بعضي مواقع نياز سنجي انجام شده و اهداف آموزشي به طور واضح بيان شده اند، در اين صورت مرحله طراحي برنامه آموزشي با توجه به گامهاي زير شروع مي شود:

·         انتخاب شخص درون يا برون سازماني براي طراحي و توسعه آموزش.

·         انتخاب و طراحي محتواي برنامه.

·         انتخاب تكنيكهايي كه براي سهولت يادگيري استفاده مي شود (سخنراني، ايفاي نقش، شبيه سازي و غيره...).

·         انتخاب موضوعاتي كه براي اجراي آموزش به كار مي رود (كتاب، ويدئو و غيره).

·         شناسايي و آموزش مربيان (درصورتي كه درون سازماني باشند).

بعداز پايان مرحله طراحي، آموزش آماده اجراست:

·         برنامه ريزي كلاسها، تسهيلات و افراد شركت كننده.

·         برنامه زمان بندي شده مربيان براي تدريس

·         آماده سازي مواد آموزشي و ارائه آنهابه موقعيتهاي زمان بندي شده

·         هدايت برنامه آموزشي

آخرين مرحله برنامه آموزش و بهسازي عملكرد مديران و كاركنان، ارزشيابي از برنامه آموزشي به منظور تعيين اينكه آيا به اهداف آموزشي رسيده ايم يا نه مي باشد.

فرآيند ارزشيابي شامل تعيين عكس العمل شركت كنندگان در برنامه آموزشي و اينكه تا چه حدي شركت كنندگان مطالب آموزشي را فرا گرفته اند و آيا مطالب ياد گرفته شده را به محيط واقعي كار انتقال مي دهند، را شامل مي شود.

اطلاعات جمع آوري شده از ارزشيابي برنامه هاي آموزشي در مراحل بعدي نيازسنجي آموزشي قابل استفاده است. نيازسنجي آموزشي، تعيين اهداف آموزشي، طراحي،اجرا و ارزشيابي، فرآيندهاي مستمر و بسيار مهم براي سازمان به شمار مي روند.

نيازسنجي

نيازسنجي در سه سطح انجام مي گيرد:

·         تجزيه و تحليل سازمان؛

·         تجزيه و تحليل وظيفه

·         تجزيه و تحليل فرد

تجزيه و تحليل سازمان اثربخشي سازمان را تجزيه و تحليل مي كند و همچنين تعيين مي كند كه در كجا به آموزش نياز است و اين آموزش تحت چه شرايطي بايد اجرا شود. تجزيه و تحليل سازماني بايد موارد زير را شناسايي نمايد:

·         تأثيرات محيطي (قوانين جديد)

·         شرايط اقتصادي و تأثير آن بر هزينه هاي عملياتي

·         تغيير جغرافيايي نيروي كارو نياز به شناخت موانع فرهنگي و زباني

·         تغيير فناوري و اتوماسيون

·         افزايش مكاني در بازار جهاني؛

·         روندهاي سياسي، ازقبيل آزار و اذيت جنسي و تشديد ها و تهييج هاي مكان كاري

·         اهداف سازماني (تا چه اندازه سازمان در رسيدن به اهدافش اثربخش است).

·         منابع در دسترس (پول، امكانات، مواد در دسترس و همچنين متخصصاني كه در سازمان هستند) .

·     جو سازماني و حمايتي كه از برنامه هاي آموزشي مي شود (حمايت مديريت سطح بالا، علاقه مندي به همكاري در كاركنان، مسئوليت در قبال نتايج).

اطلاعات مورد نياز براي هدايت و اجراي يك تجزيه و تحليل سازماني مي تواند از منابع مختلفي به دست آيد كه اين منابع شامل:

·         اهداف و مأموريتهاي سازمان، فلسفه وجودي و برنامه ريزي استراتژيك

·         جايگزيني كارمندان، برنامه ريزي هاي موفقيت آميز، برنامه هاي كوتاه مدت و بلند مدت براي نيازمنديهاي پرسنلي.

·     جايگزيني مهارتها: هم نيازهاي فعلي و هم نيازهاي كوتاه مدت و بلند مدت، شاخصهاي وضعيت سازماني، رابطه مدير، كارگر، نارضايتي ها، نرخ جايگزيني كاركنان، غيبت از كار، پيشنهادات، بهره وري، حوادث در كار، بيماريهاي كوتاه مدت، مشاهده رفتار كاركنان، بررسي نگرشها، شكايات مشتريان؛

·     تحليل شاخص هاي كارايي: هزينه كارگر، هزينه مواد، كيفيت محصولات، بهينه سازي تجهيزات، نرخ توليد، هزينه هاي توزيع، اتلاف، وقت كشي، تأخير در تحويل و تعميرات،

·         تغييرات در ابزار، تكنولوژي و اتوماسيون؛

·         گزارش سالانه؛

·         برنامه هايي براي سازماندهي مجدد يا تجديد ساختار شغل؛

·         استثنائات مالي، سيستم هاي پاداش؛

·         سيستمهاي برنامه ريزي؛

·         سيستمهاي كنترل و تفويض اختيار؛

·         نگرشهاي كاركنان و رضايت آنها.

ادامه دارد

تهيه و ترجمه: حسين جليليان

كارشناس ارشد برنامه ريزي آموزشي

آيا شما يك متخصص منابع انساني هستيد؟ يا خير؟ بسيار مهم است كه شما در اجراي نيازسنجي آموزشي تبحر داشته باشيد. اين مقاله با ديدگاهي كلي به بررسي آموزش و بهسازي عملكرد مديران و كاركنان مي پردازد و اينكه چگونه نيازسنجي در اين فرايند به خوبي تناسب پيدا مي كند. در ادامه نيز با ديدي عميق، به مفاهيم اصلي و گامهايي كه درگير با انجام نياز سنجي آموزشي است، مي پردازد.

پيشينه

طراحي يك برنامه براي آموزش و بهسازي عملكرد مديران و كاركنان، شامل سلسله گامهايي است كه مي توان آنها را به پنج مرحله دسته بندي كرد:

·         نياز سنجي؛

·         هدف هاي آموزشي؛

·         طراحي؛

·         اجرا؛

·         ارزشيابي.

به منظور كارايي و اثربخشي، همه برنامه هاي آموزشي بايد با نيازسنجي آموزشي آغاز شوند. قبل از اين كه آموزش واقعي اتفاق بيفتد، مدير آموزشي بايد اين موضوع را مشخص كند كه چه كسي، چه چيزي، چه وقتي، چه جايي، چرا و چگونه آموزش دهد. به منظور انجام اين امر مدير آموزشي بايد در حد توانش اطلاعات را تجزيه و تحليل كند.

ديدي كلي بر آموزش و بهسازي عملكرد مديران و كاركنان

اولين گام در طراحي برنامه هاي آموزش و بهسازي عملكرد مديران و كاركنان اجرايي نياز سنجي مي باشد.سنجش همراه با «نياز» است كه آن را مي توان از طرق مختلفي شناسايي كرد، اما به طور كلي نياز به عنوان شكاف بين آنچه كه در حال حاضر وجود دارد و آنچه كه در آينده مورد نياز است، توصيف مي شود.

اين شكافها مي تواند شامل تفاوتهايي بين:

·         آنچه كه سازمان انتظار دارداتفاق بيفتد و آنچه كه اتفاق مي افتد.

·         عملكرد شغلي فعلي و مطلوب؛

·         شايستگي ها و مهارتهاي موجود و مطلوب.

نيازسنجي همچنين مي تواند به كار برده شود براي كمك به:

·         بهبود شايستگي ها و عملكرد گروههاي شغلي؛

·         موضوعات بهره وري و حل مسأله

·      نياز به آمادگي و پاسخگويي به تغييرات آينده در سازمان يا وظايف شغلي

نتايج نيازسنجي به مدير آموزشي اجازه مي دهد تا اهداف آموزشي را از طريق پاسخگويي به دو سئوال خيلي اساسي شناسايي كند:

چه كسي به آموزش نياز دارد؟

چه آموزشي مورد نياز است؟

گاهي اوقات آموزش راه حل نيست، بعضي ازشكافهاي عملكردي، مي توانند از طريق ساير راه حلهاي مديريتي كاهش داده شود يا حذف شود. از قبيل:

·         انتظارات ارتباطي

·         فراهم كردن محيط كاري حمايتي

·         دسته بندي و مرتب كردن نتايج

·         برداشتن موانع

·         چك كردن تناسب شغلي.

ادامه دارد

در این راستا روش های متناسب برای کاهش فشارهای عصبی به منظور کمک به مدیران عبارتند از:

1- با دوستان، خانواده و دیگر گروه های ارشادی درباره نگرانی ها و فشارهای عصبی خود گفتگو کنید و از آنها کمک بگیرید.

2- 15 الی 20 دقیقه در روز با آسودگی کامل بنشینید عمیقاً نفس بکشید و به یک موضوع آرامش بخش بیاندیشید.

3- یاد بگیرید و بپذیرید که شماهمه چیزها را نمی توانید تغییر بدهید و راه حل همه مشکلات در دست شما نمی باشد.

4- زمانی که عصبی می شوید قبل از هر گونه واکنش تا شماره 10 بشمارید و چند نفس عمیق بکشید!

5- برای غلبه بر فشارهای عصبی از کشیدن سیگار پرهیز کنید.

6- جهت فائق آمدن بر موقعیتهای بد تلاش کنید، راهکار مناسب برای حل معضلات را پیدا کنید.

7- مرتباً ورزش کنید و از طریق تحرک کافی و تغذیه سالم تعادل روحی و جسمی داشته باشید.

8- چنانچه فکر می کنید اضطراب دارید سعی نمائید هرطور امکان دارد آرامش خود را حفظ نمائید.

9- برای حل مسایل و مشکلات برنامه ریزی داشته باشید.

10- یاد بگیرید به آنچه که دوست ندارید و در جهت منافع اعتباری و مادی سازمان شما نمی باشد نه بگوئید و از دادن وعده و وعید احتراز کنید.

11- به یک گروه حمایتی بپیوندید و با انجام امور خیریه به احساسات انسان دوستـانه خود عمق بیشتری بخشید.

12- در صورت لزوم برای اطمینان از سلامت روحی و روانی خودبا یک مشاور یا یک فـرد متخصـص در این زمینـه دیدارکنید.

پايان

خدايا!
دروازه هاي صبح را
با كليد مهرباني خود
به رويمان باز كن.
هر چه هست ، همه تويي!
خداوندا!
مهرباني ات همه چيز را فرا گرفته
و قدرتت بر همه چيز چيره شده است.
خدايا!
نام هايت در وجود همه موجودات ريشه دوانده
و علمت همه چيز را در بر گرفته است.
خدايا!
من با ياد تو، به تو نزديك مي شوم
و خودت را پيش تو، واسطه مي كنم
و به بخششت از تو مي خواهم
كه مرا به خود نزديك كني
و توان سپاسگزاري از خودت را به من بدهي
و ذكر خود را به من الهام كني.
ای بخشنده ترین بخشندگان

به امید عفو و مهربانی تو آمده ام ،

این دستان تهی را ، پس نزن

 آمین یا رب العالمین

امروزه مدیریت بر فشارهای روحی و روانی و به کنترل درآوردن این پدیده مخرب سهم اساسی و تأثیرگذار در روند موفقیت هر سازمان دارد.

زیرا فشارهای روانی در سازمانها یکی از چالش های جدی مدیران در عصر صنعتی شدن جوامع است و بازدهی سازمان ها را تا حد زیادی کاهش داده و به تبع این موضوع موجب معضلات رفتاری و تعارض در روند انجام امور سازمانها شده است.

از سوی دیگر دامنه فشار عصبی تا آنجا گسترده شده است که به صورت پدیده ای فراگیر در سازمان ها شده و تنها معدودی از سازمان ها توانسته اند با توسل به راهکارهای مناسب از آثار مخرب و زیانبار آن در امان بمانند.

نگرانی افراد نسبت به کار، خانواده، فرزند، دوری اعضاء خانواده از یکدیگر، مشکلات اجتماعی، تنگناهای اقتصادی، انتظارات و توقعات سازمان ها از کارمندان، پیشرفت تکنولوژی و نگرانی مدیران از عقب ماندن از دانش روز و توقعات کارکنان دست بهم داده سبب می شوند که مدیران و کارکنان سازمان ها در طول روز همواره دچار هیجانها، تنشها، نگرانیها، بیم و امیدهای گوناگون شوند، تنش ها و هیجان هایی که گاه با توان بدنی، عصبی و روانی افراد تناسبی نداشته و با آن سازگار نمی باشد.

افزون بر این از آنجا که اغلب کارکنان هر سازمان یک سوم اوقات شبانه روز خود را در محیط کار می گذرانند، فشارهای کاری می تواند یکی از مهمترین علل افسردگی جسمی و ذهنی در این افراد باشد.

فردی که مورد حمله فشارهای عصبی و روحی قرار می گیرد، مسلماً در تصمیم گیری و برنامه ریزی، برقراری روابط با دیگران، شیوه اجرایی اثربخشی کار و در نهایت کارایی و بهره وری دچار مشکل خواهد شد.

از همین رو، برخی از روانکاوان مجرب در راهبرد روانی سازمان ها بر این باورند که به هنگام رویارویی با فشارهای عصبی و هیجان های استرس زا اگر مدیران توان کنترل اعصاب و هیجان های خود را ندارند، بهتر است که با مدیریت صحیح اثرات آن را تحت کنترل درآورند.

