تولید پول، ماشین و فناوری وحتی نیروی انسانی وابسته به صرف وقت و تامین زمان است و تنها سرمایه غیرقابل خریداری و غیرقابل تولید و بازیافت، زمان است.

حال این پرسش مطرح می شود که مدیریت زمان در این میان چه نقشی را ایفا می کند؟همه می دانند که زمان گذراست و دراختیار ما نیست و فرصت از دست رفته جبران ناپذیراست، پس مدیریت این سرمایه با چنین اهمیتی چه مفهومی می تواند داشته باشد؟

بسیاری از صاحبنظران مدیریت براین باورند که کاربرد مفهوم مدیریت زمان صحیح نیست و به جای آن استفاده از برنامه ریزی زمان مطلوب تر می باشد.

درواقع اکثر صاحبنظران علم مدیریت معتقدند که زمــــــان اساساً اداره شدنی نیست و نمی توان حرکت آن را کند یا تند ساخت از این رو از مدیریت زمان، مدیریت برخویشتن را استنباط می نمایند و تنها به ارائه برنامه ها و طرحهایی جهت جلوگیری از اتلاف وقت و استفاده حداکثر از زمان اکتفا می کنند، خواه ناخواه زمان می گذرد و در واقع ما هستیم که باید از آن به نحو احسن استفاده کنیم.

به یک تعبیر، مدیریت زمان درواقع همان مدیریت بر خویشتن است؛ شناخت صحیح و به موقع عواملی که وقت ما را هدر می دهند، اهمیت بسیار دارد، زیرا بدین ترتیب راه درمان بیماری اتلاف وقت را ساده تر خواهیم کرد.

برخی از کارشناسان یک الگوی خاص و قالبی را جهت جلوگیری از هدررفتن وقت ارائه می دهند و در اصطلاح به آن مدیریت زمان می گویند که شامل سه اصل کلی (1) تشخیص هدف (2) تعیین اولویتها و (3) رعایت اولویتهاست.

آنچه این کارشناسان بیان می کنند تنها استفاده صحیح از وقت است، نه مدیریت زمان!

حال اینکه از شاخصه های مدیریت، کنترل بر عوامل مؤثر در آن است. نکته ای که تصور آن درمورد زمان عنصری محال و غیرممکن می نماید.

الک مکنـــــزی در کتاب "مدیریت بهره وری از زمان" کنتــــرل را چنین تعریف می کند: کنترل زمان بدین معناست که قصور در عدم بهره گیری کافی از زمان متوجه خود شخص و سازمان است نه سایر افراد و سازمانها.

از این رو باید با همه توان کوشید تا عادات جا افتاده را ترک کرد و باید بر کشش های منفی طبیعت انسانی چیره شد. این نوشته در صدد است که به موضوع کنترل زمان از دیدگاهی دیگر اشاره کند و دریچه ای دیگر بر روی این علم بگشاید زیرا به نظر می رسد که در سال های گذشته مبحث کنترل زمان در حاشیه قرار داشته است.

کنترل زمان و مدیریت بر آن یعنی به اختیار درآوردن بازده زمانی تأثیرگذار بر یک تصمیم و جداکردن آن از قطار زمان، به نحوی که گذر زمان بر آن تصمیم بی اثر شود. لحظه ای که ما توانایی آن را داشته باشیم که تصمیمات مناسبی اتخاذ یا انتخاب کنیم که گذر زمان بر اجرای آنها بی تأثیر باشد؛ دیگر زمان در کنترل ما خواهدبود و مدیریت زمان مفهوم خواهد داشت.

بـــــه بیان دیگر، مدیریت زمان را می توان این گونه تعریف کرد: تثبیت عامل زمان درتصمیم گیری های آگاهانه. اگرچه اتخاذ یا انتخاب تصمیمی که به طور مطلق تأثیر زمان را بر آن تصمیم از بین ببرد تقریباً غیرممکن است اما می توان پویش های زمانی متنوعی را ایجاد کرد، درکنترل گرفت و بر آن مدیریت کرد.

به عنوان مثال، اگر یک مدیر باتوجه به طول دوره رشد عمر فرآورده، درصدد تولید همان فرآورده یا فرآورده ای جدید با قابلیت های بهتر برآید و منحصر به فرد بودن کالای خود را حفظ کند تأثیرگذاری زمان بر محصول خویش را برای مدتی متوقف نموده است .

مترجم: مريم صديق‌زنده

امروز يك مكالمه خيلي جالب داشتم. يكي از كاركنان با تجربه و ماهر كه براي يكي از مشتري‌هاي من كار مي‌كرد در پايان اين ماه استعفانامه خود را تحويل داد

او را به كناري كشيدم تا علت اين استعفا را بدانم و بفهمم چرا چنين فرد ماهر و كارآزموده‌اي بايد به اين راحتي از دست برود. پاسخ او مرا شوكه كرد، اما غيرمنتظره نبود، احساس مي‌كرد از زحماتش قدرداني نمي‌شود و او فقط يكي از شمار كاركنان آن شركت است نه بيشتر.

ايجاد انگيزه براي پرسنل از نكات بسيار مهم در مديريت محسوب مي‌شود. درك اين نكته برايم كمي سخت است كه چرا برخي مديران امري به اين سادگي را تا اين اندازه سخت و ثقيل مي‌انگارند.

در متن زير يكي از تجربيات خود را در امور پرسنلي به نظرتان مي‌رسانم:

لاري ديگر اينجا كار نمي‌كند

لاري ديگر اينجا كار نمي‌كند ، دو سال پيش لاري را استخدام كردم. سابقه فني او همراه با توان بالاي اجراييش باعث شد كه براي من تبديل به يك انتخاب و گزينش خوب در سمت مدير پروژه در گروه شود.

تغييرات

همه چيز تغيير كرد. شش ماه بعد، شركت ما يك سازماندهي مجدد شد و گروه من بين ساير گروه‌ها تقسيم شدند. گروه كارآموزده و ماهر من براي كمك به رشد گروه‌هاي ديگر به‌كار گرفته شدند.

لاري هم به قسمتي منتقل شد كه مهارت وي واقعا به كار گرفته شود. به زودي او در گروه جديد خود جا افتاد و عضوي فعال و كارساز در گروه محسوب مي‌شد.

تغييرات بعدي

اين گروه جديد منحل شد. رييس گروه اخراج و لاري به گروه ديگري منتقل شد. اين‌بار لاري با گروه جديد هماهنگ نشد. ساير افراد گروه جديد مجموعه مهارت‌هاي او را بين خودشان تقسيم كرده بودند و او به جاي اينكه احساس كند، مي‌تواند مهارت جديدي داشته باشد در عوض احساس زيادي بودن و بي‌مصرف بودن آزارش مي‌داد.

رييس جديد او را در سمتي گمارده بود كه نمي‌توانست مفيد واقع شود و وصله‌اي ناجور محسوب مي‌شد.

