به منظور رسيدگى به موارد انضباطي جدى، مى‏توانيد در مواقعى كه سعى در اصلاح عملكرد کارکنان داريد ، از روش تنبيهى هم استفاده كنيد.

            مثلا كارمندى داريد كه از او كاملا راضى هستيد ، اما ناگهان عملكرد وى شديدا تنزل مى‏كند بديهى است شما به عنوان مدير به طور مداوم در مورد تنزل عملكردش با او صحبت مى‏كنيد اما هرچه بيشتر تلاش مى‏كنيد كه او را به حال اول بازگردانيد ، كمتر به سخنان شما توجه نشان مى‏دهد در چنين حالى مى‏توانيد از افزايش حقوق او خوددارى كنيد و براى او به طور كامل توضيح دهيد كه دليل اين عدم افزايش حقوق چه چيزى بوده است.

            البته ميبايستي كارمند مورد نظر را قبلا مطلع سازيد كه اگر عملكردش بهتر نشود ، حقوق وى افزايش پيدا نخواهد كرد ، از سوي ديگر اين تهديد (يااينگونه تهديدها) را به طور حتمى بايد عملى كنيد تا اعتبار خود را در واحد تحت سرپرستى تان از دست ندهيد. زيرا در غير اينصورت برخى كارمندان معتقد مى‏شوند كه شما به تهديدهاى خود عمل نمى‏كنيد.  اينگونه تهديدهاى مالى يا به عبارت ديگر روش نقره داغ كردن اغلب اوقات مفيد واقع مى‏شود چون كارمندان همواره نگران حقوق خود هستند. 

            روش تنبيهى ديگرى كه مى‏توانيد به كار ببريد اين است كه كارمند متخلف را در موقعيت استخدام آزمايش قراردهيد همچنين بايد تصريح كنيد كه در واحد تحت مديريت شما، عملكرد زير خط استاندارد ، قابل تحمل نخواهد بود.

            همان طور كه گفته شد، بايد براى رفع مشكل‏مورد نظر ضرب الاجل تعيين كنيد. مثلا مى‏توانيد بگوييد:

            "اين مساله بايد ظرف مدت يك ماه حل شود، در غير اين صورت اقدامات جدى‏ترى انجام خواهد شد".

            البته ابتدا بايد به كارمند تفهيم شود كه دقيقا چه نوع عملكردى ، از نظر شما به عنوان عملكرد زيراستاندارد تلقى مى شود. همچنين كارمند بايدبداند چگونه عملكرد خود را اصلاح كند و به استاندارد مورد نظر برساند. اين استاندارد بايد چنان واضح و مشخص باشد كه نقطه‏ى ابهامى ، در مورد دستيابى به آن پيش نيايد.

            بنابراين بايد استانداردهاى قابل سنجشى را تعيين كرد. ضمنا بايد سابقه‏ى عملكرد كارمند را به ويژه درآن دوره‏ى معين ، ثبت كرد زيرا امكان دارد در پايان اين دوره‏ى زمانى ، لازم باشد كه اخراج كارمند را به طور مستند و با مدرك توجيه كنيد. 

            ثبت سوابق ، همچنين در افزايش استاندارد عملكرد نيز به شما كمك مى‏كند. مى‏توانيد از اين سوابق براى نشان دادن چگونگى بهبود كيفيت كار ( به كارمند) استفاده كنيد.همچنين كارمندان با مشاهده‏ى پيشرفت خود تشويق مى‏شوند كه تلاش مضاعفى داشته باشند. 

            كارمندان جديد ، اغلب در هرسازمانى ، يك دوره‏ى آزمايشى را، يا براساس سياست استاندارد سازمان و يا براساس موارد فردى ، طى مى‏كنند. بنابراين اگر سازمان متبوع شما فاقد اين سياست باشد ، نمى‏توانيد براى هركارمند واحد خود ، يك دوره‏ى آزمايشى را درنظر بگيريد. زيرا اين كار برخلاف عرف است و شما در انجام آن با شكست روبرو خواهيد شد. اما خوشبختانه بيشترسازمانها از يك دوره‏ى آزمايش 90 روز استفاده مى‏كنند. كاركنانى كه در پايان دوره‏ى مزبور داراى عملكردى رضايتبخش باشند از فهرست كاركنان آزمايشى خارج مى‏شوند و به جرگه‏ى كارمندان رسمى مى‏پيوندند.

            همچنين مرسوم است كه به پاس خدمات رضايت بخش كارمند، طى دوره‏ى آزمايش ، حقوق وى را تاميزان معقولى در پايان اين دوره افزايش دهند. اگر چنانچه عملكرد كارمند در پايان دوره‏ى آزمايشى رضايت بخش نباشد مقدمات خاتمه‏ى خدمت وى فراهم مى‏شود.

            مجددا بايد متذكر شويم كه اين مساله (خاتمه‏ى خدمت و اخراج) نبايد غير مترقبه باشد.   

            معمولا مسايل و مشكلاتى در مورد عملكرد كارمندان وجود دارد كه نميتوانند از شخصيت كارمند جدا باشند . وقتى در مورد كيفيت يا كميت كار كارمند صحبت مى‏شود واضح است فنون و تكنيكهايى مى‏توانند به درك اين نكته (از سوى كارمند) كمك كنند كه ميان انتقاد شما از كار کارمند و نظرتان نسبت به شخص او تفاوت وجود دارد زيرا اگر اين تفاهم و تفهيم صورت نگيرد ، تمايز اين دو مساله براى كارمند بسيار دشوار مى‏شود. 

            مثلافرض كنيد يكى از کارکنان شما كه عملكرد بسيار رضايتبخشى دارد به موقع در محل كار حاضر نمى‏شود . معمولا تنبيه كارمندى با عملكرد ضعيف ، ساده‏تر از رسيدگى به مساله‏ى انضباطى كارمندى است كه عملكرد بالايى دارد و شما مى‏خواهيد او را درسازمان خود نگه داريد ، در اينگونه موارد چه اتفاقى مى‏افتد؟

            اگر به اين كارمند اجازه دهيد كه هر روز صبح دير بيايد روحيه‏ى كارمندانى را كه به موقع سركار مى‏آيند خراب مى‏كنيد ( البته اگر در سازمان شما، قانون ساعات كار شناور اجرا مى‏شود مشكلى به وجود نمى‏آيد) .

            يكى از بهترين روشهاى برخورد با اينگونه كارمندان كه درمجموع عملكرد خوب و رضايتبخشى دارند اين است كه براى آنها مشكلاتى كه از بى توجهى و عدم رعايت ساعات كارى براى مديريت به وجود مى‏آيد روشن شود.

            بايد توضيح دهيد كه اين وضعيت براى شما قابل تحمل نيست و به علاوه اين كارمند براى خود نيز مشكلاتى پديد مى‏آورد. سپس مى‏توانيد با جزئيات بيشترى وارد بحث شويد و در مورد راه حلهاى موجود ممكن گفت وگو كنيد. 

            اكنون اجازه دهيد اين مساله را در مورد كارمندان تنبل كه معمولا مشكل تاخير ورود دارند ، دنبال كنيم زيرا اين مساله آنقدر زياد اتفاق مى‏افتد كه سرانجام ناچار خواهيد بود كه راه حل مناسبى براى آن بيابيد. 

            بيشتر كارمندان با وجدان ، كه عملكرد رضايتبخشى دارند معمولاواكنش مثبتى هم نسبت به تذكرات شما خواهند داشت و حتما بزودى متوجه خواهيد شد كه در ظرف روزهاى بعدى بموقع پشت ميز كارشان حاضر مى‏شوند. در اينجا از موفقيت خود در مورد نحوه‏ى مديريتى كه بر كاركنانتان داشته‏ايد كاملا به خود خواهيد باليد. اما وقتى فشار برداشته شود ، پى مى‏بريد كه كارمندان مذكور دوباره دير مى‏آيند.

            بايد بگوييم كه شما بايستي تمامى کارکنانتان را متوجه سازيد كه شما از آنها انتظار داريد هرروز به موقع سركار خود بيايند.  توصيه مى‏شود نخستين روزى كه پس از صحبت شما( با كارمند مورد نظر) اين تاخير مجددا صورت گرفت شما دوباره با متخلف به بحث بنشينيد. البته لزومى ندارد كه اين بارهم مانند گفت وگوى قبلى رفتار شود و مجددا جزييات مورد بحث قرار گيرد بلكه صرفا لازم است كه صحبتهاى قبلى را با قوت بيشترى به طور خلاصه و سريع بيان كنيد.

