مترجم: حمیده حسین زاده

همواره بخشی از توجه شما به بدست آوردن مشتریان جدید معطوف است، درست است که مشتریان ثابت، ستون اصلی موفقیتتان هستند اما اگر به دنبال رونق گرفتن کسب و کارتان هستید باید تعداد آنها را زیاد کنید.

یکی از مهمترین راهها برای حصول آن این است که خودتان را به عنوان کارشناس معرفی کنید تا مشتریان تازه وارد شما را به عنوان یک فرد حرفه ای و مطلع که راهنمایی ها و افکارش همیشه موثر واقع می شود بپندارند.

در این صورت احتمال زیادی وجود دارد که پولی را که با سختی بدست می آورند در اختیارتان قرار دهند. در ادامه این مقاله راههایی را می یابید که می توانید از آنها برای معرفی خودتان به عنوان کارشناس و متخصص استفاده کنید.

صلاحیت هایتان را در معرض نمایش بگذارید

صلاحیت هر چیزی است که شما به خدمت می گیرید تا انعکاس فوق العاده ای در شغل شما داشته باشد. مثلا صلاحیت معلم می تواند شامل تحصیلات کامل او و سالهایی که به عنوان مدرس مشغول کار بوده، باشد یا در مورد نویسنده می تواند لیستی از عناوینی که توسط او منتشر شده، باشد.

اینکه شما مدرک کارشناسی ارشد یا دیپلم داشته باشید، مهارت ها و صلاحیت هایی دارید که می توانید به ارزش موسسه ها دست پیدا کنید، حتی لازم نیست مثل یک نویسنده واقعی کتاب بنویسید می توانید یک نویسنده مجازی توسط هر کدام از مراکز تجاری آزاد آن لاین مثل Elance.com انتخاب کنید تا افکارتان را به یک نثر با نفوذ و قدرت مند تبدیل کند.

همچنین می توانید از روش های سنتی نشر کتاب نیز صرف نظر کنید و یک ebook بسازید یا کتابتان را به یک انتشارات آن لاین مثل iuniverse.com ارائه دهید.

هر کدام از این راهها می تواند کمک موثری برای شما باشد که خودتان را به عنوان کارشناس معرفی کنید.

موفقیت هایتان را بر سر زبانها بیندازید

مردم به طور طبیعی به سمت افراد موفق کشیده می شوند، و آنها همیشه مایلند که کاری را با یک شرکت موفق انجام دهند تا شرکت هایی که فقط به نتایج پیش پا افتاده توجه دارند.

اما مشتریان تازه وارد چگونه متوجه موفقیت های شما می شوند بدون آنکه به آنها چیزی در این باره بگویید.

یکی از مهمترین راههای بر سر زبان انداختن موفقیت ها تهیه و پخش اطلاعیه رسمی است.بسیاری از کسانی که شغل های جزیی و کوچک دارند فکر می کنند برای فرستادن اطلاعیه رسمی به بخش روابط عمومی نیازمندند، اما شما می توانید از طریق فرستادن ایمیل یا پست کردن به سایت ها این کار را انجام دهید یا حتی می توانید آنها را به روزنامه های محلی یا مجله ها بفرستید، با این کار می توانید علاقه آنها را نیز نسبت به کارتان بر انگیزید.

همانطور که دیدید راههای زیادی وجود دارد که بتوانید خودتان را به عنوان یک متخصص آگاه در رشته مورد نظرتان نشان دهید.

اگر یک بار از آنها استفاده کنید متوجه می شوید که مشتریان تازه وارد به شما به دید یک فرد قابل اعتماد نگاه می کنند که این باعث فروش و سود بیشتر برای شما می شود.

ممکن است مجبور شوید کارهای زیادی انجام دهید تا مردم را نسبت به مهارتتان متقاعد کنید ولی مطمئنا نتیجه ای که بدست می آورید ارزشش را دارد.

نكته اول:

كار خود را تا حد ممكن به طور مؤثر سازماندهي كنيد. براي پيشرفت موفقيت‌آميز بايد بتوانيد كارتان را به طور مؤثر و عالي سازماندهي كنيد. مقوله‌هايي كه در اين زمينه مي‌گنجد عبارتند از:

مديريت زمان، سازماندهي وظايف و مديريت خود.  اهداف شغلي خود را به‌طور واقعي معين كنيد و ببينيد آيا با تدابيري كه انديشيده‌ايد و گامهايي كه در اين زمينه بر مي‌داريد واقعاً به آن دست مي‌يابيد.

سعي كنيد تا حد امكان مراحل پيشرفت را آسان سازيد و از انجام كارهاي غير‌ضروري بپرهيزيد.وظايف خود را به ديگران محول كنيد تا زمان بيشتري براي انجام كارهاي مهم و اساسي داشته باشيد.

اگر در زمينه‌اي به تنهايي قادر به پيشرفت نيستيد، از ديگران كمك بگيريد. همچنين با بررسي نحوه مديريت افراد موفق بر كارهايشان، از تجربيات آنها استفاده كنيد.

نكته دوم:

با خودتان كنار بياييد.  در طول پيشرفت مراقب خود باشيد. اگر از نظر جسمي و روحي صدمه‌اي به شما وارد شود، بدون شك صعود و ترقي هيچ سودي براي شما نخواهد داشت.

ــ روزانه زمان مناسبي را به استراحت اختصاص دهيد. شما بايد باتريهاي خود را شارژ كنيد تا در هر زمان با كمبود انرژي مواجه نشويد.

-          توجه داشته باشيد كه از توازن و تحرك متناسبي برخوردار باشيد.

-          متعادل و سالم غذا بخوريد.

-          به دنبال يك سرگرمي سالم براي خود باشيد تا با آن بتوانيد تمدد اعصاب كنيد.

-          از روابط خصوصي كناره نگيريد و همواره به روابط دوستانه و زناشويي خود توجه خاص داشته باشيد.

 نكته سوم:

ديدگاه خود را در مورد مشكلات و سختي‌ها تغيير دهيد. سختي‌ها ميدان مبارزه‌اي براي شما هستند.

چگونه با مشكلات و سختي‌ها روبرو مي‌شويد؟ آيا بسرعت دلسرد و مأيوس مي‌شويد و قطع اميد مي‌كنيد؟ يا احساس ترس و وحشت تمام وجودتان را در بر مي‌گيرد؟ ديدگاه و عقيده‌تان را تغيير دهيد.

سختي‌ها و مشكلات موقعيتهايي هستند كه مي‌توانيد در آن چيزهايي فرا بگيريد و به پيشرفت خود ادامه دهيد. اگر بتوانيد به مشكلات اين‌گونه بنگريد، مي‌توانيد مسير پيشرفت خود را بهتر بپيماييد و با انرژي و قدرت بيشتر به كار خود ادامه دهيد.

نكته چهارم:

از اشتباه كردن نهراسيد.  احتمالاً شما نيز اين را تجربه كرده‌ايد كه اشتباه از سوي بيشتر افراد، منفي ارزيابي مي‌شود.

در مدرسه شخص به خاطر اشتباهاتش، نمره بد مي‌گيرد يا به خاطر كار اشتباهي كه از او سر زده است، سرزنش مي‌شود. اين ديدگاه منفي را از همين امروز رها كنيد. با اين ديدگاه، خودتان همچون سدي مانع از آزمودن راههاي تازه به دليل ترس از اشتباه مي‌شويد.

اشتباهات در فرآيند يادگيري يا ادامه پيشرفت مهم ضروري هستند. اشتباهات به شما اين امكان را مي‌دهد كه چيزهاي تازه‌اي ياد بگيريد.

اگر متوجه شديد كه كاري را اشتباه انجام داده‌ايد، از خود بپرسيد كه با چه ميزان دقت به آن پرداخته‌ايد و آن را به چه نحو ديگري مي توانيد انجام دهيد و از آن چه چيزهايي فرا گرفته‌ايد براي اينكه ميزان خطاها و اشتباهات خود را كم كنيد، نياز به تجربه داريد.

حال اين سؤال پيش مي‌آيد كه فرد چگونه تجربه كسب مي‌كند؟ جواب سؤال اين است: زماني كه شما اشتباه كرديد، از آن چيزي ياد مي‌گيريد.

نكته پنجم:

جدي نگيريد! اهداف پيشرفت براي بيشتر انسانها يك امر جدي است و آن حول محور پول، موفقيت و آينده مي‌چرخد.

همواره سعي كنيد كه از خرده‌بيني يا جدي‌گرفتن بيش از اندازه امور بپرهيزيد. همواره جانب اعتدال را در شوخي به هنگام انجام كارهايتان نگه داريد. گاه به خودتان بخنديد. افرادي كه از خود امواج مثبت ساطع مي كنند و به ديگران آرامش مي‌بخشند، مؤثرتر و موفق‌تر از كساني هستند كه با چهره كاملاً جدي به هر قيمتي كه شده مي‌خواهند موفق باشند.

به پيشرفت به عنوان بخشي از زندگي خود بنگريد، نه بيشتر و نه كمتر. هرگاه موفقيت شغلي براي شما بسيار مهم جلوه كرد، به اين بينديشيد كه موارد با ارزش ديگري نيز در شما وجود دارند.

نكته ششم:

به سرنوشت خود اعتماد كنيد.  به عنوان آخرين نكته به شما پيشنهاد مي‌كنيم كه هدف خود را براي يك بار هم كه شده رها كنيد.

