مترجم: سيد عليرضا حجازي

يکی از بزرگ‌ترين چالش‌ها و دستاوردها برای مديران امروز ايجاد انگيزه در اعضای تيم‌های کاری تحت رهبری آنان است، به گونه‌ای که اين انگيزه سبب آشكار شدن بيش‌ترين تلاش و جديت در آنان شود.

برخی از مديران احساس می‌کنند که كاركنان زير نظارت آنان بايد در انجام کارهاي‌شان مسووليت‌پذيری بيش‌تری از خود نشان دهند. به نظر آنان كاركنان برای يافتن پاسخ پرسش‌هاي خود منتظر راهنمايی آنان می‌مانند. از سوی ديگر مديران خود نيز به دنبال اطلاعاتی هستند تا با آگاهی از آن بتوانند كاركنان را در انجام وظايف فنی خود به افرادي باانگيزه و مشتاق تبديل كنند.

پيش از آن‌که برخی از راهبردهاي ايجاد انگيزه در كاركنان را بررسي كنيم؛ يادآوري چند نکته ضروري به نظر مي‌رسد:

1·     مديران نمی‌توانند كاركنان خود را در انجام کارها مجبور به انگيزه‌دار شدن کنند. هنر مديريت در ايجاد شرايطی است که برای با انگيزه کردن افراد بيش‌ترين کارآيی را دارد.

افراد سرانجام به شيوه‌ای برانگيخته مي‌شوند و براساس نيازهای درونی خود، به الهامات و تصويری که از خود در ذهن دارند، واکنش نشان می‌دهند.

مديران کارآمد می‌توانند به درون اين فرآيندهای داخلی گام نهند و از طريق روابطی که با افراد زير دست خود برقرار می‌کنند، فضای کاری مورد نظر را شکل دهند.

2·     هيچ فرضيه يا روش واحدی برای بر انگيختن افراد وجود ندارد. انگيزه‌ي کاری يکی از موضوعاتی است که بيش‌ترين مطالعه درباره آن صورت گرفته است و در ادبيات مديريت بسيار يافت می‌شود.

اين واقعيت که انگيزه بسيار مورد توجه قرار گرفته است ناشی از نقش کليدی اين عنصر  در موفقيت يک سازمان است.

اين اهميت هم‌چنين نشان‌دهنده‌ي نبود توافق جمعی و نظر عمومی واحد درباره‌ي نكاتي است که می‌تواند در افراد انگيزه ايجاد كند.

3·     برای با انگيزه كردن کارکنان در انجام جدی امور و نيز نوآور ساختن آن‌‌ها بيش از يک راه وجود دارد. مديران کارآمد از فرصت‌ها و محدوديت‌های موجود در يک محيط کاری درك درستي دارند. از اين رو بر مواردي تكيه مي‌كنند كه به راستي مي‌تواند در كاركنان انگيزه ايجاد كند.

نظريه بهداشت محيط انگيزشی

يکی از نظريه‌هايی که می‌تواند برای يک مدير جديد در درک انگيزش کاری بسيار مفيد واقع شود، نظريه‌ي بهداشت محيط انگيزشی است که طی دهه‌ي 1950 توسط فردريک هرتزبرگ (Frederick Herzberg) مطرح شد.

از ديدگاه هرتزبرگ و همکارانش: ”عوامل ايجاد کننده‌ي تفکر مثبت در کار متفاوت از عوامل ايجاد کننده‌ي تفکر منفی هستند.“ 

آن‌ها ضمن پژوهش‌هاي خود دريافتند که بيش‌تر کارکنان از عواملی مانند احساس کاميابی، به رسميت شناخته شدن، مسووليت‌پذيری و کارهای متنوع و جذاب به عنوان عوامل برانگيزاننده ياد مي‌كردند.

ديگر عوامل يا جنبه‌های کاری يا عوامل بهداشت محيطی به عنوان عواملی در نظر گرفته شدند که به احساس منفی در محيط کار کمک می‌کردند. اين عوامل شامل سياست‌ها و خط‌مشی‌های سازمان، روابط قابل تصور با سرپرستان، حقوق و دستمزد کم و شرايط نامناسب کاری بودند.

اين نظريه افزون بر آن‌که می‌تواند به توضيح انگيزه‌ي کاری کمک کند، در پيشنهاد روش‌هاي موثر به مديران تازه کار به منظور تعيين نحوه‌ي تعامل با زيردستان خود موفق است.

از ديدگاه اين فرضيه به طور کلی يک مدير ميانی در ايجاد انگيزه ميان زيردستان خود موفق‌تر از يك مدير ارشد خواهد بود‎؛ چرا که اين کار را با مخاطب ساختن محتوای کار يا کيفيت تجربه‌ي کاری انجام می‌دهد. چندين راه برای يک مدير وجود دارد که می تواند از طريق آن‌ها اين هدف را برآورده كند.

ادامه دارد

خداوندا !

من همان بنده خردسالى هستم كه پروريدى

و همان نادانى هستم كه دانايش كردى

و همان گمراهى هستم كه راهنماييش كردى

و همان پستى هستم كه بلندش كردى

و همان ترسانى هستم كه امانش دادى

 گرسنه اى كه سيرش كردى و تشنه اى كه سيرابش كردى

و ندارى هستم كه دارايش كردى و ناتوانى هستم كه نيرومندش كردى

و خوارى هستم كه عزيزش كردى

و دردمندى هستم كه درمانش كردى و گدايي هستم كه عطايش كردى

و گنهكارى هستم كه گناهانش را پوشاندى و خطاكارى هستم كه از او گذشتى

و اندكى هستم كه بسيارش كردى و بي کسي هستم كه ياريش كردى

و آواره اى هستم كه جا و مأوايش دادى

منم پروردگارا،  آن كسى كه در خلوت از تو شرم نكردم و در آشكارا هم رعايت تو را نكردم

منم صاحب مصيبتها و ماجراهاى بزرگ ، منم كسى كه بر سرور خود جسارت كرده

منم كسى كه نافرمانى خالق کهکشانها را كرده

منم كسى كه براى نافرمانيهاى بزرگى كه كرده ام رشوه داده ام

منم آن كسى كه هرگاه نويد گناهى رابه من مى دادند بسويش شتابان مى رفتم

منم كه مهلتم دادى ولى من به خود نيامدم و بر من پوشاندى ولى شرم نكردم

و نافرمانيها كردم و از حدّ گذراندم

و از چشم خود مرا انداختى و من اعتنا نكردم

پس باز هم به بردباريت مهلتم دادى و به پرده پوشيت مرا پوشاندى

خدايا !

پس به ريسمان چه كسى چنگ زنم اگر تو رشته ياري خود را از من قطع كنى ؟

براي تبيين موارد تمايز ميان «مدير موفق» و «مدير اثربخش» لازم است ميان رهبري (Leadership) و مديريت (Managment) تفاوت قائل شويم.

رهبري اصولاً مفهومي وسيعتر از مديريت است. مديريت به عنوان يك نوع خاص رهبري تلقي مي شود كه در آن تحقق هدفهاي سازماني اهميت دارد. در حالي كه رهبري هم مستلزم كار با افراد و به وسيله افراد براي تحقق هدفهاست ولي اين هدفها لزوماً هدفهاي سازماني نيست.

به عنوان مثال، معاون يك شركت تجاري ممكن است هدف شخصي نيرومندي داشته باشد كه به رياست شركت دست يابد. در تلاش براي وصول به اين هدف، ممكن است كه او اصولاً به هدفهاي سازماني توجه نداشته و فقط درصدد باشد كه برنامه هاي رئيس و ساير مديران را كه احتمالاً در احراز مقام رياست رقيب او به شمار مي روند، تخريب كند.

او شايد به اين هدف خود نايل شود و از اين لحاظ رهبر موفقي باشد. با اين حال وي را نمي توان يك مدير اثربخش به شمار آورد. زيرا اعمال و اقدامات وي احتمالاً مخرب عمليات اثربخش شركت است.

و اما اگر مديري كه درصدد تحقق هدفهاي سازمان است، با بهره گيري از «قدرت مقام» خود و ايجاد رعب و ترس در كاركنان، به هدفهاي سازمان برسد، اين مدير، مديري موفق است.

درحالي كه چنانچه همين مدير قادر باشد با بهره جستن از «قدرت شخصي» و با فراهم كردن محيطي مطلوب و ايجاد انگيزه، كاركنان را به سمت هدفهاي سازمان به حركت درآورد، چنين مدير موفقي، مدير اثربخش هم هست.

تفاوت عمده ميان «مديران موفق» و «مديران اثربخش» اينست كه اولاً تا زماني كه دسته اول داراي قدرت (مقام) هستند كلامشان نافذ است.

ثانياً به دليل نارضايتي و گاه خشم كاركنان، بروز اتفاقاتي مانند كم كاري، شايعه پراكني، خرابكاري و... بعيد به نظر نمي رسد.

ثالثاً چنين مديراني مي بايست دائماً مراقب و مواظب گفتار و اعمال كاركنان و همكاران خود باشند كه همين امر موجب اشاعه جو بدبيني وعدم اعتماد در محيط سازمان مي شود.

با عنايت به آنچه در بالا اشاره شد، بطور حتم توجه و رعايت نكات زير باعث تدريجي رفع مشكلات مديريتي و نهايتاً حل معضلات جامعه مي شود:

الف ـ براي انتخاب و انتصاب مديران، معيارهاي عمومي و تخصصي تدوين و برابر آن عمل شود.

ب ـ محور اصلي معيارها، توجه و تمركز بر «شايسته سالاري» تعيين شود.

ج ـ ترويج روحيه مسؤوليت پذيري و پاسخگويي مديران با تدوين آيين نامه و كنترل بر اجراي آن، صورت پذيرد.

د ـ در كنار تشويق هاي رايج، برخورد قاطع با مديران متخلف و بركناري آنها.

هـ ـ جابه جايي مديران تنها در حوزه تجربه وتخصص آنها صورت گيرد.

و ـ تعويض مديران ( مديران سطوح مياني) حتي در صورت تعويض وزرا، با دليل وبرهان انجام شود.

پايان

ج ـ پاسخگو نبودن مديران:

يكي از معضلات كشورهاي جهان سوم ، بي توجهي مديران و مسؤولان به مردم و در نتيجه رجحان منافع شخصي وگروهي برمصالح عمومي است .

نگارنده تاكنون به ياد ندارد ، وزير يا مديري به لحاظ نتايج منفي كار خود يا بخشي از زير مجموعه مستعفي شده واز مردم عذرخواهي كند وجالب اينجاست هنگام بروز يك حادثه ناگوار، همه در همه سطوح مديريتي بسيج مي شوند تا ضمن دفاع از خود و زير مجموعه، قصور را متوجه عوامل خارجي كنند، ودر صورتي كه حادثه همراه با مرگ افرادي باشد ، مرده يا مردگان را مقصر معرفي مي كنند.

د ـ خود محوري و منيت:

بارها اتفاق افتاده است هنگام تعويض يك وزير يا يك مدير ارشد، به عنوان اولين اقدام حتماً مثبت وسازنده!، به طرق مختلف اقدامات وزير يا مدير سابق زير سؤال رفته وبا آن مخالفت شروع مي شود و درهمين حال تلاش مي شود مديران زيرمجموعه قبلي (بدون بررسي عملكرد آنها) با عوامل موردنظر مديران جديد، عوض شوند.

اقدامي كه ضمن تضييع حقوق مردم بابت به هدردادن هزينه هاي قبلي وتحميل هزينه هاي جديد بابت اجراي طرح هاي مختلف طرح هاي مديريت قبلي، لااقل عده اي از مسؤولين شايسته از گردونه خدمت خارج و نارضايتي بروز مي كند .

هـ ـ گرايش به تملق وچاپلوسي:

عامل مهم ديگري كه در بروز مشكلات سازماني در وهله نخست و سپس در جامعه داراي نقش عمده اي است ، تقويت روحيه وچاپلوسي پذيري در مديران است كه متأسفانه اين پديده به دليل ريشه هاي فرهنگي ، در كوتاه مدت قابل رفع نيست.

هرچند كه دليل اصلي اشاعه اين گرايش، انتخاب وانتصاب مديران غيرواجد شرايط احراز و ضعيف است تا امكان حتي يك مخالفت كوچك در برابر تصميمات مقام ارشد را نداشته باشند.

نكته ديگري كه در بحث مديريت، حائز اهميت است ، شيوه يا سبك مديريت است كه ظاهراً كمتر به آن توجه شده است : برخلاف تصور عام كه مديران موفق را در همه حال موفق ارزيابي مي كنند، براي اداره مطلوب هرسازمان ، ضروري است كه مديري با ويژگي فردي خاص ويا در صورت امكان از مديران دانش آموخته كه قادر به تغيير سبك رهبري براساس تجارب ودانش علمي خود هستند، انتخاب شود.

براي روشن شدن موضوع، اشاره به چندنكته لازم است :

نكته اول ـ ماهيت سازماني يك پادگان نظامي كه بر پايه نظم و انضباط اداره مي شود، با ماهيت سازماني يك واحد آموزشي كاملاً متفاوت است.

بنابراين كاملاً مشخص است كه چنانچه يك فرمانده جدي، خشن و سختگير را كه يك واحد ارتشي را بخوبي اداره كرده باشد، لزوماً اگر به عنوان يك مدير دبيرستان تعيين و مشغول شود، موفق نخواهد بود و برعكس اگر مدير مدرسه اي كه نيز موفق باشد، براي اداره يك پادگان نظامي در نظر بگيريم، به احتمال قوي موجب اغتشاش و بي نظمي در پادگان مي شود.

نكته دوم ـ عده اي به غلط، يكي از ويژگي هاي مطلوب مديريت يعني «قاطعيت» را با «خشونت» اشتباه گرفته و تصور مي كنند، چنانچه مدير در برابر كوچكترين اظهارنظر انتقادي، محكم برخورد كرده و فرد منتقد را مقهور و منكوب كند، آن مدير، مدير مقتدري است! در حالي كه اين مدير ناآگاه، با تيشه كم تجربگي يا غرور بر ريشه سازمان مي زند.

نكته سوم ـ در صورتي كه، تعريف مورد پذيرش اكثر قريب به اتفاق صاحبنظران اين رشته كه مديريت را " انجام دادن كارها به وسيله ديگران" مي دانند، محور بحث قرار داده و قبول كنيم كه «هدايت» به عنوان يكي از وظايف مدير است، لاجرم مي بايست بپذيريم: هنگامي مي تواند مدير خودش را اثربخش بداند كه انجام كارها به وسيله ديگران باميل و رغبت انجام شود. زيرا لزوماً هر مدير موفقي، اثربخش نيست. مطلب مهمي كه در سطور بعدي به آن پرداخته مي شود.

ادامه دارد

منوچهر جفره

مديريت به عنوان يك پديده اجتماعي ضروري، در عصر كنوني چنان سيطره خود را برعرصه هاي مختلف زندگي مردم تثبيت كرده كه هيچ پديده ديگري با چنين شتابي نضج نگرفته است.

مديريت نه تنها در نظام مدرن ومتمدن كنوني ودر نتيجه تأمين نيازهاي بنيادين جوامع از لحاظ اقتصادي نهفته است، بلكه نشان دهنده ريشه هاي اعتقادي جوامع متعدد در غرب ونهايتاً مؤيد نظريه امكان نظارت بر زندگي و معيشت انسان از طريق سازماندهي سيستماتيك منابع انساني واقتصادي است كه از اين رهگذر، نموداري از توانايي ويژه ابزار نيرومندي است كه عوامل انساني واقتصادي را براي بهبود زندگي فردي و اجتماعي متشكل مي سازد.

به سخن ديگر، «مدير»، عالم ويا هنرمندي است كه به سبب وقوفش بردانش مديريت ويا تحت تأثير ويژگي هاي فردي، قادر است با بهره گيري مطلوب و بهينه از كليه امكانات موجود از قبيل: نيروي انساني ، اختيارات سازماني، تجهيزات وسرمايه ؛ سازمان متبوع خود را در جهت تحقق اهداف تعيين شده هدايت و رهنمون سازد.

عملكرد يك سازمان كوچك (خانواده )، يك مؤسسه متوسط (شركت بازرگاني )، يك سازمان بزرگ (وزارتخانه) و… حاصل تدابير وراهبردهاي مدير يا مديران آن سازمان است كه برمبناي دانش ، تجربه ، خلاقيت و … مدير اتخاذ مي شود كه بايد پاسخگو هم باشد.

با وجود پذيرش نقش مؤثر «مدير» در جامعه وقبول اين نكته كه بروز مشكلات در هرسطحي ارتباط مستقيم با توانايي هاي مديريت دارد، حركت منطقي واصولي براي رفع اين مشكل مهم صورت نگرفته و دائماً شاهد وناظر ظهور مشكلات جديدتري هستيم؟!