            اگر كارمند دليل موجهى براى تاخير خود داشته باشدبه او تذكرى جدى بدهيد چنانچه كارمند براى مدت حدود شش ماه آينده درست و به موقع به محل كار خود آمد مى‏توانيدخوشحال باشيد كه او تغيير كرده و ديگر با مشكل جدى روبرو نيستيد . . . !

آموزش منابع انساني سازمان :

 به كاهش تضادها و فشارهاي عصبي در سازمان كمك ميكند.
 به افراد در حل مشكل و اخذ تصميم به گونه اي اثربخش كمك ميكند.
 توسط آموزش، انگيزش رشد، احساس مسئوليت و حس تشخيص افراد ارتقاء مييابد.
 اعتماد به نفس و دستاوردهاي فردي را ارتقاء ميدهد.
 در ارتقاء مهارتهاي رهبري، ارتباطات و سلوك رفتار كمك ميكند.
 رضايت حرفه اي را افزايش ميدهد.
 با افزايش مهارتها افراد را به سوي دستيابي به اهداف شخصيشان سوق ميدهد.
 نيازهاي شخصي كارآموزان و آموزش دهندگان را ارضاء ميكند.
مسير رشد آتي كارآموز را فراهم ميكند.
حس يادگيري را ارتقاء ميدهد.
 ترس از قبول وظايف جديد را كاهش ميدهد.
 ارتباطات ميان افراد و گروهها را بهبود ميبخشد.
 به توجيه كاركنان جديد و آنهايي كه به گروه بالاتر رفته اند يا به مشاغل جديد منصوب شده اند، كمك ميكند.
 سياستهاي سازمان ، مقررات و قوانين را پايدار ميكند.
 اخلاقيات را پايدار ميكند.
 پيوستگي را در گروه به وجود ميآورد.
 فضاي مناسبي را براي رشد هماهنگي و يادگيري فراهم ميكند.
 سازمان را به محل بهتري براي كار و زندگي تبديل ميكند.
 موجب بهبود منافع و يا برخورد مثبت تري در افراد ميشود.
دانش كاري و مهارتها را درتمام سطوح سازمان بهبود ميبخشد.
 روحيه نيروي كار را بهتر ميكند.
 به افراد كمك ميكند تا خود را با اهداف سازمان همسو كنند.
 به ايجاد يك تصور بهتر از سازمان كمك ميكند.
 اعتبار صراحت و اعتماد را در سازمان رواج مي دهد.
 روابط بين فرا دست و زيردست را بهبود ميبخشد.
 به توسعه سازماني كمك ميكند.
 به تهيه دستورالعملهاي كاري كمك ميكند.
 به درك و اجراي سياستهاي سازماني ياري ميدهد.
 درباره نيازهاي آتي سازمان در تمام زمينه ها اطلاعات لازم را فراهم ميكند.
 حل مشكلات و اخذ تصميم به گونه اي اثربخش تر در سازمان شكل ميگيرد.
 به ارتقاء سازمان از درون كمك ميكند.
 به درك و اجراي سياستهاي سازماني ياري ميدهد.
 به افزايش كارايي يا بهبود شرايط كاري كمك ميكند.
 به كاهش هزينه ها در بسياري از زمينه ها مانند توليد، امور اداري و پرسنلي و… كمك ميكند.
 احساس مسئوليت سازماني در افراد را در زمينه هاي كارآمدي و كسب دانش به وجود ميآورد.
 روابط كاري را بهبود ميبخشد.
 هزينه هاي مشاوره اي برون سازماني را كاهش ميدهد.
 رفتارهاي ناسالم را كاهش ميدهد.
 فضاي مناسب براي رشد و ارتباطات به وجود ميآورد.

            شفاف باشيد!

            هميشه در هر جريان ارتباطي، لااقل دو نفر وجود دارند كه هر يك از آن ها احتمالا خواسته ها، نيازها و نگرش هاي خاص خودش را دارد. اگر خواسته ها و نيازهاي يك طرف با طرف ديگر در تضاد باشد، مي تواند مانع برقراري ارتباط شود و هر گونه مانع ارتباطي، ممكن است جلوي انتقال يا دريافت درست پيام را بگيرد.

            براي موفقيت در برقراري ارتباط بايد اين قبيل موانع را از ميان برداشت و براي اين منظور، اولين قدم آن است كه تشخيص بدهيم اصلا چنين موانعي وجود دارد يا نه. حفظ تماس چشمي، خوب گوش دادن به صحبت هاي طرف مقابل، اصلاح لحن صدا و خوش حالتي بدن مي تواند در برقراري يك ارتباط موفقيت آميز به ما كمك كند.

            شفافيت هم از نظر رابرت هلر، عنصر مهمي در برقراري يك ارتباط مفيد و موثر است. او مي گويد: تمام قوانين حاكم بر برقراري يك ارتباط مفيد و موثر، به نحوي با مساله شفافيت ارتباط دارند.

            پيامي كه مي خواهيد انتقال بدهيد، بايد در ذهن خود تان روشن باشد. پيام تان را بايد به صورت خلاصه انتقال بدهيد و بعدش هم مطمئن شويد كه آن پيام، كاملا درست و روشن درك شده است. ارتباط خوب به معناي بيان منظور و درك كامل هر نوع بازخورد است.

ارتباط، انواع و اقسام دارد

            راه هاي متنوع و متعددي براي برقراري ارتباط وجود دارد. به همين دليل براي انتقال پيام بايد در مورد رسانه انتخابي به دقت فكر كنيد. اگر به دنبال سرعت و سهولت انتقال پيام هستيد، صحبت كردن رو در رو بهترين گزينه است.

            گاهي اوقات هم ممكن است به يك سند ماندگارتر (مثل يك نامه) نياز پيدا كنيد تا جواب سنجيده تر و رسمي تري به دست تان برسد. خوش بختانه رسانه هاي الكترونيكي، امكانات بيشتري را از طريق پيوند نوشتار و گفتار به وجود آورده اند.

            مثلا پيام  الكترونيكي (E-mail) هم مثل تلفن سريع و غير رسمي است و هم مثل نامه قابل بايگاني است. مهم اين است كه شما روش انتقال پيام را بر مبناي هدف پيام تان انتخاب كنيد. بنابراين اول بايد در خصوص پيام مورد نظرتان تصميم بگيريد و سپس، بهترين روش انتقال پيام را بر مبناي هدف تان انتخاب كنيد.

پايان

برقراري ارتباط، اين جا و آن جا ندارد. اهل هر جا كه باشيد،  براي ايجاد يك ارتباط خوب و موثر بالاخره بايد يك چيزهايي را بدانيد و رعايت كنيد.

ژاپني ها ساكت اند، امريكايي ها پر سر و صدا، آلماني ها خشك و مقرراتي، انگليسي هامعروف اند به اين كه در لفافه حرف مي زنند و از منظور اصلي طفره مي روند و استراليايي ها، دقيقا برعكس، به رك گويي مشهورند و . . .

اما برقراري ارتباط، اين جا و آن جا ندارد! اهل هر جا كه باشيد، براي ايجاد يك ارتباط خوب و موثر بايد چيزهاي خاصي را بدانيد و از اصول ثابتي پيروي كنيد.

۵ ثانيه اول مهم تر است!

            رابرت هلر مي گويد: 5 ثانيه اول هر ملاقاتي از 5 دقيقه بعدي اش، مهم تر است. نمي دانم شما خودتان هم اين موضوع را تجربه كرده ايد يا نه، ولي او واقعا راست مي گويد. شايد در 5 ثانيه اول يك ارتباط، هيچ حرفي رد و بدل نشود، اما نيمي از راه ارتباط در همين مدت كوتاه، طي شده است.

حقيقت اين است كه هر "كل" خوب و چشم گيري را جزييات اش شكل مي دهد، هر چند كه آن جزييات در نگاه اول، اصلا به چشم نيايند. تقريبا هميشه، توجه به نكات ريزي كه گه گاه بي اهميت به نظر مي رسند، تاثير چشم گيري در نتيجه نهايي خواهند گذاشت.

رابرت هلر بلافاصله پس از جمله بالا، توصيه مي كند كه: وقتي داريد با ديگران صحبت مي كنيد يا حتي وقتي كه داريد به حرف هايشان گوش مي كنيد، يادتان باشد كه به چشم هايشان نگاه كنيد، بدن تان را راست و راحت نگه داريد و با دست ها يتان بازي نكنيد!

حتي اگر يك كلمه هم به زبان نياوريم، حالت بدن ما مي تواند فرد مقابل مان را به حرف زدن تشويق كند و يا برعكس، جلوي حرف زدنش را بگيرد. حالت بدن ما، وقتي حرف مي  زنيم و حتي هنگامي كه خودمان هم متوجه نيستيم، براي طرف مقابل پيام مي فرستد كه حرف ما راست است يا دروغ، صادقانه است يا رياكارانه،  از سر دلسوزي است يا رفع تكليف و . . .