با وظايف جديد خود كلنجار مي‌رفت، اما در نهايت نمي‌توانست توان و قابليت خود را بروز دهد.

هفته گذشته لاري را ديدم. بسيار افسرده بود و فرسنگ‌ها با آن شخصيتي كه از لاري سراغ داشتم فاصله داشت. حركات صورتش و دستش در هنگام صحبت كردن تشديد شده بود، سرش پايين بود. لبخندهايش ناپديد شده بودند. قدم برداشتنش ديگر انرژي و شادماني قديم را نداشت.

لباس‌هايش حتي در دفاتر غيررسمي شركت هم نامناسب و ناهمگون ديده مي‌شد. آن كارمند با استعداد، پرانگيزه و موفقي كه من استخدام كرده بودم تبديل به يك انگل بي‌انگيزه و بي‌هدف شده بود.

ديدن لاري در اين وضعيت خيلي ناراحت‌كننده و تاسف‌بار بود. او مرد خوبي بود و من مطمئن هستم كه خودش هم از اين وضعيت رنج مي‌برد و از اينكه كار خود را به خوبي نمي‌تواند انجام دهد، راضي نيست.

با اين حال، فكر مي‌كنم كسي كه بايد به حالش تاسف بخورد، شركت ما است.

آنها كارمندي ماهر و كارآزموده، با انگيزه و سخت‌كوش را كه توان انجام همه كارها را داشت از دست دادند.

كمپاني ما به جاي اينكه اين كارمند معلق را در پست و سمتي بگمارد كه استعدادهايش را شكوفا كند و موفق شود، او را در جايگاهي گمارده است كه به سرعت شكست مي‌خورد.

در عوض اينكه او را هرچه سريع‌تر به جايگاه شغلي اصلي و اوليه‌اش برگردانند و يا در سمتي جديد بيازمايند، اين كارمند سخت‌كوش را به حال خودش رها كرده‌اند و در نهايت برچسب سنگين بازنده و شكست خورده هم به او مي‌چسبد.

به عقيده من جاي هيچ شكي نيست كه لاري به سرعت اينجا را ترك نموده و به شركت ديگري خواهد رفت و در اولين فرصتي كه برايش ايجاد شود، جايگاه و سمت مناسب خود را به دست خواهد آورد.

در آن شركت مطمئنا به نحو احسن كار خود را خواهد كرد. لاري انسان بااستعدادي است. شركت ما از پس خسارت از دست دادن افراد ماهر و كارآزموده برنخواهد آمد، اما به همين سهولت لاري را از دست داديم.

در حال حاضر هم لاري در شركت ما حضور فيزيكي دارد اما ذهن و روح او ديگر به اين شركت و دغدغه‌هاي ما تعلق ندارد .

مترجم: عطيه سالارمنش

آيا اين واقعا اخاذي است؟

يكي از نمايندگي‌هاي فروش به دفتر كار شما مي‌آيد و به شما پيشنهادي مي‌دهد، «اگر حقوق سالانه مرا از 18هزار دلار به 20هزار دلار برسانيد، براي 3سال ديگر هم با شما قرارداد مي‌بندم و همين جا مي‌مانم.»

عكس‌العمل شما چيست؟ خب شما نمي‌توانيد اين كار را بكنيد.

شايد پرسش خود را به گونه‌اي ديگر مطرح كنم بهتر باشد. شما چه كاري بايد انجام دهيد؟

زيركانه‌ترين كاري كه مي‌توانيد انجام دهيد اين است كه بپذيريد.

ويل هلمينگر در يكي از مقالاتش درباره «گروه توسعه منابع انساني» مي‌گويد: هزينه جايگزين نمودن يك نماينده فروش جديد كه سالانه همان 18هزار دلار را بگيرد، تقريبا 58هزار دلار مي‌شود.

يك بررسي انجام شده درباره ارزيابي تاثيرات قانون واگذاري مشاغل پزشكي در آمريكا نشان داد كه هزينه‌هاي جايگزيني براي يك مدير به طور متوسط 150درصد حقوق سالانه مي‌شود كه شامل هزينه‌هاي محسوسي مثل استخدام كارمند جديد و جايگزيني آن و هزينه‌هاي نامحسوسي از قبيل هزينه‌هاي ناكارآمد بودن و عدم بازدهي در روزهاي اول شروع كار و همچنين نداشتن توليد در قسمتي كه خالي از كارمند مانده است، مي‌شود. (مطالعاتي مشابه اين هم نشان داده است كه يك جايگزيني موقت هم هزينه‌اي 39درصدي خواهد داشت.)

چرا هزينه‌ها تا اين حد بالا هستند؟

چرا جايگزين كردن يك كارمند جديد به جاي كارمند خارج شده از سيستم اينقدر هزينه دارد؟

جمع كل هزينه‌ها به دليل وجود هزينه‌هاي مختلف مرتبط، بالا است. برخي هزينه‌ها كاملا بديهي و گريزناپذير هستند، مثل پرداخت مزد كامل كارمند اخراج شده، هزينه جاي خالي او تا زماني كه كارمند جديد بيايد و هزينه آگهي استخدام و برخي هزينه‌هاي ديگر كه اغلب به چشم نمي‌آيند، مثل ضرر و زيان ناشي از كم شدن توليد و بازدهي در طول دوراني كه كارمند جديد هنوز در كار و منسب خود جا نيفتاده است.

هزينه‌هاي زير را هم در نظر بگيريد:

·         زماني كه براي مطالعه رزومه‌ها صرف مي‌شود.

·         زماني كه براي مصاحبه و گزينش داوطلبان شغل موردنظر صرف مي‌شود.

·         هزينه صرف‌شده براي مصاحبه هر كدام از داوطلبان.

·         هزينه مسافرت‌هاي احتمالي كه براي استخدام نيروي جديد مصرف مي‌شود.

·         هزينه احتمالي براي جايگزيني استخدامي‌هاي جديد

·         ساماندهي‌هاي جانبي: ليست حقوق و مزايا، ...

·         تهيه سابقه براي ارائه به سازمان‌هاي دولتي مربوطه

·         پرداخت هزينه بيمه با تعرفه‌هاي جديد

·         از دست دادن حق و امتياز استفاده از ابتكارات كارمندي كه اخراج شده است

·         از بين رفتن برخي سوابق حقوقي

چاره كار در چيست؟

راه‌حل اصلي در حفظ و نگهداري كارمندان كليدي است. در برخي موارد، حتي ممكن است تمامي كارمندان شما مهره‌هاي كليدي باشند.

براي مشخص شدن راه‌ حفظ آنها، اول بايد علت ترك كار آنها را كشف كنيد و يا تمايل به استعفاي آنها را ريشه‌يابي نماييد.

هميشه در مصاحبه‌هايتان سوالاتي در مورد ترك كار هم داشته باشيد.