وقتي كه ما با شدت زياد چيزي را بخواهيم، گاه اين گونه به نظر مي‌رسد كه از دست ما مي‌گريزد. از اين رو آرامش را در خود پرورش دهيد و به سرنوشت خود اعتماد كنيد.

اگر شما گامهاي موفقيت را به نحو احسن برداشته و اكثر نكته‌ها را براي پيشرفت مورد توجه قرار داده‌ايد مطمئن باشيد كه موفق مي‌شويد. بنابر اين به خود اعتماد داشته باشيد و آن را به حال خود رها كنيد.

برانوين فراير وجوليا كربي

"سيد شاون" ده سال است كه مديريت خدمات مالي شركت NMO را بر عهده دارد و تجربه بالايي در حوزه بازاريابي دارد. او فردي سخت كوش است كه همواره از عملكردي بالا برخوردار بوده است.

شاون همواره يك منبع ارزشمند اطلاعاتي براي مسئولان فروش شركت خود بوده وبه ديگر مديران شركت مشاوره مي دهد. بسياري از مديران شركت براي انجام دادن وظايفشان به مشاوره و اطلاعات شاون وابسته اند.

"سيدشاون" مردي با 400 پوند وزن است. وقتي شاون به اين سمت منصوب شد، "بيل ها گلان" نايب رئيس NMO  احساس مي كرد كه تصميم درستي براي استخدام او نگرفته است. شاون به خوبي مي دانست كه با فروش محصولات NMO با فراز و نشيب زيادي رو به رو بوده است.

او براي موفقيت در سمت جديدش، مديران شركت را مجذوب مشاوره هاي خود كرد. در زمان فروش رودر رو، چه تصويري از شاون ترسيم مي شد؟ آيا او مي توانست آن دسته از نيازهاي فيزيكي كارش را كه نيازمند سرعت عمل بودند به خوبي انجام دهد؟ "بيل هاگلان" به شدت از عملكرد او متعجب شده بود.

با توجه به فراگير شدن چاقي در ايالات متحده ،شركت ها نگران آثار آن بر هزينه هاي بيمه و سلامت كارمندانشان شده اند. به هر حال آنها مجبورند سياست هايي را جهت تطابق با شرايط كارمندان چاق خود تدوين كنند.

آيا چاقي نوعي ناتواني است؟ يا چاقي ناشي از مشكلات شخصي است و كار فرما نبايد هيچ نوع صبر و شكيبايي نسبت به آن به خرج دهد؟

2- تدوین منشور اخلاقی:

تشویق و ترغیب کارکنان به ارزشهای اخلاقی و حرمت نهادن به آن بدون وجود مقررات مکتوب در این زمینه راه به جایی نخواهد برد و تمام تلاشها برای استمرار اصول اخلاقی در سازمان بی نتیجه خواهند ماند.

بهترین راه برای مبارزه با اصول غیراخلاقی همانا عمل به مقررات مدون و پذیرفته شده ای است که در اساسنامه سازمان ذکر گردیده اند. باوجود یک منشور اخلاقی راه برای بروز رفتارهای غیراخلاقی مسدود خواهد شد وکسی جرأت پیدا نخواهد کرد که خارج از این قاعده عمل کند.

زیرا در صورت تخلف فردی از این اصول، مجازات و برخورد قانونی در انتظار وی خواهد بود.

3- ارزیابی عملکرد :

اگر فرد عملکرد ضعیفی از نظر اخلاقی در کارنامه خود دارد علل آن را باید شناخت. آیا از شغلش ناراضی است؟شاید شغل وی هیچ تناسبی با علاقه و تخصص او نداشته باشد.

یا ممکن است که فقر و دیگر مشکلات اقتصادی موجود در جامعه باعث شود فرد ناخواسته دست به اعمال غیراخلاقی بزند همچنین باید بررسی نمود که آیا شایسته سالاری در سازمان حاکم است؟ میزان مشارکت و تعهد کارکنان در چه سطحی قرار دارد؟ آیا بین مدیران و پرسنل تعارض وجود دارد؟ آیا جو بی اعتمادی و نگرش منفی در محیط سازمان سایه گسترانده است؟

به هر حال عوامل پیش گفته می توانند تاثیر زیادی را در رشد اصول غیراخلاقی به همراه داشته باشند. باید عملکرد کارکنان مورد ارزیابی مداوم قرار بگیرد و نسبت به آنها یک سیستم پاداش و تنبیه مناسب اتخاذ گردد.

از سوی دیگر بابرگزاری کارگاه های آموزشی و توجیهی و پرورش ذهن و روح کارکنان نیز می توان اعمال و رفتارهای غیراخلاقی را از صفحه فکری او پاک کرد. آخرین گزینه در برخورد با تکرار اعمال غیراخلاقی در سازمان اخراج و طرد کارمند خاطی از سازمان است، تا رفتار ناشایست و اعمال غیر اخلاقی مانند ویروس به دیگر اجزا، سازمان سرایت نکند.

در ضمن برای پیشگیری از حاکمیت ناهنجاری های غیر اخلاقی بر سازمان باید فرآیندهای تقویت کننده اصول اخلاقی را شناخت و در سازمان به کار گرفت.

از این میان می توان به شناخت بیشتر شخصیت خود و خودسازی در میان کارکنان، قدرت کنترل و تسلط بر نفس خویش، احساس تکلیف در برابر سازمان و سنجش اعمال نیک و بد خود، اشاره نمود.

حال بر اساس آنچه که مطرح شد می توان چنین نتیجه گرفت که اصول اخلاقی یکی از دستاوردهای اجتماعی هر کشوری است، اگر اصولی اخلاقی متعارف در بین مردم نهادینه نشده باشد و اشخاص به صورت خودانگیخته ملزم به رعایت این اصول نباشند تبعات آن در سازمان ها به مراتب ویرانگر خواهد بود.

نابسامانی های موجود در جامعه در زمینه اخلاق و ارزش یافتن انگیزه های مادی و کم بها دادن به ارزشهای معنوی زنگهای هشدار را به صدا در می آورند. اصول غیراخلاقی موجود در محیط های کار به یقین از سوی جامعه به درون سازمانها تسری یافته اند.

اما پرسش این است که برای مقابله با آن چه باید کرد؟

آیا باید دست روی دست گذاشت و شاهد و ناظر آن بود تا به صورت یک اپیدمی سراسر سازمان را فراگیرد؟

یقیناً تسلیم کوچک تسلیم بزرگ را در پی خواهد داشت ، از این رو اگر قصد دارید معیارهای اخلاقی به صورت یک فرهنگ در سازمان ها نهادینه شود باید به راهکارهای مناسب آن عمل کنید.

آموزش صحیح کارکنان و پرورش مهارت های انسانی و رفع نیازهای اساسی زندگی افراد باعث خواهد شد تا کم کم اصول غیراخلاقی در هر سازمان رنگ ببازند و اصول اخلاقی جایگزین آن شوند.

پايان

سازمان مجموعه ای از افراد است و در هر سازمان نقش افراد، انجام دادن کارها و پیشبرد وظایفی است که به آنها محول می شود، برای اجتناب از آسیب دیدن سازمان اگر اخلاق بر سازمان حاکم باشد و اصول اخلاقی از طرف سازمان و کارکنانش مراعات گردد از چند جهت در موفقیت سازمان موثر خواهد بود.

نخست اصول اخلاقی به عنوان یک ارزش در سازمان نهادینه خواهد شد. دوم اینکه بین سازمان و کارکنان آن روابط موثر، شفاف و دوستانه برقرار می شود و در نهایت سازمان شاهد پویایی و عملکرد مثبت کل سازمان خواهد بود.

ارزش های اخلاقی خوب و ناهنجاری های اخلاقی بد در همه سازمان ها وجود دارد اما به محیط، فرهنگ و شیوه رفتار افراد بستگی دارد. رفتار اخلاقی کارمند به دو عامل ارزشهای شخصی و جو حاکم بر سازمان وابسته است.

برای مثال چنانچه سیستم پاداش سازمان به گونه ای باشد که از رفتار نادرست افراد چشم پوشی نماید و حتی آنها را مثبت جلوه دهد، افراد شایسته هم ممکن است دست به کارهای نادرست بزنند.

هنگامی که سازمان به افراد دروغگو و متقلب و یا کسانی که اعمال خلاف را انجام می دهند، ارتقاء مقام بدهد و یا آنها را مورد ستایش قرار دهد، چنین برداشت می شود که رفتارهای غیراخلاقی بازدهی مناسبی دارند، اینجاست که اصول غیراخلاقی در سازمان ریشه می گیرد.

اصول غیراخلاقی کدامند؟

حاکمیت روابط بر ضوابط تنها یکی از مواردی است که سازمانها را به طرف بیراهه غیراخلاقی می کشاند.

موارد دیگری مانند: تاخیر کارکنان هنگام ورود به سازمان، ترک محل کار، پنهانکاری، انجام کارهای شخصی در محل کار، استفاده از امکانات سازمان به نفع خود، دزدی اموال سازمان، فاش کردن اسرار سازمان، ریاکاری و چاپلوسی، اخذ رشوه و... گاهی به صورت ارزش درآمده اند. متاسفانه تمامی موارد پیش گفته کم و بیش در بسیاری از سازمانها وجود دارند.