            اما فقط كلمات نيستند كه معنا را منتقل مي كنند؛ حالت بدن شما هم با مخاطب تان حرف مي زند و همين طور حالت بدن ديگران،  با شما. مثلا اگر كسي با يك دست، چشمش را بمالد و با دست ديگر گوشش را بخاراند و دهانش را به خميازه باز كند و در همان حال  هم با زيباترين كلمات و شيواترين طرز بيان، به شما ابراز عشق و علاقه كند،  آيا شما حرفش را باور مي كنيد؟!

وقتي به چشم هاي شخصي كه دارد با شما صحبت مي كند آرام و خونسرد نگاه مي كنيد او حس مي كند كه شما از آن چه مي شنويد واهمه نداريد.

خوب حرف زدن و خوب گوش كردن را تمرين كنيد

            جنس صدا و نحوه صحبت كردن هم در برقراري ارتباط موثر است. مثلا ممكن است با تند صحبت كردن تان، فقط ناآرامي و عصبانيت تان را به ذهن طرف مقابل تلقين كنيد و از آن طرف، با آرام صحبت كردن تان حس ملاطفت و همدردي را انتقال بدهيد.

            اگر لحن صدايتان نامناسب باشد ممكن است پاسخ نامناسبي دريافت كنيد. رابرت هلر توصيه مي كند كه با تمرين زياد، سعي كنيد لحن صدايتان را بهبود ببخشيد. در بيشتر موارد، با به دست آوردن لحن صداي خوش بينانه و مطمئن، مي توانيد ديگران را در مسير موافقت با خودتان همراه كنيد.

            اما يادتان نرود كه هر ارتباطي داراي يك ماهيت دوسويه است. يعني فقط خوب حرف زدن مهم نيست، خوب گوش كردن هم مهم است. نحوه گوش كردن شما به طرف مقابل، خودش داراي معناست و به برقراري ارتباط كمك مي كند.

            اگر با تمركز گوش كنيد، فردي كه با شما صحبت مي كند، اعتماد به نفس پيدا مي كند. در يك ارتباط صميمانه، هميشه آن چه را كه مي شنويد، قابل اطمينان بدانيد مگر اين كه خلافش ثابت شود.

            صحبت طرف مقابل تان را پي در پي قطع نكنيد. اگر اين كار را در مقابل كساني كه به سختي مي توانند نقطه نظرات شان را بيان كنند، انجام بدهيد، عملا آن ها را از حرف زدن بازداشته ايد.

ادامه دارد

سازمانها براي بقاء خود در دنياي متلاطم و متغير امروز به انديشه هاي نو و نظرات جديد نياز دارند. افزايش تهديدها از يك سو و استفاده از فرصتها از سوي ديگر ، در محيط متشنج و غيرقابل پيش بيني، سازمانها را با جزر و مدهاي شديد روبرو مي سازند و آنها را به سوي تغيير و نوآوري به چالش مي كشاند.

نوآوري با واژه هايي مانند خلاقيت، اختراع و تغيير ارتباط مستقيم دارد اما با آنها هم معني و مترادفنيست. خلاقيت (creation) پيدايي و توليد يك انديشه و فكر نو است در حاليكه نوآوري(innovation) به معناي كاربردي ساختن آن افكار نو و تازه است. خلاقيت لازمه نوآوري است و تحقق نوآوري وابسته به خلاقيت است.

اختراع(invention) به معني ايده يا ساخت تكنولوژي جديد است و خلق محصول، خدمت يا فرآيندي جديد در هر سازمان را نوآوري مي نامند. اختراع بيشتر حالت اتفاقي دارد در حالي كه نوآوري يك فرايند است. اختراعات بندرت به وجود مي آيد ولي هر اختراع معمولاًٌ به چندين نوآوري منجر مي شود.

تغيير سازما ني(organizational change) يعني پذيرفتن يك عقيده يا نظر (ايده) يا رفتار جديد به وسيله يك سازمان، اما نوآوري سازماني(organizational) (innovation) عبارت از پذيرفتن يك عقيده يا رفتاري كه براي صنعت بازار يا محيط عمومي سازمان تازگی  دارد. نوآوري سازماني مي تواند در بخش نيروي انساني، مطالعات رفتاري و روانشناختي كاركنان و شناخت ارزشها و تواناييهاي آنان يا در بخش فني و تكنولوژي، تجهيزات، مدرنيزه و فنون جديد و يا در بخش ساختار كه شامل مجموعه قواعد، روشها، هنجارها و ضوابط مي باشد، روي دهد.

پرداختن مديران به نوآوري، چه به صورت مستقيم ( يعني پياده كردن ايده هاي نو در زمينه هاي اداري، فني و تخصصي توسط خود آنان) و چه به صورت غيرمستقيم ( يعني استقبال و حمايت از نوآوريها در سازمان) ، فضايي به وجود مي آورد كه در آن روحيه انجام كارهاي يكنواخت و تكراري رفته رفته به رفتاري نوآورانه در سطح سازمان تبديل مي گردد. از اين رو مي توان گفت مديريت خواهان نوآوري و فضاي رفتاري نوآورانه، لازم و ملزوم يكديگرند. برخي از اقداماتي كه لازم است از سوي مديران در اين راستا صورت پذيرد عبارت است از :

- اعتقاد و باور به نوآوري در سطوح عالي سازمان
- ايجاد فضا و زمينه مناسب براي فعاليتهاي خودجوش
- حمايت و تشويق كساني كه از خود نظر و ايده هاي خلاق بروز مي دهند.
- ايجاد هسته هاي پژوهشي و نوآوري در سازمان
- رساندن نوآوريها به مرحله اجرا
-  اهميت دادن به پيشنهادها حتي اگر مفيد نباشند.
-  سهيم كردن نوآوران در نتايج حاصل از آن
-  قرار دادن افراد محافظه كار و سنتي با افراد نوجو و برقراري تبادل اطلاعات و نظرات بين آنها

كانو (kono) معتقد است كه عوامل موثر در نوآوري چهار دسته اند :

·         بكارگيري و جذب نيروهاي خلاق و نوآور در سازمان

·         تامين امكانات مناسب تحقيقاتي و مالي براي فعاليتهاي نوآورانه

·         آزادي عمل كافي در انجام فعاليتها و تلاشهاي خلاق

·         استفاده از نتايج بدست آمده از فعاليتهاي خلاقه و دادن پاداش مناسب به افراد خلاق

سازمانها براي ايجاد نوآوري به قهرمانان خلاق نياز دارند. قهرمانان خلاق اغلب دو گونه اند. قهرمان فني كسي است كه يك نظر يا عقيده تازه مي دهد و خود را وقف به ثمر رسانيدن آن مي كند.اين شخص تكنولوژي را بسيار خوب درك مي كند، اما قهرمان مديريت كسي است كه در سازمان مراحل به ثمر رسانيدن يك نظر يا عقيده جديد را سرپرستي مي كند و آن را تاييد و تقويت مي نمايد.

به اعتقاد بارون (Barron) افراد خلاقي كه مي توانند تفكرات خود را به نوآوري تبديل كنند از مشخصات زير برخوردارند :

-          فصاحت در بيان مفاهيم

-          توانايي توليد سريع ايده هاي فراوان

-          توانايي شاخص شدن در ميان ديگران و كمي با بقيه متفاوت بودن

-          علاقه به مواجهه با مسايل و مشكلات

-          پشتكار در تعقيب مشكلات تا هر جا كه پيش روند

-          تامل در تصميم گيري و عدم اظهارنظر سريع

-          اشتياق به صرف زمان در تحليل و كشف اطلاعات

يکي از وظايف مدير اطمينان يافتن از اين مساله است كه وظايف در حوزه و حيطه مسووليت شما منصفانه و مناسب تقسيم شده است: يعنى هيچ كس وظيفه ديگرى را انجام نمى‏دهد و يا بيش از ديگرى بار كارى را به دوش نمى‏كشد.

در بسيارى از ادارات، وظايف كارى متفاوت است، حال آنكه در برخى از سازمانها، تقريبا همه ى كاركنان مشغول انجام كار و وظيفه‏ى مشابه هستند. (مانند ماشين نويس‏ها، راننده‏ها و...)وظيفه‏ى سرپرست يا مدير در خصوص مورد اخير، تا آنجايى كه به تساوى و توازن تقسيم بار كارى مربوط مى‏شود، بسيار ساده‏تر است.