مشكلاتي كه معلول عوامل متعددي است كه به اختصار به آن اشاره مي شود:

الف ـ فقدان ملاك ومعيار انتخاب مديران:

درحالي كه در جامعه، تزريق دارو به بيمار نياز به تخصص، ديدن دوره آموزشي وبالاخره مجوز دارد وهمچنين درحالي كه حتي يك دندانساز تجربي كاملاً مجرب اجازه كشيدن يك دندان لق بيمار را ندارد ويا اينكه اشتغال در هرصنفي مستلزم اخذ مجوز است ، تعجب آور است كه واگذاري مناصب مديريتي كه مي تواند موجب نارضايتي و نهايتاً بحران شود، بدون ضابطه صورت مي گيرد.

زيرا عموماً انتخاب مديران نه براساس توانايي وشايستگي بلكه عمدتاً برپايه روابط واحساسات و در چارچوب وابستگي هاي خانوادگي و گروهي صورت مي گيرد.

ب ـ جابه جايي وحتي ارتقاي مقام به جاي مؤاخذه و بركناري:

بارها ديده شده مدير يامديراني به دلايلي ازجمله كسب نتايج بد وحتي لطمه زدن به سازمان كه قاعدتاً مي بايسست حداقل اگر محاكمه ومؤاخذه نمي شوند، بركنار شوند، به منصب ديگري گزيده شده و گاه اين دور تسلسل ادامه مي يابد.

ادامه دارد

نوشته : Michel Jai Johnson

مارک تواين می گوید:

با داشتن عوامل قدرتمند، به مقصود خود دست مي يابيد .

.... و به درستي همين طور است. شکست يا موفقيت فعاليت هاي بازاريابي شما به نوع کلمات انتخابي براي معرفي توليدات، خدمات و موقعيت خودتان در تبليغات بستگی دارد.

شما در انتخاب کلمات مختاريد. مشکل اصلي استفاده از کلمات پوچ و بي معني است. مغز به يک باره از هرگونه فکر خلاق تهي مي شود. اين زماني است که مجموعه ي جملات تعيين شده براي ايجاد تغييرات اعجاب انگيز در تبليغات، جادوي خود را از دست مي دهند.

منظور، مجموعه اي از عبارات از پيش نوشته شده است که با اضافه کردن به متن تبليغات، نيرويي خارق العاده و همين طور امکان انتخاب گزينه هاي مختلف را به وب سايت شما عرضه مي کند.

اين مجموعه در واقع سفري باورنکردني از درون کلمات است که به تبليغات شما جذابيت، رنگ و حس مي بخشد. با عبارات حاوي نکات روز مي توانيد به تبليغاتتان جان ببخشيد.

حال، چه گونه اين عبارات و نکات روز را انتخاب مي کنيد؟

گام نخست: به درستي از مضمون تبليغاتي که- در تلويزيون، روزنامه، اي ميل يا مجله به نمايش گذاشته ايد، آگاه باشيد. کافي است تبليغات را به دقت مطالعه کنيد.

گام دوم: اين بخش شامل جملات درنظر گرفته شده ي شماست. کلماتي را که تاثير عميقي بر شما مي گذارند، در جايي يادداشت کنيد. دفترچه يا بخشي از کامپيوتر خود را به نوشتن اين نکات روز اختصاص دهيد. اين ها جملاتي هستند که به تازگی يادداشت کرده ام:

چيزي را نپذير مگر آنکه بهترين باشد، چرا که تو ارزشش را داري، و اين هديه اي از خودت به خودت است.

گام بعدي: ترکيب و اضافه کردن اين جملات به تبليغات است. براي درک بهتر اين مرحله بايد تبليغي را که قبلا تهيه شده مورد بررسي قرار دهيد. ميزان تأثير آن بر خواننده چقدر است؟ چقدر شور و حرارت در آن موج مي زند؟ آيا اين تبليغ توجه شما را به خود جلب مي کند؟ درصورت منفي بودن پاسخ، زمان استفاده از جملات سحرآميز بازاريابي فرا رسيده است.

جمله هاي مناسب که خدمات يا توليداتتان را هرچه بهتر معرفي مي کند، در جاي جاي تبليغات گنجانده، سپس آن را اصلاح کنيد.

حال اين جمله را که شخصي بدون آگاهي از جملات سحرآميز بازاريابي نوشته، بخوانيد:

کت قهوه اي جديد براي بانوان- سايز XL

در حقيقت اين جملات مرا جذب نکرد، بلکه تصوير مربوط به آن برايم تازگي داشت. بله، واقعاً توليد فوق العاده اي است: حال ببينيد که چگونه يک تبليغ خشک و خالي با استفاده از جملات سحرآميز بازاريابي تغيير مي کند:

با پوشيدن اين کت چرمي قهوه اي شکلاتي، تمام قد و عالي، به هرآن چه که در اطراف شماست مي تابيد.

براي دوست داران کيفيت خوب با پرداخت بخشي از قيميت خرده فروشي راحتي و شيک پوشي را تجربه مي کنيد.

اين کت بي نظير زيبايي را به کمد لباس هاي زمستاني خود وارد مي کنيد.
براي بانوان با سايز XL.

آيا تفاوت را حس مي کنيد؟ با استفاده از کلمات جادويي بازاريابي به راه هاي جديد تاثير برخريداران دست پيدا کرده، به اين طريق توليدات خود را هرچه عميق تر در قلب و روح آن ها جاي مي دهيد و به ژرف ترين نقطه ي خواسته هاي آن ها مي رسيد.

چرا از همين حالا براي تبليغات تان اقدام نمي کنيد؟ کافي است اين سه پيشنهاد را براي اضافه کردن گرمي، رنگ و حس به تبليغات تان اضافه کنيد. تغييرات حاصل را در تبليغات و همين طور در درآمد حاصل از فروش محصولات بررسي کنيد.

مادر، اي لطيف ترين گل بوستان هستي، اي باغبان هستي من،

گاهِ روييدنم باران مهرباني بودي که به آرامي سيرابم کند.

گاهِ پروريدنم آغوشي گرم که بالنده ام سازد.

گاهِ بيماري ام، طبيبي بودي که دردم را مي شناسد و درمانم مي کند.

گاهِ اندرزم، حکيمي آگاه که به نرمي زنهارم دهد.

گاهِ تعليمم، معلمي خستگي ناپذير و سخت کوش که حرف به حرف دانايي را در گوشم زمزمه مي کند.

گاهِ ترديدم، رهنمايي راه آشنا که راه از بيراهه نشانم دهد.

مادرم!

تو شگفتي خلقتي، تو لبريز از عظمتي؛ تو را سپاس مي گويم و مي ستايمت.

اميدتان را از دست ندهيد

ريچارد لارمر مسئله اخراج شدنش از سمت مدير روابط عمومی دانشكده مديريت بازرگانی دانشگاه كلمبيا را تبديل به يك شغل بسيار موفقيت آميز نمود. او از پول بازخريد و حقوق تعلق گرفته به مرخصی های استفاده نشده اش – حقوق سه ماه – استفاده كرد تا يك شركت روابط عمومی تاسيس كند.

امروز، شركت لارمر، به نام PLM PR، 23 كارمند دارد. وی اينك صاحب دو خانه است و وقتش را بين دو شهر لس آنجلس و نيويورك تقسيم می كند.

لارمر، 36 ساله، می گويد، " در آن لحظه، به نظر می رسيد كه اخراج شدن بدترين حادثه ای بود كه می توانست برای من اتفاق بيافتد. ولی الان می فهمم كه در واقع بهترين اتفاقی بود كه در زندگی برای من پيش آمده است."

در مارس 2004، ناتالی رانس توسط يكی از شركت های بزرگ روابط عمومی در مينه سوتا از كارش اخراج شد. از همان ابتدا، احساس می كرد كه تمايلی نسبت به كار در شركت های بزرگ ندارد.

رانس، 30 ساله، كه شغلش سرپرست حسابداری بود، می گويد، " آن كار پر از باندبازی بود و همه پشت سر هم حرف می زدند. ترجيح می دهم به طور مستقل كار كنم، كارم را انجام دهم و پس از پايان كار به خانه بروم."

ظرف چند ماه، وی متوجه شد كه ماموريت های جالب را از وی دريغ می كردند، و به كارمندانی كه در سطح پايين تری از وی قرار داشتند مسئوليت های بيشتری واگذار می شد.

اخراج شدن به رانس اين فرصت را داد تا مسير شغلی و مسير زندگی اش را مورد ارزيابی قرار دهد. او تصميم گرفت كه خانه اش را بفروشد و به شهر دنور نقل مكان كند تا نزديك نامزدش باشد.

سه ماه پس از اين كه از كارش اخراج شده بود، رانس در يك شركت روابط عمومی جديد، در شغلی كه رتبه اش بالاتر از شغل قبلی اش بود، مشغول به كار شد. او اينك مدير بخش روابط عمومی دانشگاه بين المللی جونز است. حقوق اش خوب است، ولی مهم تر از آن، احساس راحتی و آرامش در محيط كارش دارد و قدرش را نيز می دانند.

دانشگاه نيز تقبل كرده كه هزينه دريافت مدرك فوق ليسانس مديريت بازرگانی وی را بپردازد، چيزی كه شركت قبلی علاقه ای به انجامش نداشت.

وی می گويد، " تصميم گرفته بودم كه برای دريافت مدرك فوق ليسانس به دانشگاه بروم، ولی آنها من را منصرف كردند چون نگران بودند كه درس خواندن روی بازدهی و حجم كاری من اثر خواهد گذاشت."

به خاطر اخراج شدنش، رانس يك موقعيت ديگر نيز در زندگی اش به دست آورده است: موقعيت يك نامزد. وی با خوشحالی اظهار می دارد، " فكر می كنم اگر به اينجا نقل مكان نمی كردم، نامزد نمی كرديم. واقعا سخت است كه رابطه از راه دور را ادامه داد."

رانس واقعا از اين كه در آن زمان اخراج شد احساس خوش شانسی می كند. وی می گويد، " نبايد از اخراج شدن هراس داشت. در ضمن نبايد هم خيلی احساس بی خيالی نسبت به اين امر داشت. می بايستی وضعيت را ارزيابی كنيد و ببينيد چه اتفاقی افتاده است. ولی می بايستی به خاطر داشته باشيد كه هميشه در نوميدی بسی اميد است و پايان شب سياه، سپيد است."

پايان

خود را برای بدترين وضعيت آماده كنيد

به احتمال زياد، شما هم روزی از كارتان اخراج خواهيد شد!

 ممكن است كه اين اتفاق فردا رخ ندهد، ولی احتمالاً اين اتفاقی است كه در طول دوران كاريتان پيش خواهد آمد.

مك كی می گويد كه اگر زير 30 سال سن داريد، به احتمال 90 درصد برای حداقل يك بار در عرض 20 سال آينده از كارتان، بدون اينكه مايل باشيد، اخراج خواهيد شد. بنا بر نظرسنجی كه در سال 2004 توسط شركت كاريابی كورن - فری انجام شده، 68 درصد مديران نگران از دست دادن شغلشان به طور ناگهانی هستند.

مك كی اظهار می دارد، " اگر سن شما بين 18 تا 35 است، بهتر است خودتان را برای اخراج شدن آماده كنيد. ديگر نمی توان انتظار داشت كه 35 سال در يك شغل ثابت باقی ماند و با دريافت يك ساعت طلايی از كار بازنشسته شد. همان روز كه استخدام می شويد بايد همان روز هم خود را برای اخراج شدن آماده كنيد."

چگونه خود را آماده كنيد؟ از همه مهمتر شبكه است. وی می گويد كه 75 درصد شغل های خوب از همين روش به دست می آيند. در كلاس های آموزشی ادامه دار جهت فراگيری مهارت های كامپيوتری، ارتباطات و زبان های خارجی ثبت نام كنيد. و وقتی نوبت شما می شود كه از محل كارتان اخراج شويد، عصبانی نشويد و پل های پشت سرتان را خراب نكنيد.

فرانك مانزو، 25 ساله، زمانی كه از كارش در سمت مشاور نوجوانان در ايالت نيوجرسی اخراج شد، نمی توانست اين قضيه را باور كند. ولی اين قضيه را به فال نيك گرفت كه به وی امكان آغاز زندگی متفاوتی را می داد.

همان روز، مانزو، كه به موسيقی علاقه زيادی دارد، به كنسرت گروه پرل جم كه مدتها منتظر ديدنشان بود، رفت. ولی، اگر طبق روال روزهای ديگر می خواست عمل كند و تا دير وقت كار كند، هرگز نمی توانست بليط اين كنسرت را خريداری كند.

طی يك سال و نيم بعد، با كار به عنوان دی جی ( پخش کننده موسیقی ) در آخرهفته ها، از جمله در يك كلوپ معروف در فيلادلفيا، درآمد خوبی به دست آورد. وی از اوقات فراغتش برای سفر كردن استفاده كرد.

وقتی كه نامزدش بيمار شد، مانزو توانست كه از وی پرستاری كند، كاری كه با در نظر گرفتن ساعت های طولانی كه می بايست برای كار قبلی اش صرف می كرد، هرگز قادر به انجامش نمی بود.

در اكتبر 2004، وی شغل جديدی به عنوان متخصص امور خانوادگی پيدا كرد. او می گويد، " حقوق اين كار بيشتر است، و كار كم مشغله تری است. آزادی عمل بيشتری در اين كار دارم. و همه اش 10 دقيقه با محل سكونتم فاصله دارد، در صورتی كه كار قبلی ام يك ساعت با محل سكونتم فاصله داشت. و اين وقتی اضافی به من فرصت می دهد تا به عنوان دی جی هم كار كنم."

مانزو می گويد كه اگر اخراج نشده بود، هنوز هم سر كار قبلی اش بود. او اضافه می كند، " بيشتر به علت امنيت مالی بود كه سر كارم مانده بودم. آن كار برايم فقط يك كار بود. ولی اگر اخراج نشده بودم، فرصت های خيلی خوبی را از دست می دادم."

ادامه دارد

خداوندا ! دلم را که هواي مؤانست با تو دارد، دچار وادي وحشت مکن، اين سري که سوداي همدلي با تو دارد، بر بالين هراس مپسند.

خدايا! حساب مرا در کتاب آنان که به پرستش غير تو تن دادند، نياور، مردمي که فقط به زبان، ايمان آوردند تا جان خويش را برهانند و به آمال خويش دست يابند.

من نه فقط به زبان که هم با دل خويش به تو مومن شدم تا در آغوش عفو خودت پناهم دهي،

و دستم را به ميوه آرزوهایم برساني و اميد به خودت را در سينه ام تثبيت کني

و دلم را پس از هدايت از لغزش و کژي مصون بداري و از چشمه رحمت خودت سيرابمان کني که تو بخشنده اي ، بي نظيري!

یارب !

به عزتت سوگند که اگر مرا براني هم، از درگاهت نمي روم و از زمزمه الهامات قلبي ام در شناخت کرامتت دست نمي کشم و پا از وادي بي منتهاي رحمتت بيرون نمي گذارم.

ای بخشنده بزرگوار!

بنده به کجا مي تواند بگريزد جز دامان مولاي خود؟

مخلوق به کجا مي تواند پناه برد جز آغوش آفريننده خود؟

خدايا!

حتي اگر به بندم کشي و روي لطف از من بپوشي و درعيان کردن بدي هاي من در نظر خلايق بکوشي، حتي اگر مرا به آتش دراندازي و ميان من و خوبان درگاهت، فاصله اندازي، محال است که دست اميد از ضريح لطف تو بردارم و روي آرزو از آستان مهر تو بگردانم.

 . . . و محال است که محبتت را از دلم برانم و نعمتهايت را به بوته نسيان بسپارم و پرده پوشيت را در اين دنيا از ياد ببرم

محمد جبيري

اكثر مردم در طول دوران كاری شان ، براي يکبار هم که شده  از كار اخراج می شوند، ولی بيشترين اين افراد متوجه شده اند كه اخراج شدن می تواند يكی از بهترين اتفاقاتی باشد كه در زندگی شان افتاده است! تعجب آور است نه ؟

وقتی كه سال گذشته "تريسی كالتر" از كارش اخراج شد، يعنی فقط شش هفته پس از اولين شغل مهمش در يك شركت تبليغاتی، كاملا گيج و حيرت زده بود. حقيقت دارد كه وی از كارش ناراضی بود و ساعت هايی را كه در شركت می گذراند برايش طاقت فرسا بودند و مشكلی كه با يكی از همكارانش پيدا كرده بود تمام انرژی اش را از او می گرفت، ولی به هر حال حقوقش خوب بود و شركت هم يكی از شركت های معروف بود.