درباره علت پیدایش چنین ناهنجاری هایی در سازمان چندین دلیل اساسی را می توان مطرح کرد: عدم احساس مسئولیت، فقدان باورهای اخلاقی، نبود وجدان کاری، پایبندنبودن به تعهدات خود در قبال سازمان، حاکمیت ارزشهای مادی در برابر ارزشهای معنوی و... در پیدایش اصول غیراخلاقی در سازمان موثرند. در این راستا نقش مدیران سازمانها در پیرایش چنین روحیاتی در کارکنان را نباید نادیده گرفت.

مدیری که رفتاری درست و صادقانه دارد بدون آنکه قصد آموزش کارکنان را داشته باشد به آنان تعهد اخلاقی را یاد می دهد و الگوی کارکنانش در زمینه اخلاق می شود یا به بیان دیگر مظهر ارزشهایی است که در سازمان غالب هستند.

اگر مدیر از کارکنانش انتظار مشارکت در انجام کار، وظیفه شناسی، انضباط و جدیت را دارد یا سهل انگاری، کم کاری و حیف و میل منابع را نمی پذیرد در مقابل آن عدم درک و نادیده گرفتن نیازهای کارکنان و نیز عدم برقراری شرایط مناسب کاری از طرف مدیر پذیرفتنی نیست.

تجمل پرستی مدیر راه را برای بروز رفتارهای غیراخلاقی در محیط سازمان هموارتر می سازد. اتاق کار مجلل و اتومبیل گران قیمت، برپایی جلسات بی محتوا و مسافرت های بی دلیل به بهانه ماموریت جزء عواملی هستند که نقش مدیر را درشیوع اصول غیراخلاقی در سازمان به اثبات می رسانند.

بدون شک چنین اعمال و رفتاری از طرف مدیر تاثیرات سوء و مخربی را در بین کارکنان به جای خواهد گذاشت و آنان تصویر ذهنی منفی نسبت به سازمان و مدیرش خواهند داشت.

در اینجا این پرسش مطرح می شود که در برابر شیوع رفتارهای غیر اخلاقی در میان کارکنان، از سوی مدیریت چه تدابیری باید اندیشه شود. برخی از اقدامات لازم در رویاروئی با ناهنجاری های غیراخلاقی در سازمان از این قرار است:

1- ایجاد مدل گزینشی مناسب:

 افراد برای سازمان یک سرمایه انسانی محسوب می شوند چرا که سازمان برای جذب و به کارگیری آنان هزینه های زیادی را پرداخته است. اگریک سیستم جامع گزینش در سازمان حاکم نباشد و از اصول و رویه های غیرمنطقی پیروی گردد، یقیناً افراد نالایق و ناکارآمد وارد سازمان خواهند شد.

مصاحبه های استخدامی باید توسط روانشناسان و کارشناسان مجرب سازمان صورت گیرد تا با آگاهی از روحیات و اعتقادات فرد و نیز شناخت بهتر شخصیت او بتوانند افراد مناسب را انتخاب کنند.

اگر سازمان می خواهد اصول اخلاقی را حاکم کند، پیشگیری از ورود افرادی که با هنجارهای سازمان هماهنگی ندارند تدبیری است به مراتب تاثیر گذارتر از درمان آن. افراد صادق، امین، باوجدان و درستکار از دل همین سیستم مناسب است که به سازمـان راه پیدا می کنند و باعث ترقی آن می شوند.

ادامه دارد

4-  بيست گام براي مديريت موفق زمان

1- اهداف خود رامشخص ساخته وآنهارامكتوب كنيد. سپس اولويت خود را مشخص سازيد.

2-  براهداف تأكيد كنيد، نه برفعاليت ها .

3- هرروز، حداقل يك هدف عمده براي خود قائل شده وبكوشيدتاآن را متحقق سازيد.

4- نحوه استفاده ازوقت خود رادرجدول زماني به شكل نوبه اي يادداشت كنيد وباتجزيه وحليل آن مشخص سازيد كه ازوقت خودچگونه استفاده كنيد.

5-  آنچه راكه براساس اهداف پيش بيني شده انجام مي دهيدتجزيه وتحليل كنيد.

6- هرهفته، حداقل يك چيزراكه پيش ازسايرموارد وقت شماراتلف مي كند، اززندگي خودحذف كنيد.

7- وقت خودرابرنامه ريزي كنيد. براي هرهفته يك طرح تهيه كنيد.نتايجي راكه اميدواريدتاپايان هفته بدست آوريد وآنچه راكه براي دستيابي يه اين نتايج بايدصورت دهيد، مشخص سازيد.

8- هرروز(براساس برنامه هفتگي )فهرستي ازآنچه بايدانجام دهيد، تهيه نماييد. اين فهرست بايد شامل روزانه اولويت هاوتخمين هاي زماني باشد.

9- هرروزوقت خودراچنان زمان بندي كنيدكه ابتدا مهم ترين كارهاراانجام دهيد.

10-  اطمينان حاصل كنيدكه اولين ساعت روزكاري شماسودمندباشد.

11- براي هركاري كه انجام مي دهيد، يك محدوديت زماني قائل شويد.

12-  سعي كنيدباتوجه به زمان بندي قائل شده ، كارخودرا دراولين آزمايش نيزبه خوبي انجام دهيد.

13- ازوقوع بحران درزندگي خودجلوگيري كنيد. سعي كنيددليل غلط انجام شدن اموررابيابيد. بياموزيدكه درعوض برخوردانفعالي ، برخوردپوياوفعال داشته باشيم.

14- دركار روزانه خود، ساعتي رابراي استراحت پيش بيني كنيد.

15- عادت كنيدآنچه راشروع مي كنيد، به پايان رسانيد.

16- باتعلل ومسامحه كاري مبارزه كنيد.

17- مديريت بهتروقت رابه يك عادت روزمره تبديل كند.

18- تازماني كه ميتوانيد وقت خودراصرف مسايل مهم كنيدازصرف كردن آن براي كارهاي كم اهميت تراجتناب ورزيد.

19- براي انجام دادن كارهاي مختلف ، خوابيدن، استراحت كردن، كاروتلاش نمودن ،زمان تعيين كنيد.

20- دررابطه بازمان براي خود يك وظيفه شخصي داشته داشته باشيد.

     دستيابي به موفقيت درزندگي منوط به اجراي اصل «حذف وانتخاب» است ، انتخاب بين اعمال باارزش وفعاليتهاي بي ارزش .

      طبق قانون20/80 پارتو، ازده كاري كه بايدانجام دهيد،دوتاي آن 80درصدازنتيجه مطلوب راعايدتان مي كند، آن دوكاررامشخص كنيدوبه آنهااولويت يك بدهيدوبايك برنامه ريزي صحيح فورا"به انجام آنهااقدام کنيد.

پايان

      مهارت يعني به كارگيري دانش و ضرورت بكارگيري مديريت زمان وتنظيم منطقي اوقات دراختيارمديران وكاركنان چه دربعد سازماني وياخصوصي به درستي نشانگراين است كه"زمان منتظر كسي نمي ماند."

      مديرت بروقت، مديريت بركارومديريت برخود سه امرلاينفك وتجزيه ناپذير هستند ومي توان به جرأت گفت كه مديريت زمان درواقع همان مديريت برخود است.

      اگرسيستم مديريت زمان با نيازها متناسب باشد ، مي تواند انسان را درمدت كمتري مواجه باموفقيتهاي بزرگتري نمايد.

       هرانسان دقيقا"1440 دقيقه درشبانه روز در اختيار دارد و اصول مديريت بهره وري از زمان حكم مي كند كه نسبت «ستاده به داده »را از طريق صرفه جويي دركميت وقت كه درصورت كسرقرار دارد منبع ( ياداده (ويا افزايش كيفيت وقت كه درمخرج كسر قرار گرفته  خروجي (ياستاده ( بهبود بخشيم. با رعايت نكاتي درمورد انجام كارها ي روزانه جهت دستيابي به نتايج بهتربه شرح زيرمي توان درطول عمربرداشت بيشتري به دست آورد.

1-  اولويت بندي كارها:

-كارهاي مهم وفوري

-كارهاي مهم وغيرفوري

-كارهاي غيرمهم وفوري

-كارهاي غيرمهم وغيرفوري

- كارهاي بيهوده ووقت گير

2- برنامه ريزي زمان :

     اهداف زندگي و فعاليتهايي را كه مد نظرداريد در زمينه هاي كار وحرفه ، اجتماعي، فرهنگي ،خانوادگي، شخصي و…طبق ليست زير زمان بندي ومكتوب نماييد.

  -تهيه فهرستي از اهداف استراتژيك ، بلند مدت ، ميان مدت ، كوتاه مدت ، اقتضائي وبحراني

-اولويت بندي اهداف وتعيين اهداف اولويت دار

-تهيه فهرستي ازكارهاي لازم براي دستيابي يه اهداف اولويت دار

-تهيه وبرنامه زماني انجام كارهاي اولويت داربااستفاده ازجدول مديريت زمان

3-  نمونه هاي راهزني زمان :

- ديرآمدن و زود رفتن

- طولاني نمودن وقت نهار، استراحت وچاي

- تمارض

- تلفن هاي خصوصي زياد

- كارهارابه اضافه كاري كشاندن

-  گفتگوهاي خصوصي زيادباهمكاران

-  مطالعه روزنامه وكتاب نامرتبط باكار

-  انجام كارهاي خصوصي

- وقت گذرانيهاي بيهوده

-  خستگي وكسالت

-  ازاين شاخه به آن شاخه پريدن

-  عادت به بي برنامه گي

 - فقدان قاطعيت درتصميم گيري

ادامه دارد

مترجم: طاهره يادگاري

اينكه چطور نگاه مي‌كنيد يا مي‌نويسيد يا كار مي‌كنيد نشان‌دهنده اين است كه شما حرفه‌اي هستيد يا يك آماتور.