اما مشكلات و مسايل ديگرى در اين گونه موارد وجود دارد، زيرا ارتباط ميان اين دسته از كارمندان احتمالا بسيار نزديك و تنگاتنگ است. بسيارى از آنها (به همين دليل) وقت خود را صرف توجه به تقسيم دقيق و موبه موى باركارى مى‏كنند.

البته شما، بعنوان مدير، نبايد بيش از حد دقيق و مو شكافانه عمل كنيد، بلكه صرفا بايد به تساوى و برابرى كلى توجه كنيد. به نظر مى‏آيد كه اداره و مديريت يك بخش ، با وظايف بسيار متنوع خيلى جالب‏تر و راحت‏تر باشد، زيرا مطالب و مسايل مختلفى، از كارهاى روزمره ادارى و دفترى گرفته تا موضوعات حرفه يى و فنى پيچيده، با شما مطرح مى‏شود و هر موضوع و مساله يى براى كارمند ذيربط مهم است، لذا شما بعنوان مدير به همه ى آنها توجه مى‏كنيد.

 اين جمله قاعدتا بايد در دفتر كار بسيارى از مديران ديده شود:

همكارعزيز، سوالات ساده و گره‏هاى كور كارى خود را مطرح بفرماييد، زيرا پاسخ به اين سوالات و گشودن اين گره‏ها به مراتب ساده‏تر از رسيدگى به اشتباهات جبران ناپذيراست.

اگر در شهر شما نرخ بيكارى بالا باشد ، كاركنان جديد شما داراى عملكرد بهترى خواهند بود( زيرا اگر فردى به كار و حقوق ثابت نياز نداشته باشد هركارى را انجام نمى‏دهد) .

همچنين به دليل نرخ بالاى بيكارى ، به افرادى بر مى‏خوريد كه شايستگى آنها بيش از حد لزوم است. لذا به محض اينكه فرصت مناسبى براى آنهاپيش آيد ، شغل خود را رها مى‏كنند و به دنبال شغل جديد مى‏روند. بنابراين اگر بتوانيد اين گونه فرصتها را در سازمان يا شركت خود براى آنها پيش بينى كنيد ، قادر خواهيد بود آنها را در هر شرايطى نگه داريد.

البته ممكن است فرد متقاضى صادقانه اين نكته را مطرح سازد كه براى مدتى طولانى با وجود فرصتهاى احتمالى آينده، براى سازمان شما كار خواهد كرد. اما اگر متقاضى مورد نظر يك مهندس كارآزموده باشد، كه حالا مجبور شده است در شغل دفترى كار كند، اگر چه خود را ملزم و متعهد به ادامه‏ى كار در سازمان مى‏بينداما وقتى فرصتى پيش آيد تا در زمينه مهندسى فعاليت كند به احتمال زياد كار دفترى را رها خواهد ساخت. 

بنابراين اگر واقعا مصمم هستيد افرادى را استخدام كنيد كه صلاحيت و شايستگى خيلى زيادى دارند، بايد طورى برنامه ريزى كنيد كه به محض رفتن آنها،افراد ديگرى جايگزين شوند. امامواقعى وجوددارد كه كارمند متخصص اصلا علاقه يى به كار تخصصى خود ندارد، و يا بعضى افراد با وجود داشتن مدرك تحصيلى، از تخصص لازم (در رشته ى خود) برخوردار نيستند.

            همه ما كاركنانى را مى‏شناسيم كه با مافوق خود، و شايد همكاران همسطح خويش، در سازمان به خوبى ارتباط برقرار مى‏كنند، اما با زيردستانشان ارتباط ضعيفى دارند. امروز ميخواهيم اين مبحث مهم را مورد بحث قرار دهيم كه زيردستانتان تاثيرى بيشتر از مقامهاى مافوقتان برآينده‏ى شما دارند.

            اين مساله كاملا واضح است. اماجاى تعجب است كه بسيارى از مديران اين نكته ى مهم را ناديده مى‏گيرند و بى توجه از كنار آن مى‏گذرند. مثلا مديران، بيشتر اوقات، يادداشتها و نامه‏هاى زيادى به روساى مافوق خود مى‏نويسند، اما حتى يك دهم از اين ارتباط را با زيردستان خود برقرار نمى‏كنند.

            ارتقاء پذيرى شما براين اساس نيست كه تا چه حد فرد مناسبى براى منصب جديد هستيد، يا نظرات شما براى موفقيت دراين كار چيست، بلكه بر اين پايه است كه عملكرد شما تا چه ميزان خوب و موفقيت‏آميز خواهد بود. حتى اگر از منصب فعلى خود راضى باشيد، باز به خاطر بسپاريد كه رضايت بيشترتان بستگى به عملكرد خوب شما خواهد داشت . توجه خالص و مخلصانه ، يكى از راههاى دستيابى به عملكرد خوب، عبارت از توجه كامل به نيازهاى افراد و كاركنان شاغل در حوزه مسووليت است.

            بعضى از مديران به اشتباه مى‏پندارند كه نگرانى و توجه به نيازهاى زيردستان، نشانه ى ضعف آنها تلقى و تفسير مى‏شود، امااين طور نيست، بلكه توجه به زيردستان، نشانه ى قوت است.اظهار توجه و علاقه نسبت به رفاه زيردستان به اين معنا نيست كه مدير درگير تقاضاهاى غيرمنطقى مى‏شود. اما متاسفانه بسيارى از مديران جديد و تازه كار اين مطلب را نمى‏دانند. شايد هم دليل اصلى اين است كه تفاوت بين توجه و ضعف را تشخيص نمى‏دهند . البته توجه مدير بايد خالصانه و واقعى باشد. نبايد تظاهر به اين كار كرد.

            منظور از توجه واقعى و خالصانه اين است كه دقت شود افراد زيردست به طرز صحيح و مناسبى درگير كار باشند و به هنگام ارايه ى عملكرد خوب و رضايتبخش، به نحو شايسته و مقتضى، مورد تشويق قرار گيرند.  به عنوان مدير نمى‏توانيد كار خود را صرفا با گفتن اين جمله به خود شروع كنيد كه "من مى‏خواهم آدم خوبى باشم". بلكه بايد بطور جدى بار مسووليت افراد زيردست را به دوش بكشيد.

            البته در واقع همه ما متقابلا در برابر يكديگر مسول هستيم. زيردستان شما اكنون، براى هدايت و راهنمايى، چشم به شما دوخته‏اند. بايد دقت كنيد و مراقب اين مساله باشيد كه اهداف سازمان و اهداف زيردستانتان با يكديگر منافات نداشته باشد. زيردستانتان بايد به اين نكته برسند كه صرفا از طريق ايفاى نقش خود، و كمك به دستيابى به اهداف كلى سازمان، است كه ميتوانند به اهداف خود دست پيدا كنند. 

            باز هم تكرار مى‏كنيم: شما تنها كسى هستيد كه زيردستانتان براى هدايت و رهبرى به او چشم دوخته‏اند و همچنين شما مفسر سياست سازمان براى كاركنان خود هستيد. بنابر اين بايد بخوبى بدانيد كه سياست سازمانتان چيست ؟

معمولا در روزهاي جمعه ، "به انديش" به روز نميشود . ولي چون يادداشتي از يکي از خوانندگان "به انديش"در خصوص ياداشت مديريت به سبک پارس آنلاين داشتم ، بنظرم رسيد آنرا عينا درج کنم.

يادداشت از خانمي است که از کارکنان پارس آنلاين هستند:

"من کارمند این شرکتم و می خواستم بگم همه شرکتها در بعضی مواقع دچار چالش می شوند ولی این چالش دلیل بر رانت خواری نیست چه بسا اگر مشکل از ما بوده جبران خسارت شده ، اما مسئله ای که بايد راجع به مدیریت این شرکت عنوان کنم ، اینکه وقتی داشتم مطلب شما را راجع به مدیریت را می خوندم به خودم می گفتم این تعریف سبک مدیریت شرکت ماست یعنی مدیران بلند نظری داریم . من در شرکتهای مختلفی کار کردم ولی پارس آنلاین یکی از بهترین روشهای مدیریتی را در پیش دارد (البته با ضعفهای مخصوص به خود) و در اداره کردن شرکتی به این عظمت و استرس بیش از اندازه ، باز هم موفقند و یکی از افتخارات من کار کردن در این شرکت است. با آرزوی موفقیت برای شما"

شما نظري نداريد؟

خدايم !

من کودکي بيش نبودم ، تو مرا پروراندي

من را تو سربلند کردي

در ترس ها و دلهره هايم ، تو به من امنيت بخشيدي

گناهانم را تو پوشاندي و نگذاشتي که ديگران از آن باخبر شوند

در موقع آوارگي و غصه ، تو پناهم دادي

خدايا !