 كالتر، 32 ساله، با به ياد آوردن آن حادثه می گويد، " شوكه شده بودم." رؤسايش به وی گفتند كه علت اخراج شدنش اين است كه شركت، يكی از مشتريان پرمنفعت خود را از دست داده، ولی كالتر معتقد است كه علت اخراج شدنش اين بود كه وی از يكی از همكارانش، به خاطر رفتاری كه با وی داشته، به بخش منابع انسانی شركت شكايت كرده بود.

علت آن هر چه كه باشد، كالتر در نهايت متوجه شد كه اخراج شدنش در واقع موهبتی برای وی بوده است.

او می گويد: " زمانی كه در آنجا كار می كردم بسيار ناراحت و ناراضی بودم. ولی نه زمانش را داشتم و نه انرژی اش را كه به دنبال پيدا كردن شغل بهتری بروم. اخراج شدن جرقه ای بود كه به من كمك كرد تا به دنبال شغلی بروم كه من را خوشحال و راضی بكند."

سه ماه بعد، به كالتر شغلی با حقوق بهتر در يك شركت تبليغاتی ديگر پيشنهاد شد. وی می گويد كه در شركت جديد فرهنگ حمايتی خيلی بهتری حكمفرماست.

وی اظهار می دارد، " در اين شركت اجازه دارم كه برای نهار از سر ميز كارم بلند شوم! ما را تشويق می كنند كه از مرخصی هايمان استفاده كنيم. ما را تشويق می كنند كه راحت باشيم و چيزهايی را كه می خواهيم، عنوان كنيم. با كارمندان مانند افراد ارزشمند رفتار می كنند."

"هاروی مك كی" اخيراً كتاب " ما اخراج شديم! ... و اين بهترين اتفاقی است كه تا كنون برايمان افتاده "   را به چاپ رساند.

اين كتاب ادعا می كند كه اخراج شدن فرد، لحظه شكست او نيست، بلكه يك فرصت است. با استفاده از شواهد موجود، مك كی به نمونه های بيشماری اشاره كرده است.

اگر مايكل بلومبرگ در سال 1981 از طرف شركت براداران سالومون اخراج نمی شد، هيچوقت شركت اطلاعات تجاری بسيار موفقش را تاسيس نمی كرد و يا شهردار شهر نيويورك نمی شد.

پس از اخراج شدن بود كه جيمی ديمون به سمت رئيس بانك "يك" ، ششمين بانك بزرگ ايالات متحده، منصوب شد.

جسی ونچورا از طرف يكی از ايستگاه های راديويی محلی اخراج شد، و پس از آن بود كه فرماندار مينسوتا شد.

موفقيت تام استنبرگ، مؤسس شركت استيپلز، يك شركت عظيم كه لوازم اداری توليد می كند، منی جكسون، صاحب تيم بسكتبال هارلم گلوب تراترز، و بيلی جين كينگ، قهرمان تنيس، همه پس از اخراج شدن شان به دست آمد.

ادامه دارد

قانون پنجم: از هر كاري كه اعضاء براي پيشبرد امور انجام مي‌دهند تقدير به عمل آوريد

يك برگه چك و يك درصدي از سهام مي‌تواند صداقت و وفاداري را در افراد ايجاد كند. همه ما دوست داريم كه به ما بگويند كه چقدر در مورد چيزهايي كه ما براي شركت انجام مي‌دهيم از ما تقدير مي‌شود.

ما دوست داريم اين تحسين‌ها را بشنويم و به خصوص زماني كه ما كاري انجام داديم دلمان مي‌خواهد به آن افتخار كنيم. هيچ چيزي نمي‌تواند جايگزين چند جمله دلپذير و خالصانه در تقدير از ما بشود.

اگر چه آنها رايگان هستند ولي ارزشي به اندازه گنج دارند.

قانون ششم: وقتي موفقيتي كسب كرديد به خودتان جايزه بدهيد

هنگامي كه شكست مي‌خوريد چند نكته مضحك و خنده‌دار را از شكست خود جهت شوخي پيدا كنيد. اشتياق خود را همواره حتي زماني كه شكست خورده‌ايد نشان بدهيد و هرگاه همه اطرافيان شما نيز احساس شكست و نااميدي كردند لباس خنده‌داري را برتن كرده و آوازي خنده‌دار سر دهيد.

آن‌وقت همه شروع به خواندن آن آواز خواهند كرد. به شيرين‌كاري خود در مواقعي كه شكست مي‌خوريد ادامه دهيد. تمام مسايل ذكر شده مهم‌تر و بامزه‌تر از چيزي كه شما فكر مي‌كنيد مي‌باشند و واقعاً رقباي شما را دست مي‌اندازند. چرا ما بايد اين مسايل به ظاهر بي‌اهميت را در راه دستيابي به موفقيت جدي بگيريم.

قانون هفتم: اظهارنظرهاي تمام اعضاي شركت را گوش دهيد و نظراتشان را كاملاً درك كنيد

اعضاي شركت كساني هستند كه با ارباب‌رجوع ارتباط مستقيم دارند و بهتر از شما مي‌دانند كه بيرون از دفتر شما چه مي‌گذرد. بهتر است شما از اطلاعاتي كه در اختيار دارند آگاهي پيدا كنيد.

اين امركيفيت واقعي كار شما را برايتان بازگو خواهد كرد. براي اينكه مسووليت خود را در شركت كاهش دهيد و كاري كنيد كه افراد ايده‌هاي خوب را بازگو كنند بايد به اظهارات اعضاء كاملاً گوش فرا دهيد.

قانون هشتم: قدمي فراتر از انتظارات مشتريان خود برداريد

در صورت انجام اين كار آنها باز هم براي خريد به شما مراجعه خواهند كرد. سعي كنيد چيزي را كه آنها طالب آن هستند ارايه فرماييد و حتي كمي بيشتر از حد انتظارشان.

بگذاريد آنها بدانند كه شما برايشان احترام قايل هستيد و سعي كنيد اشتباهات خود را تصحيح كنيد تا مجبور به عذرخواهي نشويد.  چيز بسيار مهمي كه من در Wal-Mart آن را هميشه در نظر داشتم اين بود: «رضايت دائمي». من هنوز مشتريان قديمي خود را حفظ كردم و هنوز هم رضايت آنها مدنظر من مي‌باشد.

قانون نهم: هزينه را بيش از رقابت تحت كنترل داشته باشيد در اين صورت شما هميشه خواهيد توانست سودي قابل توجه كسب كنيد

25 سال پيش از اينكه Wal-Mart به عنوان بزرگترين فروشگاه خرده‌فروشي مطرح شود ما رتبه اول را در صنعت براي صرف كمترين هزينه فروش كسب كرديم شما شايد اشتباهات مختلفي را مرتكب شويد و از آنها چشم‌پوشي كنيد ولي مي‌توانيد با عملكردي مؤثر اين اشتباهات را جبران نماييد و يا اينكه به كسب و كار خود ادامه ندهيد اگر چه احساس مي‌كنيد كار به حد كافي كارآمد نمي‌باشد.

قانون دهم: خلاف جهت آب شنا كنيد

سعي كنيد راه جديدي را براي كسب وكار خود انتخاب نماييد. هرگز از روش‌هاي مرسوم و معمول استفاده نكنيد حتي اگر همه از يك روش يكسان استفاده مي‌كنند شما شانس خوبي داريد كه مي‌توانيد مسيري را درست در جهت عكس ديگران در نظر بگيريد.

اما انتظار اين مسأله را داشته باشيد كه اطرافيان مانع شما شده و خواهند گفت كه روش شما كاملاً غلط است.

تا جايي كه به خاطر مي‌آورم در تمام طول عمرم چيزي را كه بيش از همه از ديگران شنيده‌ام اين چنين بود: «شهري با جمعيت كمتر از 50 هزار نفر نمي‌تواند يك فروشگاه خرده‌فروشي موفق را براي مدتي طولاني حفظ كند.»

پايان

سام‌والتون در خانواده‌اي فقير و تهي‌دست رشد يافت و اين درحالي است كه او بزرگترين فروشگاه خرده‌فروشي يعني Wal-Mart را بنيان نهاد.

در يكي از كتاب‌هاي سام‌والتون با اين عنوان «نحوه اداره موفق يك شركت: 10 قانوني كه من از آن بهره بردم.» مي‌توانيد فرمول موفقيت در كسب و كارتان را به دست آوريد.

سام‌والتون موسس فروشگاه خرده‌فروشي Wal-Mart در سال 1918 در خانواده‌اي فقير كه كشاورزي مي‌كردند در منطقه روستانشين مي‌سوري متولد شد. فقر و تنگ‌دستي را كه او در دوران كودكي‌اش تجربه كرد به او ياد داد كه پول ارزش زيادي دارد و چگونه بايد آن را به دست‌آورد.

پس از تحصيل در دانشگاه مي‌سوري ، او بلافاصله وارد شركت J.C.Penny گرديد جايي كه او توانست خرده‌فروشي را در آن تجربه كند. او در جنگ جهاني دوم شركت كرد و پس از آن به عنوان فروشنده موفق فروشگاه‌هاي بن‌فرانكلين كه اجناس ارزان‌قيمت ارايه مي‌كرد شد.

در سال 1962 ايده تأسيس فروشگاه‌هاي بزرگتر خرده‌فروشي را در مناطق روستايي كه اجناس ارزان‌قيمت و با تخفيف زياد ارايه مي‌كردند را مطرح نمود. مديريت فروشگاه با اين ايده مخالفت نمود. ولي سام‌والتون ايده خود را پيگيري نمود و بدون هيچ ترديدي فروشگاه Wal-Mart را كه بعدها تبديل به يك فروشگاه مطرح خرده‌فروشي در جهان گرديد، تأسيس نمود.

در زمان مرگ والتون در سال 1992 دارايي خالص خانواده والتون نزديك به 25 ميليارددلار تخمين زده شد. امروزه Wal-Mart فروشگاه خرده‌فروشي شماره يك جهان مي‌باشد با بيش از 4150 شعبه در سرتاسر جهان. هم‌اكنون فرمول موفقيت والتون در تجارت را براي شما ارايه مي‌كنيم تا شما نيز آنها را آموخته و بكار ببريد.

قانون اول: خود را متعهد به انجام كسب و كارتان كنيد

بيشتر از هر كس ديگري به شغل و حرفه خود ايمان داشته باشيد. من توانسته‌ام به تمام نقاط ضعف خود با اشتياق و علاقه شديدي كه به كارم مي‌ورزيدم غلبه كنم. نمي‌دانم كه آيا شما ذاتاً از چنين اشتياقي در وجود خود برخوردار هستيد يا اينكه مي‌توانيد آن را بياموزيد اما به خوبي مي‌دانم كه شما قطعاً به اين علاقه و اشتياق شديد براي موفقيت در كارتان نياز داريد.

اگر شما آشنا به كارتان باشيد هر روز به موقع سركارتان خواهيد بود و تا حد ممكن آن را به بهترين نحو انجام خواهيد داد و خيلي زود اين علاقه و اشتياق شديد را به اطرافيان نيز منتقل خواهيد كرد.

قانون دوم: سود مالي‌تان را بين همه اعضاء تقسيم كنيد و با آنان مانند يك شريك واقعي رفتار كنيد

با چنين عملكردي آنها مانند يك دوست و شريك با شما رفتار خواهند كرد و همگي با هم پيشرفتي فراتر از حداكثر انتظارتان خواهيد داشت. و اگر دوست داشته باشيد همگي به همكاري با يكديگر ادامه خواهيد داد و كنترل امور را در دست خواهيد گرفت.

اعضاي شركت را تشويق به خريدن سهام از شركت نماييد اجناس را با تخفيف عرضه كنيد و به اعضاي شركت ، سهامي براي دوران بازنشستگي اعطاء كنيد. اين بهترين چيزي بود كه ما هميشه آن را انجام مي‌داديم.

قانون سوم: شركايتان را به رقابت واداريد.

پول و مالكيت به تنهايي كافي نيست. دائماً و روز به روز به راههاي تازه و جالب‌تر براي ايجاد رقابت ميان شركاء فكر كنيد. اهداف بزرگ را مدنظر قرار دهيد و افراد را تشويق به دستيابي به آن بنماييد و سپس امتيازات را ثبت كنيد.

براي قراردادهايي با مبالغ كلان ريسك كنيد و اگر انجام امور روندي كند پيدا كرد از مديران بخواهيد تا در اجراي وظايف محوله به افراد جابه‌جايي و تغيير را ايجاد كنند تا رقابت در شركت همچنان باقي بماند. بگذاريد همه راجع به شگردها و راهكارهاي بعدي كه شما به كار خواهيد برد فكر كنند چرا كه شما نبايد تبديل به فردي قابل پيش‌بيني بشويد.

قانون چهارم: تا حد امكان در مورد همه چيز با شركايتان گفت‌و‌گو كنيد

هر چقدر آنها بيشتر از امور مطلع باشند شرايط را بيشتر درك خواهند كرد و هر چه شرايط را بيشتر درك كنند علاقه آنها به كار بيشتر خواهد شد و زماني كه آنها به كارشان علاقه‌مند شوند ديگر هيچ چيزي نخواهد توانست آنها را در انجام درست امور متوقف نمايد.

اگر شما به اعضاء اعتماد نكنيد كه بدانند امور چگونه در حال انجام است آنها خواهند فهميد كه شما به معناي واقعي آنها را دوست و شريك خود نمي‌دانيد. اطلاعات قدرت زيادي دارد و سودي كه شما از دادن اختيار به اعضاء به دست مي‌آوريد بسيار بيشتر از خطري است كه در صورت آگاهي رقبا پيش خواهد آمد.

ادامه دارد

رسيدگي به شكايات كاركنان و برطرف كردن مشكلات

بهترين راه براي جلوگيري از شكايات، تمركز و توجه بر روي مشكلات است. پيش از آن كه باعث ايجاد دردسر شوند. توجه به پنج استراتژي زير، اين امر را آسان‌تر مي‌كند:

1)        مراقب گفتار خود باشيد:

شيوه‌اي كه شما با استفاده از آن در مقابل شكايت كارمندان‌تان واكنش نشان مي‌دهيد، تاثير فوري بر روي طرف مقابل شما خواهد داشت.

مديران اغلب با تهديد به تنبيه و خشونت، كاركنان خود را از عنوان كردن مشكلات و نقاط ضعف شركت باز مي‌دارند. نسبت به اعتراضات كاركنان بي‌توجه نباشيد، حتي اگر شكايتي درباره‌ي آبسرد کن شركت باشد.

مجبور نيستيد براي رفع هر شكايتي چاره جويي كنيد، اما بايد با احترام و توجه با آن‌ها برخورد كنيد.

كارمندان دوست دارند كه به نارضايتي‌هاي آنان توجه شود، پس توجه خود را اين گونه ابزار كنيد: «اعتراض شما قابل احترام است، مشكل و احساس شما را درك مي‌كنم...»

2)        شاكيان را بشناسيد:

با تمام اينها ، اجازه ندهيد شكايت‌ها از همه جا سر برآورند. به شكايت كارمندان خاص گوش دهيد. در بسياري از موارد، ممكن است شكايت‌هاي كاركنان ناشي از خلق و خوي خود آن‌ها باشد و نه نقطه ضعف‌هاي سازمان يا شركت مربوطه.

بنابراين هنگام رسيدگي به مشكلات كارمندان، توجه به نيازهاي افراد بسيار مهم‌تر و ضروري‌تر از چند پاسخ كلي است.

3)     كنترل ازدحام شكايات:

 فرايندي رسمي براي رسيدگي به شكايت‌ها را در پيش بگيريد كه براي تمامي افراد قابل فهم و درك باشد. براي جلوگيري از گير افتادن در دام‌هاي قانوني، فرايند رسيدگي به شكايات خود را به وضوح تعيين كرده و اطمينان يابيد كه اين روند خصوصي بوده و در جهت نتيجه‌اي معقول و مناسب پيش مي‌رود.

برخي از پاسخ‌هايي كه پيشنهاد مي‌شود به شاكيان بدهيد، بدين قرار است:

-          به نكته‌ي خوبي اشاره كرديد. مي‌توانيم اين مشكل را برطرف كنيم. (سپس به بيان چگونگي اين كار بپردازيد).

-          آيا مي‌توانيد مشكل خود را واضح‌تر و دقيق‌تر با جزيياتي بيش‌تر عنوان كنيد تا بهتر به ارزيابي و برطرف كردن آن بپردازيم. (اين مطلب را شما به شاكيان خود بگوييد).

-          ما نمي‌توانيم چنين موقعيتي را تغيير دهيم، به اين دليل كه... (سپس سياست‌هاي شركت خود را بيان كنيد.)