پاسخ‌هايي كه كارمندان خارج شده از سيستم مي‌دهند را ريشه‌يابي كنيد. كارمندان اخراج‌شده يا استعفا داده ممكن است از بيم اينكه پل‌هاي پشت سرشان خراب شود، پاسخ‌هاي صادقانه‌اي ندهند، اما شما نااميد نشويد و به پرسش‌هايتان ادامه دهيد. در مورد كارمنداني كه هنوز شغل خود را ترك نكرده‌اند به مكالمات غيرجدي بپردازيد تا از ميان آنها به مطالب موردعلاقه آنها دست يابيد.

به عقايد و نظراتشان در مورد موضوعات ديگري كه در هر جلسه ملاقات ارائه مي‌دهند دقت كنيد تا به نكات كليدي كه موردنظرتان است برسيد.

مقاله مربوط به آموزش منابع انساني، «سيستم همخواني جايگاه افراد» را توضيح مي‌دهد.

يكي از ابزارهاي مديريت نيروي انساني براي كاهش ميزان جابه‌جايي افراد براساس يك تحقيق حرفه‌اي است كه ريشه در ويژگي‌هاي شغل و داوطلبان آن شغل دارد و ميزان ناراحتي و نارضايتي پرسنل را شامل مي‌شود.

مديريت موفق

جايگزين نمودن كارمندان، هزينه‌ سنگيني دارد. بسيار سنگين‌تر از اينكه به آنها اين حس را القا كنيد كه يك ميخ قرص و محكم در شركت دارند و آن هم موفقيت‌شان است.

زمان و پولتان را صرف مراقبت و حفظ كارمندانتان كنيد. اين كار نه تنها نيكو و پسنديده است، بلكه به حفظ پول و سرمايه شما هم كمك مي‌كند

فصل نهم - ناهار خوري

ماده 57: هر كارگاه كه كارگران آن در همانجا غذا مصرف مي‏نمايند بايد داراي محل مخصوصي با وسعت كافي و تعداد لازم ميز و نيمكت براي عده‏اي كه در يك موقع غذا مي‏خورند باشد. محل غذاخوري بايد داراي روشنايي كافي بوده و پيوسته طبق اصول بهداشتي پاكيزه نگهداري شود.

ماده 58: ظروف غذاخوري بايد هميشه پاك و عاري از هر گونه آلودگي باشد.

ماده 59: كاركنان محل غذاخوري بايد داراي روپوش تميز بوده و نسبت به نظافت شخصي خود مراقبت كامل بنمايند و ماهي يك مرتبه معاينه پزشكي بشوند.

ماده 60: كارگران قبل از ورود به محل غذاخوري بايد دست و روي خود را با صابون بشويند و در صورتي كه با مواد سمي يا عفوني و يا كثيف سر و كار دارند لباس كار خود را تعويض نمايند.

فصل دهم - وسايل استحفاظي فردي

ماده 61: كارفرما موظف است در هر سال دو دست لباس كار مجانا در اختيار هر كارگر بگذارد. لباس كار بايد مناسب با نوع كار باشد و طوري تهيه شود كه كارگر بتواند به راحتي وظايف خود را انجام دهد و موجب بروز سوانح نگردد.

تبصره - به كارگران زن علاوه بر لباس كار بايد سر بند نيز داده شود.

ماده 62: به كارگراني كه با مواد شيميايي كار مي‏كنند بايد علاوه بر لباس كار - بر حسب نوع كار وسايل استحفاظي لازم از قبيل پيش بند و كفش و دستكش مخصوص و عينك و غيره كه آنان را از آسيب مواد مزبور مصون دارد، داده شود.

ماده 63: به كارگراني كه در مجاورت كوره‏هاي ذوب فلز و آهنگري كار مي‏كنند بايد لباس يا پيش‏بند نسوز و نقاب يإ؛ّّ عينك و به كارگراني كه مستقيما با مواد گداخته كار مي‏كنند علاوه بر وسايل فوق دستكش و كفش نسوز داده شود.

ماده 64: براي سيم كشي و هر نوع كار ديگر در ارتفاعات مانند ديوارها و پايه‏هاي بلند و به طور كلي هر محلي كه امكان تعبيه وسايل حفاظتي براي جلوگيري از سقوط كارگر مقدور نباشد بايد به كارگران كمربند اطمينان داده شود.

ماده 65: لباس كارگراني كه با مواد سمي كار مي‏كنند بايد در محل مخصوصي جدا از محل لباس كن عمومي نگاهداري و به ترتيبي شستشو شود كه كارگران را از آسيب نفوذ سم مصون بدارد.

ماده 66:براي كارگراني كه موقع كار در معرض سقوط اجسام قرار دارند بايد كفش حفاظتي و كلاه مخصوص حفاظتي از فلز و يا ماده سخت ديگري كه قابل اطمينان باشد تهيه شود.

ماده 67: كارفرما مكلف است مراقبت نمايد كارگراني كه در نزديكي قسمت‏هاي گردنده ماشين آلات مشغول كار مي‏باشند. موهاي خود را كوتاه نموده و يا به وسيله سربند نگهداري نمايند.

ماده 68: در مواردي كه نوع كار طوري است كه خطراتي براي چشم كارگران وجود دارد از قبيل سمباده و جوشكاري و ماشين‏هاي تراش و نظاير آن كارفرما مكلف است عينك‏هاي مخصوص مناسب با كار در دسترس كارگران بگذارد.

ماده 69: كارفرما مكلف است به كارگراني كه روي شبكه تحت فشار برق كار مي‏كنند و در معرض خطر برق زدگي هستند علاوه بر ابزار مخصوص دستكش و كفش و كلاه مخصوص عايق الكتريسيته بدهد.

ماده 70: در مواردي كه جلوگيري از انتشار گرد و غبار و مواد شيميايي و يا تهويه محيط آلوده به مواد مزبور از لحاظ فني ممكن نباشد كارفرما موظف است ماسك و يا وسايل استحفاظي متناسب ديگري تهيه و در اختيار كارگر مربوطه قرار دهد.

ماده 71: در محيطهاي مرطوب و در مورد كارهايي كه در آب انجام مي‏شود كارفرما بايد به تناسب نوع كار كفش يا چكمه‏هاي لاستيكي و در صورت لزوم دستكش‏هاي غير قابل نفوذ تهيه و در دسترس كارگران بگذارد.

ماده 72: به كارگراني كه با اشياء و مواد برنده (از قبيل اوراق فلزي و جام‏هاي شيشه و خرده شيشه و غيره) كار مي‏كنند بايد دستكش‏هاي متناسب با نوع كار داده شود.

ماده 73: كارفرما مكلف است به وسيله مسئولين فني خود كليه وسايل استحفاظي را مرتباً بازرسي و در صورت لزوم تعمير و يا تعويض نمايد تا پيوسته وسايل مزبور براي تامين حفاظت كارگران آماده باشد.

ماده 74: كارفرما مكلف است مراقبت نمايد كه كارگران مرتبا از وسايل استحفاظي كه به وسيله او تهيه و در اختيار آنان گذاشته شده استفاده نمايند. عدم استفاده از وسايل مزبور قصور در انجام وظيفه محسوب مي‏شود.