من همانم که در خلوت از تو حيات نکردم و در آشکار نيز مراقب فرمانت نبودم

من آنم که وقتي مژده گناهي را شنيدم ، شتابان به سوي آن رفتم

تو مهلتم دادي ، توجه نکردم

تو پرده پوشي کردي ، حيا نکردم ، با آنکه ميدانستم از همه چيزم خبر داري

احساس کردم از چشم تو افتاده ام ، بازهم پروا نکردم

ولي با تمام اين حرفها ، خدايا !

با بردباريت مهلتم دادي و گناهانم را پوشاندي و مرا عقوبت نکردي

. . . گويي که گناهانم را از ياد برده اي و از کيفرم در گذشته اي

از اين بالاتر ، گويا تو از من شرم داري

ولي خدايا !

اين را هم خودت ميداني که وقتي گناه ميکردم ، اعتقاد نداشتم که تو خداي من نيستي

و ميدانستي که قصد لجبازي با تو ندارم

. . . گناه  من ، ناشي از غلبه هواي نفسم بود

پس خدايا !

مرا به حال خودم رها نکن

چون با وجود تمام اين گناهان ، خودت ميداني که دوستت دارم.

            وفادارى كوركورانه شما نسبت به مدير ارشد سازمان هيچگاه توصيه نشده است، اما بايد تاكيدكرد كه وفادار بودن به معناى فروش جسم و روح  خود به شيطان نيست.

            سازمان و رييس مافوق شما درصدد فريب خلق جهان نيستند، اما اگر اينطور باشد، ارزش وفادارى و صداقت را ندارند و نبايد براى آنهاكار كنيد.  فرض ما اين است كه شما متقاعد شده‏ايد كه هدف سازمان شما قابل ستايش است و شما از دستيابى به اهداف مورد نظر آن خشنود و راضى هستيد.

            بگذاريد مقداري بيشتر بحث را باز کنم ، آن وفادارى و صداقتى كه در موردش صحبت مى‏كنيم، بايد در جهت انجام سياستها يا تصميمهايى باشد كه مورد حمايت شما است.

            موقعيت شما در سازمان، به شما اجازه مى‏دهد كه در تصميمهاى مربوط به حيطه مسووليتتان دخيل و سهيم باشيد، پس دراين صورت، بايد ببينيد آيا اين تصميمها، كاملا فكورانه و فراگير هستند يا خير؟ بنابراين مانند آن دسته از مديران كوته نظر نباشيد كه نظرات و تصميمهايشان فقط و فقط در جهت منابع حوزه ى كارى خودشان است و بس.

            اگر چنين باشد، ديگر از شما نظر خواهى نمى‏شود زيرا فكر و انديشه ى شما محدود و كوته نظرانه است .  اما اگر توصيه هايى داشته باشيد كه فراگير باشد، و بيشتر نفع سازمان را در بر بگيرد، اغلب اوقات مديران ارشدسازمان  از شما نظر خواهى خواهند كرد، البته اين بدان معنانيست كه زيردستان خود را قربانى افراد مافوق كنيد، بلكه بايد تعادل و توازن را در نظر بگيريد. 

            نكته ى مهم در مديريت، اين است كه مدير طورى عمل كند كه در فرآيند تصميم‏گيرى‏هاى فراتر از سطح مديريتى خود دخيل و صاحب نظر باشد. گاه شايد تصميم با سياستى اتخاذ شود كه مستقيما بر ضد نظرات ارايه شده از سوى شما باشد. در اينگونه موارد از شما انتظار مى‏رود تصميم يا سياست اتخاذ شده را مورد حمايت قرار دهيد و حتى آن را اجرا كنيد اما مى‏توانيد دليل اتخاذ چنين تصميم يا سياستى را از مقام مافوق خود بپرسيد و سعى كنيد تاملاحظات مهم را در تنظيم اينگونه سياستها پيدا كنيد. همچنين تلاش كنيد تا مواردى را كه منجر به اتخاذ اينگونه سياستها شده است، تعيين كنيد . 

            اكنون ديگر نظريه ى قديمى پيروى كوركورانه دركارها طرفى ندارد. اين نوع وفاداريها در زمانى كه بيكارى زياد بود و هر كس كه كارى داشت سعى مى‏كرد مايوسانه و دو دستى آن را نگه دارد، رايج بود. خوشبختانه اكنون اين نگرش مصداق ندارد. اما بسيارى از مديران و سرپرستان آرزو مى‏كنند كاش هنوز نظريه و نگرش فوق وجود داشت، زيرا نگرش آزاديخواهانه‏تر امروز، مستلزم اين است كه انسانها مديران بهترى باشند.

            امروزه ديگر نمى‏توان راه رفت و دستور داد و از سايرين انتظار داشت كه مانند عروسك خيمه شب بازى (بدون چون و چرا) دستورها را اجرا كنند.  اگر واقعا مى‏خواهيد وظيفه ى نظارتى و مديريتى خود را به نحو احسن انجام دهيد، اين حق را داريد و بايد دلايل اتخاذ سياست و تصميم‏هاى سازمان را دريابيد و كاملا درك كنيد.

            البته شايد مقام مافوق شما كسى باشد كه از بالادست خود كوركورانه پيروى مى‏كند و از اطلاعات مديريت ارشد چنان محافظت مى‏كند كه گويى همه چيز محرمانه و فوق سرى است و شما هم يكى از افراد ستون پنجم دشمن هستيد. در اينگونه موارد، براى دستيابى به پاسخ مناسب براى سوالاتتان، بايد كاملا سياستمدارانه عمل كنيد. 

            اگر سياست اتخاذ شده، سياستى است كه بر ساير واحدها تاثير مستقيم مى‏گذارد، مى‏توانيد از افراد همسطح خود در آن واحدها سوال كنيد. مثلا اگر دوست شما در فلان واحد، رئيسى دارد كه اطلاعات خود را آزادانه در اختيارزيردستانش مى‏گذارد، بسادگى مى‏توانيد هر اطلاعاتى را كه مى‏خواهيد (با يک گفتگوي دوستانه ) از او بپرسيد.

            توصيه هميشگي را فراموش نکنيد : برقراري ارتباط ، کسب اخبار ، تحليل اطلاعات.

موفق باشيد.

۱۴- همدلي

            درك دنيا از ديدگاه کارکنان از صفات اصلي مديران موفق است. بدون همدلي، مدير نمي تواند اعتماد کارکنان  را نسبت به خود جلب كند و بدون اعتماد  کارکنان ، مدير قادر به هدايت موفق سازمان نيست.

۱۵- آگاهي و شهود

            تغييرات سريع در دنياي امروز باعث مي شود كه مدير براي اتخاذ تصميمات صحيح و مناسب در زمينه هاي مختلف، آگاهي زيادي داشته باشد. بنابراين مديران موفق، افرادي آگاه و مطلع در زمينه هاي مختلف هستند. استدلال و منطق نمي تواند در هر موقعيتي به مدير كمك كند به همين دليل بيشتر مديران موفق، به ارزش شهود و ادراك خود در فرآيند تصميم گيري واقف هستند.

۱۶- انرژي بالا

            ساعات كاري طولاني و سفرهاي زياد دو شرط لازم و اساسي مديريت به شمار مي آيند. داشتن هوشياري و تمركز، موانع عمده اي هستند كه هر مدير با آنان مواجه خواهد شد. داشتن روحيه، انرژي، نيروي زياد و نشاط از ويژگي هاي اصلي مدير موفق و كارآمد است.

۱۷- دقيق بودن

            مديران موفق در تعاملات اجتماعي، افرادي دقيق و ريزبين بوده و داراي شهرت و ثبات در روابط اجتماعي هستند و در نتيجه تمايل به آگاهي اجتماعي دارند. مديران موفق در پيش بيني ها، تصميم گيري  ها و انجام وظايفشان خيلي دقيق هستند.

۱۸- اعتماد به نفس

            يكي ديگر از ويژگي هاي شخصيتي مشترك مديران موفق، اعتماد به نفس و انعطاف پذيري آنان است.

            نياز خيلي كمي به تأييد ديگران دارند، آنها كلاً  افرادي مطمئن و فاقد احساس گناه بوده و معمولاً  تحت تأثير اشتباهات و شكست هاي گذشته قرار نمي گيرند.

۱۹- شهامت اجتماعي

            يكي ديگر از ويژگي هاي شخصيتي مديران موفق، تمايل آنها به پذيرش خطرات خود انگيخته است. آنها معمولاً  از نظر اجتماعي افراد جسور، منطقي، مسئوليت پذير و داراي ثبات هيجاني مي باشند.