3)        محكم و سازش‌پذير باشيد:

 هيچ كارمندي، پنهان كاري را دوست ندارد. اكثر دارندگان كسب و كارهاي كوچك به ياد نمي‌آورند كه به افرادي كه استخدام كرده‌اند چه گفته‌اند، بنابراين كارمندان با قوانين و راه‌نماهايي متفاوت به كار مي‌پردازند.

شركت‌هايي كه به شكايت‌هاي كارمندان خود پاسخ گفته، به بررسي آن‌ها پرداخته و در صدد برطرف كردن آن‌ها برمي‌آيند، از افزايش اعتراضات و مشكلات جلوگيري مي‌كنند.

4)        پيامي صحيح ارسال كنيد:

براي ايجاد فضايي كه كارمندان را تشويق به پيش آمدن و بيان اعتراضات خود كند، بايد محيطي راحت و مطمئن براي آن‌ها ايجاد كنيد. روش‌هاي بسياري براي ايجاد چنين فضايي وجود دارد.

در كسب و كارهاي كوچك، راحت‌تر آن است كه افراد را در اتاقي گرد آورده و به بيان اهداف كسب و كار خود، تاثير عملكردهاي بين المللي و ابراز نگراني‌هاي خود بپردازيد و سپس از كارمندان بپرسيد كه مايل‌اند چه چيزها و موارد ديگري مورد توجه قرار گيرند؟

شما همچنين مي‌توانيد از آن‌ها دعوت كنيد كه پس از اتمام جلسه، مشكلات و نكات مود انتظار خود را به صورت خصوصي با شما در ميان گذارند.

بهترين شركت‌ها، مكان‌هايي هستند كه در آن‌ها مكالمه ميان كارفرما و كارمند به صورت دو طرفه انجام مي‌شود. بي‌توجهي به اعتراضات كاركنان تنها باعث دردسر و بروز مشكلات بيش‌تري خواهد شد.

پايان

مترجم : ياسمن حريري

بياييد اينطور شروع كنيم:

«تعداد كمي از مسئولان خواهان شنيدن شكايت‌هاي كارمندان هستند.»

صاحبان كسب و كارهاي كوچك از معدود كساني هستند كه مايل‌اند بازخوردهاي منفي كارمندان خود را بشنوند. كارفرماياني كه تمامي ساعات شبانه روز را به كار پرداخته و امور خود را از طريق خطوط تلفن انجام مي‌دهند، زمان كم‌تري را صرف گوش كردن به نارضايتي‌هاي كارمندان خود مي‌كنند.

حقيقت اين است كه اكثر شركت‌ها، از بزرگ و كوچك، كارمندان خود را از ابراز شكايت باز مي‌دارند، اما اين يك سياست بسيار كوته‌فكرانه و بي خردانه است.

در اين جا به بيان دلايلي مي‌پردازيم كه ضرورت پرداختن به شكايت‌هاي كارمندان را نشان مي‌دهد، حتا اگر به تصور شما اين نارضايتي‌ها به جا و درست نباشند.

چرا بايد به شكايت‌هاي كارمندان توجه كنيد؟

اين كه شما چگونه به اعتراضات و شكايت‌هاي كارمندان خود بپردازيد، تاثير مستقيمي بر روي حال و هواي محيط شركت شما خواهد داشت. اخبار مربوط به اين محيط، چه خوب و چه به بد، در نهايت به گوش مشتريان، فروشندگان، تامين كنندگان و تمامي اشخاص حاضر در صنعت شما خواهد رسيد.

اگر به شكايت‌هاي كارمندان خود توجه و رسيدگي نكنيد، باعث ايجاد خشم، كاهش دلگرمي نسبت به توجه كارفرمايان، كاهش بازدهي و كارايي و افزايش حجم كار در ميان آن‌ها مي‌شويد.

چنان چه به نگراني‌ها و شكايت‌هاي كارمندان پاسخ مناسبي داده نشود، ممكن است با مشكلاتي جدي و قانوني مواجه شويد. تعداد شكايات ناشي از تبعيض در ميان كارمندان، بنا بر سن، جنسيت و قوانين افزايش خواهد يافت.

خشونت‌ها و نارضايتي‌هاي محيط كار همچنان رو به افزايش هستند. آمارها نشان مي‌دهد در هر روز كاري، كسب و كارها]ي بزرگ[ با 16،400 تهديد مواجه مي‌شوند.

اگر اين كسب و كارها همانند كسب و كارهاي كوچك در برابر نارضايتي‌هاي كارمندان خود عمل كنند، در برابر چنين تهديدهايي ايمن خواهند بود.

بررسي‌ها نشان داده است كه از هر ده رويداد كه بر اثر نارضايتي‌هاي محيط كار رخ مي‌دهند، شش مورد از آن‌ها در شركت‌هاي خصوصي اتفاق مي‌افتد.

مديران بايد آموزش ببينند كه به صورت قانوني به شكايت‌هاي كارمندان رسيدگي كنند. اگر آن‌ها به اين اعتراضات گوش كرده و به كلمات و عبارت‌هاي مهم آن با دقت توجه نشان دهند، به طور حتم تحت تاثير قرار خواهند گرفت.

از گوش دادن به شكايت‌ها سر باز نزنيد، چرا كه آن‌ها مي‌توانند به جاي مشكل‌ساز بودن، شما را از مسايل بسيار مهمي در محيط كسب و كارتان آگاه سازند. بررسي‌ها حاكي از آن هستند كه خيانت و سرقت‌هاي انجام شده توسط كارمندان، كه مي‌تواند ناشي از بي‌توجهي مديران به مشكلات آنان باشد، سالانه مبلغي بالغ بر پنجاه ميليارد دلار خسارت براي دولت آمريكا به همراه دارد.

به عبارت ديگر، شكايت‌هاي داخلي مي‌توانند بازخوردهاي مفيدي براي شما به همراه داشته باشند.

«اعتراض‌هاي كارمندان به اندازه‌ي شكايت‌هاي مشتريان از اهميت و ارزش بالايي برخوردار هستند» و نبايد به سادگي از كنار آن‌ها گذر كرد.

با توجه و رسيدگي به اين شكايت‌هاي داخلي، مي‌توانيد سياست‌هاي شركت خود را به گونه‌اي تغيير دهيد كه باعث بهبود سرويس‌هاي مشتريان و افزايش ميزان فروش شود.

ادامه دارد

8-مسائل و وضعيت هايي را مي بيند كه قبلا مورد توجه قرار نگرفته است و فكرهاي بكري را ارائه مي دهد.اصولا يك فرد خلاق بي تفاوت از كنار مسائل نمي گذرد و محيط پيرامون را هميشه با دقت مورد توجه قرار مي دهد.

9-ايده ها و تجربيات حاصل از منابع گوناگون را به هم ربط مي دهد و آنها را بر مبناي مزيتشان مورد بررسي قرار مي دهد.چراكه ارائه فكر مشكل نيست بلكه ارائه فكر و ايده هاي سودآور،مفيد،باصرفه و... مشكل خواهد بود.

10-معمولا چندين شق (بديل) براي هر موضوع معين دارند،به عبارتي سلاست فكر دارند.يكي از مهمترين ويژگي افراد خلاق داشتن سلاست فكر است به طوري كه همزمان در مورد يك مساله چندين فكر و راه حل را داشته باشد.

11-نسبت به پيش فرضهاي قبلي ترديد مي كنند و محدود به رسم و عادت نمي شوند.از طرف ديگر تداوم حيات سازمانها به بازسازي آنها بستگي دارد،بازسازي سازمانها از طريق هماهنگ كردن اهداف با وضعيت روز و اصلاح و بهبود روشها ي حصول اين اهداف انجام مي شود ،بدون بازسازي ،سازمان نمي تواند دوام زيادي بياورد و بازسازي هم جز از طريق نوآوري كه خود ثمره خلاقيت است ،ميسر نيست.

بنابراين سازمان ها براي ادامه حيات و بقاي خود به بازسازي از طريق خلاقيت نيازمندند،خلاقيت در سازمان كار نيروهاي خلاق است اين نيروهاي خلاق در تمام سازمانها به وفور يافت مي شوند.

هنر مدير موفق در اين سازمان شناسايي و از وجود آنها براي بهبود و بازسازي سازمان استفاده نمايد ،ويژگيهايي كه در اين مقاله به آنها اشاره شد مي تواند راهگشاي بسياري از مديران باشد چه بسا بعضي از اين ويژگيها در نگاه اول به عنوان يك ضعف ممكن است به حساب بيايد.

مديران امروزي ما بايد به اين نكته توجه داشته باشند كه موانعي براي بروز خلاقيت وجود دارد كه بحث مفصلي را مي طلبد و پرداختن به آنها خارج از اين مقاله است اما مهمترين آنها عبارتند از :

1-عدم اعتماد به نفس ،

2-ترس از انتقاد و شكست

3-تمايل به همرنگي و همگوني

4-عدم تمركز ذهني و...

بايد اين نكته را قبول كنيم كه همگي ما عادت زده ايم بنابراين مديريت سازمان بايد هميشه از بروز ايده ها و فكر هاي جديد استقبال نمايد و افراد خلاق را تشويق كند.براي اينكه خلاقيت به وقوع بپيوندد، بايد چنان نگرشي وجود داشته باشد تا از پيشنهادهايي كه مبتني بر تغيير شرايط موجودند،استقبال كند،يك نگاه سرد يا بهت زده رئيس به زيردستي كه پيشنهادي ارائه كرده است به وي مي فهماند كه ديگر از اين نوع پيشنهادها ندهد.

جداي از اينكه نظر مديريت و زبان و ظاهر درباره خلاقيت چيست  - طرفداري مي كند يا مخالفت- ملاك اصلي براي پيشنهاد دهنده ،آن چيزي است كه مدير در عمل انجام مي دهد،نه سخن او.

متاسفانه در نظام اداري ما كم نيستند مديراني كه خود را عقل كل مي دانند و كارمندان را افرادي كه مجبورند دستورات غير منطقي آنها را اجرا كنند.

اين مديران يكي از مهمترين موانع خلاقيت و نوآوري در نظام اداري هستند باشد كه ان شاء ا... در برنامه سوم توسعه كه يكي از مهمترين محورها ي آن تحول اداري است به اين نكات نيز توجه شود و شايسته سالاري كه هميشه غريب بوده اين بار به آشنايي براي همه تبديل شود.

 پایان

يا ايها الانسن ، ماغرک بربک الکريم

 اي انسان چه چيزي باعث شد که در برابر خدايت غره شوي؟

(سوره انفطار – آيه 6)

جدا به نظر من ، بزرگترين عامل اغلب مشکلات انسان ، اين هست که فراموش ميکنه کجابوده و چه ميکرده؟

انصافا براي خود من ، بزرگترين عامل موفقيت اين بوده که هر از چندگاهي ، نگاهي به پشت سرم کرده ام ، راهي  که آمده ام و مسيري که پيموده ام . . . و از همه مهمتر اينکه بياد بياورم که کجا بوده ام و الان کجا هستم.

روز پنجشنبه ، براي ملاقات يکي از اساتيد قديمي ، بعد از اذان صبح از منزل خارج شدم و چون مدتي حدود 1 ساعت ، وقت آزاد داشتم ، فرصتي شد تا به محل کار سابقم در جنوب تهران سر بزنم.

مدتي بود که احساس ميکردم وضعيت فعلي من ، در شان من نيست و قطعا من شايستگي بيش از اينها را دارم ! و دائما احساس نارضايتي عميقي از وضعيت موجود داشتم و ميزان پيشرفتم را در طول سالهاي اخير ، راضي کننده نميدانستم.

احساس ميکردم از وضعيت فعلي راضي نيستم . دائما در حال غرولند بودم.

بحمدالله ، زنده شدن خاطرات قديمي ، باعث شد به ياد بياورم کجا بوده ام و چه ميکرده ام و حالا در چه جايگاهي هستم و کجاايستاده ام . . . و اينکه آيا اصلا شايستگي ايستادن در همين جايگاه فعلي را دارم ؟

براي مدت يک ساعت ، رفتم به 8-9 سال پيش و شرايط آن روزها .

حوالي اذان ظهر ، وقتي به منزل بر ميگشتم احساس خوبي داشتم و حالا احساس ميکنم از ميزان پيشرفتم در اين سالها راضي هستم ، و قطعا شايستگي همين را هم نداشته ام و فقط اثر لطف خداوند بوده که در حال حاضر اينجا ايستاده ام.

راستي براي همه ما اين امکان هست که هر از چندگاهي ، سري به گذشته دور ويا نه چندان دور خود بزنيم و خود را به ياد بياوريم ؟

فکر ميکنم اين هم از آن نعمتهايي است که متاسفانه خداوند نصيب هرکسي نميکند. چه بسا کساني که اصولا امکان تجسم يا بازگشت به سابق برايشان غير ممکن است و فراموش ميکنند از کجاآمده اند و امر به ايشان مشتبه ميشود که از ازل در همين جايگاه فعلي ايستاده بوده اند و تا ابد هم ، اوضاع چنين خواهد ماند.

خدا را شاکرم که پس از گذشت 12 سال مملو از فراز ونشيب واقعي ، در جايگاه فعلي ايستاده ام و شک ندارم که هر چه بوده ، صرفا از باب رحمت بي منتهاي الهي بوده وگرنه به هيچ عنوان شايسته نبوده ونيستم.

وقتي قضيه را براي يکي از دوستان صاحب نظر تعريف کردم ، ديدم با من هم عقيده است. او هم عقيده داشت اگر امکان يادآوري گذشته نه چندان دور براي بسياري از ما جود داشت ، شايد وضعيتي بهتر از اين داشتيم.

نظر شما چيست؟

 سيد مهدي شجاعي

خدايا!

من در مقام كسي ايستاده ام كه همه نعمتهاي تو را لمس كرده و معترف به درگاهت آمده

پروردگارا!

من به تمام بخششهاي وسيع تو آگاهم

يا رب!

رشد گياه من اعتراف به وجود خورشيد توست.

اما خرديم، گواه اهمال و ناشايستگي من.

خدايا!

تويي آن بخشنده مهربان و تويي كه بال فضل بر كائنات گشوده اي

و سايه لطف بر بندگان گسترده اي.

تويي كه خستگي را بر تن دوندگان به سوي خويش نمي گذاري

و مأيوس و خسته بازشان نمي گرداني

از قله آرزويت به زيرشان نمي افكني

شكوفه اميد به خود را با رگبار بي مهري ناكام نمي كني.

خدايا!

آنچنان آلاء و نعمتهاي تو در اطرافم انباشته است كه مرا مجال نه تشكر، كه شمارش نيست

و ابداً اندازه فهم من به درك اين همه نمي رسد و ظاهر آن را در نمي يابد چه رسد كه به عمق آن دست يابد

خدايا!

كاروانهاي اميد در كنار بارگاه تو فرود آمده اند

و پرندگان آرزو بر گرد بام تو پرواز مي كنند.

خداي من!

بال پرنده اميد را با تير يأس مشكن و در كوچه اشتياق، مرا به بن بست نوميدي مكشان.

آمين يارب العالمين

حسين زراعي

افراد خلاق چه ويژگيهايی دارند؟ آيا افراد خلاق داراي ويژگيهاي خاصي هستند؟ بررسي نشان مي دهد كه هر چند افراد خلاق از هوش بالاتر از متوسط برخوردار هستند،اما براي اينكه فرد بسيار خلاق باشد ضرورتا نبايد نابغه باشد(نيكولز 1972).

افراد خلاق تازگي و بديع بودن را ترجيع مي دهند،پيچيدگي مسائل توجه آنان را جلب مي كند و به قضاوتهاي مستقل مي پردازند(بارون هارنيگتون 1981 ). علاوه بر توانايي تمام كردن، كامل كردن و يكي كردن افكار گوناگون در اين افراد بيش از ديگران است .

افراد خلاق در يكي كردن تفكر كلامي با تفكر بصري (كرشنر ولجر1958) و تفكر منطقي و تخيلي (سالتر 1980) سرآمدتر از افراد غير خلاق هستند.

افراد خلاق بيشتر به وسيله علايق دروني خود نسبت به كارهاي خلاق برانگيخته مي شوند تا عوامل بيروني نظير شهرت ،پول يا تاييد ديگران.

در واقع ،وقتي دلايل بيروني باعث انجام كارهايي مي شود كه ذاتا جزو كارهاي فكري خلاق به حساب مي آيد،ممكن است شخص انگيزه خود را براي انجام آن از دست بدهد.

علاوه بر موارد فوق افراد خلاق ويژگيهاي ديگري نيز دارند كه آنها را از ساير افراد متمايز مي كند اين ويژگيها عبارتند از:

1-افراد خلاق، بخش عمده اي از وقت خود را صرف توجه دقيق به اطاف خود مي كنند و از اين طريق سوژه هاي جديدي براي فكر كردن پيدا مي كنند.