فصل يازدهم - كمك‏هاي اوليه

ماده 75: كارفرما مكلف است در صورت امكان مركزي براي استفاده فوري بيماران يا اشخاص آسيب ديده تحت نظر يك يا چند پزشك يا پزشكيار تاسيس نمايد و در صورت عدم امكان بايد يك يا چند قفسه محتوي داروها و لوازم كمك‏هاي اوليه متناسب با تعداد كارگران و نوع خطرات كارگاه در نقاطي كه دسترسي فوري به آن‏ها براي كارگران ميسر باشد ايجاد نمايد.

مراكز كمك‏هاي اوليه و محل نصب قفسه‏ها بايد به وسيله علايم مخصوص بصورتي مشخص باشد كه كليه كارگران از محل آن مطلع باشند. كارفرماياني كه كارگران آنان مشمول مقررات بيمه‏هاي اجتماعي مي‏باشند مي‏توانند در صورت وقوع حادثه ناشي از كار يا بيماري حرفه‏اي هزينه انجام كمك‏هاي اوليه را طبق مقررات قانوني بيمه‏هاي اجتماعي كارگران از سازمان تامين اجتماعي دريافت نمايند.

ماده 76: در كارگاه‏هايي كه به سبب نوع كار احتمال مخاطرات مهم از قبيل خفگي و برق‏زدگي و امثال آن‏ها وجود دارد كارفرما مكلف است براي نجات كارگر آسيب ديده پيش‏بيني‏هاي لازم را بنمايد.

ماده 77: كارفرما مكلف است به محض اطلاع از ابتلا يكي از كارگران به امراض واگير مراتب را به اولين پست وزارت بهداشت و درمان و آموزش پزشكي و همچنين به سازمان تامين اجتماعي اطلاع دهد.

ماده 78: كارفرما مكلف است دستورات بهداشتي مربوط به كارگاه خود و همچنين دستورات بهداشتي مربوط به امراض واگير و امراضي كه به صورت همه‏گيري در آمده است براي اطلاع كارگران در محل‏هاي مناسب نصب نمايد.

ماده 79: كارفرما موظف است آمار بيماران و حادثه ديدگان خود را در آخر هر ماه به ادارات كار محل ارسال دارد.

ماده 80: متخلفين از اجراي مقررات آن آيين نامه مشمول جرايم پيش بيني نشده در فصل يازدهم قانون كار خواهد بود.

پايان

فصل ششم - وسايط الكتريكي

ماده 28: وسايل و ادوات الكتريكي بايد داراي حفاظ بوده و طوري ساخته و نصب و به كار برده شود كه خطر برق زدگي و آتش سوزي وجود نداشته باشد.

ماده 29: نصب و امتحان و يا تنظيم وسايل و ادوات الكتريكي بايد فقط توسط اشخاصي كه صلاحيت فني آن‏ها محرز باشد انجام گيرد و متخصص قبل از شروع به كار آن را مورد آزمايش قرار دهد.

ماده 30: براي جلوگيري از ازدياد سيم‏هاي متحرك و آزاد لازم است به مقدار كافي پريز در محل‏هاي مناسب نصب گردد تا به سهولت بتوان از آن‏ها استفاده نمود.

ماده 31: پوشش‏ها و زره كابل‏هاي برق و لوله‏ها و بست‏ها و متعلقات و همچنين حفاظها و ساير قسمت‏هاي فلزي وسايل برق كه مستقيما تحت فشار برق نيستند براي جلوگيري از بروز خطرات احتمالي بايد اتصال زمين موثري داشته باشند.

ماده 32: سيم‏هاي اتصال زمين بايد داراي ضخامت كافي و در نتيجه مقاومت كم باشند تا بتوانند با حداكثر جريان احتمالي كه در اثر از بين رفتن و يا خراب شدن عايق بوجود آيد استقامت داشته باشند. ضمناً بايد در مدار جريان وسايل پيش‏بيني شود كه در صورت پيدا شدن نقصي كه موجب اتصال جريان برق به زمين گردد تمام مدار يا قسمت معيوب آن را قطع كند.

ماده 33: در نقاطي كه احتمال صدمه به سيم‏هاي اتصال زمين مي‏رود بايستي به وسيله مكانيكي آن‏ها را محافظت نمود.

ماده 34: در مورد دستگاه‏هاي الكتريكي متحرك كه داراي قسمت‏هاي فلزي بدون عايق باشند اعم از اين كه با جريان متناوب كار كنند يا دائم بايد احتياطات زير به عمل آيد.

الف - بدنه‏هاي فلزي بدون عايق وسايل مزبور بايستي بطور اطمينان بخشي اتصال زمين داشته باشند مگر اين كه جريان دائم بافشار كمتر از 250 ولت باشد.

ب - بكار بردن دستگاه‏هاي الكتريكي متحرك با ولتاژ بيش 250 ولت ممنوع است.

ج - در مواردي كه بكار بردن سيم اتصال زمين موثر مقدور نباشد بايد جرياني با ولتاژ كمتر بكار برده شود.

د - در محيطهاي آماده به اشتعال و همچنين در مجاورت مواد قابل اشتعال بايد فقط از وسايل مخصوص الكتريكي متحركي استفاده شود كه از لحاظ عدم ايجاد اشتعال اطمينان بخش باشد.

ماده 35: در مدت تعمير شبكه برق بايد آن را به وسيله كليد از منبع جريان قطع و به زمين متصل نمود و در صورت لزوم بين سيم‏هاي شبكه نيز اتصال مستقيم برقرار كرد.

ماده 36: در محيطي كه خطوط تحت فشار برق وجود دارد تعمير يا نصب ماشين آلات و دستگاه‏ها يا سيم‏كشي يا هر عمل ديگر كه ممكن است ايجاد برق‏زدگي نمايد اكيدا ممنوع و فقط پس از قطع جريان برق انجام آن مجاز خواهد بود.

ماده 37: سيم‏ها و كابل‏هاي برق بايد داراي روپوش عايق مناسب با فشار الكتريسيته و ساير شرايط موجوده (رطوبت و گرما - ضربه و سايدگي و غيره) بوده و روي اصول فني نصب و حتي الامكان در لوله و يا كانال قرار گرفته باشند.

ماده 38:سيم‏هاي پل گردان - جراثقال و ساير سيم‏هايي را كه نمي‏توان عايق نمود بايد طوري در حفاظ قرار داد كه از اتصال احتمالي جلوگيري شود.

ماده 39: در كارگاه‏هايي كه مواد منفجره و يا گازهاي قابل احتراق و مواد قابل اشتعال توليد مي‏شود بايستي اتصال‏هاي برقي به نحوي باشند كه ايجاد جرقه ننمايد و از موتورهايي كه طبق اصول فني براي اين قبيل كارها ساخته شده استفاده شود.