۲۰- وظيفه شناسي

            مديران موفق، افرادي وظيفه شناس و داراي وجدان كاري قوي هستند. معمولاً  آنها در سطح بالايي از برتري، پاكدامني، خودنظمي و ميل دروني براي انجام وظايف به نحو احسن، قرار دارند.

            ۲۱- اشتياق

            مديران موفق افرادي فعال و پرتلاشند، آنها در اغلب موارد، تغييرات و مسائل پيش آمده را با آغوش باز مي پذيرند. آنها، افرادي تيزبين و هوشيار و در اغلب موارد در جست وجوي روش هاي جديد براي انجام امور برمي آيند.

۲۲- تسلط

            مدير بايد فردي قاطع، جسور و مسلط بوده و در شيوه هاي تفكر و نگرش نسبت به ديگران راسخ و مصمم باشد.

۲۳- ثبات هيجاني

            يك مدير خوب بايد قادر به تحمل ناكامي و فشارهاي رواني باشد. بنابراين او بايد بلوغ فكري و قدرت سازگاري مناسب را براي كنار آمدن با مشكلات پيش آمده داشته باشد.

پايان

ترجمه :امير محسن راه نجات -دكتر رضا منتظر

منبع: سايت نيويورك تايمز

            ۶- راستي و صداقت

            مدير نياز به اصل صداقت و اطمينان در برخورد با  کارکنان دارد. کارکنان اغلب از مديري اطاعت مي كنند كه صادق و قابل اطمينان باشد. پذيرا بودن و خلوص دو ويژگي هستند كه اغلب  کارکنان از آن تقدير مي كنند و دوست دارند كه مدير آنان داراي اين دو ويژگي باشد، راستي و صداقت مدير باعث گسترش روابط کارکنان  با وي و حرف شنوي آنها و در نتيجه مديريت اثربخش مي شود.

۷- تشويق و پاداش دادن

            همه افراد دوست دارند به خاطر كارهايي كه براي سازمان انجام مي دهند از آنها قدرداني و تعريف شود. مديري موفق است كه بتواند به موقع و به طرز مناسبي كليه كاركنان تحت امرش را كه به گونه اي مفيد و اثربخش براي سازمان كار مي كنند، مورد تشويق قرار دهد، حتي تشويق كلامي ، و در اين راه رعايت عدل و انصاف را نيز بكند.

۸- مردم سالاري

            مديران بايد از کارکنان، با آنها و براي آنها باشند. تنها دليل مديريت بايد منافع کارکنان باشد.مدير بايد به منافع کارکنان  احترام بگذارد و تمام تلاش خود را صرف ارضاء و تأمين نيازهاي آنها نمايد. نگرش منفي و سوءظن زيردستان نسبت به مدير زماني شكل مي گيرد كه مدير نسبت به خواسته ها و منافع آنان بي اعتنا و به فكر تأمين منافع خودش باشد.

             به همين سبب ، بايد تمام نيازهاي يك مدير ارضاء شده باشد تا وي در راه تأمين منافع  کارکنان از هيچ گونه كوششي دريغ نكند.

۹- قدرت پيش بيني

            مدير موفق، مديري  است كه در تعيين احتمالات، واقع بين باشد. مدير بايد هنر درك امكانات و احتمالات را داشته باشد. بايد از خصوصيات، توانايي ها، امكانات، ميزان حمايت  کارکنان و سازمان مربوطه، نقاط ضعف و قوت خود و احتمال موفقيت برنامه هاي طراحي شده اطلاع كامل داشته باشد.در نهايت مدير بايد آشنايي كامل با قوانين احتمالات داشته باشد. قدرت پيش بيني ارزش زيادي براي يك مدير دارد.

۱۰- عملگرا بودن

            مدير زماني موفق است كه در اجراي تصميماتش راسخ باشد و آنها را به منصه ظهور برساند.مدير بايد آمادگي رويارويي با ناكامي ها، كارشكني ها و انتقادات درست و نادرست را در راه اجراي تصميماتش داشته و در اين راه از هيچ گونه كوششي دريغ نكند.

۱۱- پيشرو بودن

            مدير موفق، کارکنانش را به جلو حركت مي دهد. در مديريت، ارتباطات و تركيب راهبردهاي جديد مهم هستند. مدير پيشرو، اسباب و امكانات لازم را براي پيشرفت سازمان و زيردستان فراهم مي كند.

۱۲- تفويض قدرت

            گاهي اوقات حتي بهترين مديران نمي توانند به تنهايي از عهده شغل مديريت برآيند، آنها نياز به ترغيب کارکنان براي انجام كارهاي سازمان دارند. آنها بايد به کارکنان اعتماد كنند و قادر به تفويض مسئوليت ها به آنها باشند.

            ويژگي مشترك در تمام مديران موفق ، توانايي آنها در كار گروهي و پيوند با کارکناني است كه قادر به همكاري در جهت اداره بهينه سازمان هستند.

۱۳- جذابيت

            معمولاً  کارکنان و سربازان، مدير را به عنوان شخصي مي شناسند كه جلوتر از زمان خود حركت مي كند. جذبه ، نقش اساسي در اين برداشت دارد. مدير جذاب توانايي بيشتري در هدايت زيردستان و ترغيب آنان در انجام وظايف محوله دارد.

ادامه دارد

            ۵- به اعتقاد پژوهشگران، اگرچه زيردستان در برابر مديران قلدر و تهديدات آنها بسيار منضبط و كاري هستند، اما از درون نوعي نفرت و نگرش بدبينانه دارند و اين نفرت در طولاني مدت باعث مي شود كه زيردستان به هنگام حضور در مكان هاي عمومي مثل سالن غذاخوري و... راجع به سنگدلي ها، بي تفاوتي  ها و بي رحمي هاي مدير صحبت كنند.

 آنان به شايعات موجود درباره مدير گوش مي دهند. همچنين از روي تمسخر، نحوه رفتار مدير مانند بد صحبت كردن و حالات چهره او به هنگام تهديد را تقليد مي كنند. به اعتقاد دكتر "موريل"، استاد دانشگاه كاليفرنيا، تشكيل اين نوع گروه ها و جلسات باعث مي شود كه اين دسته از كاركنان كمتر دچار آسيب ناشي از تهديدات مدير شوند، ولي كاركناني كه عضو اين گروه ها نيستند احساس نااميدي و بيچارگي كرده و خطر بيشتري در مورد از دست دادن شغل خود احساس مي كنند.

            در ادامه ويژگي هاي شخصيتي مديران موفق مورد بحث قرار مي گيرند:

            ۱- انگيزه

            انگيزه يكي از ويژگي هاي مدير موفق است كه حتي مي توان به عنوان يك صفت شخصيتي از آن نام برد. وقتي تاريخچه زندگي مديران موفق بررسي مي شود، همگي آنها داراي انگيزه هاي قوي براي مدير شدن بوده اند و حتي چنين انگيزه اي در دوران كودكي آنها نيز ديده شده است.

             بسياري از آنها در دوران كودكي نقش يك رهبر و مدير را در بين همسالان شان بازي مي كردند و علاقه زيادي به مديريت داشته اند.

            ۲- مهارت هاي ارتباطي

            يک مدير زماني در امر مديريت موفق است كه قادر به سخنراني مفيد و اثربخش در اماكن عمومي و در بين کارکنانش باشد. رهبر يا مدير بايد قادر به برقراري ارتباط با سبك و شيوه خاص سازمان يا گروه بوده و پيام و منظور او مناسب با فهم و درك شنوندگان و حضار باشد.

            براي مثال كلمات پيچيده و تخصصي نمي تواند براي كاركناني كه داراي دانش تخصصي محدود هستند، مفيد باشد. كاركنان آموزش ديده مي توانند منظور خاص مدير را درك بكنند، اما زيردستاني كه داراي محدوديت در آموزش هاي رسمي هستند، ممكن است منظور مدير را درك نكنند. در كل زبان مدير بايد متناسب با ويژگي ها، معلومات و اطلاعات زيردستان باشد.بنابراين يك مدير براي هدايت بهينه زيردستانش بايد با مهارت هاي ارتباطي آشنايي كامل داشته باشد و اگر داراي ضعفي در اين مورد است به رفع آن ضعف و گسترش مهارت هاي ارتباطي بپردازد. ارتباط مهمترين صفتي است كه نقش زيربنايي در مديريت موفق دارد.