2-افراد خلاق بسيار كنجكاو بوده و به طور مستمر در جستجوي موضوعات پيچيده ،جديد و ناشناخته و عجيب هستند.به همين سبب آنها در مقايسه با افرادي كه از توانايي خلاقيت كمتري برخوردار هستند،سوالات بيشتر و پيچيده تري را مطرح مي كنند.اين ويژگي را به سادگي در بچه ها مي توان تشخيص داد.

3-حل مشكلات و مسائل توسط افراد خلاق از اصالت خاصي برخوردار است.

4-افراد خلاق انعطاف پذير هستند و در ارائه راه حل و انديشه بكر و بديع آمادگي بسيار دارند(گليفورد 1959) آنها با استفاده از اين ويژگي ،توانايي تعقيب و دستيابي به راه حل مشكل را از راه هاي مختلف دارا هستند.

5-افراد خلاق به استقلال و ناهمنوايي تمايل دارند و در مواردي كه دستورهايي بر خلاف ميل و يا اعتقادات خود دريافت كنند به سرپيچي از آنها تمايل نشان مي دهند به اين سبب اعمال مديريت در مورد افراد خلاق بسيار دشوار است (كانجرو پيترسن 1984) آنها اگرچه به دستور گرفتن از ديگران اعتقاد ندارند، نياز مبرم به مورد پذيرش واقع شدن دارند، زيرا اين احساس براي آنها آرامش خاطر دلپذيري را ايجاد مي كند.

ضمنا آگاهي به اين مطلب كه انديشه هايشان مورد قبول واقع شده ،اتكاء به نفس زايدالوصف در آنان ايجاد مي كند.

6-افراد خلاق ، مسائل پيچيده را به مسائل ساده ترجيح مي دهند و با علاقمندي بسيار براي يافتن راه حل مي كوشند.

7-بر اساس نظريه وايت (1969) افراد خلاق علي رغم استنباط ديگران ، بسيار فعال نبوده،با مقايسه با ديگران از هوش و ذكاوت خارق العاده نيز برخوردارنيستند.هوش يكي از پيش نياز هاي خلاقيت است و پايين بودن درجه هوشي فرد معمولا به پايين قرار گرفتن ويژگي خلاقيت منجر مي شود ،اما هوش سرشار نيز دلالت بر خلاق بودن شخص نمي كند.

كرتاگنبرگ(1972) بر اين عقيده است كه افراد داراي هوش پايين عموما از نظر خلاقيت نيز ناتوانند و خلاقيت در افراد داراي هوش كمي بالاتر از ميانگين بيشتر مشاهده شده است .

در اين مورد گرتزل(1962) معتقد است كه اشخاص باهوش و ذكاوت خوب در مدارج تحصيلي ،بسيار خوب عمل مي كنند ولي شاهد كيفي كه دلالت بر خلاقيت آنها بكند بسيار كم است.به طور خلاصه پژوهشگران به يك رابطه يا همبستگي نسبتا كم بين هوش و خلاقيت دست يافته اند(آناستاري و شيفر 1971،گتزل و جكسن،1962).

ادامه دارد

61- مسئوليت‌پذير باشيد.
62- به منظور اطلاع حاصل كردن از مطالب جديد علمي، در چند سايت اينترنتي مرتبط عضو شويد.
63- چند تكه كلام اختصاصي و جالب براي خود انتخاب كنيد.
64- تفكر و تعمق قبل از پاسخگويي راحت‌تر از پيدا كردن چاره‌اي براي تغيير آنچه عنوان شده مي‌باشد.
65- وقتي مي‌خواهيد كاري را به كسي محول كنيد، روشي را براي مطرح نمودن انتخاب كنيد تا حس مسئوليت افراد برانگيخته شود.
66- علت شكست‌هاي سازماني را تجزيه و تحليل كنيد تا ضمن تشخيص مسير نادرست، از تكرار آن جلوگيري كنيد.
67- با بي‌اهميت جلوه دادن كارهاي كارمندان، زحمات آنان را بي‌ارزش نكنيد.
68- با انجام ورزشهاي فكري، قابليت‌هاي ذهني خود را تقويت كنيد.
69- به هر كس فراخور فعاليت و بازده كاري‌اش پاداش دهيد و با در نظر گرفتن پاداشهاي مساوي، حركت افراد شايسته گروه را كند نكنيد.
70- با به كارگيري مشاورين كارآزموده و متعهد، موقعيت بازار كار را تحليل كنيد و استراتژي به كار بگيريد كه هميشه يك گام از رقبا جلوتر باشيد.

71- اجازه ندهيد بار مسئوليت كارمندان بي كفايت  و كند بر دوش  كارمندان ساعي تحميل شود زيرا افراد با درك اين  بي عدالتي انگيزه خود را از دست مي دهند.

72- دانش حرفه‌اي خود را تا حدي بالا ببريد كه در موارد لزوم در مقابل كليه سؤالات حرفه‌اي حاضر جواب باشيد.

73- با آرامش و خونسردي به حرفهاي ديگران گوش كنيد و براي صرفه‌جويي در زمان مرتباً حرف آنان را قطع نكنيد.

74- هنگام دست دادن، دست افراد را محكم و صميمانه بفشاريد.

75-وقتي عصباني هستيد  ، درباره ديگران تصميم گيري نكنيد.

76-هميشه وقت شناس باشيد و براي حضور به موقع ، مي توانيد از ترفند قديمي پنج دقيقه به جلو كشيدن ساعت استفاده كنيد.

77-هرگز  اميد ارتقاء را از زير دستان نگيريد  زيرا به طور يقين انگيزه آنها را براي تلاش از بين مي رود.

78-سعي كنيد در صورت لزوم در دسترس باشيد و شانس حرف زدن را به همه سطوح  سازمان بدهيد. در اين صورت  شايد با ايده هاي درخشاني  روبرو شويد.

79-به كارمندان ساعي  و متعهد  بگوييد كه چقدر براي  سازمان مفيد هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد داريد .

80- هيچگاه اجازه ندهيد كسي حالت افسردگي و نااميدي شما را ببيند.
81- به شايعات بي‌اساس بي‌توجه باشيد و در مورد زيردستان از روي دهن‌بيني قضاوت نكنيد.
82- خشكي جلسات طولاني را با شوخ‌طبعي قابل تحمل كنيد.
83- از سرزنش كردن ديگران در جمع خودداري كنيد.
84- براي همه سطوح سازمان حتي خدمه و نامه‌رسانها احترام قائل شويد.
85- از منشي خود بخواهيد روز تولد كارمندان، كارت تبريكي را كه توسط شما امضا شده است، برايشان ارسال كند.
86- در موقع امضا كردن نامه‌‌ها و مكتوبات آنها را به دقت مطالعه كنيد و از امضا كردن آنها، زماني كه حوصله و تمركز نداريد پرهيز كنيد.

 87- ريسك‌‌پذير باشيد.
88- با قدرداني به موقع از كارمندان، انرژي كاري آنان را افزايش دهيد و حسن خلاقيت را در آنان تقويت كنيد.
89- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه كنيد و هميشه متبسم باشيد.
90- هرگز براي پيشبرد اهداف كاري خود، ديگران را با وعده‌هاي بي‌اساس فريب ندهيد.
91- سعي كنيد اسامي كارمندان را به خاطر بسپاريد و در حين صحبت كردن با آنان، اسمشان را به زبان بياوريد.
92- همواره به خاطر داشته باشيد به كار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمي‌كاهد.
93- امين و رازدار افراد باشيد.

شایان ذکراست مصداق انتخاب عدد93 به نشانه حضرت محمد(ص) براساس حروف ابجد و بمناسبت سالی که به نام مبارک آن بزرگوار متبرک گردیده است ، می باشد.

پایان

31- براي گيراتر شدن سخنان خود، هميشه چند عبارت كليدي از بزرگان و افراد برجسته در ذهن داشته باشيد و در موقع لزوم آنها را به كار ببريد.
32- در انجام كارها به سه نكته بيش از بقيه نكات توجه كنيد: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس.
33- انتقاد پذير باشيد.
34- با بي‌توجهي، تلاش و زحمات زيردستان را بي‌ارزش نكنيد.
35- با وسواس بيهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهيد و به خاطر داشته باشيد زمان براي شما متوقف نمي‌شود.
36- براي حل مشكلات احتمالي، دورانديش باشيد و مطمئن باشيد با در نظر داشتن چند راهكار تخصصي، هرگز در موارد اضطراري غافلگير نخواهيد شد.
37- نقش تبليغات را در سودآوري سازمان ناديده نگيريد.
38- خواسته‌هاي خود را واضح و روشن بيان كنيد و اطمينان حاصل كنيد كه كارمندان به خوبي از جزئيات وظيفه‌اي كه به عهده آنان است، مطلع هستند.
39- از هر كس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشيد تا بهترين نتيجه را بدست آوريد.
40- وظايف كارمندان را متناسب با توانايي‌هاي فيزيكي و حرفه‌اي آنان تعيين كنيد.
41- اگر از موضوعي علمي اطلاعي نداريد، يا احتياج به توضيحات بيشتري داريد، بدون هيچ ترديدي سؤال كنيد.
42 - در موارد بحراني، خونسردي خود را حفظ كنيد و چند استراتژي بحران‌زدايي مناسب با فعاليت سازماني خود را پيش‌بيني و طراحي كنيد تا در موارد لزوم از آنها استفاده كنيد.
43- از رفتارهايي كه شما را در سازمان عصبي معرفي مي‌كند، پرهيز كنيد.
44- انتقامجو نباشيد.
45- زمان پياده‌سازي تصميم‌گيري‌ها، به اندازه اخذ تصميمات، مهم است. چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب تجاري در زمان نامناسب با شكست روبه‌رو شود.
46- در مورد چيزي كه نمي‌دانيد، به كسي اطلاعات اشتباه ندهيد و از گفتن نمي‌دانم، هراسي نداشته باشيد.
47- با محول كردن مسئوليت به كارمندان مستعد و خلاق، زمينه رشد و خلاقيت آنان را فراهم كنيد.
48- بدون تفكر و درنگ پاسخ ندهيد.
49- نحوه چيدمان ميز كارمندان و محل استقرار آنها را طوري انتخاب كنيد كه افراد فراموش نكنند در محل كارشان هستند و نبايد بيش از حد مجاز با هم به گفت‌و‌گو بپردازند.
50- براي ثبت ايده‌هاي درخشاني كه ناگهان به ذهن مي‌رسند، هميشه يك قلم و كاغذ به همراه داشته باشيد .

51- معاشرين چاپلوس خود را جدي نگيريد.
52- هميشه به خاطر داشته باشيد تواضع و متانت بر شكوه شما مي‌افزايد.
53- اگر قاطعيت مدير با مهرباني توأم باشد، تأثير شگفت‌انگيزي بر اطرافيان خواهد داشت و فرمانبري با ترس جاي خود را به انجام وظيفه با حس مسئوليت‌پذيري مي‌دهد.
54- سامانه‌اي را جهت اخذ پيشنهاد اختصاص دهيد و به كارمندان اطمينان دهيد كه در كمال رازداري به پيشنهادهاي مطرح شده رسيدگي مي‌كنيد.
55- مطمئن شويد كه حق و حقوق ديگران توسط مسئولين و سرپرستان سازمان رعايت مي‌شود.
56- چند ساعت از يك روز مشخص در ماه را به بازديد از سطوح مختلف سازمان و گفت‌وگوي رودررو با كارمندان اختصاص دهيد.
57- در سمينارهاي مرتبط با فعاليت خود شركت كنيد.
58- امين و رازدار افراد باشيد.
59- با درايت و زيركي هميشه در كمين شكار فرصتهاي طلايي باشيد.
60- صبر و حوصله را از مهمترين اركان موفقيت تلقي كنيد.

ادامه دارد

مصطفی زمین پرداز

1- رمز موفقیت مدیران در ایجاد ارتباط با محیط و کارکنان است .
2- هیچ گاه نکوشید تا خود را عوض کنید (اینکار چندان شدنی نیست ) بکوشید و سخت بکوشید تا روش کارکرد خود را بهبود ببخشید.
3- مدیر باید هنر ارائه پیشنهادات اساسی رابه مسئولین ذیربط داشته باشد.
4- مدیران برنامه ریز از قبل می دانند که در زمانهای آینده ، چه کسانی چه کارهایی باید انجام دهند.
5- حیات هر سازمان ،بستگی به سیستم های اطلاعاتی موجود در آن دارد.
6- قبل از طراحی هر نوع سیستم اطلاعاتی باید مطالعات امکان سنجی انجام شود.
7- برای جذب بهترین ها باید شرایطی را در محیط کار، ایجاد نماییم که موجب تقویت انگیزه های مثبت و تضعیف انگیزه های منفی شود.
8- از انجام کار به روشی که می دانید که چندان پیروزمندانه نیست و یا بازده اندکی دارد بپرهیزید.
9- در گذشته کارکنان اداره می شدند،اکنون کارکنان فرهیخته ، میل به "خود مدیریتی" دارند.
10- مدیران باید در اولین فرصت به فرآیند گردش اطلاعات موجود در سازمان سرو سامان دهد.
11- نبین چه کسی می گوید؟ ببین چه چیزی می گوید؟
12- اطلاعات حاصل از اجرای سیستم های رایانه ای ، ایجاد نماییم که موجب تقویت انگیزه های مثبت و تضعیف انگیزه های منفی شود.
13- در انجام كارها روي شيوه‌اي خاص تأكيد نكنيد. شايد كسي بتواند از مسير كوتاه‌تر و بهتري شما را به مقصد برساند.
14- توجه داشته باشيد دانش و تجربه، هيچ كدام به تنهايي رهگشا نيستند، مثل اكسيژن و هيدروژن كه از تركيب معيني از آنها هواي تنفس ما تأمين مي‌شود، مي‌توان با آميختن دانش و تجربه، راهكارهاي حياتي و استثنايي خلق كرد.
15- از هر فرصتي براي استخدام و به كارگيري افراد برجسته استفاده كنيد.
16- به خاطر داشته باشيد رعايت استانداردهاي محيط كار در كارايي كارمندان مؤثر است.
17- با فرق گذاشتن بيهوده بين افراد گروه، انگيزه كاري آنها را از بين نبريد.
18- از مشورت و نظرخواهي با نيروي جوان ابايي نداشته باشيد.
19 - با رفتارهاي ضد و نقيض، اعتماد زيردستان را از خود سلب نكنيد.
20- در به وجود آوردن فضاي رقابتي سالم، كوشا باشيد.

21- براي ارتقاي سطح دانش كارمندان و افزايش بهره‌وري آنان، كلاسهاي آموزشي ترتيب دهيد و از لوازم كمك آموزشي بهره گيريد.
22- دقت كنيد كه توبيخ كارمند خطاكار، بايد متناسب با اشتباهاتش تعيين شود.
23- انعطاف‌پذير باشيد.
24- در صورت لزوم با قاطعيت نه بگوييد.
25- سعي كنيد با اصول ساده روانشناسي آشنا شويد.
26- طوري رفتار كنيد كه ديگران شما را به عنوان الگو انتخاب كنند و آينده كاري دلخواه خود را در قالب شخصيت شما مجسم كنند.
27- هرگز در حضور كارمندان با ديگر معاشرين خود، پشت سر افراد بدگويي نكنيد.
28- رعايت سلسله مراتب كاري را به مسئولين و سرپرستان گوشزد كنيد.
29- براي آزمودن كارمندانتان با آزمايشهاي فاقد ارزش و بي‌اساس، شخصيت آنان را زير سؤال نبريد.
30- با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسي را عملاً به حاضرين بياموزيد.

ادامه دارد

هدف از استفاده از وسايل كمك آموزشي بصري چيست؟

يك ضرب المثل قديمي چيني اين قضيه را به خوبي بيان مي كند: "يك تصوير، بهتر از هزار كلمه است". هر دستگاهي كه به كار آموز كمك كند تا گفته هاي شما را ببيند، باعث تسريع فرايند يادگيري خواهد شد. همه ما 80 درصد از اطلاعات خود را ازراه ديدن به دست آورده ايم.

بنابراين، طبيعي است كه براي افزايش اثر بخشي آموزش نيز از حس بينايي استفاده شود. وسايل كمك آموزشي بصري شامل وسايل مختلفي مانند: اورهد، ويدئو و كامپيوتراست. وسايل بصري مي توانند ساده باشند مانند: نوشتن روي وايت برد.

در چند سال گذشته، وسايل سمعي – بصري به طور گسترده اي در آموزش به كار رفته اند. كاست هاي آموزشي، نوارهاي ويدئويي و تلويزيون هاي مداربسته، قابليتهاي خود را در آموزش نشان داده اند، اما به طور كلي استفاده از روشهايي، از چنين روشهاي گرانقيمت بوده و تنها در مواقع كاملاً با ارزش، مورد استفاده قرار مي گيرند.