در این راستا ممکن است این سئوال در ذهن بسیاری از مدیران مطرح شود که چرا باید فشار عصبی سازمان را جدی گرفت و این پدیده را بررسی نمود؟

نگرش های متفاوتی در این زمینه ارائه شده است.

کیت دیویس و جان نیواستورم عقیده دارند که فشارهای عصبی عبارت است از فشاری که مردم در زندگی احساس می کنند که شدت و درجه آن با توجه به تحمل پذیری افراد متفاوت است.

گوردون (1998) معتقد است فشارهای عصبی به یک حالت فیزیولوژیکی و روانی اشاره دارد، یعنی هنگامی که فرد در محیطی قرار می گیرد که ناراحتی، تشویش و اضطراب داشته و احساس کند که از پا درمی آید.

یکی از راهکارهای کنترل فشارهای عصبی، مدیریت این فشارها می باشد. مدیریت فشارهای عصبی به مفهوم واکنش حقیقی نسبت به مسایل زندگی به وسیله کاهش مطلوب استرس و تنشهای زیاد است.

وقتی افراد با چالشهای زندگی روبرو می شوند، به تنهایی نمی توانند در مقابل استرس و تنش ها، واکنش سریع و موثری داشته باشند، اما هنگامی که در مقابل این هیجانات تفکر و عمل همراه با کنترل داشته باشند، در آن صورت می توانند عکس العمل مناسب و مؤثری ارایه دهند.

بنابراین برای رویاروئی صحیح با فشارهای روحی و روانی در محیط کار سه راهکار را می توان پیشنهاد نمود:

مرحله اول:

جلوگیری از فشارهای عصبی و تعدیل یا حذف عوامل ایجاد کننده استرس است. در این مرحله، عوامل استرس ساز سازمانی شناسایی می شوند و اقدامات لازم در مورد حذف یا کنترل آنها صورت می گیرد.

مرحله دوم:

آگاهیهای مدیران و افراد سازمانها را درخصوص عوامل ایجاد کننده فشارهای عصبی ارتقاء می دهد.

مرحله سوم:

با توجه به علایم استرس بدخیم ناشی از فشارهای عصبی اقدام لازم برای بهبودی و ایجاد آرامش در مدیریت، کارکنان و در نهایت سازمان را پی می گیرد.

ادامه دارد

2- ويژگي هاي شغل

نتايج بدست آمده گوياي آن است كه جنبه هاي مختلفي ازمحيط كار دراسترس شغلي نقش دارند.

اين ويژگي ها عبارتند از:

٭ آهنگ كار

٭ تكرار كار

٭نوبت كاري

٭ ويژگي هاي مربوط به وظيفه

آهنگ كارباسرعت كارفرد دراسترس شغلي او درارتباط مستقيم قراردارد وبه دوگونه است.

گونه اول آهنگ ماشيني نام دارد. دراين حالت سرعت عمليات وتوليد به وسيله عامل يا منبع ديگري غير از فرد شاغل كنترل ميشود.

دومين گونه تنظيم آهنگ انساني است. دراين حالت تنظيم آهنگ كار را فرد انجام مي دهد كه دراين حالت اويا شخص ديگري درمحيط كارفرايند كار را كنترل ميكند.

هرچه شغل يكنواخت وتكراري ترباشد، نقش بيشتري درپيدايش استرس خواهد داشت. همچنين مشاغلي كه مستلزم انجام درساعتهايي خارج ازساعت كارمعمول روزانه هستند، امكان بيشتري براي پيدايش استرس دارند.(مشاغلي ازقبيل خدمات بيمارستاني، آتش نشاني، نيروي انتظامي و...).

 نوبت كاري اين احتمال رابوجود مي آورد كه فرد شاغل را دستخوش فشارهاي ناشي از زندگي خانوادگي كند. كسي كه ازعهده مراقبت ازفرزندان برنيايد ويا اينكه درزندگي زناشويي مشكلاتي داشته باشد.

3- روابط ميان فردي

كيفيت روابط كاركنان درمحيط كار، همواره رابطه موثري با استرس شغلي دارد. پژوهشگران سه دسته رابطه ميان فردي را دراين مورد برشمرده اند:

٭ روابط با همكاران

٭روابط درون گروههاي كاري

٭ روابط با سرپرستان ورهبران

وقتي روابط همكاران با يكديگر ضعيف باشد، آنها احساس نگراني وخطر خواهند كرد. چه بسا داشتن اينگونه روابط به كم اعتمادي، كم علاقگي وكم حمايتي منجرشود كه درنتيجه افرادي که رغبتي به شنيدن درد دل ومشكل ديگران دارند، زماني كه دچار استرس شغلي مي شوند، همكاران خود را مقصر قلمداد ميكنند.

همچنين روابطي كه فردشاغل باسرپرست خود دارد ازديگر عوامل موثردراسترس مي باشد. مديري كه دررهبري خود روشي ميانه درپيش گيرد باعث ميشود تا كاركنان زيردست اوكمتر دستخوش استرس شوند.

4- جووساختارسازماني

بطور كلي دونوع ساختار سازماني متمركز و ساختار غيرمتمركز وجود دارد كه درنوع اول يا سازمان هرمي، بخش اعظم قدرت تصميم گيري در دست مديران سطح بالاست.

درحاليكه در ساختارهاي سازماني نامتمرکز، كاركنان بدون درنظر گرفتن اينكه درچه سطحي ازسازمان قراردارند، كنترل مستقيم بركار خود دارند. ايوانس ويج ودانلي درسال 1975 به اين نتيجه رسيدند كه كاركنان سازمانهاي مسطح، رضايت شغلي بيشتر وعملكرد بهتري دارند وازاسترس شغلي كمتري شكايت كرده اند.

منابع:

1-      مديريت رفتار سازمان نوشته استيفن رابينز جلد سوم

2-      مديريت استراتژيك منابع انساني نوشته ناصرميرسپاسي

پايان

استرس يا فشار رواني به معني فشار ونيرويي است كه ازانواع عوامل دروني وبيروني فردناشي ميشود وبررفتار اوتاثير مي گذارد.

گونه اي ناهنجاري رفتاري كه به هنگام قرارگرفتن شخص درشرايطي ناشناخته ويا نامطلوب به وجود مي آيد. هرچند اين امكان وجود دارد كه افراد آنرا بروز ندهند ويا درصد كمي از بازتاب دروني آنرا دررفتار خود منعكس كنند.

گرچه ميزان اندكي ازاثراتي كه استرس به وجود مي آورد، مي تواند باعث بهبود عملكرد افراد شود ليكن نبايد چنين انتظاري داشت كه يك عضو سازمان ازچنين ديدگاهي به آن بنگرد. ازديدگاه افراد، حتي مقدار كمي استرس هم نامطلوب تلقي ميشود وبه همين دليل است كه كاركنان ومديريت درباره ميزان يا سطح قابل قبولي ازاسترس ديدگاههاي متفاوتي دارند.

آنچه را كه يك مدير نوعي محرك مثبت مي پندارد، به احتمال زياد كارگر يا كارمند او آن را فشار بيش ازحد درنظر مي گيرد.

بنابراين هنگامي كه درباره ديدگاههاي متفاوت فردي وسازماني نسبت به استرس بحث ميگردد. مي بايد به اين موضوع توجه نمود.

عوامل استرس زاي محيط كار

1- ويژگي نقش

دوپژوهشگر به نامهاي ايوانس ويج وماته سون درسال1980  اظهار داشته اند كه فشار ناشي از نقش، زماني رخ مي دهد كه بين اظهارات وخواسته هاي فرد وخواسته ها وانتظارات سازمان ناسازگاري وجود داشته باشد.

 اين پژوهشگران چهارنوع ويژگي براي نقش برشمرده اند:

٭ ابهام نقش

٭ گرانباري نقش

٭ كم باري نقش

٭ ناسازگاري نقش

منظور از ابهام درنقش ، وضعيت نامشخص شغلي فرد است ، به صورتيكه فرد نمي داند براي انجام شغل ووظيفه اش، ازاوچه انتظاري مي رود.

ابهام درنقش زماني به استرس منجر ميشود كه فرد را ازبهره وري وپيشرفت بازدارد. هرچند، هنگامي استرس ناشي از ابهام درنقش پديد مي آيد كه فرد حس اطمينان وپيش بيني خود را درنقش كاريش ازدست داده باشد.

گرانباري نقش ، ناشي از ناتواني ازانجام كاري است كه بخشي از شغل او را تشكيل مي دهد ودرنتيجه اودچار استرس وفشار رواني خواهدشد. گرانباري نقش ممكن است كمي يا كيفي باشد.

زماني كه يك كارمند نمي تواند زمان كافي را به تمام قسمتهاي وظايف محول شده به او، اختصاص بدهد، دچارگرانباري كم نقش خواهد شد.

درصورتيكه گرانباري كيفي نقش، زماني ظهور ميكند كه كاركنان فكر مي كنند قادرنيستند درحد مهارتهايي كه دارند يا درحد كوششي كه ازآنها ساخته است، ازعهده انجام كارها آنطور كه شايسته است برآيند.

كم باري نقش ، وضعيتي است كه درآن ازمهارتهاي شخص بطور تمام وكامل استفاده نميشود واين توانايي ها كمتر از اندازه ممكن به كار گرفته ميشود. بهتر است بگوييم كم باري نقش حكم محدوديت وبازدارندگي را دارد و درنهايت ناسازگاري نقش زماني رخ مي دهد كه پذيرفتن مجموعه اي ازالزام هاي شغي با پذيرش مجموعه ديگري ازالزام هاي شغلي، مغاير ويا به كل ناممكن باشد.

كاربرد گسترده نظريه نقش درفهم وشناخت استرس شغلي اهميت زيادي يافته است زيرا به درك منطقي ماهيت رواني واجتماعي استرس مرتبط باكار، كمك شاياني مي نمايد.

ادامه دارد

فاكتورهاي اصلي ارزيابي عملكرد هر يك از مديران سازمان كه با استفاده از فرمهاي ويژه انجام مي گيرد به شرح زير است. اين فرمها براي هر مدير جنبه محرمانه و خصوصي دارد و توسط سرپرست مستقيم و نظر خود پرسنل ، يا راساً توسط خود ارزيابي شونده تكميل مي شوند:

1.               تحمل فشار ، شرايط بحراني و عدم اطمينان در راستاي قبول مسئوليت براي فعاليتها و مأموريتهاي مشكل و غير خوشايند.

2.                تشويق زير دستان و ديگران براي بعهده گرفتن مسئوليتها و فعاليتها، و حمايت رواني و ابزاري آنها.

3.                ايجاد رفتار و جايگاه اعتباري مديريت بين پرسنل و جلب اعتماد ديگران.

4.                مهارتهاي استراتژيك براي هدايت سازمان، منابع و محدوديتهاي آن و آينده نگري .

5.                مهارتهاي عملياتي براي مديريت اجراي بموقع مسئوليتها و كنترل مصرف دقيق و بموقع بودجه و منابع تخصيصي .

6.                مهارتهاي تصميم گيري براي اتخاذ تصميمات دقيق و بموقع در شرايط نياز .

7.                سازگاري با همكاران زير دست و بالا دست و مشتري و فروشنده ها .

8.                اثر گذاري بر بهبود اجراي فعاليتها و ماموريتها و همچنين حوزه مسئوليت

پس از اين ارزيابيها ، دلايل رتبه ارزيابي ، موانع ضعف عملكردها براساس هر يك از فاكتورهاي بالا ، و پيشنهاد رفع موانع بررسي و ارائه مي گردد. اين سيستم به صورت دوره اي و چند نوبت در سال انجام مي گيرد.

در پايان هر دوره ارزيابي ، تجزيه تحليل نتايج طرح توسط كارشناسان منابع انساني انجام و فعاليتهاي اصلاح موانع و كاستي هاي منابع انساني براي عملكرد بهتر ، برنامه ريزي و براي اجرا پيشنهاد مي گردد.

بعضي از نيازها ممكن است توسط خود سازمان تأمين شود و برخي توسط سرپرست مستقيم پرسنل يا تلاش شخصي آنها ، و بخش ديگر از طريق آموزش فراهم مي گردد.

با اين شيوه بايستي پس از يك يا دو سال اجراي سيستم، موانع اجرايي و ضعف عملكرد منابع انساني به طور كلي رفع شده باشد و سازمان در مرحله يك نظم اصولي توزيع منابع انساني در ابعاد كمي و كيفي قرار گيرد.

پس از آن معيارهاي ارزيابي عملكرد سازمان براساس اهداف توسعه سازمان تغيير و مجددا عملكرد منابع انساني براساس روشهاي قبل با انتظارات توسعه سازمان و استفاده از روشهاي پيشرفته تر آموزش منابع انساني، ارزيابي و پيگيري مي شود. به اين ترتيب فضاي سازمان براي پرسنل به يك فضاي مطلوب با كارايي بيشتر تبديل مي گردد.

پايان

 براي اندازه گيري عملكرد منابع انساني در صف و ستاد ، مديريتي و اجرايي (در اينجا به عنوان پرسنل يا منابع انساني) از روش رتبه بندي استفاده مي شود.