            ۳- استقامت

            از آنجايي كه تغييرات كوچك و بزرگ در باورها و عقايد زيردستان به صورت تدريجي و با صرف وقت ايجاد مي شود، مديري موفق است كه براي تلاش چندين ساله آماده و در اين راه داراي روحيه مقاومت و پشتكار بوده و از هيچ گونه تلاشي دريغ نكند و آماده رويارويي با ناكامي ها و شكست ها باشد.

            ۴- صبر و شكيبايي

            صبر، شكيبايي و انضباط، از صفات اصلي و اساسي مدير است. مدير هميشه بايد به خاطر داشته باشد كه گذشت زمان، عنصري ضروري براي مديريت و اعمال تغييرات است. براي بسياري از مديران جوان، صبر و مقاومت بسيار دشوار است. آنها بايد آگاه باشند كه پذيرش عقايد جديد و تغيير در رفتار زيردستان زماني صورت مي گيرد كه زمان لازم براي تفكر در مورد تغييرات وجود داشته باشد.

            اغلب کارکنان به هنگام ارائه تغييرات مورد نظر مدير، مقاوم و پرخاشگر مي شوند ولي گذشت زمان موجب مي شود تا آنها آرامش خود را بازيابند و تغييرات مورد نظر را با آغوش باز بپذيرند.

            ۵- ذكاوت و زيركي

            يك مدير موفق، مديري است كه نسبت به نيازها و خواسته هاي زيردستانش آگاهي دارد.آگاه بودن از خواسته هاي زيردستان و تأمين آن خواسته ها عامل مؤثري در گسترش اعتماد آنان به مدير است، مدير باهوش و باذكاوت، مديري است كه بتواند به طور دقيق وضعيت خلقي زيردستان را تشخيص داده و به رفع ناراحتي ها و مشكلات روحي آنها بپردازد. توانايي گوش دادن از مهارت هاي ضروري يك مدير خوب و موفق است. مدير بايد با زيردستان تماس داشته و در جريان مشكلات و ناراحتي هاي آنان باشد.

ادامه دارد

نتايج پژوهش هاي روان شناسان سازماني در زمينه تاثيرات نامطلوب تهديد، نشان مي دهد اعمال زور، تهديد و بي حرمتي به كاركنان، اگرچه باعث پيشبرد اهداف مدير در سازمان مي شود، اما از مدير و رئيس چهره اي منفور، سخت گير، بي عاطفه و پرخاشگر ايجاد و در درازمدت اثربخشي سازمان را در انجام وظايف محوله دچار مشكل مي كند.

به اعتقاد دكتر هارن استين، (روان درمانگر و روان شناس سازماني) استفاده مدير از زور و قلدري مي تواند نمادي از تمايل دروني وي جهت جبران عقده هاي حقارت دوران كودكي خود باشد. وي از فحاشي، تهديد و اعمال زور، جهت ارضاي كمبودهاي دوران گذشته زندگي خود استفاده مي كند.امروزه در بين ويژگي هاي شخصيتي مديران موفق كه توسط روان شناسان سازماني تعيين شده است، چيزي به نام زورگويي و تهديد وجود ندارد. در مقاله زير اين موضوع مورد بررسي قرار گرفته است.

مدير قلدر و تهديدكننده منجر به گسترش جو بدبيني، ناراحتي، ترس و نارضايتي در بين كاركنان ابواب جمعي خويش مي شود. حضور چنين مديري سبب به وجود آمدن مشكلات جسمي مانند ناراحتي هاي قلبي، گوارشي، افزايش يا كاهش فشار خون، استرس شغلي، رقابت ناسالم، افسردگي و نارضايتي و فرسودگي كاركنان مي شود.

به دليل تاثير شديد تهديدهاي مديران بر سطح سلامت عمومي و بهداشت رواني كاركنان، پژوهش هاي گسترده اي در اين زمينه به عمل آمده است. عمده ترين اين پژوهشگران، روان شناسان سازماني اند كه به بررسي پويايي سازمان ها مي پردازند. اين دسته از روان شناسان در پژوهش هاي خود به اين مهم دست يافته اند كه وجود مديران بي رحم و سختگير و تهديدهاي آنان مي تواند منجر به رقابت ناسالم و گسترش جو بدبيني و نارضايتي در بين كاركنان و كاهش كارايي سازمان آنان شود. به اعتقاد روان شناسان سازماني، قلدري و تهديدات مدير، شيوه اي ناكارآمد در مديريت است و ناشي از عدم آشنايي مديران با اصول مديريت نوين است.

رويكرد تهديد و قلدري اگرچه جايگاهي بسيار قوي در مديريت سنتي داشته، اما با تغييرات گسترده اي كه در سطح جوامع به وجود آمده، ديگر اثربخشي گذشته خود را ندارد. امروزه بسياري از سازمان هاي بزرگ به دليل اثرات نامطلوب مديريت سنتي به مديريت جديد و علمي روي آورده اند.

روان شناسان سازماني كه تاثير تهديدات مديران بر سطح بهداشت رواني كاركنان سازمان ها را بررسي كرده اند، به نتايج ذيل دست يافته اند:

۱- مطالعه تاريخچه زندگي مديران قلدر و تهديدكننده نشان مي دهد كه آنان در دوران كودكي افرادي تهديدكننده و زورگو بوده اند و در دوران تحصيل در ساعت تفريح به تهديد دانش آموزان كوچكتر از خود مي پرداخته اند و در محيط هاي اجتماعي نيز در مقابل نقد و انتقاد مقاومت پذير بوده و دست به اعمال پرخاشگرانه مي زده اند.

            2- دكتر هارن استين در مطالعات خود به اين نتيجه مي رسد كه اگرچه تهديد كاركنان توسط مدير به نتايج مطلوبي منجر مي شود، اما اين مديريت كه آثار آن نيز موقت است، خاص مديراني است كه داراي روحيه ديگرآزاري و عقده هاي حقارت هستند. اين دسته از مديران مدام در پي ايرادگيري از كاركنان مجموعه و هر چيزي در پيرامون خود هستند.

            كاركنان اين سازمان ها از مدير خود و از خدمت و انجام وظيفه در اين گونه محيط ها نفرت دارند، اما مجبور به ايفاي مسئوليت هاي محوله هستند. عدم ارتباط مديران با زيردستان باعث مي شود كه اين نوع سازمان ها فاقد كارايي و اثربخشي باشند. در چنين سازمان هايي كاركنان به هنگام عدم حضور مدير، از مسئوليت شانه خالي مي كنند و وجدان كاري ندارند، چرا كه مدير به جاي تقويت انگيزه خدمتي در بين آنان از اجبار براي پيشبرد كارها استفاده كرده است.

            در اين دسته از سازمان ها، كاركنان، افرادي بي انگيزه هستند كه ماموريت ها و وظايف محوله براي آنها بي اهميت است و چون همواره تهديد، زور و اجبار بر آنها حاكم بوده، هيچ انگيزه دروني براي آنان وجود ندارد.

            ۳- دكتر "نبت تبر"، يكي ديگر از روان شناسان سازمان، در مطالعه خود بر روي ۱۷۳ نفر از كاركنان يكي از سازمان ها به اين نتيجه رسيد كه سازمان هايي كه داراي مديراني سختگير و بددهان و با رفتار توهين آميز بودند، كاركناني با انگيزه خدمتي كمتر و نارضايتي شغلي بيشتري داشتند.

            كاركنان آنان نقش كمتري در ماموريت هاي محوله سازمان داشتند و چندان مفيد و موثر نبودند، در حالي كه توانايي ها و استعدادهاي شغلي فراواني داشتند. وي براساس اين مطالعه گزارش مي كند كه تهديدها، بد دهاني ها، اهانت ها و زورگويي هاي مدير منجر به كاهش اعتماد به نفس و عزت نفس كاركنان سازمان ها مي شود و روح زايندگي و همكاري جمعي را در سازمان از بين مي برد، در اين گونه سازمان ها، مديران به عنوان افرادي سنگدل، مزاحم، آزاردهنده كه حامي زيردستان در شرايط سخت نيستند، توصيف مي شوند.

            ۴- رفتار بي رحمانه و نامطلوب مديران باعث مي شود كه زيردستان احساس نااميدي، دلسردي و گوشه گيري كرده و بيماري هاي روان تني در آنها شيوع پيدا كند و دائم در يك حالت دلهره و نگراني و ترس به سر ببرند كه اين حالت بر روند فعاليت هاي آنان در سازمان تاثيرات منفي به جاي مي گذارد. اين نوع رفتار مديران نهايتاً باعث مي شود كه زيردستان شروع به تحقير كردن خود كنند، اعتماد به نفس شان را از دست بدهند و افرادي فاقد جسارت و خلاقيت حرفه اي شوند.