6. بازدهي آموزش

مفهوم كلي: آموزش فقط زماني مفيد است كه در انجام كار، مورد استفاده قرارگيرد و بازدهي مستقيم داشته باشد.

هزينه هاي مستقيم و غير مستقيم آموزش كدامند؟

انواع آموزشها، مستلزم صرف هزينه اند. هزينه هاي مستقيم، شامل: تجهيزات آموزشي، وسايل كمكي سمعي و بصري و مدرسان بوده و هزينه هاي غيرمستقيم شامل: زمان صرف شده توسط سرپرست و كارآموز، اثرات منفي اشتباهات و كاهش بهره وري طي دوره آموزش است.

در اينجا، نكته كليدي، برنامه ريزي دقيق براي آموزش سيستماتيك به منظور جلوگيري از تكرار آن در آينده است. البته روشهاي زيادي براي كاهش هزينه ها وجود دارد، مانند پرسنل جديدي كه كار را از نحوه كاركردن كاركنان با تجربه، ياد مي گيرد.

يك سرپرست چه فوايدي را مي تواند از آموزش انتظار داشته باشد؟

علاوه بر بهبود كميت و كيفيت كالا يا خدمات، آموزش به طرق ديگري نيز به سرپرست كمك مي كند.

آموزش موثر كاركنان:

مسير را براي تبادلات بين سازماني هموار مي كند.

فرصت شما را براي انجام دادن وظايف سرپرستي، مانند برنامه ريزي كاري افزايش مي دهد.

كاركنان آموزش ديده را براي مواقع اضطراري در دسترس قرار مي دهد.

باعث ايجاد همكاري و اعتماد بين كاركنان مي شود.

شايد مهمتر از همه اين باشد كه آموزش كاركنان باعث مي شود سرپرستان آنها، كانديداهاي خوبي براي ارتقا باشند. براي كسب نتايج، بايد نتيج آموزش و ميزان پيشرفت را ارزيابي كرد. براي اين كار ميتوان، بهره وري كاركنان را قبل و بعد از آموزش ارزيابي و عملكرد كارگر آموزش ديده را با كارگر آموزش نديده مقايسه نموده و ميزان پيشرفت سالانه را ارزيابي كرد. اين تجزيه و تحليل، سرپرستان را براي ادامه فعاليت آموزشي تشويق كرده و زمان صرف شده و هزينه هاي آموزش را توجيه مي كند.

يك سرپرست چگونه مي تواند امكان انتقال نتايج آموزشي به كار را افزايش دهد؟

بسياري از سرپرستان، آموزش دهنده هاي خوبي بوده و بسياري از كاركنان نيز علاقه مند به يادگيري مهارتهاي جديد هستند، ولي هنوز هم شواهد نشان مي دهند كه آموزش بيشتر (بويژه كلاسهاي گوناگون) باعث اصلاح انجام كار نمي شود. اگر آموزش، به كار انتقال نيابد، شكست خورده تلقي مي شود.

دلايل گوناگوني مانند: نبود سرپرستي قوي، آموزش غير علمي و يا حتي استانداردهاي گروهي نامناسب، از موانع استفاده از آموزش به شمار مي آيند.

به انتقال آموزش چگونه مي توان كمك كرد؟

بايد در مورد اهداف آموزش با كاركنان جديد صحبت كرد تا بدانند از آنها چه انتظاري داريم. بايد آنها را كاركنان موثري خطاب كرد تا كارآيي آنان ارتقا يابد. زيرنظر گرفتن عملكرد آنها باعثمي شود كارآموزان بفهمند چه چيزي از نظر سرپرستان آنها مهم است. همچنين تقدير از پيشرفت هاي آنها باعث ميگردد كاركنان از پيشرفت مهارتهاي خود احساس رضايت كنند.

پايان

آيا مي توان روشهاي جديد را به كارمندان قديمي ياد داد؟

بله. كاركنان قديمي تر مي توانند و بايد روشها و كارهاي جديد را ياد بگيرند. البته ممكن است آهسته تر از كاركنان جديد آموزش ببينند كه دليل عمده آن اين است كه كاركنان قديم بايد روشهاي قبلي را كنار گذاشته و فراموش كنند.

همچنين، انگيزه آنها براي يادگيري كمتر از كاركنان جديد است و تمايل كمتري براي پيشرفت دارند. به اين دلايل در هنگام آموزش كاركنان قديمي، مرحله اول، كه آنها را براي يادگيري آماده مي سازد، بسيار مهم است.

5. روشهاي آموزش و وسايل كمك آموزشي

مفهوم كلي: در آموزش موثر، از انواع روشهاي آموزشي و وسايل كمك آموزشي براي تسهيل در يادگيري كاركنان استفاده مي شود.

براي آموزش كاركنان از چه روشهاي آموزشي بايد استفاده كرد؟

نكته كليدي آگاه بودن از روشهاي موجود، تشخيص نقاط ضعف و قوت و استفاده از مناسبترين آنهاست. روشهاي آموزشي دو دسته اند: يكي آنهايي كه بيشتر در محل كار انجام ميشود (كارآموزي) و ديگري آنهايي كه خارج از محيط كار انجام ميشوند (آموزش مستقيم تئوري) در ديگر روشها تواماً، از ويژگي هاي هر دونوع استفاده ميشود. سوالات اساسي براي تصميم گيري خوب در مورد روشهاي مورد استفاده، عبارتند از:

هدف چيست (كسب دانش يا توسعه مهارت)؟

چه مقدار زمان، فضا و تجهيزات مورد نياز است؟

آيا روش مورد استفاده، كارآموزان را فعال مي كند يا واكنش پذير؟

چند كارآموز بايد در يك زمان آموزش ببينند؟

اگر مهارتهاي شغلي جديد مورد نظر باشند، سرپرستان اغلب از روشهاي آموزش انفرادي استفاده مي كنند، زيرا باعث جلب توجه فردي شده و تاثير زيادي بر كاركنان دارند.

روش كارآموزي در شرايط مشابه

وقتي كاركنان توسط شركت و متناسب با شغلشان، در محيطي خارج از محل كار واقعي ولي شبيه به آن آموزش مي بينند. در واقع تحت آموزش (كارآموزي در شرايط مشابه) آموزش مي بينند.

اين نوع آموزش اغلب در محيط هاي بي سروصدا و فارغ از فشارهاي معمول صورت مي گيرد. وقتي كارآموزان اعتماد به نفس پيدا كرده و مهارتهاي جديد را كسب كردند، مي توانند به محل كار واقعي خود منتقل شوند.

آموزش به شيوه (استاد- شاگردي) تا چه اندازه اي ارزش دارد؟

به طور سنتي، تمام سرپرستان ماهر از طريق شيوه (استاد- شاگردي) مهارت خود را فرا گرفته اند. اين روش، فرايند آموزشي دراز مدت و پرهزينه اي است كه تحت راهنمايي و نظارت متخصصان، آموزش هاي كلاسيك را با مهارتهاي عملي پيوند مي دهد. دوره كارآموزي اين روش ممكن است يك تا چند سال طول بكشد.

اما اين روش دو نقص دارد:

اول اينكه كارآموزان را براي مهارتهاي شغلي متنوعي آماده مي سازند كه احتمال دارد كاركنان جديد فقط از تعداد كمي از آنها استفاده كنند.

دوم اينكه ممكن است مهارتهايي كه آموخته اند، براي سازمان مفيد نباشد و مجبور شويد آنها را مجدداً آموزش دهيد. امروزه، از اين روشها كمتر استفاده مي شود و معمولاً كاركنان را براي انجام شغلي كه شركت به آن نياز دارد و بصورت درون سازماني آموزش مي دهند. در نتيجه، فرايند آموزش متمركزتر، سريع تر و ارزان تر خواهد بود.

روشهاي آموزشي ضمن خدمت تا چه اندازه مفيد هستند؟

اگر چه آموزش فردي براي توسعه مهارتهاي شغلي، كاري موثر است ولي براي سرپرستان، روندي پرهزينه و دراز مدت خواهد بود. برخي آموزشها را مي توان در گروه هاي كوچك و با حداقل هزينه براي هر فرد انجام داد.

اين عمل، بويژه وقتي بخواهيم سياست ها و روشهاي جديدي را به كاركنان توضيح دهيم و يا ضروري باشد كه كاركنان اطلاعت لازم را در مورد سابقه يك كار كسب كنند، مفيد است. ارزش اين كار، هنگامي افزايش مي يابد كه كاركنان با تجربه، با ديگران گفت و گو كرده و از موضوع پشتيباني كنند.

روش ديگري كه سرپرست را از مسئوليت آموزش مستقيم فارغ مي سازد، استفاده ازروش خودآموزي است. مثلاً در روش آموزش برنامه ريزي شده، كار آموز را با اطلاعات اندكي آشنا مي سازند و بلافاصله او را مورد آزمايش قرار مي دهند تا ببينند آيا مطلب را درك كرده است يا خير.

اگر كارآموز سوالات را به درستي پاسخ دهد، اطلاعات بعدي در اختيار او قرار خواهد گرفت، اما اگر نتواند به درستي پاسخ دهد، مطلب قبلي تكرار مي شود و مجدداً از كارآموز سوال خواهد شد. اين روش، گام به گام است و به كارآموز اجازه مي دهد با توجه به توانايي خود پيشرفت كند تا به مرحله استادي برسد. در اين روش براي تقويت آموزش از بازخورد هاي منظم استفاده مي شود.

امروزه بسياري از اين نوع برنامه هاي آموزشي به وسيله دستگاه هاي سمعي و بصري اجرا مي شوند و زمينه انگيزه بيشتر و افزايش كارآيي فرايند آموزش را فراهم مي آورند. وقتي اطلاعات (آموزش برنامه ريزي شده) به يك كامپيوتر يا صفحه تلويزيون متصل شوند، به آن آموزش به كمك كامپيوتر گفته ميشود.

ادامه دارد

در لحظات آخرين، خواهشي دارد که انجام آن نمک زخم دل يار را بيشتر مي‌کند، مي‌گويد: کسي از بيماري‌اش اطلاع نيابد. دور از چشم و هياهوي ديوسيرتان، در تاريکي شب، به جايگاه بي‌نشان جاويدان انتقال يابد. آن را مخفي و با زمين هموار سازد تا اثري از آن نماند و از گزند دغل کاران در امان. چرا؟!

. . .  آناني که رو در روي بزرگ مرد تاريخ ايستادند تا بلکه حرمت عایشه ، همسر پيغمبر (ص) را روا دارند، اما صد دريغ از مدعاي دروغين شان، که حرمت دخترش را روا نداشتند و هيزم آورند . آتش افروختند درب خانه نور را سوزاندند.

خورشيد پشت درب، جلوي دزدان معرفت قد علم مي کند . سياهي با لگد به درب مي کوبد درب سوخته را به لگد نيازي نيست.

 با تلنگري باز مي شود ميخ نسوخته؛ شرم دارد بر گنجينه علم لدن فرود آيد . اما دست خودش نيست. ظلمت او را وا مي‌دارد شرمنده براي هميشه، قلب خورشيد را مي‌شکافد. دود بلند است. از جاي دستان امين وحي، که دق الباب مي‌کرد، و به اهل اين خانه سلام مي‌داد، ديگر اثري نيست.

واحسرتا! خانه نور براي تنور قدرت، آتش گرفت.

ماه را به چه قيمت فروختند؟...

غاصبانه وارد خانه شدند تا براي پايه‌هاي حکومت نامشروع خود، دستاويز محکم بسازند. امارت و رياست چشمانشان را کور و قلب سياه شان را ميرانده است . با لگد به درب مي‌کوبند. برترين زنان دو عالم بين ديوار و ميخ درب قرار مي‌گيرد... از حال مي‌رود...

بعد از غروب آفتاب دل آراي محمد(ص)، غروب شادي هاي علي (ع) هم شروع مي شود. و به درازا مي‌کشد. گنجينه نبوت را در دل خاک گذارد.

 پيامبر (ص) را مخاطب قرار داد و عرض کرد:

از من به توسلام. از جانب دخترت هم سلام. آنکه دوستش داشتي؛ نور ديده‌ات بود و اينک زائر توست و در ميان خاک آرميده زودتر از همه به تو رسيد.

 اي رسول خدا، ديگر در فراق اين دختر برگزيده صبرم نيست در دوري سرور زنان دو عالم تاب و توان از کف داده‌ام . . . اما همه از خدائيم و به سوي او مي‌رويم.

مرحله2: نمايش نحوه انجام كار:

نبايد فقط به كارآموزان گفت كه چگونه كار كنند يا اين كه بگوييم:  "ببينيد من چگونه كار مي كنم" ، روش صحيح را بايد، هم به آنها گفت و هم نشان داد.

هر بار، كمي آموزش داد: قسمت به قسمت و تا زماني كه قسمتي را ياد نگرفته اند، وارد مرحله يا نكته جديدي نشويم.

روش نشان دادن و گفتن روشي متقابل است. ابتدا بايد براي كارآموز توضيح داد كه قسمت اول كار را چگونه بايد انجام دهد و چرا. سپس، روش انجام كار را براي او نمايش داد. پس بايد، از كارآموز خواست نحوه انجام كار و دليل آن را شرح دهد (تا ببينيم مطلب را درك كرده است يا خير).

اين روش در واقع، فرايندي دو جانبه است كه در آن، هم آموزش دهنده و هم كارآموز مي گويند و نشان مي دهند.

مرحله3: به افراد اجازه بدهيم كار را انجام دهند و از اين طريق آنها را آزمايش كرد.

بايد اجازه داد كاركنان، تحت راهنمايي و نظارت آموزش دهنده كار را انجام دهند. بار اول كنار آنها باشيم و بر كارشان نظارت كنيم. وقتي كار را به خوبي انجام دادند، آنان را تشويق كرد.

از اشتباهات آنها به عنوان بازخورد استفاده كنيم. اشتباهاتي كه كارآموزان مرتكب مي شوند چندان مهم نيستند، اما تاثير خوبي بر آنها دارند چون سعي خواهند كرد كه خطاهاي خود را تكرار نكنند. اشتباهات آنها، نكاتي را كه كارآموزان به خوبي ياد نگرفته اند، براي ما مشخص مي كنند.

مرحله4: كار آموزان را به تدريج به حال خود واگذاشت.

 افرادي كه كار جديدي را انجام مي دهند، دير يا زود بايد به تنهايي كاركنند. بنابراين، وقتي به شما نشان دادند كه مي توانند كار را به خوبي انجام دهند، مدتي آنها را تنها خواهيم گذاشت، ولي كاملاً نبايد آنها را ترك كرد. دائم پيشرفت آنها را زير نظر خواهيم گرفت و مرتباً به آنها سر ميزنيم.

مثلاً، سه يا چهار بار در اولين روز و سپس روزي يك يا دوبار در يكي – دو هفته بعد. هرگز نبايد فكر كرد كه آنها كاملاً آموزش ديده اند، زيرا همواره نكاتي وجود دارد كه بتوانند ياد بگيرند و كارشان را بهتر انجام دهند.

از يك كارآموز چقدر بايد انتظار مهارت داشت؟

يك سرپرست، ممكن است از كاركنانش انتظار داشته باشد تمام جزئيات كار را ياد بگيرند. و در فعاليت خود پيشرفت داشته باشند.

در اين حالت مورد ديگري پيش مي آيد:

پرداخت حقوق براساس دانش يا مهارت. وقتي كاركنان در كار خود پيشرفت كردند، بايد پول بيشتري دريافت كنند. به اين دليل، سرپرستان بايد مفهوم سطوح پيشرونده مهارتها (شايستگي ها) را در آموزش مد نظر بگيرند. يك سرپرست بايد تصميم بگيرد:

1- چه دانش يا مهارتي براي انجام كار با حداقل شايستگي ضروري است.

2- چه دانش يا مهارتي، كارآموز را به مرحله متوسط شايستگي مي رساند (ممكن است با توجه به نوع شغل ا زيك تا چند ماه طول بكشد).

3- چه دانش يا مهارتي، كارمند را به مرحله ارشديت مي رساند.

چگونه مي توان كاركنان را به يادگيري ترغيب كرد؟

كاركنان، ابتدا بايد بدانند كه آموزش چقدر براي آنها سود خواهد داشت. بنابراين، به كاركنان جديد نشان خواهيم داد كه آموزش، چگونه باعث پيشرفت و ترقي ديگران شده، براي آنها امنيت شغلي ايجاد كرده و درآمدشان را افزايش داده است.

به كاركنان قديمي نيز نشان ميدهيم كه دارابودن مهارت باعث افزايش اعتبار آنها نسبت به ساير كاركنان مي شود و يادگيري كارهاي جديد يا روشهاي بهتر، باعث دلپذيرتر شدن كار مي شود. گفتن اين نكته به كاركنان كه چرا يك كار بايد به روش خاصي انجام شود، باعث جلب توجه كارآموزان خواهد شد.