جامعه بر روي اينكه حرفه‌اي بودن چقدر مهم است تاكيدي ندارد، پس مردم تصور دارند كه آماتور بودن طبيعي است.

بسياري مشاغل نتايج خوبي را در اين‌باره نداشته‌اند. دانش‌آموزاني كه تحصيلات مدرسه را تمام كرده‌اند، نمي‌توانند بخوانند. شما بيش از 15% از سوالات امتحان رانندگي را جواب نداده‌ايد در حالي كه الان گواهينامه داريد!

بسياري از مردم فقط مي‌خواهند كه كارشان پيش رود. ولي اين رفتار آماتورهاست. كاري نكنيد كه نشان دهد شما يك آماتور هستيد. هركاري كه مي‌خواهيد انجام دهيد مطابق با استانداردهاي حرفه‌اي اقدام كنيد.

چارچوب‌هاي فكريتان را گسترش دهيد كه هرآنچه مي‌خواهيد انجام دهيد مانند يك حرفه‌اي انجام داده و افكارتان را در جهت استانداردهاي حرفه‌اي پيش ببريد. هرگز اجازه ندهيد كه درباره‌تان بگويند كه او زندگي آماتوري داشت.

حرفه‌اي‌ها موقعيت‌ها را سنجيده و تصميم مي‌گيرند كه در آن شرايط چكار كنند. آنها آماتورهاي ندانم‌كار نيستند. پس حرفه‌اي بودن را به عنوان اولين درس زندگي بياموزيد.

تنها مولفه موفقيت در زندگي اين است كه ديدگاه‌هاي حرفه‌اي داشته و خود را يك حرفه‌اي كنيد. يك حرفه‌اي از هر چيزي درس مي‌گيرد. آماتورها براي درس گرفتن از زندگي از اين شاخه به آن شاخه مي‌پرند.

حرفه‌اي‌ها با دقت آنچه را كه مي‌خواهند، كشف مي‌كنند. آماتورها نيازها و يافته‌هاي ديگران را دريافت مي‌كنند.

حرفه‌اي‌ها در نگاه كردن، صحبت كردن و لباس پوشيدن مانند حرفه‌اي‌ها هستند. آماتورها در ظاهر و صحبت كردن مي‌لنگند.

حرفه‌اي‌ها محل كارشان را تميز و مرتب نگه مي‌دارند. آماتورها محيط كاري شلوغ و درهم و برهم دارند.

حرفه‌اي‌ها دقيق و ريزبين هستند. آماتورها پيچيده و آشفته‌اند. حرفه‌اي‌ها اجازه نمي‌دهند كه اشتباهات ناديده گرفته شوند. آماتورها اشتباهات را ناديده و پنهان مي‌كنند.

حرفه‌اي‌ها در مشكلات غوطه مي‌خورند و فرار نمي‌كنند. آماتورها از مشكلات مي‌گريزند.حرفه‌اي‌ها امورشان را به سرعت انجام مي‌دهند. آماتورها با كارهاي نيمه‌تمام احاطه مي‌شوند.

حرفه‌اي‌ها خوش‌بين و اميدوارند. آماتورها ناراحت و سرخورده‌اند. حرفه‌اي‌ها به سرعت پول و حساب پول را در فكر دارند. آماتورها درگير پول و حساب پول هستند.

حرفه‌اي‌ها با مشكلات ساير مردم مواجه مي‌شوند. آماتورها از مشكلات سايرين فرار مي‌كنند.حرفه‌اي‌ها از حال و هواهاي احساسي بالايي استفاده مي‌كنند. شور و شوق، خوشحالي، علاقه و رضايت و خوشنودي در آنها موج مي‌زند.

آماتورها از احساسات كمتر برخوردارند؛ عصبانيت، تنفر، رنجش، ترس و قرباني بودن حوادث در زندگي‌شان زياد است.

حرفه‌اي‌ها مصمم هستند و مصرند تا وقتي كه به هدفشان برسند. آماتورها در اولين فرصت تسليم مي‌شوند.

حرفه‌اي‌ها بيش از آنكه انتظار داشته باشند، كار مي‌كنند. آماتورها با هر شرايطي سر مي‌كنند.حرفه‌اي‌ها محصولات با كيفيتي را ارائه مي‌دهند.

آماتورها محصولات كيفي معمولي را ارائه مي‌دهند. حرفه‌اي‌ها درآمد بيشتري دارند. آماتورها درآمد كمتر و احساس دور از انصاف براي خودشان مي‌كنند.

حرفه‌اي‌ها آينده برنامه‌ريزي شده‌اي دارند. آماتورها آينده پيچيده و مبهمي دارند.

اولين مرحله براي حرفه‌اي بودن اين است كه تصميم بگيريد كه حرفه‌اي باشيد. حالا آيا شما يك حرفه‌اي هستيد؟

" شغل مورد نظر را با عبارات غير فنى براى کارمند تشريح كنيد تا اينكه كاملا منظور شما را درك كند. البته در هركارى تعدادى واژه و عبارت فنى مخصوص آن شغل وجود دارد كه كارمندان با تجربه در آن شغل ، آنها را مى‏فهمند و بكار مى‏برند. "

اما كاركنان جديد ممكن است اين عبارات تخصصى را ندانند و همين امر انها را دلسرد كند. بنابراين سعى كنيد از بكار بردن اين عبارات اگر چه براى شما دشوار است دورى كنيد. 

اگر براى شغل مورد نظر، بيش يك متقاضى وجود دارد اين نقطه را به تك تك آنها بگويد، و براى آنها روشن كنيد كه پس از مصاحبه با همگى آنها، تصميم نهايى را خواهيد گرفت ، هرگز عبارتى مانند شما لازم نيست تماس بگيريد ماخودمان خبرتان مى‏كنيم را بكار نبريد بلكه حتما زمان تصميم‏گيرى نهايى را براى آنها مشخص كنيد. 

راههاى بسيارى براى ايجاد ارتباط با افراد وجود دارد.  بهتر است بخش پرسنلى با متقاضيان تماس تلفنى بگيرد و آنها را از تصميم نهايى مطلع سازد.

البته مى‏توانيد خودتان شخصا با فرد يا افراد قبول شده در مصاحبه صحبت كنيد و اين خبر خوش را خودتان به آنها بدهيد  نقطه نظرهاى مشترك  پس از اينكه يكى از متقاضيان براى شغل مورد نظر انتخاب شد، بايد در مورد نقطه نظرهاى خود با او به گفتگو بنشيند.

مثلا:

يكى از دلايلى كه باعث شد شما براى اين شغل انتخاب شويد اين است كه نقطه نظرهاى مشتركى با ما داريد كه براى اين شغل كاملا ضرورى است.

تقاضانامه و امتحانات شما نشان مى‏دهد كه ظرفيت و توانايى اين شغل را داريد. البته افراد زيادى هستند كه مى‏توانند از عهده‏ى اين شغل به خوبى برآيند،اما از نظر ما اين نحوه‏ى انجام كار است كه اهميت دارد.

به عقيده‏ى ما، تفاوت بين كارمند برجسته و كارمند متوسط در نقطه نظرهاى آنها است. هردو نوع كارمند در اين سازمان وجود دارند.

مساله‏ى مورد نظر ما اين است كه تا چه حد به عملكرد با كيفيت بالا اهميت مى‏دهيد.

مساله اصلى انجام كار در پايان روزاست. نظر شما در مورد كار است كه به شما مى‏گويد اگر از انجام كار راضى هستيد، از وقت خود حداكثر استفاده را كرده‏ايد و درآن صورت وجدانى آسوده خواهيد داشت.

همين وجدان كارى است كه ما و شما در پى آن هستيم. ما اعتقاد داريم كه شما اين مساله رابه اثبات مى‏رسانيد و با توانايى لازم، كه در شما سراغ داريم، به عنوان عضوى برجسته و ممتاز در سازمان خودتان خدمت خواهيد كرد. 

به نظر شما كارمندان چه زمانى واكنش مثبت در مقابل نظرهاى مربوط به شغل نشان ميدهند؟ بسيارى معتقدند كه كارمند در زمان استخدام و در ابتداى كار اين واكنش مثبت را نشان ميدهد. 

آيا به نظر شما كارمندان ، عموما تلاش مى‏كنند تا تصويرى كه شما از آنها در ذهن خود ساخته‏ايد ، به واقعيت بپيوندد؟ بله همين طور است. 

... آيا لازم است به كارمندان جديد بگوييم كه برخى از افراد سازمان ، از بعضى وظايف به خصوص ، راضى نيستند؟

اخبار بد به هرحال به كارمندان جديد مى‏رسد ، بنابراين صداقت شما براى كاركنان جديد بسيار ارزش دارد. 

زمان لازم براى چنين گفت وگوهايى ، با كارمندان جديد، بستگى به نظر شخصى خودتان دارد. به نظر ميرسد كه زمان مناسب همان روز استخدام وتكرار آن در روز اول كار باشد. 