چرا كه از نظر معايب قابل رفع و از نظر ساخت يافتگي كاملاً استاندارد است. با اجراي يكنواخت و ادامه دار اين روش و بومي كردن و اصلاح آن مطابق نيازهاي سازمان به كاملترين و مؤثرترين روش تبديل خواهد شد.

در ضمن از روش رتبه بندي براي تعيين نسبتاً دقيق نيازهاي آموزشي پرسنل بمنظور برنامه ريزي هدفمند و مؤثر آموزش و توسعه منابع انساني به سرعت مي توان بهره مند شد.

مهمترين هدف سازمان از پياده سازي سيستم اندازه گيري عملكرد منابع انساني تقسيم اصل مسئوليت پذيري در خطوط توليد و عملياتي سازمان است.

از ديگر اهداف اصلي طرح مي توان به نكات زير اشاره نمود:

1. ايجاد سيستم ارزيابي عملكرد منابع انساني

2. ايجاد سيستم بازخور

3. سيستم تشخيص نيازهاي دقيق و كاربردي آموزش منابع انساني

اهداف طرح از نگاه پرسنل:

1.       چه كاري بايد انجام شود.

2.       چگونه بايد انجام شود.

3.       كمك به توسعه عملكردها

4.       تشويق درصورت خوب انجام دادن كارها

مزاياي اجراي طرح:

1.       ايجاد انگيزه و رضايت كاركنان

2.       آموزش كاربردي و توسعه منابع انساني

3.       استقرار سيستم صحيح استخدامي

4.       ارزيابي پرسنل

فاكتورهاي اصلي ارزيابي عملكرد هر يك از پرسنل اجرايي در سازمان كه با استفاده از فرمهاي ويژه انجام مي گيرد به شرح زير است. اين فرمها براي هر پرسنل جنبه محرمانه و خصوصي دارد و توسط سرپرست مستقيم و نظر خود پرسنل تكميل مي شوند:

1. دانش كاري: سطح دانش كاري پرسنل چه ميزان است؟

2. كيفيت كار: كيفيت و دقت كار پرسنل چگونه است؟

3. سرعت كار: سرعت كار پرسنل چگونه است؟

4. ارتباطات كاري با ديگران : ارتباط كاري پرسنل با همكاران، سرپرستان، مشتريها، و ديگران چگونه است؟

5. ارتباطات اخلاقي با ديگران: تحمل پرسنل از ديگر همكاران، سرپرستان، مشتريها، و ديگران چگونه است؟

6. رعايت سياستها و مقررات سازمان: سياستها و مقررات سازماني چگونه درك و اجرا مي گردد؟

7. حضور: سوابق حضور پرسنل در ساعات كار و ضرورتهاي كاري چگونه است؟

ادامه دارد

ضرب المثل معروفی است که دو گروه از افراد اشتباه نمی کنند "مردگان در گور" و "کودکان خوابیده در گهواره"، برخی نیز بر این باورند "مشق نانوشته غلط ندارد!".

چنانچه بپذیریم که این ضرب المثل‌ها در باور و تجارب انسانها ریشه دارند این پرسش ممکن است در ذهن شما نیز مطرح شود که اگر در مقام یک مدیر در کاری مرتکب اشتباه شوید آیا به آن اعتراف می‌نمائید؟ آیا پذیرش این واقعیت که اشتباه نموده اید دشوار است؟

یقیناً پذیرش اشتباه حتی به عنوان یک مدیر چندان دشوار نمی باشد. مطمئن باشید هیچیک از کارمندانی که با شما کار می‌کنند صرفاً به این علت که مدیر هستید شما را مصون از خطا نمی‌دانند. زیرا تمام انسانها بطور طبیعی ممکن است در فعالیت‌های روزانه خود دچار اشتباه شوند.

بنابراین ، در صورت انجام کار اشتباه، سعی نکنید برای توجیه اشتباه خود به اظهارات نامعقول متوسل شوید. بلکه بهتر است برای پیشرفت کار و کاهش خسارات احتمالی مادی و اعتباری اشتباه خود را بپذیرید.

آیا می دانید پس از بروز اشتباه در کار، اگر آن را با انواع ترفندها برای کارمندان خود صحیح جلوه دهید علاوه بر خسارات احتمالی چه اتفاق دیگری خواهد افتاد؟

در این صورت مخاطبین شما کم و بیش متوجه می‌شوند آنچه را که توجیه می‌کنید در اساس غلط است. در واقع این کار نتیجه ای ندارد جز سلب اعتماد کارمندان نسبت به مدیریت یک سازمان.

از این رو، موجه جلوه دادن اشتباهی که در پروسه کار پیش آمده است، تسلط شما را بر کارمندانتان که برای پیشبرد کار لازم است کاهش می دهد و توان شما را برای رهبری آنان تضعیف خواهد نمود.

بنابراین، در چنین مواقعی تنها راه برای کسب اعتبار نزد دیگران و حفظ احترام خود و در نهایت، تشویق کارمندان به احساس مسئولیت آن است که با فروتنی اظهار کنید که اشتباه کرده‌اید و حتی بگوئید:

"فلان شخص این اشتباه را به من تذکر داده و آن را تصحیح نموده است".

اگر انسان در چنین مواقعی غرور کاذب را در خود سرکوب نماید و نظیر این جمله را بر زبان آورد کار معقولی انجام داده است. به‌خصوص اگر کارمندان شما مخاطب این سخن باشند در این حالت تحت تأثیر شخصیت قابل ستایش شما قرار خواهند گرفت.

زیرا با این رفتار نشان داده‌اید که نمی خواهید آنچه را که همه نادرست می دانند به آنها تحمیل کنید. بطور کلی، این روش دو مزیت به همراه دارد:

نخست اعتراف مدیر به اشتباه خود موجب می شود که اعتماد کارمندان به انصاف و قضاوت صحیح او جلب شود و هنگامی که مدیر خطای یکی از کارمندان را مطرح می کند به راحتی استدلالهای او را بپذیرند.

از سوی دیگر کارمندان نیز رفتار شایسته مدیر را الگوی خود قرار خواهند داد. برای نمونه چنانچه قسمتی از گزارشی را که به مدیر داده اند ناقص یا اشتباه باشد و آنها بعداً متوجه آن نقص یا اشتباه شوند، بدون آنکه خود را ببازند و یا احساس شرم کنند، با مراجعه به مدیر اطلاعات نادرست را تصحیح خواهند کرد.

بنابراین، اگر فرهنگ اعتراف به خطا را از طریق انتقاد سازنده از خود در میان کارمندان ترویج کنید، چه بسا با این روش بتوانید از وارد آمدن خسارات یا صدماتی به مؤسسه یا اداره ای که سرپرستی آن به عهده شماست جلوگیری کنید و در ضمن موفق به ریشه یابی مشکلاتی شوید که همواره بر سر راه پیشبرد امور در مؤسسه تان وجود دارد.

اگر می‌خواهید کارمندان شما به راحتی اشتباهات خود را تصحیح کنند از خطاهای آنها چشم پوشی کنید و سعی نمائید به راهنمائی آنان بپردازید. مثلاً اگر مطلبی را که یکی از کارمندان برای شما تهیه کرده‌است مبهم یا حاوی نکاتی نادرست است، نباید به گونه‌ای رفتار نمائید که کارمند احساس کند شما مستمسکی جهت تخطئه کارهای محوله به او بدست آورده اید. زیرا این رفتار، شایسته یک مدیر مجرب نمی‌باشد!.

در ضمن اگر دو کارمند بدون اطلاع از کار یکدیگر دو پیشنهاد متفاوت و احیاناً متناقض به شما ارائه نموده‌اند، بجای آنکه آنها را موأخذه کنید که چرا هماهنگی بین آنها وجود نداشته است، بررسی نمائید کدام پیشنهاد درست است و آن را بپذیرید.

با این عمل، آنها بجای آنکه درمورد خطای خود موضع تدافعی بگیرند، با اطمینان خاطر نسبت به عکس‌العمل شما، به خطای خود اعتراف خواهند نمود.

بنابراین از امروز تصمیم بگیرید جهت ارتقاء کیفی و کمی کار به اشتباهات خود اعتراف نمائید.

خدايا!
اي كه زبان صبح را به نطقي تابناك گشودي
و تكه هاي تاريكي شب را از هم پراكندي!
اي كه خورشيد را با پرتوهاي نوراني اش به درخشيدن واداشتي
و هستي را با نظمي مشخص آفريدي و استوار كردي!
اي كه به آنچه در دل ما مي گذرد نزديكي
و از پيچش چشم تن ما دوري گزيدي!
اي كه ما را در گهواره امنيت و آسايش خواباندي
و براي دريافت بخشش و احسان خود بيدارمان كردي!
به راهنماي خلق، فرستاده برگزيده ات، درود فرست ،

ما را ببخش و بیامرز

آمین یا رب العالمین

سلام – اين روزها خبرهاي خوبي از افزايش تعداد بازديد کنندگان "به انديش" ميرسد ، سايت کيبرد آزاد  اخيرا در يک بررسي از بين حدود 400 وبلاگ فعال فارسي ، وبلاگ "به انديش" را در تير ماه ، در مقام پانزدهم قرار داده است. ساير رقباي "به انديش" را در نمودار زير که به همت سايت  کيبرد آزاد  تهيه شده است ، ملاحظه بفرمائيد:

اخيرا با معرفي دوست فرهيخته ام ، آقاي عليرضا مجاهدي عزيز، روزنامه جهان اقتصاد از مطالب "به انديش" در صفحه مديريت خود استفاده کرده و خبرگزاري دانشجويان ايران(ايسنا) هم از مطلب ديگري استفاده کرده که جادارد از توجه ايشان تشکر کنم.

ضمنا دو اسپانسر(پشتيبان مالي ) هم پيشنهاد همکاري داده اند که در حال مذاکره هستيم.

همينطوري گفتم در جريان کارها باشيد بهتر است.

التماس دعا

خلع سلاح کردن طرف مقابل

گاه ، ادعای طرف شما برحق است . در این صورت اگر واقعیت را منکر شوید مشکل باقی خواهد ماند . پس با پذیرش واقعیت او را در همان مرحله خلع سلاح کنید .

برخورد با عصبانيت

هیچ وقت به طرف مقابل نگویید عصبانی نباش . در عوض او را ترغیب کنید علت آن را به شما بگوید . به هنگام رویارویی با یک فرد عصبانی می بايستي : به حرفش گوش دهید ، با او جروبحث نکنید ، با او همدلی کنید و . . .

متوسل شدن به يک طرف ثالث قوي

برخی مشکلات را دو طرف نمی توانند حل کنند . بنابراین شما به گروه سومی متوسل می شوید که راهی را پیشنهاد می کند که به ضرر یا نفع طرفین نباشد .

• تصورات ذهنی را که از نظرات یکدیگر دارید با هم در میان بگذارید .

• اگر کسی شما را به بازی گرفت به وی بفهمانید که می دانید او چه می کند .

آداب مذاکره کردن

1. شناخت یکدیگر :

بهتر است در آغاز فرصتی را برای شناخت یکدیگر فراهم آورید . آنچه را در مورد گوش کردن آموختید اینجا به کار ببرید .

2. تعیین اهداف :

در این مرحله باید اهدافتان را به طور کلی بیان کنید .

3. شروع مذاکرات :

در این مرحله به تدریج دو طرف مذاکراتشان را شروع می کنند .

4. اظهار نظر و مخالفت :

بعد از شروع مذاکره کم کم مخالفتها آغاز می شوند . البته از این مرحله نباید ترسید بلکه باید از آن استقبال کرد .

در موقع مطرح کردن مذاکرات بهتر است ببینید آنها به چه چیزهایی نیاز دارند . تعداد کمی از مذاکره کنندگان به همه آنچه می خواهند می رسند .

5. تجدید نظر و مصالحه :

در خلال مذاکره گاهی طرف شما به مصالحه متمایل می شود . در صورت پیشنهاد چنین چیزی ، پیشنهاد آنها را به سرعت قبول نکنید . در این حالت باید خوب گوش کنید .

6. رسیدن به توافق :

می توان گفت توافق آخرین مرحله مذاکره است . در این جا بهتر است همه توافقات را روی کاغذ بنویسید . قراردادها را نیز بنویسید و عواقب زیر پا گذاشتن آنها را هم گوشزد کنید.

پايان

گوش دادن انعکاسي

از روشهای آسانی که می تواند به شما کمک کند تا بهتر مذاکره کنید همین گوش کردن انعکاسی است .

این روش ساده و مهم به طرف مقابل نشان می دهد که به حرفهایش گوش می دهید . برای مثال بگویید «من می فهمم شما چه می گویید» ، «متوجه هستم» و با تکان دادن سر علاقه مندیتان را به بحث وی نشان دهید . در این صورت وی می فهمد که خودش و کلامش برای شما مهم بوده است .

به دلیل آنکه در اکثر بحث ها و مذاکرات میان مردم چیزی به نام اختلاف ، جروبحث یا سوء تفاهمات وجود دارد به برسی چند راه برای مقابله با اختلافات می پردازیم :

مقابله آرام

بر طبق این روش ، شما باید بسیار مدبرانه و روشن با وضعیت روبرو شوید . در پایان کار اگر به این سه سوال جواب مثبت بدهید در استفاده از این شیوه موفق بوده اید :

1-      آیا رفتار طرف شما عوض شده است ؟

2-      آیا طوری عمل کرده اید که عزت نفس طرف خود را جریحه دار نکنید ؟

3-      آیا رابطه دو جانبه را حفظ کرده اید ؟

برای استفاده از این روش موارد زیر را رعایت کنید :

• احساسات خود را کنترل کنید و هیچ وقت بیش از اندازه احساساتی نشوید .