ماده 40: كليه ماشين آلات و دستگاه‏هايي كه احتمال توليد الكتريسيته ساكن دارد بايد اتصال زمين موثر داشته باشند تا از تراكم بارهاي اكتريسيته ساكن روي آن‏ها جلوگيري شود.

ماده 41: در محيطي كه مواد قابل اشتعال و يا قابل انفجار (گازها - گرد و غبار و بخارات قابل انفجار و مايعات قابل اشتعال و غيره) وجود دارد علاوه بر اتصال زمين بايد به وسايل مطمئن ديگري نيز از تراكم بارهاي اكتريسيته ساكن جلوگيري نمود.

فصل هفتم - آب آشاميدني

ماده 42: در كليه كارگاه‏ها كارفرما مكلف است آب آشاميدني گوارا و سالم به مقدار كافي در مخازن سربسته و محفوظ كه طبق اصول بهداشت ساخته و نگاهداري شود در دسترس كارگران بگذارد.

ماده 43: به كارگراني كه در گرماي زياد براي مدت مديدي كار مي‏كنند بايد قرص‏هاي نمك طعام داده شود.

ماده 44: استفاده از ليوان عمومي براي آشاميدن آب ممنوع است.

ادامه دارد

ماده 1: كليه كارگاه‏هاي موجود و كارگاه‏هايي كه در آتيه تاسيس مي‏شوند بايد مقررات عمومي مربوط به حفاظت و بهداشت كار را كه در اين آيين نامه مقرر مي‏شود به استناد ماده 58 قانون كار رعايت نمايند.

فصل اول - ساختمان

ماده 2: ساختمان كارگاه‏ها و كارخانه‏ها بايد با وضع آب و هواي محل متناسب باشد.

ماده 3: براي هر كار كارگر در كارگاه حداقل بايد 12 متر مكعب فضا منظور گردد و فضاي اشغال شده به وسيله ماشين آلات يا ابزار و اثاثيه مربوط به كار همچنين فضاي بالاتر از ارتقاع سه متر جزء فضاي مزبور محسوب نمي‏شود.

ماده 4: سقف و بدنه و كف عمارات كارگاه بايد با مصالحي ساخته و اندود شود كه از نفوذ رطوبت به داخل كارگاه جلوگيري نمايد و حتي الامكان مانع نفوذ گرما و يا سرماي خارج گردد.

ماده 5: كف عمارات كارگاه بايد هموار و بدون حفره بوده و به نحوي مناسب مفروش شود كه قابل شستشو باشد و توليد گرد و غبار نكند و موجب لغزيدن كارگران نگردد.

در مواردي كه نوع كار اقتضاي ريخته شدن آب را به كف كارگاه داشته باشد بايد كف كارگاه داراي شيب متناسب و مجراي مخصوص براي خروج آب و جلوگيري از جمع شدن آب در كف كارگاه باشد.

ماده 6: در محل‏هايي كه مواد شيميايي و سمي به كار مي‏برند بايد بدنه ديوار كارگاه تا يك متر و شصت سانتيمتر ارتفاع از كف زمين قابل شستشو باشد.

ماده 7:در صورتي كه در ساختمان كارگاه دهانه‏ها يا سوراخ‏هايي موجود باشد كه احتمال سقوط اشخاص برود بايد به وسيله نصب پوشش‏هاي فلزي محكم و نرده‏هايي كه حداقل ارتفاع آن 60 سانيمتر باشد موجبات جلوگيري از سقوط اشخاص و رفع خطر به عمل آيد.

ماده 8: عرض پلكان عمومي كارگاه بايد حداقل 120 سانتيمتر و پاگردهاي آن متناسب با عرض مزبور باشد. در مورد پلكان‏هايي كه بيش از چهار پله دارد در طرف باز پلكان بايد نرده محكم نصب شود و در مسير پلكان نبايد هيچ گونه مانعي وجود داشته باشد.

ماده 9: عمارات كارگاه بايد به تناسب وسعت محل كار به اندازه كافي در و پنجره براي ورود نور و هوا داشته باشد.

ماده 10: كارگاه‏هايي كه وسايل كار و نوع محصول آن طوري است كه بيشتر در معرض حريق واقع مي‏شود حتي الامكان بايد با مصالح نسوز ساخته شوند.

فصل دوم – روشنايي

ماده 11: در هر كارگاه بايستي روشنايي كافي (طبيعي يا مصنوعي) متناسب با نوع كار و محل تامين شود. در صورتي كه براي روشنايي از نور مصنوعي قوي استفاده شود بايد براي ممانعت از ناراحتي چشم حباب‏هاي مخصوصي نصب گردد.

ماده 12: كليه پنجره‏هاي بدنه و سقف كه جهت روشنايي اطاق‏ها تعبيه شده و كليه چراغ‏ها و حباب‏ها بايد نظيف نگه داشته شود.

فصل سوم - تهويه و حرارت

ماده 13: محل كار در هر كارگاه بايد به طوري تهويه شود كه كارگران هميشه هواي سالم تنفس نمايند. در مورد محل‏هاي كار پوشيده مقدار حداقل هواي لازم هر كارگر بر حسب نوع كار در هر ساعت 30 الي 50 متر مكعب مي‏باشد.

ماده 14: در كارگاه‏هايي كه دود و يا گاز و يا گرد و غبار و يا بخارهاي مضر ايجاد مي‏شود بايد مواد مزبور با وسايل فني موثر طوري از محل توليد به خارج كارگاه هدايت شود كه مزاحمت و خطري براي كارگران ايجاد ننمايد.

ماده 15: در كارگاه‏هايي كه تهويه طبيعي كافي نباشد بايد از وسايل تهويه مصنوعي استفاده شود.

ماده 16: هر كارگاه بايد داراي وسايلي باشد كه در زمستان و تابستان درجه حرارت داخلي آن به وضع قابل تحملي نگاهداري شود.

فصل چهارم - جلوگيري از آتش سوزي و مبارزه با حريق

ماده 17: در هر سالن كار به تناسب تعداد كارگران بايد درهاي يك طرفه‏اي كه به خارج باز شوند به نام درهاي نجات وجود داشته باشد و درهاي مزبور به راهروها و يا معابر خروجي ساختمان منتهي شوند.

ماده 18: درهاي خروجي نجات هيچ وقت نبايد قفل باشد و بايد به وسيله علايم و يا چراغ‏هاي مخصوصي از داخل مشخص باشد.

ماده 19: كليه پلكان‏ها و پاگردها در ساختمان‏هاي بلندتر از دو طبقه (طبقه اول 5 متر و ساير طبقات هر كدام 4 متر محاسبه مي‏شود) بايد با مصالح ساختماني نسوز ساخته شوند.

ماده 20: درهايي كه به طرف پلكان باز مي‏شود بايد لااقل فاصله‏اي به اندازه عرض در تا نخستين پله براي توقف داشته باشد.

ماده 21: در كارگاه‏هايي كه بيشتر احتمال بروز حريق مي‏رود بايد وسايل مخصوص اعلام خطر (آژير) به كار رود به طوري كه در تمام محوطه كار اعلام خطر شنيده شود.