روز اول كار خود در سازمان را به خاطر بياوريد. احتمالا عصبى و نگران بوديد. شايد نگران اين بوديد كه آيا همكارانتان شما را خواهند پذيرفت يا خير، يا آيا ازآنها خوشتان خواهد آمد يا نه؟

شايد هم نگران اين موضوع بوديد كه آيا بسرعت تمامى شيوه‏نامه‏ها را خواهيد فهميد؟ 

هنگامی که یک بنگاه با بحران جدی مواجه می شود، امور از کنترل خارج می گردند با کمی تأمل می توان مجموعه ای از رویدادهایی را که به بروز این وضع منجر شده اند شناسایی کرد.

علت هرچه باشد نظیر شرایط فاجعه بار زیست محیطی؛ اشتباه فاحش در طراحی محصول؛ تحلیل راهبردی اشتباه از شرایط بازار و یا هر دلیل دیگر؛ بحرانهای اساسی به یکباره روی نمی دهند بلکه اکثر آنها نتیجه اشتباههای چندگانه هستند.

این پدیده در واقع زنجیره ای از رویدادهاست که به بحران منجر می گردد. به عنوان نمونه حادثه نیروگاه اتمی در جزیره "تری مایل" در سال 1979 را درنظر بگیرید. در این نیروگاه؛ مجموعه ای از اشتباهات فرایندی که شامل خطاهای تصمیم گیری در اجرای عملیات متداول پاکسازی که توسط اپراتورهای نالایق و مهندسان طراح سیستم صورت گرفته بود؛ به ذوب شدن تجهیزات از درون منجر گردید که این فاجعه نهایتاً سرنوشت صنعت انرژی هسته ای را دگرگون ساخت.

زنجیره ای از اشتباهات معمولاً باعث خطاهای عملیاتی یا راهبردی بزرگ می شوند. بحرانی راکه در سال 1994؛ یعنی زمانی که اینتل ریزپردازنده جدیدی را به بازار عرضه کرد که دارای خطای طراحی بود، در نظر بگیرید.

این اشتباه؛ حتی پس از آنکه اینتل خود متوجه چیپ(chip) معیوب شد؛ توسط این شرکت انکار گردید. مسئله وقتی پیچیده تر شد که واکنش اینتل نسبت به شکایات مشتریان نیز غیردلسوزانه و دیوان سالارانه بود.

طی دو ماه قبل از آنکه اینتل یک برنامه جایگزینی برای محصول معیوب خود به اجرا درآورد، این شرکت به میزان قابل توجهی وجهه خود را در بازار از دست داد و نهایتاً متحمل 475 میلیون دلار هزینه بابت این فاجعه شد.

برخی از شرکتهای بزرگ (که به طور مداوم در فهرست شرکتهایی با مدیریت برتر قرار می گیرند) توانایی آن را دارند تا از بروز این نوع مشکلات جلوگیری کنند.

تحقیقات نشان می دهد که اینگونه شرکتها در شش زمینه به باور مشترک رسیده اند و این باور در فرهنگ و سیستم های مدیریتی آنها رسوخ کرده است.

این شرکتها سیستم هایی برای شناسایی به موقع الگوهای خطا ایجاد کرده اند و به داده های آن اطمینان دارند؛

ارتباطات قوی برقرار کرده اند و از بهترین پیشنهاداتی که از سوی افراد درون سازمان و یا افـــراد خارج از آن ارائه می شود، استقبال می کنند؛

خسارات بالقوه اشتباهات و یا خطاها را دست کم نمی گیرند؛

مواردی را که هرچند احتمال به وقوع پیوستن آن بسیار کم باشد، نادیده نمی گیرند؛

روابط با مشتری را به هر قیمتی که باشد حفظ می کنند؛

منفعل نیستند؛ به این معنا که معتقدند موقعیت و یا شـــرایط بحرانی به خودی خود مرتفع نمی شود.

در بین این نوع شرکت ها می توان به "جانسون اند جانسون"؛"آی بی ام"،"دل"؛ مک دونالدز؛" ساوت وست ایرلاین" و "تویوتا" اشاره کرد.

شرکتهای پیش گفته نیز اشتباهات بزرگی مرتکب شده اند ولی اشتباهات کمتری از این دست را انجام داده اند؛ اشتباهات را به موقع تشخیص داده اند و آنها را بهتر و سریعتر از سایر سازمانها رفع کرده اند.

عکس العمل "جانسون اند جانسون" درباره پیشامد تغییر در ترکیب تایلنول که حدود 20 سال پیش بـه وقوع پیوست؛ هنوز هم مکرراً بــه عنوان نمادی از بحرانـی که به نحو شایستـه ای مدیریت شد؛ نام بـرده می شود.

بــا وجود آنکه مسئله پیش آمده منحصر به شیکاگو می شد و لزومی به فراخوان ملی نبود ولی اعتقادنامه معروف شرکت که بر ایمنی و سلامت مشتریان تاکید ویژه داشت؛ تصمیم گیرندگان را راهنمایی کرد.

در نقطـه مقابل، بــه نظر می رسد که جانبداری از رفاه مشتری از سوی دست اندرکاران شرکت اینتل نادیده گرفته شد و این موضوع مانع از آن گردید تا این شرکت درجهت گیری نسبت به رفع بحران ریزپردازنده، هدایت شود.

بسیاری از شرکتها و سازمانهای معروف دیگر نیز قادر به درک نقش اشتباهات چندگانه، پیامدهای آنها و جبران شایسته و به جای آن نیستند. مجموعه اشتباهات هر شرکت با دیگری متفاوت است.

تخلفات مالی (درمورد "انرون" و "هلت ساوت")؛ اشتباهات راهبردی درباره بازار (کداک)؛ خطاهای طراحی که ایمنی مشتری را به خطر می انداخت (فورد و فایرستون) از آن جمله اند.

امروزه؛ هیچ شرکتی نمی تواند فرهنگ بی اعتنائی به مشتری را پیشه کند. توانایی گوش دادن؛ یادگرفتن؛ ریسک کردن ومدیریت اشتباهات می باید بخشی از وظایف هر مدیری محسوب گردد.

اشتباهات روی می دهند اما درصورتی که شرکتها مسائل را زودتر، و قبل از آنکه بزرگتر و بیشتر شوند؛ شناسایی کنند، می توانند در کوتاهترین زمان راهکار مناسب برای حل معضلات را به کار گرفته و از مشکلات تجربه بیاموزند.

حضرت رسول اکرم(ص):

هرکس کار میکند باید آنرا خوب انجام دهد

فردا روز سیزده به در است و بعد از تقریبا ۲۰ روز تعطیلی با نفس تازه کار را از سر خواهیم گرفت . نمیدونم اتفاقات این چند روز اخیر چه تاثیراتی روی بازار گذاشته ولی در هر حال برای همه آرزوی موفقیت دارم .

اما حکايت مديريت هم در کشور ما ، حکايت جالبي است.

حالا براتون ميگم چرا.

در ايام نخست سال نو ، دو حکايت جالب از مديريت شنيدم که شايد براتون جالب باشه.

حکايت اول مربوط ميشه به شرکتي دولتي که مدتها قبل باهاشون بصورت مشاوره همکاري داشتم . وقتي با اين شرکت بصورت پاره وقت قرارداد مشاوره بستم ، رئيس هيات مديره اين شرکت از طريق همين وبلاگ با من آشنا شده بود و بعد از چند جلسه آشنايي ، به من خيلي پيشنهاد همکاري مشاوره پاره وقت داد و از همون ابتدا هم محرمانه به من گفت که مديرعامل اينجا وقتي فهميده شما وبلاگ "به انديش" را مينويسي ، خيلي علاقمند شده و هر روز وبلاگتو ميخونه.

همين امر باعث ميشد که من گاهي اوقات که احساس ميکردم تذکراتم به مديرعامل شرکت از طريق رسمي ، راه به جايي نميبره ، انتقاداتم را از طريق غير رسمي و به وسيله وبلاگ به اطلاع مديرعامل شرکت ميرسوندم ، منجمله آخرين انتقادم که تقريبا پيش بيني ورشکستگي شرکت بود را از طريق همين وبلاگ به اطلاع آقاي مديرعامل رسوندم که ظاهرا ايشون خوشش نيومده بود و بعد از اينکه متن انتقاداتم را پرينت کرده بود ، اونها رو بصورت براي رئيس هيات مديره فرستاده بود و از اون به بعد هم فردي را مامور کرده بود که نوشته هاي منو بخونه و چنانچه ديد بوي قرمه سبزي! ميدهند ، پرينتشون کنه.

از اون مدتها تقريبا يکسالي ميگذره و من ديگه ارتباط سازماني با اون شرکت ندارم ، چون در روزهاي آخر همکاريم با اون شرکت دولتي ، حس کردم مديرعامل داره خواسته يا ناخواسته اون شرکتو به سمت ورشکستگي سوق ميده و بهترين کار اين بود که راهمو از اونها جدا کنم.

مديرعامل شرکت ، شديدا گرفتار فاميل بازي بود ، البته به خرج بيت المال!

يکي از عالي ترين مديران شرکت ، پسرعموي آقاي مديرعامل بود و باوجود اينکه هيچ تخصص يا تجربه اي در زمينه سمتي که عهده دار بود ، نداشت اما مديرعامل شديدا گرفتار اين پسرعمو بود ، هزينه هاي انجام شده به وسيله آقاي پسرعمو ، هميشه چشم بسته تائيد ميشد و جالب بود که آقاي پسر عمو تقريبا در همه کارها هم دخالت اجرايي ميکرد.