• شکایت نکنید . شکایت مداوم از رفتار یک نفر هیچ چیز را عوض نمی کند . اگر زیاد شکایت کنید مردم از اطرافتان دور می شوند .

• آنچه را می خواهید بگویید اول تمرین کنید .

• صدا ، حالات چهره و بدنتان را کنترل کنید .

• موعظه نکنید . مردم از موعظه و سرزنش بیزارند .

• به حرف طرف مقابل گوش دهید و کلامش را قطع نکنید .

• رفتار نا مطلوبی را که سعی دارید تغییر دهید توصیف کنید و در انجام این کار واقع بین باشید .

• انتظارات خود را به طور واضح بیان کنید .

• به جواب طرف مقابل خود گوش دهید .

• از طرف خود قول یا موافقت بگیرید . مثلاً از او بپرسید آیا با خواسته من موافقید ؟ در حال پرسش مستقیماً در چشمهایش بنگرید و موافقت را در آنها جستجو کنید .

ادامه دارد

امروز سیزدهم رجب سال ۱۴۲۷هجری قمری ، سالروز ولادت اولین پیشوای مسلمانان جهان ، حضرت علی (ع) است ، بزرگمردی که در راستای برقراری عدالت و همچنین حقیقت خواهی فعالیتهای بسیاری داشت و به همین دلیل "عدل علی" در همیشه تاریخ زنده و جاوید است.

 حضرت علی(ع ) فرزند نخستین خانواده هاشمی است که پدر ومادر اوهر دوفرزندان هاشم هستند. خاندان هاشمی به لحاظ فضائل اخلاقی و صفات عالیه انسانی درقبیله قریش وهمچنین این طایفه درمیان طوایف عرب زبانزدعام وخاص بوده اند.

علی(ع) ازکودکی درسایه عنایت وتربیت پسرعم گرامی خود، حضرت محمد مصطفی(ص) قرارگرفت و اساس تربیت روحی واخلاقی این کودک نورسیده و مستعد ، در دامان بزرگترین معلم و مربی بشریت پایه گذاری شد واستعدادهای نهفته درروح علی(ع) شکوفا گردید ، محبت بین ان دو عموزاده به قدری بود که امام علی(ع) درشب هجرت پیغمبر(ص) با خفتن دربستر رسول خدا از جان پیامبر اکرم (ص) حراست کرد .

حضرت علی(ع) به دلیل برخورداری از هوش ، ذکاوت و آگاهی بالا ، درخردسالی دعوت پیامبر(ص) را لبیک گفت و به اسلام محمدی ایمان آورد .

حضرت علی ( ع ) تا سه سالگی نزد پدر و مادرش بسر برد و از آنجا که خداوند می خواست ایشان به کمالات بیشتری نائل آید ، پیامبر اکرم ( ص ) وی را از بدو تولد تحت تربیت غیر مستقیم خود قرار داد .

تا آنکه ، خشکسالی  عجیبی در مکه واقع شد . ابوطالب عموی پیامبر ، با چند فرزند با هزینه سنگین زندگی روبرو شد . رسول اکرم ( ص ) با مشورت عموی خود عباس توافق کردند که هر یک از آنان فرزندی از ابوطالب را به نزد خود ببرند تا گشایشی  در کار ابوطالب باشد .

عباس ، جعفر را و پیامبر ( ص ) ، علی ( ع ) را به خانه خود بردند . به این طریق حضرت علی ( ع ) به طور کامل در کنار پیامبر قرار گرفت.

این عید بزرگ به همه مسلمین جهان ، تبریک و تهنیت باد.

پيش نويس اصلاحيه قانون کار به منظور کار کارشناسي و رفع نواقص و کاستيهاي آن به تمامي دستگاههاي ذيربط، مجموعه هاي کارگري، کارفرمايي و کارشناسان ارائه شد تا پس از رفع نواقص و تصويب نهايي به اجرا گذاشته شود.

به گزارش فارس، در متن کامل پيش نويش اصلاحيه قانون کار آمده است، به ماده 7 قانون 2 تبصره 3 به شرح زير اضافه مي گردد: تبصره 3: قراردادهاي با بيش از 30 روز بايد به صورت کتبي و در فرم مخصوص که توسط وزارت کار و امور اجتماعي در چارچوب قوانين و مقررات تهيه و در اختيار طرفين قرار مي گيرد باشد.
تبصره 4: کارفرمايان موظف اند به کارگران با قرارداد موقت به نسبت مدت کارکرد مزاياي قانوني پايان کار به ماخذ هر سال يک ماه آخرين مزد پرداخت نمايند.

بنابراين گزارش، بند ز به شرح زير به ماده 21 قانون کار اضافه مي شود:

ز: کاهش توليد و تغييرات ساختاري که در اثر شرايط اقتصادي، اجتماعي و سياي و لزوم تغييرات گسترده در فناوري با تائيد هياتي مرکب از استاندار، روساي سازمانهاي کار و آموزش فني و حرفه اي و صنايع و معادن استان و يک نفر نماينده کارگران واحد و کارفرما و يا نماينده کارفرماي واحد مربوطه
ماده 27 و تبصره هاي آن به شرح زير تغيير مي يابد:

هرگاه کارگر در انجام وظايف قصور ورزد و يا آئين نامه هاي انضباطي کارگاه را نقض نمايد کارفرما مي تواند پس از ابلاغ حداقل دو بار تذکر کتبي که فاصله ميان آنها کمتر از پانزده روز نباشد با جايگزين نمودن کارگر جديد و پرداخت مطالبات و حقوق معوقه و همچنين پرداخت سنوات به نسبت هر سال سابقه معادل به يک ماه آخرين حقوق به کارگر، تحت نظارت واحد کار و امور اجتماعي محل نسبت به فسخ قرارداد اقدا نمايد.

کارگر اخراجي ظرف يک هفته مي تواند به مراجع مذکور در فصل حل اختلاف شکايت نمايد و مراجع مذکور موظف اند خارج از نوبت به شکايت رسيدگي نموده در صورتيکه کارگر مقصر تشخيص داده نشود هيات حل اختلاف مي تواند با توجه به مدت کار و ميزان مزد و سن و عائله کارگر و ساير شرايط و اوضاع و احوال اضافه بر وجوه مذکور در فوق مبلغي که از جمع مزد دو ساله کارگر تجاوز نکند به عنوان خسارت تعيين نمايند. کارفرما مخير به پرداخت اين خسارت به نسبت دو سوم به کارگر و يک سوم به صندوق بيمه بيکاري و يا بازگردانيدن کارگر به کار خواهد بود. راي هيات مذکور قطعي و لازم الاجرا مي باشد.

اين گزارش حاکي است: تبصره 1 ماده 27 قانون حذف و تبصره 2 ماده 27 قانون به عنوان تبصره 1 عينا منظور مي گردد.

در پيش نويس اصلاحيه قانون کار آمده است: عبارت زير به آخر جمله تبصره ماده 30 قانون اضافه مي گردد.
«وزارت کار و امور اجتماعي موظف است اساسنامه صندوق فوق که وابسته به وزارت کار و امور اجتماعي مي باشد و همچنين آئين نامه ميزان دريافت حق بيمه بيکاري و ميزان مشارکت دولت در اين خصوص و شرايط، مدت و نحوه پرداخت حق بيمه بيکاري به کارگران موقت و دائم و نيروي کاري که بيشتر از يک سال است با داشتن کارت مهارت شغلي بيکار مي باشند را ظرف سه ماه تهيه و به تصويب هيات وزيران برساند.
 همچنين  بند 3 و بند 4 به شرح زير به ماده 41 اضافه مي گردد:

3 - حداقل مزد کارگران در قرارداد با مدت موقت حداقل ده درصد از حداقل مزد تعيين شده توسط شوراي عالي کار بيشتر خواهد بود و همچين کارفرمايان مکلفند سنوات خدمت و مزاياي پايان کار کارگر در قراردادهاي موقت را به صورت ماهانه به حساب پس انداز که به نام کارگر در يکي از شرکتها و يا صندوق هاي بيمه و يا بانکها و يا موسسات اعتباري که از طرف وزارت کار و امور اجتماعي مجوز لازم اخذ نموده اند واريز نمايند.

4 - مزد کارآموزان مشمول بند ب ماده 112 اين قانون سي درصد کمتر از حداقل مزد تعيين شده توسط شوراي عالي کار مي باشد. دولت موظف است بخشي ازمزد و حق بيمه حوادث را همه ساله در بودجه سنواتي منظور و توسط وزارت کار و امور اجتماي پرداخت نمايد.

عبارت (و از 18 سال تمام بيشتر نباشد) از انتهاي متن بند ب ماده 112 قانون حذف مي  گردد.

ماده 119 الحاقي مکرر به شرح زير به ماده 119 و تبصره هاي آن اضافه مي گردد.

ماده 119 مکرر: به منظور تنظيم بازار کار و تعادل بخشيدن آن و ايجاد اشتغال فراگير در همه بخشهاي اقتصادي و ايجاد زيرساخت ها و تجهيزات و برنامه هاي لازم و آموزش و توسعه کسب و کار و کارآفريني و صدور مجوزهاي لازم در امور کاريابي، کارآفريني و اشتغال و اعزام نيروي کار به خارج از کشور و جلوگيري از اشتغال غيرمجاز اتباع خارجي در ايران و نظارت و هماهنگي و انسجام در سياست ها و اجراي برنامه ها و ايجاد بانک اطلاعات بازار کار سازماني به نام سازمان اشتغال و کارآفريني وابسته به وزارت کار و امور اجتماعي تشکيل مي گردد.

اساسنامه سازمان فوق توسط وزارت کار و امور اجتماعي تهيه و ظرف 3 ماه به تصويب هيات وزيران خواهد رسيد.

اين پيش نويس تصريح کرد: تبصره 4 ماده 131 قانون حذف مي گردد.

متن زير به عنوان تبصره ماده 191 قانون اضافه مي شود.

تبصره: تغيير در تعريف کارگا ه هاي کوچک مشمول حکم ماده فوق از لحاظ تعداد کارگران و يا ميزان سرمايه گذاري و گردش مالي سالانه با توجه به شرايط اقتصادي و اجتماعي با پيشنهاد شوراي عالي کار و تصويب وزير کار و امور اجتماعي انجام خواهد شد.

روش برد- برد

این بهترین نوع مذاکره است . چون در آن ،دو طرف مذاکره به نتیجه ای رضایت بخش رسیده اند . یک مذاکره کننده خوب نباید با دیدگاه «من يا ما ، علیه او یا آنها» مذاکره کند .

 دیدگاه او باید «ما علیه مساله» باشد . اگر دو طرف مذاکره اهداف مشابهی داشته باشند احتمال بیشتری هست که هر دو از مذاکره نفع ببرند . آنها باید در این اندیشه باشند که هر دو طرف از مذاکره اشان سود ببرند .

هنر گوش دادن : مهارتي براي مذاکره

اکثر ما تصور می کنیم که می دانیم گوش دادن چیست. شما دستور کارفرمایتان را می شنوید اما شنیدن اولین مرحله گوش دادن است .

مرحله بعدی گوش دادن ، تفسیر آن چیزی است که شنیده اید . بنابراین آنچه را که شنیده اید ارزیابی کنید ، اطلاعات دریافتی را بسنجید و تصمیم بگیرید که چگونه از آن استفاده کنید . سرانجام براساس آنچه شنیده اید و ارزیابی خاصی که از اطلاعات دریافت کرده اید واکنش نشان دهید .

چنانچه کسی شیوه گوش کردن صحیح را نداند نمی تواند شنونده خوبی هم باشد . طبق تحقیقات به عمل آمده حدود 80 درصد از زمان بیداری ما صرف تبادل نظر با دیگران می شود و حدود 45 درصد این زمان به گوش دادن اختصاص می یابد .

چرا اکثر مردم شنوندگان خوبی نیستند ؟

از میان چهار مهارت تبادل نظر که ما هر روز از آن استفاده می کنیم ( گوش دادن ، صحبت کردن ، خواندن و نوشتن ) بیش از یک سوم زمان بیدار ما به شنیدن می گذرد . با این حال کمترین میزان آموزش ازآن گوش دادن است .

قواعد گوش دادن

موسسه سیپری که به دلیل توجه خاص به مسائل گوش دادن شهرت دارد چند راه برای بهتر گوش دادن توصیه می کند :

• در برابر عوامل حواس پرتی مقاومت کنید .

• ببینید در سخنانی که دارید می شنوید چه چیز جالبی برای شما وجود دارد .

• محتوای سخن را بسنجید نه نحوه ارائه آن را .

• قبل از اینکه صحبت را به طور کامل بشنوید درباره آن بحث یا قضاوت نکنید .

• برای دست یافتن به نظریات و موضوعات مهم گوش کنید نه فقط برای کسب اطلاعات .

• تا حد ممکن خوب گوش کنید و نشان دهید که به موضوع علاقه مندید .