براي درك ضرورت آموزش، يك كارمند نه تنها بايد بداند كه چه كاري را چگونه انجام مي دهد بلكه بايد بداند چرا آن را انجام مي دهد.

در يك مرحله، چه مقداري بايد تدريس كرد؟

اين مساله بستگي دارد به:

1-      سرعت يادگيري كارآموز

2-      ميزان سختي كار.

كارآموزان با يكديگر تفاوت دارند. برخي به سرعت ياد مي گيرند و برخي ديگر به آرامي. بنابراين، بهتر است سرعت آموزش را با توجه به هر وضعيتي متناسب ساخت. اگر يك كارمند در يادگيري با مشكل روبرو است، بايد دليل آن را پيدا كرد.

مثلاً كاركنان جديد ممكن است عصبي و مضطرب باشند و نتوانند حوا س خود را متمركز سازند. بنابراين بايدبه آنها كمك كرد تا آرامش خود را حفظ كنند. كار را براي آنها تسهيل كرده و هنگامي كه حتي بخش كوچكي از كار را با موفقيت انجام دادند، آنها را تشويق كنيم.

فرايند آموزش چگونه بايد پيش رود؟

فرايند آموزش براي اغلب افراد به خوبي پيش نمي رود. هركسي دچار فراز و نشيب هايي مي شود كه به موضوع مورد آموزش و حتي زمان تدريس بستگي دارد. در اوايل كار كه كارآموز بايد روشهاي قديمي انجام كار را كنار بگذارد، پيشرفت كند خواهد بود.

گاهي اوقات ممكن است به سرعت ياد بگيرند و گاهي به عقب برگردند. در اين صورت بايد در روش آموزش تجديد نظر كرد.نبايد اجازه داد آنها نااميد شوند و در صورت نياز بايد مجدداً روش كار را به آنها آموزش داد تا بتوانند مجدداً كار را آغاز كنند و مكرراً آنها را تشويق نمود.

افراد آموخته هاي خود را با چه سرعتي فراموش ميكنند؟

بسيار زياد. تحقيقات نشان داده اند كه اگر از آموخته هاي خود استفاده عملي نكرده و آنها را تكرار نكنيم، فراموش خواهند شد.

بنابراين با اين هدف كه كاركنان تحت آموزش ما در كار خود متبحر شوند، بايد نكات مهم را مرتباً تكرار كرد. آنها نيز بايد تحت نظارت مدرس خود، مهارتهاي جديد را تمرين كنند. براي آنها آموزش، در سطح پايين كافي نيست بلكه بايد مهارتهاي زيادي را بياموزند تا كار مورد نظر را به صورت خودكار انجام دهند. به اين دليل است كه تكرار (مرحله 4 در روش JIT) و تداوم اهميت بسياري دارد.

ادامه دارد

هربار تصميم ميگيرم که بدليل مشغله زياد و گرفتاريهاي روزمره ، مقداري از حجم کارها کم کنم ، ديواري کوتاهتر از اين وبلاگ پيدا نميکنم.

اين بار اما با خودم قرار گذاشته بودم از ابتداي مردادماه ، "به انديش" را تعطيل کنم.

اما ديروز( دوشنبه ،مورخه: ۵/۴/۱۳۸۵) به گواهي سايت وبگذر (که شمارش بينندگان وبلاگ را بعهده دارد) ، اين وبلاگ ۴۳۵ بازدید کننده مستقیم داشته.

بماند که قاعدتا بیشتر از ۲۰۰ بازدیدکننده نیز از طریق سایت "دودردو" مطالب وبلاگ را مطالعه میکنند و این برای من گویای این واقعیت است که تعطیل کردن "به اندیش" کار درستی نیست ، مخصوصا در اين شرايط که "صنايع آموزشي گلپا صنعت" که توليد کننده و صادر کننده تجهيزات آموزشي است ، گوشه اي از کارهاي وبلاگ را به عهده گرفته.

لازم دانستم اين مطلب (ادامه فعاليت به انديش) را به اطلاع برسانم.

ارادتمند

4- عوامل يادگيري

مفهوم كلي: نظريات زيادي در اين مورد كه كاركنان چگونه ياد ميگيرند، وجود دارد. اين ايده ها بايد در برنامه هاي آموزشي مد نظر قرار گيرد.

تفاوت بين كسب دانش و آموختن چيست؟

دانش، اطلاعاتي است كه از طريق مطالعه، گوش دادن به صحبتهاي متخصصان و يا مشاهده حاصل ميشود و به عبارت ديگر علوم قابل انتقال از طريق منابع ديداري و شنيداري  را دانش مي نامند.

مهارت (فنون)، توانايي انجام دادن امور مربوط به كار بوده و تركيبي از دانش و توانايي هاي فيزيكي است كه از طريق كار كردن و حصول تجربه حاصل ميشود.

مثلاً، هنگام راندن يك خودرو ممكن است گفته شود كه حتماً قبل از تعويض دنده بايستي حداقلي از سرعت را داشت. براي اجراي اين اطلاعات، نيازمند به مهارت ويژه اي است. تغير آرام دنده ها، تنها پس از ساعتها تمرين و حس ميزان فشار دادن كلاچ و هماهنگي آن با سرعت خودرو امكان پذير است و همه اينها بايد با حركت دادن صحيح دسته دنده همراه باشد.

چگونه ميتوان كار را ساده تر ياد گرفت و ياد داد؟

برخي كارها ممكن است به دليل آشنايي افراد با رويه خاص انجام آنها ساده به نظر برسند، ولي براي فردي كه تاكنون آنها را انجام نداده است، بسيار مشكل خواهد بود. تجربه نشان داده است براي تسهيل در يادگيري كارها، بهتر است آنها را به بخشهايي ساده تر تقسيم كرد.

در اين روش، كاركنان در هر زمان فقط يك بخش از كار را يا ميگيرند نه اينكه كل آنرا يكباره بياموزند. لذا مراحل اوليه بهتراست كل كار را به طور مختصر براي آشنايي عمومي آنها نشان داد، بطوريكه بفهمند چگونه يك بخش با بخشهاي ديگر ارتباط دارد.

تجزيه كار به منظور آموزش آن، شامل دو جزء است:

1-   بايد كار را به هنگام انجام آن ديد و آن را به بخشهايي خاص تقسيم كرد. مثلاً، اگر كارفردي دادن پاسخهاي كتبي به شكايات مشتريان است، اولين مرحله انجام آن خواندن نامه هاي آنهاست.

دو مرحله بعدي، تعيين موارد و انتخاب حالتهاي خاص، مشكلي است كه بايد حل شود.

مرحله چهارم، مشورت با مسئولان شركت و مرحله پنجم، تعيين پاسخ قابل قبول مشتري است.

مرحله ششم، انتخاب عبارت مناسب و استاندارد از فهرست آماده رايانه اي است. به اين ترتيب با انجام تمامي مراحل لازم، كار تمام مي شود.

2-   براي هر مرحله در تجزيه كار بايد عنصر دومي را نيز در نظرگرفت كه نكته كليدي نام دارد. نكته كليدي، هر چيزي است كه در يك مرحله خاص وجود دارد و ممكن است موجب انجام كار يا عدم انجام آن شود.

ضرورتاً، دانش و تجربه پرسنل كارآزموده است كه انجام كار را براي آنها تسهيل مي كند. نكته كليدي براي مرحله سوم در روابط با مشتري (در پاراگراف قبلي) مرتب كردن شكايات واقعي و جداكردن آنهاست.

براي مرحله هفتم، متناسب ساختن راه حل استاندارد با مشكلات و افراد است. شكل صفحه قبل نشان داده است كه چگونه كار ارتباط با مشتري به چند مرحله تقسيم مي شود و نكات كليدي آموزش آنها كدام است.

نكات كليدي يك كار كجا هستند؟

يكي از دلايلي كه نتايج آموزش، اغلب هنگامي كه از يك كارمند با تجربه خواسته مي شود كارمند جديد را آموزش دهد مطلوب نيست، اين است كه احتمالاً كارمند قديمي نكات كليدي را نمي شناسد يا آنها را فراموش كرده است. كاركنان با تجربه ، اين نكات كليدي را مرتباً تكرار مي كنند و پس از مدتي احتمال دارد فراموش كنند كه چه كاري انجام مي دهند و شرح و بيان آنها از كار ممكن است ناقص باشد (عدم ذكر نكات كليدي مانند اين نكته كه هنگام تعويض دنده اگر احتمال خاموش شدن ماشين وجود دارد، سرعت را افزايش دهيد) يا اينكه اشتباه باشد(مانند اين نكته كه پس از تعويض دنده، پدال كلاچ را فشار دهيد).

وقتي يك ناظر آموزشي كاري را به منظور آموزش دادن آن تجزيه  مي نمايد، بايد هر سه منبع نكات كليدي (شامل دستورالعمل ها ، اشكالات مدون، تجارب كاركنان قبلي) را بررسي كند.

بخشهاي يك شغل، بايد به چه ترتيبي آموزش داده شود؟

بهترين روش براي آموزش يك فرايند، ارائه اجزاي آن با يك نظم منطقي (آغاز با بخشهاي ساده و حركت به سوي بخشهاي مشكل) است. البته، هميشه اين كار امكان پذير نيست ولي اگر بتوانيم آموزش كاركنان خود را تحت ترتيبي سيستماتيك منظم كنيم، آموزش ساده تر خواهد بود.

چگونه به كاركنان آموزش دهيم تا كار را آن طور كه مي خواهيم، انجام دهند؟

آموزش مي تواند كاري بسيار ساده و رضايت بخش يا مشكل و خسته كننده باشد. اگر 4 اصل روش آموزش كار را اجرا كنيم، مي توانيم آموزش دهنده اي موفق باشيم، ولي اگر از اين اصول پيروي نكنيم، تصور خواهيم كرد كه كاركنان ما كندذهن و غيرقابل تعليم يا بي علاقه هستند.

البته در چنين مواردي بايد دانست كه مشكل اصلي متوجه خود ماست. اصول سيستماتيك آموزش كار كه دستورالعمل آموزش كار يا JIT  Jop InstructionnTraining)) ناميده مي شود، داراي 4 مرحله است:

مرحله1: آماده كردن كاركنان براي يادگيري:

افراد علاقه مند به يادگيري را بهتر مي توان تعليم داد. بنابراين، علت اهميت و خوب انجام دادن كار را بايد به كارآموزان گفت. لذا بايد اطلاعاتي در مورد كاركنان داشت چرا كه اين مسئله باعث مي شود آنها به آموزش دهنده اطمينان پيدا كرده و در نتيجه آموزشها را بهتر جذب كنند.

آموزش دهنده نيز با دانستن ميزان دانش و اطلاعات آنها در مورد كار و تجربه و نيز ميران اشتياق آنها به تعليم، بهتر مي تواند آنها را آموزش دهد.

ادامه دارد

1-     يك همكاري آموزشي

مفهوم كلي : سرپرستان، منابع اوليه آموزش كاركنان هستند، ولي واحد آموزش و خود كاركنان نيز عوامل اصلي تلقي ميشوند.

چرا سرپرست، مسئول آموزش كاركنان است؟

آموزش، بخش مهمي از كار سرپرستان و بهترين راه براي بهسازي كاركنان است كه بايد با توجه به تغييرات سريع درتكنولوژي روز، به طور مداوم و مستمر انجام شود. عملكرد سرپرستان، باتوجه به توانايي ايشان در ترغيب كاركنان براي ارائه توليد و خدمات مطلوب با هزينه كمتر، مورد ارزيابي قرار ميگيرد و آموزش كاركنان، بهترين روش براي تحقق امور ياد شده است.

آيا سرپرستان بايد آموزش را به تنهايي انجام دهند؟

خير، آموزش ميتواند به كاركنان ديگر نيز محول شود، به اين شرط كه فرد آموزش دهنده، كارمند ماهري بوده و واجد شرايط آموزش دادن باشد. شخصي كه براي آموزش دهي انتخاب ميشود، درست همانند سرپرست بايد بداند كه آموزش شغلي را از كجا شروع و به كجا ختم كند.

او همچنين بايد بداند چگونه به ديگران آموزش بدهد، يعني بايد يك دوره آموزشي اثر بخش را گذرانده و يا بطور بسيار فشرده، توسط سرپرست يا ديگران با نحوه آموزش دادن آشنا شده باشد. بايد توجه داشت كه آموزش كاركنان قديمي، توسط كاركنان جديد مطلقاً كار صحيحي نيست.

از سوي ديگر، اگر كاركنان قديمي ندانند كه چگونه به افراد جديد آموزش دهند (يا علاقه مند به اين كار نباشند) كارگران جديد كار را به خوبي ياد نخواهند گرفت. آموزش، امري تدريجي و هزينه بر است.

بنابراين براي آموزش كاركنان جديد نبايد تنها به كاركنان قديمي اكتفا كرد و يا حداقل بدون ارائه راهنمايي هاي لازم اين كار را انجام داد.

تذكر: حتي اگر آموزش دهنده اي با صلاحيت در واحدي توسط مدير مربوطه، تعيين شده است، نبايد تمام مسئوليتهاي آموزشي را به وي واگذار كرد، و بايد از پيشرفت تك تك كاركنان توسط مدير مربوطه اطمينان حاصل گردد.

اين كار باعث ميشود كه آنها براي آموزش ديدن تشويق شوند و در اين فرآيند مشاركت كنند. به بياني ديگرمديران، بايد به نظارت خود بر امور آموزش ادامه داده و مطمئن شوند كه فرآيند آموزش انتظارات ايشان را برآورده ميكند.

3- آموزش آشنايي   

مفهوم كلي : كاركنان جديد، به آشنايي با كار، همكاران جديد و محيط كار خود نياز دارند.

سرپرست خوب، آموزش يك كارمند را در چه هنگامي شروع مي كند؟

آموزش فرد جديد، به دو دليل بايد به محض استخدام او آغاز شود.

اول اينكه كاركنان جديد ميبايستي با كار و نحوه انجام آن آشنا شوند تا بتوانند در انجام وظايف شغلي خويش موفق باشند.

دومين دليل، با نظريه لحظه قابل آموزش ارتباط دارد. اين لحظه، زماني است كه كاركنان جديد آمادگي بيشتري براي آموزش ديدن دارند، چرا كه ميخواهند ياد بگيرند و موفق شوند. سرپرستان خوب، به اين نياز پاسخ ميدهند و آموزش را بلافاصله آغاز ميكنند.

آموزش كاركنان تازه استخدام، آموزش مقدماتي يا آموزش آشنايي نام دارد و مانند معرفي دوستاني است كه در جمع اعضاي يك باشگاه، غريب هستند و بخواهيم آنها را به ديگران معرفي كنيم تا احساس كنند كه در خانه خود هستند.

در اين حالت، به آنها نشان ميدهيم كه كلاه و كتشان را كجا آويزان كنند و اتاق استراحتشان كجاست و اگر بخواهيم تفكر خوبي نسبت به باشگاه داشته باشند، در مورد تاريخچه و اعضاي مشهور آن صحبت مي كنيم.

اگر بخواهيم آنها را مدتي ترك كرده كه به وظايفمان بپردازيم، بايد هر چند وقت يكبار به آنها سركشي كرده و ببينيم چگونه با تنهايي كنار آمده اند.

همين كارها را بايد براي كاركنان جديد انجام داد، ما ميخواهيم آنها تفكر خوبي نسبت به محيط و افراد جديد داشته باشند و احساس كنند كه در خانه خودشان هستند. بنابراين بايد مطابق آنچه گفته شد با آنها رفتار كرد.

آموزش آشنايي براي كاركنان جديد بايد شامل چه مواردي باشد؟

جلسات توجيهي، بايد شامل موارد مورد علاقه كاركنان و ساير نكاتي باشد كه در موفقيت آنان موثر است. اين موارد عبارتند از:

·   ميزان پرداخت، مدت پرداخت، زمان اولين پرداخت و نحوه كسر حقوق و چگونگي افزايش حقوق.

·   ساعات كار، ساعت ورود و خروج، مدت صرف ناهار، استراحت.

·   وجود اضافه كار و دستمزد آن و ماموريتهاي خارج از مركز و ميزان فوق العاده و هزينه هاي  جانبي دريافتي.

·   سيستمهاي كارت زني و چگونگي استفاده از آنها

·   اقدامي كه هنگام تاخير يا نياز به مرخصي بايد انجام دهند .

·   بازديد از واحدها و ساير قسمتهاي شركت و معرفي به كاركنان قديمي.