ماده 22: كار فرما موظف است مواد محترقه مورد نياز كارخانه را در تانك‏ها و مخازني كه مقاوم در مقابل آتش باشند نگهداري نمايد و اين مخازن و تانك‏ها بايد از محل كار مجزا و فاصله كافي داشته باشند.

ماده 23: در نقاطي كه مواد منفجره و يا مواد سريع الاحتراق با سريع الاشتعال وجود دارد استعمال دخانيات و روشن كردن و حمل كبريت - فندك و امثال آن‏ها بايد ممنوع گردد.

ماده 24: در موارد زير تعبيه و نصب برق‏گير الزامي است.

الف - ساختمان‏هايي كه در آن مواد قابل احتراق و يا انفجار توليد و يا ذخيره و انبار مي‏شود.

ب - تانك‏ها و مخازني كه بنزين و نفت و روغن و يا مواد قابل اشتغال ديگر در آن‏ها نگهداري مي‏شود.

ج - كوره‏هاي مرتفع و دوكش‏هاي بلند.

فصل پنجم - ماشين آلات، پوشش و حفاظ ماشين آلات

ماده 25: كليه قسمت‏هاي انتقال دهنده نيرو (ترانسميسيون) از قبيل تسمه، فلكه، زنجير و چرخ دنده و امثال آن و همچنين قسمت‏هايي از ماشين‏ها كه امكان ايجاد سانحه براي كارگر داشته باشد بايد داراي پوشش و يا حفاظ با استقامت كافي باشد.

ماده 26: قبل از شروع به تعمير و نظافت و روغن كاري ماشين‏ها بايد به طور اطمينان بخشي آن‏ها را متوقف ساخت.

تبصره - هنگام راه انداختن ماشين‏ها به منظور آزمايش يا پس از تعمير لازم است اين كار با ابزار مطمئن به وسيله متخصصين فني تحت نظر مدير فني و يا نماينده فني ذي صلاحيت او انجام گيرد.

ماده 27: در موقع تعمير تانك‏ها و مخازن مواد خطرناك و قابل احتراق و اشتعال و انفجار از قبيل مخازن بنزين و نفت و روغن و غيره بايد مخازن مذكور تخليه و سپس به خوبي شستشو شود به طوري كه هر گونه مواد زائد و خطرناك از جدار داخلي آن زائل گردد و براي آن كه گازهاي موجوده احتمالي بكلي خارج شود بايد دريچه‏هاي مخازن باز بوده و به وسايل لازم تهويه گردد.

ادامه دارد

پس از برخوردهای مستمر برای حل معضلات به این واقعیت پی بردم که افراد نمی توانند وضعیتی ورای شرایط واقعی خود را ببینند. به عنوان نمونه امکان داشت از فردی درخواست کنم که میزش را به منظور پیشگیری از اشتباهات احتمالی مرتب کند.

هنگامیکه به میز این فرد نگاه کردم دریافتم که آن کارمند واقعاً به بعضی از مسائل پی نبرده و متوجه به هم ریختگی و بی نظمی موجود نشده است . بنابراین می توان نتیجه گرفت که "نظارت و مشاهده روند انجام کارها و چاره اندیشی جهت رفع و گریز از وضعیتهای ناخوشایند، کلیدی برای آشکارسازی مشکلات و حل آنهاست ".

از این رو، وجود شکافها و معضلات و سیاه چاله ها در سازمان را باور کردم . اغلب اتفاق می افتاد که بعضی از کارها (نامه ها و...) که برای اقدام یا انجام کاری ارجاع نموده بودم گم می شد و کارمند مسئول هرگز نمی توانست آن را مجدداً پیدا کند.

این سیاه چاله ها یا به بیان دیگر "گورستان کارهای انجام نشده " معمولاً همان فایلها، کشوها و یا قفسه های میز کارکنان هستند. کاغذها و مدارک به سادگی بدون آنکه به آنها رسیدگی شوند به داخل این سیاه چاله ها فرستاده می شوند.

عواملی نظیر "عادات کاری ناشایست "، "مسامحه کاری و امروز و فردا کردن "، "عدم آگاهی به شیوه صحیح انجام کارها"، "برنامه ریزی غلط "، "سازماندهی ضعیف " و "فقدان روحیه مسئولیت پذیری "، در این نابسامانی ها نقش دارند.

در بررسی هایم به ندرت دلیل پایین بودن بهره وری را سوءنیت کارمند تشخیص می دادم . واقعیت این است که اغلب افراد اختیار و توانایی حل و فصل مشکلات را در جهت ارتقاء کیفیت کار خود ندارند و شیوه درست انتقال مشکلات را به مدیران خود نمی دانند.

برخی مواقع نیز تلقی کارمندان این است که کارهایشان را بدون هیچ فایده سازمانی انجام می دهند و هدف و نتیجه خاصی از انجام کارشان عاید سازمان نمی شود و به علت بها ندادن به کار آنها، هر طرحی که در زمینه بهبود وضعیت کاری خود ارائه دهند عملاً از طرف مدیران بدون پاسخ می ماند".

از این رو، ناخواسته از تلاش برای بهره وری بیشتر در کار باز می مانند. بنابراین می توان نتیجه گرفت از یک سو ضوابط سلیقه ای ، سیاستهای ضعیف و فرایندهای کاری ناکارآ و غیر مؤثر، احساسی منفی را در میان کارمندان یک سازمان ایجاد می کند و از سوی دیگر حذف این قوانین و ضوابط دست و پاگیر و ایجاد استانداردهای جدید کاری روحیه و بهره وری آنها را بهبود خواهد بخشید.

در ضمن برای حل مشکلات غیر استراتژیک یک سازمان باید به این نکته توجه نمودکه اگرمشکلات به ظاهرحل نشدنی در حوزه اختیارات سرپرست واحد حل و فصل شود، چه پیامد مثبتی برای سازمان در پی خواهد داشت .

به عنوان مثال : اگر کارمندی برای انجام بهتر و سریعتر فرایند کاری خود به یک کامپیوتر نیاز دارد، سرپرست بتواند مجوز خرید آن را به سرعت صادر نماید و نیازهای کاری افراد را در حد امکان برآورده سازد.

آنچه اغلب کارمندان از آن بیزارند معمولاً خود "کار" نمی باشد بلکه نادیده انگاشتن تلاش آنها در پروسه کار است . به بیان دیگر به کارکنان توضیح داده نمی شود کدام جنبه وظیفه آنها برای سازمان ضروری است .

برای نمونه شرکت PIZZA HUTS برای بهبود وضعیت و شرایط کاری از کارکنانش درخواست کرده است که هر کارمند پیشنهادها و راه حلهای طراحی مجدد فرایندهای کاری خود را ارائه کند. به طوری که خیلی از کارشناسان عقیده دارند که این استراتژی تحت عنوان حذف کارهای زاید، 40% افزایش فروش این شرکت را به همراه داشته است .