• فکر خود را باز نگه دارید و به سرعت و از روی احساسات جواب ندهید .

• سعی کنید در مواجهه با صحبت کنندگان کند و خسته کننده حواستان پرت نشود .

• اگر می خواهید افراد خوب گوش کنند به آنها پاداش دهید و این مسئله را درفرآیند ارزیابی خود از کارکنان بگنجانید در غیر این صورت هیچکس خوب گوش کردن را جدی نمی گیرد .

ادامه دارد

سلام - از عدم به روز رساني وبلاگ در روز چهارشنبه گذشته ، جدا عذرخواهي ميکنم. هفته گذشته براي يک مسافرت کاري براي ۲ روز از تهران خارج شدم و البته باوجود اينکه کامپيوتر را هم (براي بروز رساني وبلاگ ) همراه برده بودم ، ولي تراکم کارها در اين ۲ روز ، باعث شدند که بنده حقير شرمنده شما بشوم.

همانطور که احتمالا اغلب دوستان در جريان هستند ، از آبان ماه سال ۸۴ ، در حدود ۱۰٪ مطالب منتشره در وبلاگ ، توسط دوستان و خوانندگان به انديش تامين ميشود و من فقط ويرايش آنها را انجام ميدهم.

اخيرا از دوست ارجمندم - آقاي سيدمهدي ميرعظيمي- دو پيشنهاد داشتم ، خودتان بخوانيد:

"دو تا پیشنهاد دارم ، یکی اینکه بالای مقالاتی که چند قسمتی هستند مرقوم بفرمایید (قسمت اول از دوقسمت) که خواننده بدونه چند بار منتظر قسمت بعدی باشه – دوم اینکه میشه مقالات رو بصورت "ای بوک" های کوچک درآورد و برای افراد خاص فرستاد ، می دونید چون تو سایت شما امکان کپی کردن مطالب به آسونی وجود نداره و بعضی ها که خوندن این مطالب براشون واجبه هم بلد نیستن این کار رو انجام بدن ، شاید ارسال کتابهای الکترونیک کوچک بد نباشه! من حاضرم همکاری کنم."

پيشنهاد اول آقاي ميرعظيمي از همين امروز به اجرا در ميآد و براي پيشنهاد دوم هم منتظر همکاري اين عزيز خواهم ماند.

اما مطلب ديگر اينکه اخيرا پيشنهادهاي کاري جديدي دريافت کرده ام که در صورت قبول اين پيشنهادها ، ، انتظار کمک بيشتري از ساير دوستان و خوانندگان عزيز به انديش دارم.

التماس دعا

محمد جبيري

از بزرگترین نقاط ضعفی که بسیاری از مردم در هر مقام و شغلی دارند این است که نمی توانند با کلمات خود آن طور که باید و شاید از خود دفاع کنند . به محض سخن گفتن چهره اشان برافروخته می شود و بعضاً دچار لکنت زبان می شوند .

اينگونه افراد حتي در اکثر موارد با وجودی که تحصیلات عالیه دارند نمی توانند مذاکره کننده خوبی باشند . نمی توانند هنگام بحث و مذاکره جلوی خشم خود را بگیرند .

در خانواده ها هم زمانی که یکی از دو طرف بر دیگری از نظر بحث برتری داشته باشد طرف دیگر همیشه بازنده محسوب می شود . در برابر آموزگاران ، پزشکان ، رئیسان و مقامات بالاتر هم همیشه صدای عده ای حبس و قدرت ارائه کلام از آنها سلب می شود .

برخی روشهای تبادل نظر و مذاکره

برای آنکه بتوانید به طور اثربخش مذاکره کنید باید روی همان طول موجی قرار گیرید که طرف شما قرار دارد . همچنین باید بدانید که او دارد از چه روشی استفاده می کند .

اما در واقع اکثر ما به روشهای افراد بی توجه هستیم و این خود از عوامل ایجاد جر و بحث است . اینک چند حالت بحث و مذاکره را شرح می دهیم :

سه بازي مذاکره اي

مردم هنگام مذاکره ممکن است یکی از سه روش زیر را داشته باشند :

روش برد- باخت ، روش باخت- باخت و روش برد- برد. به ياد داشته باشيد ،روشی که هميشه بیشترین منفعت را برای شما به همراه دارد روش برد- برد است .

روش برد – باخت

دراینجا یک طرف مذاکره می برد و طرف دیگر می بازد . نتیجه به این بستگی دارد که کدام طرف قوی تر است .

افرادی که مذاکره را با دادن نظریات خود به طور مصمم شروع می کنند خود را برای یک مذاکره برد- باخت آماده کرده اند . در هر صورت باید دانست که چنین روشی به ندرت می تواند باعث ایجاد سازگاری درازمدت شود .

روش باخت - باخت

در این حالت دو طرف مذاکره چیزهایی را از دست می دهند . بهترین مثال این حالت مصالحه است . همواره به ما گفته شده که مصالحه چیز خوبی است اما اگربه آن فکر کنید می بینید که در اکثر مواقع دو طرف مذاکره به چیزی بسیار کمتر از آنچه در آغاز مورد نظرشان بوده است دست یافته اند .

یک اتحادیه کارگری که با درخواستهای غیر معقول خود سبب تعطیلی کارخانه ای می شود یا دو همکار که همیشه با هم نزاع دارند و دست آخر هر دو ضرر می کنند مثالهایی از بازی باخت- باخت هستند .

ادامه دارد

3- شجاعت:

مدیریت یکی از سخت ترین مشاغل دنیا است هیچ چیز به آن اندازه سخت نیست كه یک شرکت بزرگ راه اندازی کنی و سخت تر از آن، اینکه بتوانی آن شرکت را با افراد داخل آن مدیریت کنی.

یک مدیر باید بتواند تصمیم بگیرید چه کار کند و چه چیز درست است. او باید آنقدر شجاع باشد که هر کس را که به نظرش کارایی خوبی ندارد را تعلیق ویا اخراج کند.

خیلی اوقات او باید کارهای سرنوشت ساز و مخاطره آمیزی را برای بهبود وضعیت شرکت انجام دهد و در مواقع ضروری که همه منتظر رسیدن کمکهایی از خارج هستند او می تواند با اتخاذ تصمیماتی شجاعانه هم مشکل را برطرف کند و هم وجهه و شخصیت خود را به عنوان یک مدیر لایق چه در بین کارمندان و چه در بین افراد دیگر افزایش دهد .

یک مدیر خوب و با اخلاقی پسندیده متهورانه می گیرد نه باتندخویی و خشونت.

4- از ریسک این کار باخبر باشند:

مدیران بزرگ هرگز از کسادی بازار و مورد مواخذه قرار گرفتن نمی هراسند و به خود نمی گویند کاش این مسئوولیت را نپذیرفته بودم.

مدیران لایق همواره طرحهای بزرگی،جهت پشتیبانی و حمایت در روزهای سرنوشت ساز داشته و توانایی مقابله با هزاران سوال متنوع و سخت را دارند.

تجربه شما هنگام افت به یکباره سرمایه چیست؟

اگر قوانین حکومتی به تصویب برسد که بر ضد فعالیت شما باشد چه تدبیری دارید؟

اگر مشتریان خوبتان را از دست دادید ویا میزان فروشتان به 50 % کاهش یافت چه کار می کنید؟

آماده شدن براي پاسخ دادن به چنین سوالاتی شاید یکی دو سال طول بکشد و اگر شما برای يك فعاليت 20 ساله خود را کاندید پست مدیریت کردید همواره خود را برای بدترین وضعیت و غم انگیزترین سناریوها آماده کنید.

توانایی عکس العمل سریع و به موقع و داشتن تدبیر جهت کاهش تبعات ناشی از آن ضروری به نظر می رسد.

5 - دوراندیشی:

به نظر می رسد بعضی از مدیران توانایی عجیبی برای پیش بینی آینده دارند،آنها دارای یک هوش غیر معمولی برای فهمیدن شرایط آینده بازار ويا وضعيت سياسي هستند

آنها با پرورش استعدادهای دروني دریافت و درک فرصتهای به دست آمده و تبدیل فرصتهای به دست آمده به واقعیت خالق خوشبختی و رفاه خود و شرکت هستند بعضی شرایط و چیزها نيازمند نگاهي به آينده است تا از ميزان خسارت هاي ناشي از آن كم شود.

آنها همچنين بايد به فكر توسعه پایدار، ایجاد محصولات جدیدتر، حفظ مشتریان، جلب مشتریان جدید برای بقا شرکت نیز باشند همچنین توانایی حفظ و حراست از حقوق به حق کارکنان شرکت، پیش بینی چالشهای پیش رو و از دست ندادن فرصتها باشد.

در آخر یادآور می کنم یک مدیر خوب همواره به تثبیت منابع نقدینگی خود چه در شرایط بد اقتصادی فکر می کند و توسعه پایدار را در همه زمینه ها در نظر دارد.

پايان

مترجم:ميثم حبيبي

مديران بزرگ داراي اين ويژگي هاي هستند:

1- شخصیت درونی:

مدیران بزرگ ذاتا رهبران بزرگی هستند. آنها خودشان را خوب می شناسند و می دانند چه چیزی می خواهند.

آنها از پس مشکلات بزرگ برمی آیند؛ چرا كه مي دانند از چه زاویه ای به مشکلات نگاه کنند. مردم به عقاید آنها احترام می گذارندو به قدرت راهنمایی آنها اعتماد دارند.

یک مدیر بزرگ "در هر سنی" از لحاظ شخصیتی همانند یک انسان پخته به نظر می رسد. آنها توانایی تحمل ناامیدی ها را به شکل بسیار موقرانه دارند، آنها می توانند اعتبار لازم جهت کسب موفقیت را نیز به دیگران اعطا کنند.

يک مدير بزرگ هرگز با فریاد و پرخاش وارد هیچ اداره ای نمی شود و هرگز به این منوال چیزی را درخواست نمی کند.

آنها نگران پست و مقام سازمانی خود نیستند و طالب آسایش و رفاه کارمندان و شرکت هستند. آنها همواره با صداقت رفتار می کنند چرا که در کسب و کار خود، با انسانهای شرافتمند معامله کردند.

آنها همواره نگران ساختار عاطفی خانواده ها هستند و در نظر آنها انسانها بسیار باارزش تر از پول هستند و این را در عمل نیز نشان می دهند.

آنها همواره در جستجوی باز خورد اعمال و رفتار خود هستند، آنها می خواهند بدانند چه کار کنند تا در نظر مردم خوب به نظر برسند.

2 - کاردانی و تدبیر:

مدیران بزرگ باید دارای قدرت و انرژی بی حدو حصر باشند، آنها باید شور و شوق فراوانی برای کار داشته باشند و اگر شما چنین میلی را درون خود احساس نمی کنید بهتر است به دنبال راههایي برای کسب انرژی دوباره باشید.

آنها باید خود را چه از لحاظ روحی و چه از لحاظ جسمانی در شرایط مطلوب حفظ کنند، همچنین مراقب سلامتی کارمندان و کارکنان شرکت نیز باشند آنان همچنين نباید شل و افتاده باشند، آنها هرگز نباید رفتاری سرزنش آمیز با کارمندان خود داشته باشند .

مديران بزرگ بايد همواره به دنبال حل منطقی مشکلات باشند و راههایی که منجر به کمتر شدن مشکلات و یا ریشه کنی آن می شوند را یاد بگیرند.

ادامه دارد

خداي من!

تو مؤمن به خويش را، معتقد به خويش را، باورمند خويش را عذاب مي كني؟!

تو بر تشنه ي اميدوار به رحمتت، چشمه ي عفو خويش را تحريم مي كني؟!

تو پناهنده ي به قله ي عفوت را به زير مي افكني؟!

نه، نه، نه اين از حضور جاودان عفو تو دور است.

به يأس افكندن، محروم كردن، به خذلان كشيدن با كرم تو منافيست.

خدايا!

تو چهره اي را كه بر خاك عظمتت سائيده است سياه مي كني؟

زباني را كه به ثناء و مجد و جلال تو گويا شده است فرو مي بندي؟

دلي را كه با مهر تو عجين شده است مهر مي زني؟

خداي من!

تو دستهايي را كه با هزاران اميد به سويت برخاسته است به زنجير مي كشي؟!

تو بدنهايي را كه بر قله ي عبادت تو صعود كرده است عذاب مي كني؟

خدايا!

بر پرستندگانت درهاي رحمتت را مبند و حجاب رخسار زيبايت را بر مشتاقانت مپسند!

خدايا!

جاني كه به توحيد تو عزت يافته است چگونه خواريش را در هجرانت تحمل مي كني؟

دلي را كه در آتش عشقت سوخته است چگونه در آتش عذابت مي سوزاني؟

خداي من!

تو پناهم ده! تو دريابم! تو در كنارم گير!

اي از خطايا در گذرنده! اي قهار مهر آكنده! ملجأ هر پناهنده!

مأمن هر گريزنده! مشتاق هر شتابنده!

اي  گناهان را بخشنده و عيوب را پوشنده !

7-مراقب اسامي مشابه باشيد !

"کريس تسير" (chris Tessier) مدير روابط عمومي شرکت "پيتني بوز" در استانفورد مي گويد:

"امروزه اسامي مشابه زياد شده است".