خوب البته چون حقوق ميليوني پسرعمو ، از جيب شرکت پرداخت ميشد ، خيلي جاي تعجب نداشت که آقاي مديرعامل روي ميزان حقوق پسرعمو حساسيتي داشته باشه.

اما هميشه برايم اين سوال وجود داشت که اگر اين شرکت دولتي هم مثل دهها شرکت دولتي ديگر ، در عين ورشکستگي ، به مديرعامل شرکت واگذار بشه ، آقاي مديرعامل با پسرعموي عزيزش چه ميکنه؟

اتفاقا در ايام عيد شنيدم که اون شرکت هم مثل دهها شرکت دولتي ديگر ، در عين ورشکستگي ، به مديرعامل شرکت واگذار شده .

برام خيلي جالب بود وقتي که شنيدم اولين اقدامي که آقاي مديرعامل کرده اين بوده که پسرعمو را فرستاده دنبال نخود سياه!

حالا نظرم راجع به اين آقاي مديرعامل تغيير کرده ، تا حالا فکر ميکردم ايشون دچار سوء مديريته ، اما حالا . . .

حکايت دوم هم مربوط ميشه به يکي از دوستان که در اصفهان مديريت يک کارخانه را به عهده داره ، چند روز قبل از عيد ، مديرعامل ايشونو به دفتر تهران احضار ميکنه و ازش ميخواد که قبل از عيد طرح ارزيابي کارکنان را در شرکت اجرا کنه ، و يک فرم متحدالشکل هم به ايشون ميده  که براي ارزيابي کارکنانش ( اعم از ستادي و عملياتي ) ازش استفاده کنه!

اين دوست ما به آقاي مديرعامل ميگه که قاعدتا ضرايب ارزيابي براي رسته هاي مختلف و مشاغل مختلف بايد تغيير کنند ، آقاي مديرعامل هم که ظاهرا از جريان بيخبر بوده ، به ايشون ميگه که چون اين فرم از هيات مديره اومده ، بايد از اونها کسب اجازه کنه.

اينکارو ميکنه و بعد از چند روزي به اين دوست ما ميگه که هيات مديره اعلام کرده که چون روي اين فرم مدتها کار شده ، لذا قابل تغيير نيست!

ارزيابي انجام ميشه و خوب نتيجه اش هم معلومه ، تعدا د زيادي از کارکنان از نتيجه ارزيابي ناراضي!

هيات مديره دوست ما رو به تهران احضار ميکنند و اعتراض ميکنند که چرا به تقابل با تصميم ما برخاسته اي و موجب نارضايتي کارکنان از هيات مديره شده اي و چرا حق کارکنان را ضايع کرده اي؟

به عنوان دليل هم ، ميگويند که مثلا چرا به آيتم "سرو وضع و نحوه پوشش"  انباردار کارخانه که هميشه کت وشلوار!! مرتب به تن دارد ، امتياز ضعيف داده اي؟

اين دوست ما هم هرچه استدلال آورده بوده که والله به خدا انباردار بايد لباس کار به تن داشته باشد- و نه کت وشلوار! – مورد قبول قرار نگرفته بوده .

شما چي فکر ميکنيد؟

از اشتباهات معمول در ارزشیابی اجتناب کنید

سرپرستان باید از اشتباه رایج در ارزشیابی که اصطلاحاً "حالت سایه انداختن" گفتـه می‌شـود و موجـب کاهـش اثر بخشـی و اعتماد کمتر به فرآیند ارزشیابی می‌شوند اجتناب‌کنند.

"حالت‌سایه‌انداختن" بیانگر نوعی ارزشیابی‌است‌که سرپرستان‌ یک‌ جنبه مثبت از عملکرد کارمند را چنان برجسته می‌‌سازند که سایر جنبه‌های کاری وی تحت الشعاع آن قرار می گیرد.

مثلاً ، سرپرست "کیفیت کار" کارمند را "عالی" ارزیابی می‌نماید و سپس به صورتی غیر اصولی سایر جنبه‌ها را "عالی" ارزیابی می کند در حالی که ممکن است سایر جنبه های کار وی فقط "خوب "یا "متوسط" باشند.

عکس این حالت زمانی نیز اتفاق می افتد که سرپرستان یک جنبه از عملکرد را "ضعیف" ارزیابی می کنند و سپس آن را به سایر جنبه ها تعمیم می دهند.

این نوع اشتباهات می‌تواند‌به‌سرعت اثربخشی یک‌سیستم ارزشیابی را از بین برده و در غایت به روحیه کارمند صدمه بزند.

چگونگی ارائه ارزشیابی مکتوب را برنامه ریزی کنید

پیش از جلسه با کارمند به منظور بحث درمورد ارزشیابی، چند دقیقه ای را صرف مطالعه مدارک خود بکنید. افکار خود را متمرکز کرده و تصمیم بگیرید که چگونه عمل کنید. به برخی از جنبه های حساس در ارزشیابی باید توجه کافی نمود.

افزون بر این آیا می توانید ارزشیابی را با مثالهایی از عملکرد کارمند توجیه کنید؟ آیا مدارک شما کامل اند؟ آیا موضوعهایی وجود دارند که می‌خواهید از طرح‌ آنها اجتناب‌کنید؟ قضاوتهای شما براساس رفتار کارمند یا شخصیت او شکل گرفته است؟ آیا در ارزشیابی به نمونه های مشخصی استناد شده است؟ آیا ارزشیابی نارسائیهایی را توضیح می دهد که شما قبلاً درمورد آنها با کارمند مشورت نکرده اید؟ اگر چنین است، این موارد ارزش یادآوری دارند؟

صرف چند دقیقه برای برنامه ریزی و تنظیم ارزشیابی می تواند از ایجاد اختلاف بین کارکنان جلوگیری نماید و مانع جریحه دار شدن احساسات کارکنان گردد.

ارزشیابی عملکرد نباید موجب شگفتی شود

ارزشیابی کاملاً مستند و مکتوب درخصوص عملکرد هر کارمندی، هنگام ارائه به وی نباید موجب شگفتی او شود.

سرپرستان در طول دوره ارزیابی باید درمورد هر نارسایی مربوط به عملکرد که ذکر آن در ارزشیابی حائز اهمیت است با کارکنان مشورت کنند.

بهترین سرپرستان، زیردستان را از وضعیت خود و چگونگی انجام وظیفه آنها در طول دوره ارزیابی مطلع می کنند. خاطرنشان ساختن ضعف یا نارسایی در زمان ارزشیابی موجب توسعه مهارت یا بهبود روحیه کاری کارمند نمی‌شود.

تأکید بیش از حد بر جنبه‌های منفی عملکرد کارمند قبل از تهیه و ارائه ارزشیابی موجب عصبانیت و سرخوردگی وی می‌‌شود زیرا مدیریت آن جنبه ها را قبلاً به بحث نگذاشته و به او فرصت بهبود و اصلاح نداده است.

برنامه‌ای عملیاتی تنظیم نمائید

یک ارزیابی اثر بخش باید به این سؤال پاسخ دهد که:

"ما از وضعیتی‌که‌داریم‌به‌کجا می رویم؟"

سرپرستان باید ارزشیابی را برای تفهیم وظایف مهم کارمند که در آینده باید انجام دهد، به دقت مورد استفاده قرار دهند. ارزشیابیهای قوی یک "نقشه راهنما" برای بهبود عملکرد کارکنان ضعیف فراهم می‌آورند.

این نقشه چگونگی بهبود عملکرد و ارزیابی آینده آنها را به وضوح توضیح می‌دهد. هر وقت که امکان داشته باشد، سرپرستان باید ارزشیابی را برای "بالابردن سطح اهداف" کارکنان دارای عملکرد عالی مورد استفاده قرار دهند.

یعنی اهداف جدیدی را تعیین کنند که آنها را به کار و چالشهای بیشتروادارند. بخش‌قابل توجهی از زمان هرجلسه ارزیابی باید با تبیین انتظارات‌ و توافق درمورد سطح عملکرد یا اهداف معقول و منطقی جدید، به آینده بپردازد نه ‌گذشته.

بعد از جلسه ارزشیابی عملکرد خود را بسنجید

پس‌ از ‌ارزشیابی درمورد عملکرد خود فکر کنید. آیا خود را به اندازه کافی مهیا کرده بودید؟ آیا شما یا کارمند از نتایج ارزشیابی شگفت زده نشده‌اید؟ چگونه می‌توانستید بهتر عمل کنید؟ آیا از جلسه ارزیابی احساس رضایت می کنید؟ آیا کارمند راضی به نظر می رسد؟

اگر جواب منفی است، علت را باید مورد جستجو قرار دهید! و از خود بپرسید چرا این طور شد؟ آیا از این جلسه ارزیابی تجربه‌ای آموخته‌اید؟ چگونه می توانید در آینده از آن استفاده کنید؟

ارزشیابی را پیگیری کنید

توافقهای حاصله براساس مصاحبه‌های‌ارزشیابی را پیگیری کنید تا کارمندان اطمینان یابند که به حمایتهای توافق شده در مراحل مختلف ارزشیابی پایبند هستید. پس از مصاحبه ارزشیابی، نشان دادن صلاحیت و حسن نیت توسط سرپرستان حائز اهمیت است.

به خصوص پس از پیشنهاد روشهای آموزشی یا شیوه های دیگر برای کمک به کارکنان برای بهبود عملکردشان، حسن نیت بسیار مهم است.