از این رو باید به سراغ تمامی افراد رفت و یکایک مشکلاتشان را بررسی و سپس حل و فصل نمود. در این حالت می توان به سرعت مسامحه کاریها، امروز و فردا کردنها، سوء تعبیرها، سوءتفاهم ها و قوانین سلیقه ای را شناسایی و از سرراه برداشت .

بدیهی است این مشکلات و مسائل به سادگی و تنها توسط پرسش و پاسخ نباید پیگیری شود زیرا اگر افراد متوجه مشکل شده بودند چه بسا نسبت به رفع آن اقدام می نمودند اما باید دریافت که درک ریشه و علل به وجودآمدن مشکلات را براحتی نمی توان تشخیص داد.

از این رو، باید به فرایندی که افراد کارهایشان را انجام می دهند آگاهی یافته و پی برد کدام عوامل باعث ایجاد مشکل در کارهایشان می شود. کارشناسان مدیریت بحران بر این اعتقادند که برای بهره گیری واقعی از تکنیک MBWA لازم نیست حتماً یک رهبر سازمانی با توان و کارآیی بالا بود، زیرا "عقل سلیم ، سکوی پرتاب حل مشکلات است " و "معضلات سازمانی اغلب بسیار آشکارند."

بدیهی است تمامی پیشنهادات شما به عنوان راه حلهای اصلی و کاربردی پذیرفته نخواهند شد اما سرانجام این پیشنهادات به عنوان یک نیروی برانگیزاننده به سمت وضعیتها و رویدادهای واقعی اثر نموده و کاربرد خواهند داشت .

مدیران می توانند تکنیک MBWA را به وسیله خواندن کتابهای منتشر شده در این زمینه و با به کار گرفتن اصول این تکنیک در محیط کار شرایط کاری خود را بهبود بخشند. اما مهمترین عامل در پیشبرد این مقوله تمرین کردن و ممارست است . "

پایان

خدايا به خاطر اين كه هرگز تنهايم نمي گذاري از تو سپاسگزارم .

به خاطر اين كه هر گاه در جاده زندگي قدم هايم اندكي از راه راست سست مي شود تو با تلنگري به راهم مي آوري از تو سپاسگزارم

خدايا! به خاطر اينکه كه هر زمان كه تو را از ياد برده و حضورت را در كنارم فراموش كرده ام با نازل كردن بلايي كوچك مرا متوجه خود ساخته اي تا به ياد آورم كه در برابر اراده بي انتهايت هيچ چيز تاب ايستادگي ندارد ، ممنونم.

خدايا! از اين كه مي بينم بزرگي چون تو، همواره مرا زير نظر دارد و هرگز فراموشم نمي كند سخت به خود مي بالم .

خدايا! با اين كه گناه كرده ام، ناسپاسي نموده ام، حتي گاهي از رحمت بي كرانت نااميد شده ام و بنده خوبي برايت نبوده ام اما تو اي مهربان هر زمان كه درمانده از همه چيز و همه كس شده ام باز هم با آغوش باز پذيرايم بوده اي و در نهايت بزرگواري  حمايتم كرده اي.

به راستي اي پروردگار زيبا و مهربان در برابر اين همه لطف و بخشندگي تو  چه مي توانم بگويم؟

اين همه سخاوت و كرم را چگونه پاسخ گو باشم؟

خدايا! تعداد دفعاتي كه در نهايت ناباوري و بهت همگان از راه هاي عجيب و خارق العاده ات در سخت ترين و غيرممكن ترين شرايط ياورم بوده اي از حساب بيرون است .

تو خود نيك مي داني كه بنده ات جز چيزهايي كه تو به او بخشيده اي در  چنته چيزي ندارد،

پس تمنا دارم در يافتن راه درست زندگي و به دست آوردن شادماني عشق، آرامش و سعادت حقيقي ياريم كني  چرا كه بدون تو هيچ ندارم و با تو از همگان بي نيازم .

خداي من ! مي دانم كه با اين همه تو باز هم مرا دوست داري و هميشه و در هر لحظه مواظبم هستي زيرا اين حديث قدسي ات همواره در ذهنم طنين مي افكند:

" اگر آنان كه از من روي برتافتند؛ مي دانستند كه چقدر مشتاق ديدارشان هستم، هر آيينه از شوق جان مي سپردند."

- از دعاي ابوحمزه ثمالي

امروزه یکی از عوامل عدم موفقیت یا رکود کاری سازمانهای تجاری ناشی از اتخاذ تصمیم های نادرست مدیرانی است که از پیرامون فعالیت خود اطلاعات کافی ندارند.

اشتباه بزرگ این دسته از مدیران از اتکای بیش از حد آنها به سیستم های اطلاعاتی طراحی شده در سازمان تحت نظرشان نشأت می گیرد. در این موارد مدیران اغلب برای اخذ تصمیم های مدیریتی ، اطلاعات لازم را صرفاً از طریق اطلاعات تولید شده توسط سیستم های متکی به کارمندان دریافت می کنند.

اما تجارب مدیران کارآمد بیانگراین واقعیت است که دراین گونه سیستم ها چه بسااطلاعات به دلایل و انگیزه های گوناگون تغییرماهیت یافته و به صورت تحریف شده در اختيار مدیران قرارگیرد.ازهمین رو کارشناسان علم مدیریت به رؤسا و سرپرستان سازمان ها توصیه می نمایند افزون بر دریافت اطلاعات از طریق سیستم های اطلاعاتی ، حضور فیزیکی و نظارت شخصی بر محیط کار و افراد زیردست را به عنوان یک ضرورت انکارناپذیر در ارتقاء کیفی و کمی کار اعمال کنند.

براساس شناخت این ضرورت امروزه برای راهبرد صحیح یک سازمان ، تکنیکی علمی توسط متخصصان علم مدیریت تحت عنوان "مدیریت بر مبنای نظارت و حضور فیزیکی مداوم و پیوسته در محیط کار" پایه گذاری شده است .

یک صاحب نظر علم مدیریت در این زمینه پیشنهاد می کند:

"اگر منتظر باشید کارمندان جهت بیان معضلات و مشکلات کارهایشان به سراغتان بیایند فقط به مسائل ومشکلات کوچک آگاهی خواهیدیافت ،به طرف آنها بروید و مشکلات را در تماس حضوری با آنان کشف کنید، زیرا در بسیاری از موارد مشکلات و مسائل بزرگ و عمده اغلب در جایی بروز می کند که انتظارش را ندارید!"

از این رو یکی از مهمترین ابزارهایی که یک مدیر مسئول می تواند برای انجام مؤثر فعالیتهای سازمانی به کارگیرد، تکنیک "مدیریت بر مبنای حضور و نظارت مداوم و مستمر در محیط کار ـ MBWA " است .

در بعضی موارد به این تکنیک "مدیریت قابل رؤیت و یا مدیریت بر مبنای گردش در محیط کار" نیز اطلاق می گردد.