اگر شما به اشتباه با شخصي تماس بگيريد که فرد ديگري با نام مشابه خود داشته باشد، در مدت زمان کوتاهي متوجه مي شود که تماس، به اشتباه برقرار شده است.

"پيش از برقراري اين گونه تماس ها بايد در صفحه ي وب شرکت ها فرد مورد نظر را جست و جو کنيد و يا تحقيق کاملي درباره ي او داشته باشيد. وظيفه ي خود را به خوبي انجام دهيد تا بتوانيد با اطمينان نام کامل افراد را به کار بريد."

8-لحظه اي صبر کنيد تا صداي شما را بر روي بلندگوي تلفن بگذارم.

براي اين کار هم چون کليد انتظار تلفن بايد از مشتري اجازه بگيريد. بسياري از متخصصان گمان مي کنند که اگر مشتري به آن ها اجازه ي اين کار را بدهد ديگر هيچ مشکلي وجود ندارد اما من، به شخصه، با اين گونه مکالمات تلفني مخالفم و آن ها را زشت و ناپسند مي دانم.

چون با استفاده از بلندگو به هر حال به خوبي نمي توان صداي مشتري را شنيد و يا حتا تشخيص داد که چه کسي در حال صحبت است. به علاوه هيچ گاه متوجه نمي شويد که آيا کسي در حال استراق سمع مکالمه ي شما هست يا نه؟

9-مطمئنم که او با شما تماس خواهد گرفت.

هرگز از طرف ديگران قول ندهيد به عقيده ي من اين کار تنها براي اثبات وفاداري و خوش خدمتي انجام مي شود. شما فقط بايد در مورد رساندن پيام به شخص مورد نظر وفادار باشيد نه اين که درباره ي تماس او با مشتري قولي دهيد.

قول دادن در مورد توجه ديگران به پيام مشتري به شما هيچ ارتباطي ندارد. چرا که اگر شخص با مشتري تماس حاصل نکند، شما مشتري را به گونه اي از خدمات خود نا اميد کرده ايد. چه بسا که موجبات رنجش او را فراهم کنيد.

10-همين الان از مراسم به خاک سپاري مادرم بازمي گردم.

من هرگز فکر نمي کردم که بيان اتفاقات غم انگيز به ديگران ضرورت داشته باشد. اما اين مورد را خود تجربه کرده ام.

روزي با يک فروشگاه اينترنتي براي خريد تماس گرفتم، اما آن ها تا 3 هفته ي بعد جنس مورد نياز را به من عرضه نکردند. پس از تماسي دوباره با مالک فروشگاه، اولين جمله اي که به زبان از وي شنيدم اين بود:

"درگير مراسم به خاک سپاري مدير فروشگاه بوديم" و چند لحظه بعد ادامه داد "اکنون از مراسم به خاک سپاري مادرم برمي گردم" .

برداشت من از اين موضوع اين بود که او تمام هم دردي هاي مرا پذيرفت اما ديگر فراموش کرد که من يک مشتري هستم. به خاطر داشته باشيد که هيچ گاه مسايل شخصي را وارد مکالمات تجاري نکنيد مگر اين که مدتي مديد از زمان دوستي شما با يک مشتري گذشته باشد.

پايان

3-ممکن است در زمان بهتري تماس بگيريد؟ الان به هيچ وجه وقت ندارم؛

 اين جمله مي تواند به شدت در تجارت کاستي ايجاد کند. اما کارکنان بيش از آن که فکرش را بکنيد از آن استفاده مي کنند.

اين گفته هميشه مثل تلنگري به ذهن مشتري است تا از خود بپرسد:

"مشغول به چه کاري بوده اند؟ يا "آيا من در زمان صرف غذا تماس گرفته ام؟"

مطمئن شويد که هيچ يک از کارکنان شما چنين جمله اي يا حتا جملات مشابه آن را به کار نمي برند.

4-کامپيوتر من از کار افتاده است يا سرورهاي ما دچار مشکل شده اند.

در واقع اين مشکل نه تنها مشکل مشتريان نيست بلکه دليلي براي معلق کردن خدمات نيز به شمار نمي آيد.

تجارت چه با نظارت افراد آگاه چه بدون آن، راه خود را پيش مي گيرد. اما به هر صورت اگر مشکلي با کامپيوتر خود داريد بايد از مشتري خود عذرخواهي کنيد و ناتواني خود را از کمک به آن ها ابراز کنيد، سپس شماره تماس مشتري را يادداشت کنيد و به محض رفع شدن مشکل با او تماس بگيريد و به او کمک کنيد.

5-پيام من را دريافت نکرديد؟

آن زمان که تلفن ها را خود اشخاص جواب مي دادند و فناوري عرصه ي ارتباطات را قبضه نکرده بود، اشخاص هميشه به نحوي مي توانستند ادعا کنند که پيامي به دست شان نرسيده است. اما امروزه با پشرفت فناوري و با وجود دستگاه هايي که اين پيام ها را نمايش مي دهند، اين امر امکان پذير نيست.

همچنين نمي توان در آن هنگام که پيامي وجود ندارد تظاهر به پاسخ گويي به يک پيام کرد. اگر نمي توانيد به پيامي به موقع و مودبانه پاسخ دهيد، شايسته ترين کار عذرخواهي است. اين روش بيش تر درمورد کساني صادق است که عادت دارند در هنگامي که افراد به شبکه متصل نيستند مانند ساعت 7 صبح و هنگام ناهار و ساعت 10 شب؛ آن هنگام که احتمال حضور نداشتن فرد در شبکه زياد است، پيام بفرستند.

اما صحبت کردن از پيامي که هرگز ارسال نشده است، بسيار باورنکردني است؛ چرا که دستگاه پيام نما همه ي پيام ها را به نمايش مي گذارد.

6-قبل از تماس با شما در انتظار به دست آوردن اطلاعات بيش تر بودم.

اين جمله بهانه اي آشکار بيش نيست. همه مي دانند که اين هم شيوه اي براي گمراه کردن مشتري است.

اگر قصد شما در واقع جمع آوري اطلاعات بيش تر باشد، حتما پيام الکترونيکي يا پيام صوتي فوري در اين باره براي شخص ارسال خواهيد کرد.

اين همان کاري است که هر کارمند باتجربه آن را انجام خواهد داد. با اين بيانيه شما به گونه اي به مشتري خود توهين کرده و به او ناخواسته فهمانده ايد که يا طرح و برنامه ي وي را در اولويت کاري قرار نداده ايد و يا شما فردي شايسته براي انجام اين کار نبوده ايد. به هر حال اگر قصد پرهيز از پاسخ گويي به شخصي را داريد در اين کار خلاقيت بيش تري به خرج دهيد.

ادامه دارد

مترجم : مهدي کشتکار

در قرن بيست و يکم به سر مي بريم. آيا مي دانيد که کارمندان شما چگونه پاسخ گوي تماس هاي تلفني شرکت تان هستند؟

نحوه ي پاسخ گويي به تلفن همواره داراي اهميت بوده است، با اين حال برخي از شرکت ها هيچ تلاشي براي آموزش آداب پاسخ گويي تلفني به کارمندان، از خود نشان نمي دهند. اين بي توجهي ها در بيش تر مواقع نتيجه اي جز شکست در تجارت، آزار مشتريان و از دست دادن فرصت هاي تازه نخواهد داشت.

در اين نوشتار سعي شده است به مواردي که بيش ترين تاثير نامطلوب را بر تجارت تلفني مي گذارند، اشاره شود. اين موارد براساس تجربيات موسسه ي "دکتر تلفني" واقع در بخش مرکزي شهر "سن لوييس" در طول دو دهه فعاليت اين موسسه به دست آمده است.

پيش از پرداختن به اين موارد يادآوري اين نکته ضروري است که نزديک به 94 درصد مشتريان شيوه ي پاسخ گويي ماشيني (منشي تلفني) را بسيار نامطلوب و حتا گاه نامحترمانه مي خوانند.

در زير به 10 مورد از پاسخ گويي هاي مخرب در تجارت تلفني اشاره مي شود؛ البته پاسخ گويي به شکل "نه! نه! گوشي را نگه داريد"، در دسته ي اين گونه پاسخ گويي ها قرار مي گيرد.

به ياد داشته باشيد که رعايت ادب در پاسخ گويي به تلفن، همانند رعايت ديگر موارد اخلاقي به طور چشم گيري افکار عمومي را نسبت به شما تغيير مي دهد. آن گونه که شخصيت اخلاقي شما اجازه مي دهد با ديگران رفتار کنيد.

بنابراين اگر خواهان حفظ و افزايش مشتريان خود هستيد، به کارمندان تان گوشزد کنيد، از موارد زير در پاسخ گويي به مشتريان پرهيز کنند:

1-سياست ما اين نيست؛

 اين بهانه که متاسفانه در بيش تر موقعيت ها شنيده مي شود بيش تر براي رفع تکليف در برابر شکايات و نيازمندي هاست؛ که نه تنها يک ضعف اخلاقي به شمار مي آيد، بلکه مسوول سياست هاي يک مجموعه را نيز زير سوال مي برد.

حال قضاوت کنيد ناخرسندي مشتريان را در برابر سياست يک موسسه چه گونه مي توان توجيه کرد؟

اگر کارمندي نمي تواند پاسخ گوي نياز مشتريان باشد يا اين که به شکايتي رسيدگي کند بايد ضمن مشورت با مافوق خود بهره گيري از نصايح و تجربيات او به بينشي مناسب دست يابد تا بتواند مشتري ناراضي خود خوشحال و راضي نگه دارد. در اين صورت مي توان در هر مرحله از تجارت آگاهي هاي لازم را در اختيار مشتري قرار داد.

2-از حوزه ي اختيارات من خارج است و يا کار من نيست؛

همان گونه که مي دانيم تک تک افراد مشغول به کار در يک موسسه، بايد هميشه آماده ي پاسخ گويي به نيازهاي مراجعان باشند يا دست کم اطلاعات اندکي درمورد نيازهاي يک مشتري داشته باشند.

براي اين کار مي توانيد نخست شماره تماس مشتري را از وي دريافت کنيد، سپس با مدير مربوط در مورد موضوع مشورت کنيد و پس از يافتن راه حل در زودترين هنگام با مشتري تماس بگيريد.

ادامه دارد

7- شخصيت افراد در نظر گرفتن:

بايد ببينيم طرف مقابل ما چه شخصيتي دارد ، برون گراست يا درون گرا ، براي صميميت با درون گرايان بايد ببينيم چه ايده ها وارزشهاي براي آنها اهميت دارد و آنگاه بكوشيم تا با توجه به چارچوبهاي ذهني شان با آنها رفتار كنيم وصحبت كنيم وبالعكس ، براي همدلي با برون گرايان به آنها نشان دهيم كه آنچه مي گويند وعمل مي كنند با انديشه ورفتار مردم هماهنگ است.

8- تقويت نمودن عزت نفس :

براي تقويت عزت نفس خودبايد با تعمق در ژرفاي وجود از دنياي پيچيده درون خود آگاه شويم ، به كاستي هايمان پي ببريم ، جهت گيري هايمان را در قبال رويدادهاي مردم وشرايط گوناگون بشناسيم وبه فكر اصلاحشان باشيم وبا كمك حرمت نفس وارزشي كه براي خودمان قائل هستيم حق انتخابمان چندبرابرميشود وارتباطمان با ديگران به نحو چشمگيري بهبود مي يابد .

9- محترم شمردن احساس طرف مقابل :

همواره رفتاري احترام آميزداشته باشيم واحساس طرف مقابلمان رامحترم بشماريم،كوچك كردن همديگر،به خصوص درحضور ديگران درمناسبات وروابط ،اثرتخريبي دارد،رفتار توام باظرافت وملايمت نه فقط شامل رفتار مودبانه مي شود،بلكه صفا وصداقت واقعي واعتمادكامل نيز در بردارد.

10- سكوت نمودن :

سكوت پيامي اعجاز گر در امر ارتباط است ويكي از جنبه هاي مهم ارتباط است ، مشروط بر اينكه حاوي پيامي باشد، سكوت مي تواند در مناسبات انسان ،رضايت وخشنودي وتفاهم دوگانه واحساسها را منتقل سازد.

11- عدم افراط در موعظه:

منظورمان را به صورت سخنراني ونصيحت خشك تو خالي بيان نكنيم . موعظه مي تواند جنبه افراطي ومخرب درروابط داشته باشدومابايدسعي كنيم حداعتدال رانگاه داريم وبراي سخنانمان ارزش قائل شويم وجايي كه ازمانظرمي خواهند ، نظر بدهيم .

12- موقعيت شناس بودن :

يادبگيريم كه چه وقت شوخي وچه وقت جدي باشيم،هيچگاه طرف مقابلمان رادست نيدازيم ،ازگفتن جملات وكلماتي كه باراخلاقي وفرهنگي مناسبي ندارنددربيان منظورمان ، خودداري نماييم ،شوخي كردن بايدباتوجه به موقعيت وزمان خاصي باشد .

13- مخالف نمودن به شيوه مناسب :

ياد بگيريم كه چگونه بدون بحث وجدلهاي مخرب ، مخالفت خود را نشان دهيم ، جرو بحثها ، غالبا" بابلند كردن صدا ، دادوفرياد ، خشم وغضب ، همراه است . بحث وجدلها تا حدود زيادي تحت تاثير گرايشات وخلق وخوي افراد درگير مباحثه قرار مي گيرد .