·   نشان دادن محل كار و وسايل مورد نياز

البته، اين موارد و اطلاعات براي كاركنان جديد در يك روز زياد است، بنابراين براي اطمينان از يادگيري آنها نبايد، سئوال كرد و نبايد خواست تا اين مطالب را تكرار كنند. بهتر است اطلاعات را بتدريج به آنها داد و مثلاً برخي موارد را روز اول گفت و برخي ديگر را فردا يا در طول هفته اول.

بايد توجه كرد كه در برخي موارد كاركنان جديد اطلاعات مورد نظر را از امور اداري دريافت ميكنند كه هر قدر ارزشمند باشند، با يك گفتگوي غير رسمي و رودررو با مدير ذيربط، برابري نميكند. چرا كه مدير مربوطه از نظر آنها فرد مهمي است. لذا بايد از فرصت استفاده كرده و اين كارها را انجام داد.

ادامه دارد

مقدمه: از جمله الزامات پيشرفت منابع انساني سازمان، آموزش و بروز رساني اطلاعات تخصصي كاركنان ميباشد. مقاله حاضر ، تلاشي است در جهت:

تعيين علت نياز كاركنان به آموزش و نحوه تعيين نيازهاي آموزشي آنان،

تشريح وظايف آموزشي سرپرستان و ارتباط آنها، با واحد آموزش،

تخمين زمان آموزش كاركنان،

آشنايي بااصول يادگيري در روش چهار مرحله اي آموزش،

انتخاب روشهاي آموزشي مناسب و تكميل فرايند يادگيري،

انتقال آموخته ها و نحوه حصول اطمينان از نتيجه آموزش.

1-     نيازهاي آموزشي

مفهوم كلي: كاركنان، به آموزش نظام مندي احتياج دارند كه با تعيين نيازهاي مربوط به شغل آنها آغاز ميشود.

آيا كاركنان بدون آموزش چيزي ياد خواهند گرفت؟

بله، اما اين نوع فراگيري، بسيار خطرناك است. كاركنان شما، چه آموزش ببينند و چه نبينند، چيزهايي را ياد خواهند گرفت. آنچه آنها ياد مي گيرند، ممكن است صحيح و يا تا حدي صحيح باشد، اما در برخي موارد، آموخته هاي آنها ممكن اشتباه باشد.

مثالي خوب در اين مورد، مونتاژ كاري است كه در يك كارخانه الكترونيكي، قطعات كوچكي را نصب ميكرد، گفته ميشد كه كار او كيفيت پاييني دارد و سرپرست مربوطه قصد اخراج او را داشت، ولي مونتاژ كار ادعا ميكرد كه كارش را دقيقاً مانند ساير افراد خط توليد، انجام ميدهد. پس از بررسي هاي دقيق تر، مشخص شد كه او كارش را به كمك يك ميكروسكوپ دو چشمي انجام ميداده، ولي همواره با يك چشم نگاه ميكرده و هيچ كس نيز به او در اين مورد تذكر نداده است. به محض اينكه او از دو چشم استفاده كرد، توانست امور ارجاعي را به خوبي ديگران انجام داد.

براي آموزش، چهار روش وجود دارد :

1-      روش تصادفي2- روش غرق شدن يا شنا كردن3- روش آزمون و خطا 4- روش سازماندهي و سيستماتيك.

 تنها روش مطمئن در آموزش، روش آخر است: آموزش سازماندهي شده و سيستماتيك، زيرا اساس اين روش، مطالعه دقيق نيازمندي هاي شغلي از نظر دانش، مهارتها و دستوالعملهايي است كه توسط فردي آشنا به كار و فنون آموزش و آگاه از فرآيند تعليم، تهيه و ارائه شده است.

آيا ميتوان به كارمندي كه كارش را با مطالعه دستورالعملها ياد گرفته اطمينان كرد؟

مطمئناً، خير. فردي كه صرفاً با مطالعه دستوالعملها، كارهايي را ياد ميگيرد، فردي استثنايي است. البته اين دستوالعملها منابع باارزشي هستند و به شما براي آماده سازي برنامه آموزشي كمك ميكنند، ولي نميتوانند جايگزين آموزش فردي شوند.

آموزش تا چه حد ميتواند با مطالعه منابع و يا دستورالعملهاي مربوطه انجام گيرد؟

چنين كاري براي كاركناني كه مشتاق يادگيري و پيشرفت هستند و ميتوانند از طريق خواندن و مطالعه ياد بگيرند، مفيد است. البته اشتباه نكنيد، زيرا اجراي اين روش مشكل بوده و افراد كمي به آن عادت دارند. به رغم نظر مدافعان اين روش، درصد كاركناني كه از اين طريق كار خود را ياد گرفته اند، بسيار كم است.

ناگفته نماند كه مطالعه خارجي به همراه آموزش فرد توسط سرپرست، كاري موثر است ولي همواره بايد توجه داشت كه هر دو شيوه بايد با هم انجام شوند.

چگونه به لزوم آموزش پي ميبريد؟

براي تعيين نيازهاي آموزشي (يعني حد فاصل بين عملكرد مورد انتظار و عملكرد واقعي) دو روش عمده رسمي و غير رسمي وجود دارد كه هر دو مفيد هستند.

در روشهاي غير رسمي، بايد در خصوص مواردي شامل: دوباره كاري، ميزان توليد و خدمات، هزينه هاي كار، حوادث و اشتباهات متعدد، اضافه كاري بيش از حد و روحيه عمومي ضعيف، هوشيار باشيد.

اين علائم اگرچه ممكن است نشان دهنده نياز به آموزش باشند، ولي احتمال دارد نتيجه انتخاب نادرست كاركنان، مسائل انگيزشي يا شرايط كاري نامطلوب نيز باشند. در نتيجه در تفسير اين علائم ميبايستي بسيار دقت كرد.

روشهاي رسمي، براي سنجش نيازهاي آموزشي بسيار سازمان يافته اند. اين روشها افراد نيازمند به آموزش را مشخص كرده و نوع آموزش مورد نياز و حتي تاثير يا عدم تاثير آن نوع آموزش را تعيين ميكنند.

روشهاي عمومي نيازسنجي در اين نوع از آموزش، شامل: مصاحبه، آزمون مهارتها و مشاهده كاركنان به هنگام كار است. اگر اين روشها به طور منظم به كار روند، براي انجام مقايسه با ساير كاركنان يا واحدها مفيد خواهند بود.

چگونه ميتوان نيازهاي آموزشي افراد را شناسايي و نتايج آنها را سنجيد؟

نظريه غالب در اين مورد، سيستماتيك بودن آموزش در ثبت آموخته هاي  قبلي و نيز برنامه ريزي آموزشي در آينده براساس نيازهاي مشخص شده اي ميباشد. عمليات ثبت آموخته هاي قبلي بسيار ساده است.

نكات مهم در اين روش عبارتند از :

1. ثبت آنچه كه هر يك از كاركنان تاكنون انجام داده است.

2. مشخص كردن آنچه كه هر يك از كاركنان نياز به انجام آن ندارد.

3. برنامه ريزي براي آنچه كه هر يك از كاركنان بايد ياد بگيرند.

4. تعيين تاريخ دقيق براي اجراي آموزش در هر بخش از كار.

ادامه دارد

پیرو مطلبی که هفته گذشته در خصوص محاسبه ساعات کار در سال 84 ارائه شد ، این هفته ، میزان پرداختی های سالیانه کارکنان نیز محاسبه شده است.

توضیح اینکه نحوه محاسبات ، به هیچ وجه موید مخالفت یا موافقت اینجانب با افزایش حداقل حقوق یا هرگونه ابراز نظر شخصی نیست و تنها محاسبات مربوطه جهت اطلاع مدیران و صاحبان مشاغل و صنایع ارائه شده است.

محاسبه ساعات قابل کار در سال 1385:

-          تعداد ایام اداری در سال 85 ( روزهای پنجشنبه ، جمعه و تعطیلات رسمی کسر شده اند) :

 239 روز

-          ساعات کار قانونی روزانه ( ساعت صرف غذای نیمروزی و ادای نماز کسر شده اند):

 8.50ساعت

-          تعداد ساعات قابل کار قانونی :

 239روز * 8.50 ساعت : 2100 ساعت

محاسبه ساعات مرخصی استحقاقی:

-          مرخصی استحقاقی سالیانه ( جمعه ها کسر شده اند) : 26 روز

-          ساعات هر روز مرخصی قانونی ( بر مبنای 44 ساعت کار در هفته) : 7.20 ساعت

-          تعداد ساعات مرخصی قانونی : 190.40ساعت

ساعات مفید کار

چنانچه مرخصی استعلاجی ، مرخصی های موضوع ماده 73 قانون کار ، مرخصی زایمان ، ساعات شیردهی مادران شیرده ( و مواردی از این دست) را در نظر نگیریم، تعداد ساعات در اختیار کارفرما بشرح زیر محاسبه میگردد:

تعداد ساعات قابل کار( 2100 ساعت) – تعداد ساعات مرخصی قانونی (190.40 ساعت) :

1909.20ساعت

کسر میگردد تعطیلی  روز 11 اردیبهشت ماه ( روز کارگر) : 8.50 ساعت

باقیمانده : 1900.30 ساعت

محاسبات مربوط به هزینه های سالیانه

حداقل حقوق قانونی قابل پرداخت به کارکنان قراردادی ( نظر باینکه در بخش خصوصی برای جلوگیری از عواقب بعدی ، اغلب قریب به اتفاق کارکنان قراردادی هستند) : 1.800.000 ریال

-          حق خواروبار و مسکن و مبلغ نقدی بن کارگری : 200.800 ریال

-          حق اولاد در نظر گرفته نشده است وفرض را بر این گذاشته ایم که تمام کارکنان فاقد شرایط این کمک هزینه هستند.

-          23% حق بیمه سهم کارفرما: 414.000 ریال

-          جمع: 2.414.800 ریال

چنانچه بخواهیم کل حقوق را برای 12 ماه محاسبه کنیم( با در نظر داشتن اینکه 6 ماه از سال 31 روزه است و یک ماه هم 29 روزه) : 29.380.000ریال

محاسبه عیدی ، سنوات خدمت : 5.400.000 ریال

جمع پرداختی در طول یک سال :

34.780.000 ریال

حالا ببینیم این مبلغ را بابت چه مدت کار میپردازیم؟

مجموع پرداختی ها درطول یکسال(34.780.000 ریال) / ساعات کار مفید در طول یکسال( 1900.5 ساعت) :

18.300 ریال ( بابت هرساعت)

در حقیقت برای هر ساعت کار ، به یک کارگر با حداقل حقوق ، که فاقد فرزند یا فاقد شرایط دریافت حق اولاد باشد ، و بدون در نظر گرفتن هزینه های سربار ( مثل حق ورزش ، هزینه های مشاوره و کارشناسی طرح طبقه بندی مشاغل ، هزینه های ایاب و ذهاب ، غذای نیمروزی ، لباس کار و . . .) مبلغ : 18.300 ریال میپردازیم.

حالا هریک از مدیران محترم میتوانند ببینند کارکنان سازمان در هر ساعت چند واحد کاری را انجام میدهندو نهایتا هزینه های پشتیبانی ( شامل حقوق کادر ستادی ، هزینه های سربار و . . .) را نیز به مبلغ مزبور اضافه نمایند.

اجمالا توضیح میدهم که چنانچه مجموع ساعات مفید کار در سال( 1900.30 ساعت) را تقسیم بر 12 ماه نمائیم ، به این نتیجه میرسیم که در هرماه ، معادل 158.20 ساعت ، امکان کار وجود دارد.

و چنانچه ساعات قابل کار در هرماه ( 158.30 ساعت) را در مبلغ حق السعی هرساعت کار ( 18.300 ریال) ضرب نمائیم ، به عدد : 2.900.000 ریال میرسیم.

و این به این معنی است که بابت هرماه کار ( به فرض خوش بینی کامل ) مبلغ : 2.900.000 ریال میپردازیم.

اگر توضیح بیشتری لازم است بفرمائید تا تقدیم کنم.

خدایا !

از تو میخواهم به حق رحمت وسیعت ، و به نیروی فراگیرت

که همه چیز در برابر آن خاضع است

و همه کس در برابرش کوچک است

به جبروتت که بر همه چیز چیره است

و به عزتت که هیچ کس را در برابرش یارای ایستادن نیست

به عظمت و بزرگیت که همه جارا پر کرده است

و به تسلط تو که بر همه کس برتری یافته

و به ذات پاکت که پس از نابودی عالم ، باقی خواهد ماند

و به علم و دانشت که بر همه چیز احاطه دارد

و به نور ذاتت که همه چیز در پرتو آن روشن شده  . . . نور حقیقی

ای منزه از هر عیب

ای تو ، موجود قبل از همه موجودات

ای پایان نیافتنی

بیامرز آن گناهانی را که موجب از بین رفتن نعمتها میشوند

گناهانی که گرفتاریها را باخود می آورند

گناهانی که مانع اجابت دعاهایم میشوند

گناهانی که موجب نزول بلا میشوند

بیامرز هر گناهی که کرده ام و ببخش هر خطایی که از من سرزده است.

آمین یارب العالمین

4. روابط دائمي و بلند مدت كاركنان و در نتيجه برخورداري از امنيت شغلي از ديگر ويژگي هاي اين سازمان ها است.

5. استقبال مديران از عامل تغيير؛ در اين سازمان ها همه مديران تغيير را به عنوان تنها عامل پايداري مي دانند و با خشنودي از آن استقبال مي كنند. طبيعي است در چنين سازماني لازم نيست كه مدير بخش زيادي از وقت خود را با انديشه دربارة چگونگي برخورد با تغييرات بگذراند، زيرا همه به اين باور رسيده اند كه تغيير نوعي ارزش مثبت است.

6. از ويژگي هاي سازمان مشاركت جو، ساختار متغير و تعاملي آن است. در فعاليت هاي از پيش برنامه ريزي شده مناسبترين ساختار، ساختار سنتي و مكانيكي است اما در شرايط مشاركتي، ساختار پويا راهگشاتر است و نظام كنترلي كمتر برقرار مي شود.

در چنين شرايطي افراد از آزادي عمل بيشتري برخوردارند، البته با اين فرض كه در سازمان تعادل و موازنه برقرار باشد، زيرا اعضاي چنين سازماني نه محيط كار خود را آشفته و پر هرج و مرج مي خواهند كه افراد به هر كاري دست بزنند و نه اين كه مي خواهند كنترل مستقيم به گونه اي باشد كه هيچ جرقه ذهني متبلور نشود.

7. انعطاف پذيري مشخصه ديگر اين گونه سازمان ها است. در ساختار سازماني انعطاف پذير تحول گرا، تبادل اطلاعات به راحتي انجام مي شود و افراد در فرايند تصميم سازي مشاركت دارند.

گسترش فرهنگ مديريت مشاركتي ـ به سان رويكردي نو و جامع به كل مجموعه ـ بخشي از هدف هاي بلند مدت مديريت است كه نظام هاي اجرايي آن را با توجه به شرايط خاص سازمان طراحي و به مورد اجرا مي گذارند و با جابجايي فرد يا بروز اتفاقي خاص، متوقف نمي شود.

يكي از عوامل اصلي و مؤثر در اجراي مديريت مشاركتي، صداقت مديريت است. كاركنان سازمان بايد از صداقت مديريت اطمينان كامل داشته باشند و به خوبي از دلايل آن آگاه باشند. در اين صورت با مشاركت دادن كاركنان در امور سازماني مي توان نتايج و پيامدهاي همه جانبه اي را براي سازمان و كاركنان آن فراهم آورد.

در نظام مشاركت سازماني، مديران و كاركنان به تبادل نظر با يكديگر مي پردازند و همين امر منجر به ايجاد محيطي دوستانه و توأم با اعتماد و اطمينان متقابل در سازمان مي شود. كاركنان با مشاركت در كارها ،خود را در سود و زيان سازمان سهيم مي دانند و همه تلاش خود را با كمك مديران در جهت افزايش كارايي و اثر بخشي سازمان به كار مي گيرند.

در نظام مشاركت سازماني، مديران براي رسيدن به هدف هايشان با راه حل هاي پيشنهادي بسياري از سوي كاركنان مواجه مي شوند كه پس از ارزيابي آن ها مي توانند بهترين راه حل ممكن را انتخاب كنند.

نكته مهم در به كارگيري شيوه هاي مشاركتي توجه به موانع و دشواري هاي فرا روي مديران در سازمان هاست، زيرا با كسب آگاهي در زمينه هاي اجرايي و درك صحيح موانع بهتر مي توان به رويارويي با آنها پرداخت و در صورت تعامل با كاركنان بهتر مي توان به اين مهم دست يافت.

ضمن اين كه بايد زمينه هاي لازم اقتصادي، فرهنگي، سياسي، ساختاري و … را براي اجراي موفقيت آميز اين نظام فراهم كرد تا اجراي آن با بحران مواجه نشود.

پایان