یکی از کارشناسان تز "ضرورت حضور فیزیکی مدیران در محیط کار" می گوید: سالها قبل به عنوان یک مدیر در شرکتی که کارکنان آن برای تأمین خدمات و تولید محصولات در شرایط بحرانی قرار داشتند، مشغول به کار شدم . در آن شرکت ، مسئول 200 نفر پرسنل بودم .

روز کاری من معمولاً به برگزاری جلسه با تیم مدیریت برای تشریح و مطرح نمودن وظایف داخلی و به دنبال آن برگزاری جلسه با مشتریان ، می گذشت . وظیفه ام مطالعه در مورد مدیریت بحران بود و به ندرت قادر به ترک دفتر کارم می شدم .

در این راستا برای ایجاد شرایط مطلوب در محیط کار، سازماندهی مجدد حیطه کاری تحت مدیریت خود را آغاز کردم و دستورالعمل های کاری محدوده مسئولیتم را با کمک منشی تدوین و اجراء نمودم .

سپس از نتایج و ماحصل زمانی منتج از تغییر سازماندهی مجدد بهره گرفته و به تمرین مدیریت بر مبنای حضور مؤثر و دائم در محیط کار پرداختم . تقریباً نصف روز را بیرون از اتاق کارم می گذراندم و با هر فردی که مسئول آن بودم به طور جداگانه ملاقات می کردم .

در جلو میز کار کارمند توقف می نمودم و برای درک چگونگی انجام کارها گپ دوستانه ای می زدیم . خیلی زود متوجه شدم که بیشتر افراد، اگر چه کارها را با نهایت تلاش انجام می دهند اما در انجام دقیق کارها چندان بازدهی مطلوب ندارند. این وضعیت بی نظمی عمومی و هرج و مرج حاکم بر محیط کار را نشان می داد.

بدتر از همه زمانی که برای نخستین بار استفاده از تکنیک مدیریتی "حضور فعال در محیط کار" را شروع کردم بیشتر افراد به من ظنین شدند. آنها از این موضوع متحیر بودند که چرا من به سراغ آنها می روم و دنبال چه چیزی هستم ؟!

امااین بدگمانی با گذشت زمان جای خود را به اعتماد متقابل داد و آنها دریافتند برای پیشبرد کارها نظارت می کنم . پس از مدتی آنها به این وضعیت عادت نمودند و موضوعهایی را در ارتباط با موانع و مشکلات کاری مطرح می کردند که به رفع نسبی مشکلات و ارتقاء بهره وری در سیستم وفعالیتها منتهی می گردید.

در این راستا به پیشنهادات و انتقادات آنها گوش می دادم و سعی می کردم به نیازهایی که مطرح می شد پاسخ فوری بدهم . چنانچه به نیازی مشخص در مدت تعیین شده پاسخ نمی دادم ،دربرخورد مجدد با کارمند ذینفع از عقب افتادن موضوع ابراز نارضایتی می کردم .

به کارگیری روش مدیریت بر مبنای حضور دائم و همیشگی در محیط کار ( MBWA ) مرا وادار می ساخت که در رویارویی با موضوعاتی که در محیط کار خود پرورش و رشد داده بودم کارآمدتر باشم و واکنشهای مناسب نشان دهم .

در پروسه رتق و فتق امور دریافتم اکثر افرادی که مدیریت آنها را عهده دار بودم هیچ طرحی برای بهره وری بیشتر فعالیتهایشان ندارند. البته این بدان معنی نبود که آنها سخت کار نمی کردند، در حقیقت آنها حتی بیش از حد مورد نیاز فعالیت می کردند.

لیکن عیب کار در این بود که این افراد به نقش خود در بالابودن کیفیت کار آگاه نبودند. سرانجام به این نتیجه رسیدم که اگر بتوانم آنها را در بهبود نحوه انجام فعالیتهایشان کمک کنم ، بیشترین نتایج را به عنوان یک مدیر از تلاشهایم خواهم گرفت .

بدین ترتیب به اظهارات آنها گوش می کردم و واکنش منطقی نسبت به درخواست هانشان می دادم وآنها را هدایت می کردم که چگونه فعالیتهای خود را سازمان دهند تا بتوانند بهترین نتیجه را به دست آورند.

ادامه دارد

وقتي مقاله اي ميخونم ، نميتونم از کنار غلطهاي املائي و انشائي اون بگذرم.

مقالاتي که ميخونم اصلاح ميکنم و در قسمتي از کامپيوترم دخيره ميکنم .

2-3 سال پيش با خودم گفتم حالا که من دارم اين کارو ميکنم ، بيام و اونارو روي اينترنت بذارم تا تمام علاقمندان رشته مديريت بتونن از اونها استفاده کنن ، علي الخصوص که امکان نداره هيچ مقاله اي را تا آخر بخونم ولي اون مقاله کاربردي نباشه.

بنابراين بهترين فرصت بود براي اينکه عده اي بتونن از اين مقالات استفاده کنند.

اما حالا بعد از خوندن قريب به 1000 مقاله مديريت ، گذروندن چندين دوره کاربردي مديريت و تلمذ در محضر اساتيد مجرب مديريت ، احساس ميکنم هنوز خيلي عقبم.

چند روزيه که بدجوري از اين قضيه احساس ناراحتي ميکنم.

روز پنجشنبه سر ظهر در حاليکه بچه ها داشتن تعطيل ميکردن ، ديدم از بيرون سرو صا مياد.

رفتم بيرون و ديدم آقايي که خودشو کارپرداز يکي از ادارات معرفي ميکرد ، جلو اومد و گفت "مديرکل ما اومدن براي ديدن نمونه کارهاي شما ، ولي پرسنل شما اجازه ورود نميدن و ميگن تعطيل کرده ايم"

بيرون رفتم و ديدم 3-4 نفر ايستاده اند ، اونارو به داخل آوردم و بعد بيرون رفتم و به اون کسي که مانع ورود اونها شده بود ، اونقدر بد و بيراه گفتم که آقاي مديرکل اومد و منو برد!

وقتي آقايون رفتند ، احساس کردم از اين همه آموخته ، هيچ نياموخته ام.

هرچند که همه تاکيد من هميشه روي رعايت حقوق مشتري بوده و پرسنل هم اينو ميدونن ، ولي من نبايد اونقدر عصباني ميشدم که مسئول خاطي ، روز بعد از اومدن سرکار خودداري کنه.

خلاصه اينکه مجبور شدم يه دلجويي حسابي از اون همکارم بکنم ( البته همراه با اخطار در مورد اينکه مراقب باشه ديگه چنين موردي ازش سر نزنه).

حالا دارم فکر ميکنم  اگه قرار باشه سربزنگاه ، و درست ان موقعي که نياز به استفاده از آموخته هامون داريم ، خون جلوي چشممونو بگيره و همه چيزو از ياد ببريم ، چه فايده اي داره ؟

اينطوري فقط وقت تلف کرده ايم ، نه ؟

نظر شما چيه ؟