اكثريت مردم فاقد  روحيه خود پسندانه افراطي هستند ، به اين علت با تسلطي كه بر نفس خود دارند مي توانند از درگيري واهانت خود داري كنند .كسي كه مي خواهد شمارا خشمگين كندتاازكوره در برويد ،بهترين راه مقابله باآن برگزيدن روشن سازنده به جاي عكس العمل وروش مخرب ومنفي است كه اوبه آن توسل جسته است .

14- يكي بودن قول وعمل :

سعي كنيم قول وعملمان يكي باشد .هنگامي كه خودمان براي گفته هاي خود ارزش قايل نيستيم ، چه انتظاري مي توان داشت كه ديگران قولها وسخنان ما را محترم بشمارند .هنگامي كه ما قول مي دهيم كاري را انجام دهيم سعي كنيم آن را به مرحله عمل برسانيم واگر ناتوان در انجام آن هستيم هرگز خود مكلف به وعده اي كه از عهده آن بر نمي آييم ، نكنيم ، بايد روراست وصادقانه بگوييم نمي توانيم .

پس براي اينكه ديگران را به خوبي درك كنيم بايد بتوانيم اطلاعات را به خوبي از آنها كسب كنيم واين امر منوط به توانايي ما در دقيق گوش كردن ، دقت نظر ، همدلي ، طرح سئوالات مفيد وسودمند واحترام متقابل است .

احترام با سيستم حسي فرد ديگر ، مشاهده همه چيز از نگاه او وسر در آوردن از نيازها وعلايقش به ما كمك مي كند كه اطلاعات را به نحوي دريافت كنيم كه به سهولت قايل فهم وهضم باشد . دو عامل اساسي ارتباط ، همان درك شدن ودرك كردن است . زندگي يك مسابقه صرف نيست،مي توانيدبا اشخاص به گونه اي رفتار كنيد كه هركس خودرا يك برنده در نظر بگيرد واحساس پيروزي كند. شرايط پيروز شدن يكي وباختن ديگري هرگز به نفع كل نيست. همگام شدن ،نه تنها روي ديگران ، بلكه روي ما نيز تاثير قابل ملاحظه اي بر جاي مي گذارد .

وقتي با ديگران همگام مي شويم در واقع به دورن آنها مي رويم ودر ذهن آنهاجا مي گيريم ودر ارتباطمان بايد سعي مان در افزايش وارتفاء بيش ازبيش اين رفتارهاباشدودرنتيجه تجربه اي از آنها پيدا كنيم.همگام شدن موثربه ماامكان مي دهد با ديگران برخورد همدلانه وبه ياد ماندني داشته باشيم.

پايان

امروزه ما در دنيايي زندگي مي كنيم كه ناگزيرازارتباط وبرخورد با ديگران هستيم آنچه مسلم است كه هيچ كس قادر  نيست بدون كمك ومساعدت وارتباط با ديگران ، نيازهاي معمولي خود را برطرف سازد .

حال سئوالي كه اينجا مطرح مي شود اين است كه چگونه بايد با ديگران ارتباط برقرار كنيم وجهت افزايش اين ارتباط چه كارهايي بايد انجام دهيم يا اينكه چه كارهايي نبايد انجام دهيم.

در معاشرت بايد با روي گشاده ونرمي ومهرباني با همه رفتار نمود وتند خويي با هركس كه باشد بد است .

اگر خود را در سطح ديگران قرار دهيم واز زبان آنها براي انتقال نقطه نظرهاي خود استفاده كنيم ،اغلب به نتيجه دلخواه مي رسيم وبا ديگران در سطح خود آنها ظاهر شدن همان برقراري ارتباط موثرمي باشد .

بعضي ها گمان مي كند كه ارتباط فقط شامل حرف زدن ،نوشتن ويا بحث كردن است ، اينها از عناصر مهم ارتباطي هستند ولي در واقع ارتباط را رفتاري مي گوييم كه پيامي در خود دارد كه توسط طرف مقابل ما درك مي شود، خواه شفاهي باشد يا غير شفاهي ،آگاهانه يا ناآگاهانه ، عمدي و….

ولي اگر ادراك شود ،جنبه پيام ارتباطي پيدامي كندوهمين عدم درك پيام رابطه رامختل ونارسامي سازد. ارتباطات عامل ومنشا بسياري از شاديها وغصه ها و رنجها زندگي است ، زندگي شاد ، زندگي سرشار از دوستي است .

روشن است كه با افراد متفاوت ، رفتارهاي متفاوتي خواهيم داشت تاكيد بر خصوصيات مشترك ارتباط را موثر مي كند ، ما انسانها با يكديگر مشتركات فراوان داريم ،با كمي تمرين مي توان خود را همراه ديگران بيابيم و با آنها دوست وهم راي شويم.

 شيوه هاي افزايش ارتباط خود با ديگران :

1)صريح وصادق بودن:

سعي كنيم در روابط خود با ديگران صريح وصادق باشيم ، در گفته هاي خود صريح وصميمي باشيم واز هر نوع ابهامي اجتناب كنيم ، چون اگر منظور خود را با صراحت بيان نكنيم طرف مقابل ما به اشتباه مي افتد وبه حدس وگمان متوسل مي شود واز واقعيت دور مي گردد.

2- احساسات خود را بيان كردن:

بااحساس خود روراست باشيم ، سعي كنيم مشكلاتي كه داريم،باهمکار وشريك وباطرف مقابل خوددر ميان بگذاريم .حتي اگر گمان كنيم كه باعث ناراحتي آنها ميشود اگر مي خواهيم با طرف مقابل خود ارتباطي معقول ومنطقي بر پايه تفاهم داشته باشيم ، بهترين روش روراست بودن است واحساس خود را باوي در ميان گذاشتن است .

اگر مشكلي را حل نشده باقي بگذاريم ويا موضوعي را كه مداقه وگفتگو در باره آن الزامي است به ميان نكشيم ، مثل اين است كه دمل چركين ودردناكي را سرجايش گذاشته وبه حال خود رها كرده باشيم .

3- زمينه مشترك ونكات مشابه را يافتن :

درجست وجوي زمينه هاي مشترك باشيم، سعي كنيم در ارتباطمان بيشتر نكات مشترك ومشابه را بيابيم . اهداف ونيازها ونگرانيها را از نظر او نگاه كنيم وبراي اينكه شرايط طرف مقابل را درك كنيم بايد اموراو را از ديد ونظر او ببينيم وبا پرس وجو ، از اموري كه نگراني او باعث شده ، متوجه گرديم ،همين نكات مشترك زمينه هاي مساعدي هستند كه شالوده همدلي ووحدت وتفاهم را برروي آن مي توان بنا كرد ، عبارتي مثل : ((من وتو هردو همين را مي خواهيم ))را مي توان بيان نمود.

4- همدلي وهمدردي كردن:

سعي كنيم با شخص احساس مشترك داشته باشيم . شادي وغم طرف مذاکراه را بعنوان شادي يا غم خود به حساب آوريم وموقعي كه او احساس غم مي كند ما نيز با او همدرد وهم غم شويم وبالعكس مساعي ما اين باشد كه با سيستم حسي فردارتباط برقرار كنيم .

5- شنونده خوبي بودن:

شنونده خوبي باشيم وگوش كردن را ياد بگيريم .گوش كردن به سخن وكلام ديگري موجب مي شود تا او در نهايت آرامش خيال ، به طور واقع ، منويات قلبي واحساسات خود را با ما در ميان بگذارد وبرايمان احترام قائل شود وآماده شنيدن نظرات ما شود.

6- سيستم روحي افراد را شناختن وتقليد از آنها:

براي اين كار بايد به دقت به افراد چشم بدوزيم وبه سخنان آنها به دقت گوش فرا دهيم وببينيم غالبا" از چه نوع كلماتي استفاده مي كنند آنگاه با استفاده از همان نوع كلمات ، تقليد از لحن صدا،حالات وحركات چشم ها به گونه اي با آنها نحوه فكر وعملكرد ذهني شان مطابق باشد.

ادامه دارد

ب-2 ) رعايت معيارهاي زيربراي دعوت از شركت كنندگان در جلسه:

1. دارا بودن دانش راجع به موضوع مورد بحث

2. دارا بودن تعهد نسبت به حل مسأله

3. دارا بودن وقت كافي براي شركت در جلسه

4. داشتن تجربه ، نظرات و ايده هاي متفاوت

5. استقلال در اظهار نظر و داشتن فكر باز

ب-3) مديريت جلسات :

رئيس جلسه بايد تمام تلاش و توجه شركت كنندگان را به هدفهاي جلسه معطوف داشته و سه جزء عمده يك جلسه كه در زير آمده است را به نحو مطلوب مرتبط سازد.

1. محتوا : عبارت است از آنچه كه شركت كنندگان با خود به جلسه مي آورند مانند: ايده ها ، دانش ، تجربه ، طرز تلقي ها و …

2. تعامل : عبارت است از نحوه همكاري شركت كنندگان در پروراندن محتواي جلسه .

3. ساختار: عبارت است از نحوه سازماندهي اطلاعات و شركت كنندگان به منظور دستيابي به هدف جلسه .

ب-4) ارزيابي جلسات :

به منظور بهينه سازي جلسات بعدي و استفاده از تجربيات حاصله، ارزيابي هاي مختلفي قبل ، در حين و بعد از جلسات به روشهاي زيرانجام مي پذيرد:

1. خودارزيابي – توسط رئيس جلسه

2. ارزيابي بوسيله اعضاي جلسه

3. ارزيابي توسط ناظر آموزش ديده

ب-5) اتخاذ تصميم :

يكي از بهترين نوع اتخاذ تصميم ، تصميم بر مبناي اتفاق نظر است .

1. در صورت به بن بست رسيدن مذاكرات، چنين نپنداريد كه يكي بايد ببرد و ديگري بايد ببازد ، سياست برنده - برنده را پيش گرفته و در جستجوي قابل قبول ترين شق اخذ تصميم باشيد.

2. نظر خود را از بيم اينكه تضاد و برخوردي به وجود نيايد ، به سهولت تغييرندهيد.

3. از شيوه هاي كاهش تضاد مانند رأي گيري ، معدل گيري و چانه زني پرهيز كنيد.

4. پافشاري جهت تصويب يك بند ، بدون داشتن مناسب ترين پاسخ در واقع به هدر دادن منابع منجر خواهد شد.

ب-6) احتراز از موارد زير در جلسات :

1. طرح سؤالات غير قابل پاسخگويي

2. طرح سؤالات ساده اي كه پاسخي جز "آري " يا "نه " ندارند

3. طرح سؤالات مبهم ونامشخص

3. موضعي كه باعث تضاد مي شود.

جهت توفيق جلسات، مديريت بايستي نظرخودرابه عناصرتشكيل دهنده آن معطوف ودرصورت نقصان هركدام اقدام به رفع آنها نموده ومجموعه رابا درصد قابل قبولي به سمت بهره گيري بيشتراززمان سوق دهد.

پايان

جلسه را گردهمايي دو نفر يا بيشتر براي دستيابي به هدفهاي مشترك تعريف كرده اند،  گردهمايي زماني اثر بخش خواهد بود كه در حداقل زمان و با رضايت شركت كنندگان به هدفهاي از پيش تعيين شده نايل گردد.

بمنظور استفاده بهينه ازوقت وزمان ونتيجه گيري بهتر ازجلسات ابتدا به مشكلات مبتلابه جلسات وسپس به راهكارهايي درجهت رفع اين مشكلات پرداخته مي شود.

الف ) ارزيابي جلسات از ديدگاه انتقادي:

1.      طويل شدن جلسات ودرنتيجه خستگي ناشي ازآن

2.      كم حرفي ويا پرحرفي برخي ازشركت كنندگان

3.      دير شروع شدن جلسات به دلايل مختلف

4.      فقدان هنر شنيدن درمديران واعضا،

5.      خروج ازموضوعات مطروحه توسط مديريت يا اعضاء جلسه

6.      ضعف درتهيه مدارك، اسناد وآمارگوياي مرتبط با موضوع

7.       يادداشت نكردن نكات مهم ولازم توسط افراد

8.       خروج زود هنگام و ورود با تأخير مدعوين

9.       صحبت كردن اعضاء در هنگام صحبت اعضاي ديگر و پاسخگويي به تلفن و ارباب رجوع

10.   گنگ و نامفهوم بودن اهدف جلسه

11.  بحث و جدل اعضاي جلسه

12.  عدم توجه به مسايل مفيد مطروحه در جلسات

13.  صحبت بيش از حد مدير جلسه و دخالت دادن نظرات شخصي وي

14.  فقدان هماهنگي زمان و عناوين مطروحه

15.  بيشتر بودن هزينه جلسه از نتايج حاصله بر مبناي تصور تلف شدن اوقات اعضاء

ب ) راهكارهايي جهت رفع مشكلات و بهبودجلسات :

ب-1) برنامه ريزي جلسات :

1.سوابق موضوعات جلسه را بطور كامل قبلا" مطالعه كنيد.

2.دستور جلسه بطور كامل ، كتبا" فهرست بندي شده باشد و زمان متناسب با موضوعات به ترتيب اولويت در نظر گرفته شود.

3.رئوس مطالب مورد بحث قبلا" به صورت كتبي به اطلاع اعضاء رسيده باشد تا با آمادگي كامل در جلسه شركت و مدارك لازم را تهيه نمايند.