اگر سرپرستان پس از ارزشیابیهای عملکرد به تعهدات خود عمل نکنند، مدیریت به سرعت اعتبار خود را از دست می دهد، کارکنان ارزشیابی را بیهوده پنداشته و روحیه کاری آنان صدمه خواهد دید. علاوه بر این، کارکنان را در قبال توافقهای حاصله طی مصاحبه ارزشیابی متعهد نمائید.

بعد از مصاحبه ارزشیابی که طی آن کمبودها خاطرنشان می‌گردد، تحمل کار یک کارمند ضعیف به روش گذشته، کل فرآیند ارزشیابی را تضعیف می کند و این مسأله به نفع کارمند نیست. نظرتان را به طور مؤکد به کارکنان دارای توان کمتر بگویید و اطمینان حاصل کنید که انتظارات آنها از خودشان بیشتر شده است.

سرپرستان با نشان دادن تعهدنسبت به انتظاراتی که در ضمن ارزیابی درمورد آنها مذاکره شده است، دستاورد زیادی کسب می کنند. ارزشیابیهای عملکرد که کامل وخوب تهیه شده‌اند، گذشته را به طور واقع بینانه بررسی، وضعیت حال را به نحوی صحیح تعریف و فرصتهای آینده را به صورتی روشن ترسیم می کنند.

تهیه پرسشنامه جامع ارزشیابی، محتوای آن و پیگیری سرپرست پس از روند ارزشیابی می تواند موجب "موفقیت یا شکست" هر یک از کارکنان گردیده و عملکرد گروه را شدیداً تحت تأثیر قرار دهد.

سرپرستان با مقداری وقت اضافه، فکر و تلاش می توانند اثر بخشی ارزشیابی را برای سازمان و کارکنان افزایش دهند.

ماخذ : آنچه يک سرپرست  بايد بداند -  ايساکو

پايان

بخشنامه نحوه محاسبه بن و دستمزد سال آينده کارگران همچنين آيين نامه اجرايي نحوه محاسبه مزد کارگران مشمول طرح طبقه بندي و کارگران دائم و موقت ابلاغ شد.

نحوه پرداخت بن و محاسبه دستمزد سال 86 کارگران که در جلسه 16 اسفند ماه سال 85 به تصويب نمايندگان شوراي عالي کار متشکل از دولت ، کارگران و کارفرمايان رسيد ابلاغ شد.

بر اساس اين گزارش مفاد اين بخشنامه از ابتداي سال جديد مي بايد مبناي انعقاد قرارداد با کارگران مشمول قانون کار براي پرداخت بن و دستمزد باشد.

متن کامل بخشنامه بدين شرح است:

شوراي عالي کار با حضور نمايندگان سه گروه (دولت، کارگران و کارفرمايان) درجلسه مورخ 16/12/1385،پس از بحث و بررسي راجع به تعيين حداقل مزد سال 1386، در اجراي ماده 41 قانون کار با درنظرگرفتن مصالح کارگران در انطباق هرچه بيشتر ميزان درآمد آنان با سطح معيشت و همچنين با توجه به مقتضيات بنگاه هاي توليدي وکارفرمايان و شرايط اقتصادي جامعه موارد زير را به اتفاق آراء مورد تصويب قرارداد.

1- از اول سال 1386 حداقل مزد روزانه با نرخ يکسان براي کليه کارگران مشمول قانون کار (اعم از قرارداد دائم يا موقت) مبلغ 61000 ريال (شصت ويکهزار ريال) تعيين مي گردد.

2- از اول سال 1386 ساير سطوح مزدي نيز به ميزان روزانه ده درصد نسبت به آخرين مزد ثابت يا مبنا (موضوع ماده 36 قانون کار) سال 1385 افزايش مي يابد مشروط بر آنکه مزد روزانه هر کارگر از مبلغ 61000 ريال مندرج در بند 1 کمتر نگردد.

3- به کارگراني که درسال 1386 داراي يکسال سابقه کار شده و يا يکسال از دريافت آخرين پايه سنواتي آنان گذشته باشد روزانه مبلغ 1250 ريال به عنوان پايه (سنوات) پرداخت خواهد شد.

تبصره1: پرداخت مبلغ مربوط به پايه سنواتي کارگران مشمول طرح هاي طبقه بندي مشاغل مصوب وزارت کار و اموراجتماعي با درنظرگرفتن رقم فوق الذکر براي گروه يک، با توجه به دستورالعمل و جدول اعلامي توسط اداره کل نظارت برنظام هاي جبران خدمت صورت مي گيرد.

تبصره2: به کارگران فصلي به نسبت مدت کارکردشان درسال 1385، ميزان مقرر در اين بند (يا تبصره يک آن حسب مورد) تعلق خواهد گرفت.

4- براي تامين کالاهاي موضوع بن کارگري درسال 1386 بابت هر کارگر(اعم از متاهل يا مجرد) ماهانه مبلغ 100.000 ريال توسط کارفرما بايستي اختصاص يابد که نحوه پرداخت اين مبلغ مطابق روال سال گذشته (1385) خواهد بود.

5- ضوابط مربوط به چگونگي نحوه اعمال افزايش مقرر در بند 2 و تبصره يک بند 3 اين بخشنامه در کارگاه هايي که داراي طرح طبقه بندي مشاغل مي باشند و نيز در مورد کارگران کارمزدي و همچنين چگونگي ارتقاء طبقه شغلي به موجب دستورالعمل هاي اداره کل نظارت برنظام هاي جبران خدمت خواهد بود.

6- واحدهاي مشمول قانون کار به منظور ايجاد رابطه هرچه بيشتر مزد و مزايا با بهره وري و توليد و ايجاد انگيزه بيشتر دربين کارکنان خود علاوه بر اجراي اين مصوبه مي توانند نسبت به افزايش و برقراري مزد و مزايا درقالب موافقت نامه ها و پيمان هاي دسته جمعي و پس از تائيد وزارت کار و اموراجتماعي اقدام نمايند.

دستورالعمل نحوه اجراي مصوبه مورخ 16/12/1385 شوراي عالي کار در کارگاه هايي که داراي طرح طبقه بندي مشاغل مصوب وزارت کار واموراجتماعي مي باشند

دستورالعمل نحوه اجراي مصوبه 16 اسفند سال 85 شوراي عالي کار اعلام شد.

بر اساس اين گزارش مفاد اين آيين نامه به شرح زير است:

در اجراي بند 5 بخشنامه شماره 154053 مورخ 20/12/85 وزير محترم کار و اموراجتماعي موضوع مصوبه مورخ 16/12/1385 شوراي عالي کار،نحوه اجراي مصوبه مزبور را در کارگاه هاي داراي طرح طبقه بندي مشاغل مصوب وزارت کار و اموراجتماعي اعلام مي دارد:

الف- نحوه اجراي بند 2 بخشنامه راجع به افزايش مزد

از اول سال 1386 مزد مبناي کليه کارگران (شامل مزد شغل گروه، مزد سنوات سال هاي گذشته (تا پايان سال 1385) مزد رتبه، مزاياي ماندگاري پست ونظاير آن ها، روزانه ده درصد اضافه مي شود. به عبارت ديگر:

مزد مبناي روزانه درسال 86= 1/1 * آخرين مزد مبناي روزانه در سال 85

تبصره: با توجه به تکليف مقرر در بند 2 بخشنامه چنانچه مجموع مزد مبناي حاصل از اعمال ده درصد افزايش موضوع بند مذکور کمتر از 61000 ريال در روز شود مبلغ 61000 ريال ملاک خواهد بود.

ب- نحوه اجراي تبصره يک بند 3 بخشنامه راجع به نرخ پايه سنوات درسال 1386

جدول مزد سنوات در گروه هاي بيست گانه درسال 1386 به شرح ذيل است که در اجراي تبصره يک بند 3 بخشنامه شماره 154053 مورخ 20/12/85 درمورد کارگراني که از 1/1/1386 به بعد داراي يکسال سابقه خدمت باشند يا يکسال از آخرين ترفيع آنان سپري شده باشد، متناسب با گروه شغلي مربوطه معادل ريالي يک پايه با نرخ مقرر برقرار مي شود.

تبصره: مزد سنوات (پايه) که دراجراي مصوبه اخير شوراي عالي کار درسال 1386 و طبق جدول موضوع اين بند داده مي شود مشمول افزايش ده درصد نمي شود.

مطابق جدول نرخ پايه (سنوات) در گروه هاي بيست گانه بر اساس (نرخ ريال/ به روز) به شرح زير مي باشد:

نرخ گروه هاي 1 تا 20 به ترتيب از گروه يک با نرخ پايه 1250ريال آغاز شده و با افزايش 50 ريال در هر گروه ادامه مي يابد بدين ترتيب نرخ پايه گروه بيست 2650 ريال خواهد بود.

ج- نحوه اجراي بند 5 بخشنامه راجع به افزايش مزد ناشي از ارتقاء

درکليه واحدهايي که داراي طرح طبقه بندي مشاغل مصوب وزارت کار و اموراجتماعي مي باشند نحوه ارتقاء شغل کارکنان و احتساب افزايش مزد ناشي از آن مطابق ضوابط مندرج در دستورالعمل اجرايي طرح طبقه بندي مشاغل خواهد بود. نحوه کسر از مزد سنوات بابت کمبود تحصيل مطابق جدول پيوست مي باشد.