4. از دعوت سياسي و احساساتي پرهيز نموده و از افرادي دعوت به عمل آيد كه صاحب نظر در رابطه با موضوع جلسه باشند و بتوانند كمكي در جهت تصميم گيري بنمايند.

5. جلسه را در رأس ساعت مقرر آغاز كنيد و به تأخير كنندگان لبخند نزنيد.

6. اهداف جلسه فعلي را شرح دهيد.

7. مطمئن شويد كه مخالفت ها ابراز مي شود و در خصوص آنها بحث بعمل مي آيد ، لكن سبب انحراف جلسه و افراد نمي گردد.

8. به مشاركت كشانيدن شركت كنندگان از يكنواختي جلسه مي كاهدو تمامي شركت كنندگان را وارد بحث مي نمايد. بنابراين موضوعات را علاوه بر فهرست بندي به صورت پرسش و پاسخ قابل مذاكره درآوريد.

9. توجه مديريت به تمامي اعضاء شركت كننده و رعايت ترتيب و نوبت ، به ميدان كشانيدن افراد ساكت ضروري است .

10. در عين پرهيز از شتابزدگي، كنترل زمان جلسه در چارچوب زماني اختصاص يافته از وظايف مهم مديريت جلسه است.

11. گذشت زمان را به افراد گوشزد كنيد و آنها را براي نتيجه گيري تحت فشار قرار دهيد.

12. در هنگام لزوم ، بحثها را جمع بندي كنيد و نتايج و تصميمات حاصله را ذكر نماييد.

13. يكي از شركت كنندگان مأمور تهيه صورتجلسه باشد و مذاكرات را ثبت نمايد.

14. صورتجلسه مشخص شده وظايف هر عضو به صورت مكتوب سريعا" صادر و در جلسه بعدي از افراد پاسخ تهيه شده را طلب نماييد.

15. درخصوص زمان ، تاريخ و مكان و اهداف جلسه آتي توافق كنيد.

16. با خلاصه اي از مذاكرات ، موضوعات را به ياد اعضاء آوريد و جلسه را خاتمه دهيد.

17. براي افرادي كه در جلسه شركت نكرده اند ، يك اخطاريه بفرستيد.

18. پيگيري اهم توافقات به اندازه خود جلسات از اهميت برخوردار است . جلساتي كه مفاد تصميم گرفته شده آن پيگيري نگردد، مانند كشتي بي سكان ، بي بادبان و بدون ناخدايي است كه " باري به هر جهت " پيش مي رود و سازمان نيز دچار سرگشتگي مي گردد.

ادامه دارد

1-  هرگز به ميزان درآمدتان خرج نكنيد . مخارج كمتر شما نسبت به درآمدتان باعث ثروتمند شدن سريع شما مي شود.

2-  دستمزد دادن بهتر از دستمزد گرفتن است . حداقل مفيدتر است.

3-  هرگز كاري را كه مي توانيد بدهيد تا ديگري برايتان انجام دهد خودتان انجام ندهيد . كاري كه ديگري براي شما انجام مي دهد زمان و انرژي بيشتري به شما براي انجام كارهاي مهم تر مي دهد .

4-  هرگز كاري را كه مي تواني با طفره رفتن به فردا اندازي امروز انجام نده . كارهاي زيادي وجود دارد كه مي تواني امروز انجام دهي . اصولاً بيشتر كارهايي كه امروز مجبور نيستي انجام دهي كارهاي مهمي نيستند .

5-  هميشه خريدار باش نه فروشنده . اگر به اندازه كافي هوش براي پول دار شدن داشته باشي مي داني كه يك ريسك بهتر از دو ريسك است .

6- هرگز كاري را انجام نده اگر مي تواني با شخص ديگري انجام دهي . چرا با يك شخص يا اشخاص ديگر در هر شغل يا خط كاري رقابت مي كني مادامي كه براي تو انحصار در زمينه هاي ديگر ممكن است ؟

7- اگر مقتضيات تو را مجبور كند تا شغل هايي را پيگيري كني يا از يك سري خطوط كاري پيروي كني كه مورد تعقيب افراد ديگر است ، بهتراست كه كارت را در زمينه اي كه ديگران توان رقابت با تو را ندارند قرار دهي . اين هميشه يك راه خوب ، بهتر و بهترين راه است .

8-  كار مشابهي را دوباره انجام نده يا كاري را در مسير مشابه انجام نده . اگر يك راه انجام كاري را بداني بايد اين را هم بداني كه مسلماً راه بهتري براي انجام آن وجود دارد .

9-  اگر در كاري موفق شدي ، اجازه نده ديگران از موفقيت تو اطلاع يابند.

10- وقتي با اجراي اين 23 کد ، ثروتمند شدي ، اجازه نده ديگري راز موفقيت تو را بداند .

11- يكي از بزرگترين دارايي ها كه هر فردي مي تواند كسب كند شهرت براي بي قاعدگي است .

12-  هرگز از كسي متنفر نباش .

13- مرد عاقل رفتارش را با دليل تنظيم مي كند نه با غريزه .

14- دانستن كاري كه نبايد انجام دهي مهمتر از دانستن كاري است كه بايد انجام دهي .

15- آيندگان هرگز كاري را براي تو انجام نمي دهند . بنابر اين هيچگونه سرمايه گذاري براي اولادت نكن . البته وارثانت پس از مرگ بر سر املاكت نزاع مي كنند.

16- يك مرد هر كاري را كه بخواهد در جهان انجام دهد انجام مي دهد .

17- بايد پولت را ذخيره كني.

18-  احمق ها مي گويند كه پول ، پول مي آورد ولي من مي گويم كه پول ، پول نمي آورد . فقط انسان است كه پول مي آورد .

19-  دو گناه نابخشودني در جهان اقتصاد است : يكي دادن چيزي براي هيچي و ديگري گرفتن چيزي براي هيچي .

20- اگر شما يكي از ورثه هاي پدر يا شخص ديگري هستي ، توصيه مي كنم كه قبول نكني كه فقط يك وارث باشي .

21-  از كارهاي كوچك نفرت نداشته باش بلكه به آن كارها احترم بگذار.

22-  پول درآوردن آسانتر از خرج كردن آن است .

23- سخت ترين كار از كارهايي كه انسان انجام مي دهد تفكر است .

اعضای تيم را صادقانه نسبت به جنبه های منفی کار و مضرات شغل‌شان آگاه كنيد

شرايط سازمانی متعددی می‌توانند بر ايجاد انگيزه‌ي کاری تاثير منفی داشته باشند. پرداخت کم حقوق، نبود فرصت‌هايی برای پيش‌رفت و فضاهای کاری پر سروصدا تنها برخی از مواردی هستند که می‌توانند آرامش کارکنان را بر هم بزنند.

از آگاه نمودن كاركنان خود نسبت به واقعيت‌های شغل‌شان نهراسيد. سرپوش گذاشتن بر جنبه‌های منفی کار مفيد نخواهد بود، نشان دادن واقعيت‌ها -آن‌گونه که هستند- می‌تواند اعتماد آن‌ها را جلب كند و سبب تقويت انگيزه‌ و روحيه‌ در آن‌ها شود.

جمع بندی

برای نشان دادن اين نکات، موقعيت زير را در نظر بگيريد:

کيم (Kim) يک مدير IT تازه کار بود که از ميان جمعی از مديران براي مديريت شبکه در يک سازمان بزرگ، انتخاب شده بود.

به عنوان يک مدير نوظهور، انگيزه لازم را برای انجام يک کار بزرگ داشت و می‌خواست مطمئن شود که تيمش به شيوه‌ای هماهنگ و کارآمد کارها و مسووليت‌ها را به انجام خواهد رساند. پس از مدتی کوتاه، کيم نا اميد شد، چون احساس می کرد گرفتار جزييات کار تيم شده است و نمی‌تواند به کارهای بزرگ‌تر بپردازد.

با مشاورش به طور مفصل درباره‌ي نا اميدی خود صحبت کرد. مشاورش درباره شيوه‌های کاری او از وی سوال کرد که چه‌گونه با اعضای تيم رفتار می‌کند و انتظارات آن‌ها را چه‌گونه برآورده می‌كند.

به او پيش‌نهاد کرد که با هريک از آن‌ها در مورد انتظارات دو طرف به صحبت بپردازد. در نهايت به او توصيه کرد که از هر يک از آن‌ها بخواهد کار را طوری شکل دهند که مطابق با شرايط مطلوب آنان باشد.

کيم پس از مذاکره با مشاورش احساس کرد که باری از روی دوشش برداشته شده است. تمرکز بر به دست آوردن کيفيت در کار از او به اعضای تيمش نيز انتقال يافت.

هم‌چنين دريافت که كاركنانش رضايت بيش‌تری از کار کردن با او پيدا کرده اند. اين احساس باعث شد که بتواند وقت بيش‌تری را به موضوعات مورد توجه خود اختصاص دهد و در عين حال اعضای تيم را برای پذيرش مسووليت‌های کاري‌شان تقويت کند.

نکته‌ي پندآموز اين داستان اين است که مديران کارآمد استانداردها و انتظارات سطح بالا را برای اعضای تيم خود تدوين می‌کنند و بعد به آن‌ها اجازه می‌دهند کارشان را طوری شکل دهند که اين انتظارات و استانداردها را برآورده سازد.

فراتر از فرضيه

انگيزه‌ي کاری يکی از پرمطالعه‌ترين جنبه‌های مديريت است. گستره‌ای از فرضيات برای کمک به توضيح آن‌چه که می‌تواند سبب انگيزش کارکنان در انجام کارهاي‌شان و نوآوری در آن‌ها شود، ارايه شده است.

متاسفانه بيش‌تر اين فرضيه‌ها با يكديگر در تناقض هستند و اغلب در توضيح شايسته‌ و كاملي از انگيزه‌ي کاری به دست نمي‌دهند. مديران نمی‌توانند کارمندان خود را وادار به انگيزه‌دار بودن در کارها کنند، اما می‌توانند آن‌ها را در تسلط يافتن بر کارهاي‌شان تقويت كنند و در فرصت‌های مقتضی در صورت دست‌يابی به اهداف‌ مورد نظر، آن‌ها را مورد تقدير قرار دهند

پايان

انتظارات و نيازهای کارمندان‌تان را تشخيص دهيد

شما به عنوان يک مدير تازه کار می‌خواهيد تا آن‌جا که ممکن است درباره‌ي عواملی که می‌توانند سبب ايجاد انگيزه در کارکنان شوند، اطلاعات به دست آوريد.

هر فرد يک ويژگي‌هايي متفاوت از ديگران دارد. ارزش‌ها و علايق افراد با يکديگر متفاوت است. به عنوان مثال، برخی از افراد ممکن است با فرصت يا پيشرفت، انگيزه پيدا کنند، در حالي که ممکن است براي ديگران ثبات و تداوم موقعيت در کار اولويت داشته باشد.

هم‌زمان با تفکر درباره‌ي چيزهايی که از نظر شما برای ديگران خوب است، می‌توانيد فرصت‌هايی را برای تجربه‌ي افراد ايجاد كنيد. با اين كار نشان می‌دهيد که نياز آن‌ها را درک کرده‌ايد و آن‌ها را در رفع نيازهاي‌شان ياری داده‌ايد.

کارکنان‌تان را تقويت کنيد تا احساس كنند به كار خود مسلط هستند

مديران تازه کار به دليل نداشتن اطمينان و تجربه كافي، بيش‌تر به مديريت جزييات تيم‌های کاري می‌پردازند؛ چرا كه مايلند به عنوان يک متخصص استانداردهای بالای کاری را هم‌چنان حفظ كنند.

اگر پيوسته سرگرم يادآوری کارهای افراد به آن‌ها هستيد، سعی کنيد روش‌تان را تغيير دهيد. مديران کارآمد قواعد بازی و انتظارات خود را از كاركنان زيردست مشخص می‌کنند و بعد به آن‌ها اجازه می‌دهند که وظايف خود را به تنهايي انجام دهند.

به جاي اطمينان يافتن از تکميل کارهای مشخص تمرکز و توجه خود را به ايجاد استانداردها و انتظارات معطوف كنيد.

  هرگز تصور نکنيد که تقدير از افراد ، در آن‌ها اعتمادبه‌نفس دروغين ايجاد مي‌كند

يکی از بزرگ‌ترين اشتباهاتی که يک مدير می‌تواند مرتکب شود، اين است که تصور كند افراد می‌دانند چه‌قدر برای سازمان يا تيمی که در آن عضو هستند، اهميت دارند.

راه‌هايی را برای اظهار قدردانی از كاركنان خود، هم به صورت داخلی (درون گروه يا تيم کاري) و هم به صورت خارجی (در جمع مديران و يا ديگر گروه‌های کاری سازمان) بيابيد.

به ياد داشته باشيد که تقدير از افراد بدون اعلام قبلی و به دور از حضور جمع و اعضای تيم مفيد نخواهد بود. افراد ممکن است با چنين تقديری خوشحال شوند، اما از اعتبار شما کاسته خواهد شد.

بايد خود را متوجه فرصت‌هايی كنيد که برای تقويت کار خوب تيم خود در اختيار خواهيد داشت و نگذاريد هيچ فرصتی بدون بهره‌برداری از دست برود.

ادامه دارد