درکارگاه هايي که فاقد طرح طبقه بندي مشاغل مصوب مي باشند اضافه مزد ناشي از ارتقاء بايستي برابر ضوابط مزدي يا رويه هاي متداول کارگاه در گذشته صورت گيرد.

دستورالعمل نحوه اجراي مصوبه مورخ 16/12/85 شوراي عالي کار در مورد کارگران کارمزدي دائم و موقت

دراجراي بند 5 بخشنامه شماره 154053 مورخ 20/12/85 وزير محترم کار و امور اجتماعي موضوع مصوبه مورخ 16/12/85 شوراي عالي کار بدينوسيله نحوه اجراي بخشنامه مذکور را درمورد کارگران کارمزدي اعلام مي نمايد:

1- نحوه اعمال ده درصد افزايش موضوع بند 2 بخشنامه

نرخ هاي کارمزدي درسال 86 (به نسبت آخرين کارمزد درسال 85) در مورد کليه کارگران کارمزدي(اعم از دائم يا موقت) به مآخذ ده درصد افزايش مي يابند. درصورتيکه کارگران داراي بخش ثابت مزد (علاوه بر کارمزد) باشند، اين بخش نيز بايستي ده درصد افزايش يابد.

تبصره 1: درصورتي که مجموع دريافتي کارگران بابت بخش ثابت و متغيرمزد به اضافه مزد سنوات (پايه) مربوط به سال هاي گذشته کمتر از 61000 ريال در روز گردد ملاک محاسبه و پرداخت به کارگران کارمزد همان 61000 ريال خواهد بود.

تبصره2: چنانچه نرخ يا ملاک هاي کارمزدي تابع قسمت ثابت مزد بوده و يا به عبارت ديگر به صورت درصدي از قسمت ثابت مزد تعيين شده باشند دراين صورت تنها بخش ثابت مزد مشمول افزايش ده درصد خواهد گرديد (زيرا با اين عمل نرخ يا ملاک هاي کارمزدي نيز به دليل تبعيت از قسمت مذکور خودبخود افزايش خواهند يافت)

2- اعطاي مزد سنوات

علاوه بر افزايش کارمزد، کارگران کارمزدي نيز برحسب آنکه مشمول طرح طبقه بندي مشاغل باشند يا خير،حسب مورد مطابق دستورالعمل هاي ذي ربط از پايه سنواتي موضوع بند 3 بخشنامه شماره 154053 مورخ 20/12/85 برخوردار خواهند شد.

ارزشیابی کار دقیق ترین وسیله برای تشخیص وضعیت کارکنان یک سازمان است. گرچه برای بسیاری از سرپرستان وکارکنان، ارزشیابی غیر منصفانه می تواند به سرخوردگی، ترس و فرصت از دسته رفته منجر شود.

اما اگر ارزشیابی کار، ‌دقیق و همه جانبه انجام‌گیرد می‌تواند قابلیت‌های‌کارمندان برتر را افزایش و توان و کیفیت کار کارمندان متوسط را به سطح بالاتری ارتقاء دهد.

افزون بر این، ارزشیابی های دقیق سبب می گردد تا کارکنان ضعیف از عملکرد شغلی خود نگرش واقع بینانه ای به دست آورند، در آنها تحرکی ایجاد شود و به اصلاح و بهبود عملکرد خود اهتمام ورزند.

از این رو، نه تنها داشتن معیار برای ارزشیابی منصفانه برای یک سرپرست مجرب حائز اهمیت است بلکه سرپرست باید بتواند معیارهای ارزشیابی را در عمل به کار گیرد بنابراین، سرپرستان رده‌های پایین تر برای تأثیرگذاری مثبت در فرآیند تولید باید پیوسته مهارتهای ارزشیابی خود را بهبود بخشند.

برای مدیرانی که به ارزشیابی کار می پردازند هیچ چیز ناراحت کننده تر از این نیست که احساس کنند موضوعهای مهمی را نادیده گرفته اند یا از نظرشان پنهان مانده است.

از سوی دیگر هنگامی که در روند ارزشیابی، کارمند کارش ناعادلانه ارزیابی شود روحیه اش در هم می‌شکند .

افزون بر این، ارزشیابی کار, فرآیندی دوجانبه است. برای تحقق این فرآیند و به تبع آن تقویت پیوند بین مدیریت و کارکنان و در نتیجه افزایش بازدهی تولید، کارشناسان علوم مدیریت رعایت چندین نکته را به مدیران و سرپرستان جهت ارزشیابی توصیه می نمایند.

مستند نمودن عملکرد کارمند

مستندسازی عملکرد کارمند به صورت پیوسته مشکل ترین ولی مطمئناً مهمترین گام در بهبود ارزشیابی کار است. اکثر سرپرستان مستندسازی را زمان گیر و بیهوده می دانند، اما نگهداری یک سابقه منظم از رویدادهای مشاهده شده، جهت انجام یک ارزشیابی کامل، منصفانه و سودمند حائز اهمیت است.

نگهداری سابقه کارمندان به صورت نامنظم آن هم درخصوص منفی ترین رویدادها یا علمکردهای برجسته معمولاً کافی نیست.

این کار نه فقط موجب یک سابقه نامتعادل برای اکثر کارکنان می گردد بلکه می تواند پر از نکات ابهام انگیز باشد.

ایجاد بایگانی ویژه عملکرد کارکنان یک وظیفه پر اهمیت است- به خصوص در محیط کار امروزی که برای هر کاری به قانون مراجعه می شود. در بسیاری از موارد مدیران به صورت فزاینده ای به خاطر ارزشیابی های غیر مستند و ارزیابیهای سطحی‌مورد‌ملامت قرار می‌گیرند.

از این رو، فقط کاری را که کارمند انجام می دهد ثبت کنید نه عقیده خودرا درباره‌آن. انتخاب نمونه‌هائی از کارهای‌کارمند برای ارزشیابی باید بیانگر واقعیت باشند به گونه ای که چنانچه شخص ثالثی سوابق نگهداری شده شما را مورد مطالعه قرار دهد به همان نتایجی برسد که شمارسیده‌اید.

نظر کارمند را جویا شوید

قبل از انجام ارزشیابی ازکارمند بخواهید تا فهرستی از کارهایی را که خود مهم می داند برای دوره ارزیابی تهیه کند.

برای سرپرستانی که تعداد زیادی کارمند را ارزیابی می کنند، این کار سودمند است و مدیران گروههای کوچک نیز اطمینان حاصل خواهند کرد که هیچ کار مهمی را نادیده نمی گیرند. این‌روش به‌کارکنان اجازه می‌دهد تا آنچه را مهم می دانند ارائه دهند و موجب می شود تا بر نحوه انجام خوب یا بد کارها در طول دوره ارزیابی تمرکز کنند.

سرپرستان باید فهرست تهیه شده را در اکثر موارد به عنوان یک وسیله کنترل مورد استفاده قرار دهند و کلیه کارهای مورد نظرکارمند را در نظر بگیرند.بحث‌مربوط به کارهای لحاظ نشده در ارزشیابی باید درمصاحبه همراه‌آن ملحوظ گردد.

رفتارهارا ارزیابی کنید نه شخصیت افراد را

به خاطر داشته باشید که هنگام انجام ارزشیابی، رفتارها را توضیح دهید نه شخصیتها یا نگرشها را، واقعیتهای رفتاری مشخص عینی را ذکر کنید. از اظهارنظرهای ذهنی که مبین ارزیابی‌شما ازشخصیت کارمند است اجتناب‌کنید.‌

نوشتن اینکه کارمند "تنبل و درونگرا است و برای کامل کردن کارهای خود پیوسته ‌به ‌راهنمایی احتیاج دارد" یک ارزیابی رفتاری نیست.

در عوض، سرپرست می تواند بنویسد که "کارمند به موقع کارهای خود را انجام نمی دهد، بدون دویاسه بار یادآوری، گزارش فعالیت خود را تکمیل نمی کند و تا زمان بررسی کار او و تأیید صحت آن، کار را متوقف می کند."

ارزشیابی را خوب بنویسید

مدیران‌توانائیهای نوشتاری‌ متفاوتی‌دارند. برخی‌ازآنها درنوشتن ارزشیابی چندان مهارت ندارند و بدین موضوع اعتراف می نمایند اما برخی دیگر عدم مهارت خود را نمی‌پذیرند.

در نتیجه این احتمال وجود دارد که کارکنان متوسط و استثنایی به دلیل ضعف مدیران در تهیه ارزشیابی، تنبیه شوند. از سوی‌ دیگر ‌بسیاری ازکارکنان ضعیف ناعادلانه ارزشیابی خوبی گرفته‌اند و به دلیل ضعف نوشتاری مدیران به جنبه های منفی کار خود نیز واقف نگردیده‌اند.

سرپرستانی ‌که از مهارتهای نوشتاری خود راضی‌ نیستند یا با ارزشیابیهـای پـر دردسـر سـروکـار دارند، باید از راهنمائیهای سایر مدیران استفاده کنند. از ‌این‌رو توصیه می‌شود پیش‌نویس ارزشیابی را تهیه نمائیدو به سایر سرپرستان اجازه دهید تا به طور دقیـق آن را بررسـی و اشـکالات آن را مشخص کنند.

سعی کنید در نوشتن زبـان دقیقی را به کار برید و برای نوشتن صحیح ارزشیابی وقت کافی بگذارید.

ادامه دارد