ادامه دارد

همانطور که در روزهای گذشته باطلاع رسید ، گروه مشاورین ساران ، که از مشاورین فعال در زمینه منابع سازمانی به شمار میرود ، در حال تهیه " مجموعه مقررات و مطالعات منابع انسانی" است و این مجموعه را بزودی ارائه خواهد نمود. این مجموعه که به همت تیم منابع انسانی تهیه شده ، سومین مجموعه " دستیارمدیران " به شمار میرود .

طی روزهای اخیر ، دوستان زیادی در خصوص جزئیات و قیمت این مجموعه سوال داشتند . البته در خصوص قیمت باید عرض کنم که قیمت گذاری به عهده هیات مدیره موسسه است و هیات مدیره هم هنوز تصمیم روشنی در این خصوص نگرفته ولی فکر نمیکنم از یک جلد کتاب قانون کار یا تامین اجتماعی ، خیلی گران تر باشد!

اما در مورد جزئیات باید عرض کنم که :

-          مطالعات ( داخلی و خارجی ) انجام شده در زمینه منابع انسانی ، شامل ترجمه دهها مقاله معتبر در خصوص گزینش و نگهداشت نیروی انسانی .

-          مقررات جاری که بطور مستقیم یا غیر مستقیم با منابع انسانی سازمان در ارتباط است ، منجمله قوانین کار ، تامین اجتماعی ، مسئولیت های مدنی کارفرمایان ، بهداشت و حفاظت کار ، بیمه بیکاری و کلیه آئین نامه ها ، رویه ها و دستورالعمل های موجود در این رابطه که تا تاریخ انتشار مجموعه به مرحله اجرا در آمده اند.

-          بررسی صدها مورد عملی در زمینه اشتغال و روابط کار ، همراه با مثالهای عملی و مستندات قانونی ( حل المسائل مدیران منابع انسانی).

از سرفصل های این مجموعه هستند.

ان شاء الله به محض آماده شدن مجموعه ، از همین طریق باطلاع خواهد رسید.

همانطور که در روزهای گذشته از طریق بخش اخبار 20:30 شبکه دوم سیما هم باستحضار رسید ، گروه تخصصي مدیریت شبکه اینترنتی متخصصین ( پارس درگاه) ، به منظور برقراري ارتباط و تبادل اطلاعات علمي و تخصصي ميان متخصصين ايراني داخل و خارج کشور, اساتيد, پژوهشگران, دانشجويان, مراکز علمي و تحقيقاتي,سازمانهاي دولتي, شرکتها, صنايع, سرمايه گذاران, نشريات و ساير افراد و مراکز نيازمند ، مرتبط و يا علاقمند به مباحث تخصصي اين رشته ايجاد شده است .

از دوستانی که تمایل دارند "به روز "شدن وبلاگ یا سایت خود را ، باطلاع خوانندگان پارس درگاه برسانند ، استدعا دارم از طریق با ايمیل من مکاتبه نمایند یا اینکه از طریق سایت، اقدام نمایند.

ارزش یک سازمان  به دارایی های آن وابسته است و هیچ سرمایه ای بالاتر از نیروی انسانی نمی باشد. در حقیقیت چگونگی استخدام و مدیریت کارکنان در یک شرکت، نکته مهمی است که برنده ها را از بازنده ها، و مدیران را از دنباله رو ها، متمایز میسازد.

با وجود ارزش آشکار نیروی انسانی، باز هم جمع کثیری از مدیران توانایی درک این مطلب، که انسانها سرمایه های بیجانی نبوده و نیازمند مراقبت، هدایت و رهبری هستند، را ندارند. در این وضعیت کارفرما باید قادر باشد تا کارکنانی که کمی با سایرین فرق دارند را در جایگاه مناسب خودشان قرار دهد، تا منجر به بروز مشکل نشوند. اغلب افرادی که از نظر مهارت و توانایی های انجام کار حرف اول و آخر را در سازمان ها میزنند، کارهای خود را مستقیم و بی پرده انجام داده و معمولا باعث به وجود آمدن ناراحتی برای سایرین (وایجاد تنش در سازمان) می شوند. یک مدیر موفق کسی است که بتواند با هشیاری کامل این افراد نا متعارف و غیر عادی را رهبری و هدایت نماید.

افراد نامتعارف در کار و تجارت را می توان به افراد مشابه در ورزش تشیبه نمود. هم در ورزش و هم در عرصه کار و تجارت باید به صندلی خود تکیه دهیم و لذت ببریم، البته تا موقعی که کار نادرستی از این افراد نا متعارف سر نزده باشد.

مدیریت شاغلین و به ویژه کارکنان نامتعارف به اندازه مدیریت یک سوپر استار راک دشوار است. به همان حالتی که مدیر یک خواننده باید با او به مهربانی رفتار کرده و مراقبش باشد (چرا که او برایش خیلی با ارزش است) کارخانه ای که از این نوع کارکمندان دارد نیز باید با توجه کامل به مدیریت و هدایت انها بپردازد. اغلب هدایت این گونه این افراد ارتباط مستقیمی با هدایت منیت های انها دارد.

منیت ها به زمین فرود می آیند

هر کسی دارای میزانی خودپرستی و منیت می باشد. اما پیش از اینکه بخواهیم به این مطلب بپردازیم، باید به این نکته اشاره داشت که تواضع و فروتنی در انسان ها خیلی بیشتر از منیت هایشان است. در حالی که یک کارخانه در فکر اداره کردن متعادل و متوازن کارکنان خود است، برای شما نیز نباید هیچ چیز مهم تری از کنترل شخصیت خودتان وجود داشته باشد.

در دنیای کاری همانند قرارهای ملاقات اگر بتوانید بدون خودخواهی، اعتماد به نفس خود را به فرد مقابل نشان دهید به راحتی می توانید ارتباطات گسترده ای برقرار کنید، با افراد با نفوذ دمخور شوید، حسابی پول در بیاورید، و در جایگاهی قرار بگیرید که چیزی جز موفقیت در انتظارتان نباشد. باید توجه داشته باشید که نشان دادن فروتنی و تواضع بیش از حد، شما را تبدیل به فردی می کند که دیگران به راحتی از او سوء استفاده می کنند.

جمع دو نفره، شلوغ است

زمانی که نوبت به منیت ها و استعداد های موجود در یک کارخانه می رسد، دو شعبه هستند که مورد توجه قرار می گیرند: بخش سرمایه گذاری و بازاریابی. باید همواره توجه داشت که تفاوت هایی جزئی میان این دو مقوله وجود دارد. بر شمردن برخی تفاوت ها و شباهت هایی که سرمایه گذاری و بازیابی با هم دارند، می تواند به شما کمک کند تا در شغل خود فرد موفق تری شوید.

هر دوی این موارد به شما گزینه های شغلی پر سودی را ارئه می کنند. این امر غیر طبیعی نیست که یکی از سرمایه گذاران سطح بالای شرکت درامد بالاتری از رییس شرکت داشته باشد. و زمانیکه اعداد و ارقام دست کاری می شوند کاملا عادی است که سرمایه گذاران به دنبال توضیح از هیئت مدیره باشند. امکان بروز چنین مسئله ای در بخش بازاریابی نیز وجود دارد. در هر دو مسیر امکان بروز پسرفت وجود دارد و هر دو راه به طور ذاتی سرشار از ریسک های بیشماری می باشند.

به دلیل وجود ریسک بالا، سرمایه گذاران و بازاریاب ها ترجیح می دهند قدری نامتعارف عمل کنند. اما زمانی که نوبت به بروز دادن رفتار نامتعارف می رسد تفاوت های بسیار زیادی آشکار می شود.

مقایسه ذاتی دو مقوله

کار و تجارت مملو از اعداد و ارقام است؛ بله، اما بسیاری از تصمیم هایی که منجر به پایین آمدن قیمت ها می شود بدون فکر گرفته می شود. همین امر تفاوت میان سرمایه گذار و بازاریاب را مشخص می کند.

تصمیمات بزرگی که در خود استراتژی هایی را نیز جای می دهند، از یک غریزه ذاتی که وابسته به نوعی نظام خاص احساسی در خود فرد است، نشات می گیرند. و همانطور که می دانید تصمیمات کم اهمیت تر باید بر اساس چهار چوب های منظم و از روی نظام خاص آموزش داده شده، اتخاذ شوند. این قوانین هم در بخش سرمایه گذاری و هم در قسمت بازاریابی کاربرد دارند.

بدون توجه به شباهت ها باید اذعان داشت که سرمایه گذاران به طور طبیعی ترجیح می دهند از نظام های آموزش داده شده و چهاچوب های منظم پیروی کنند. بازاریاب ها نیز تا حدی از این روند بهره می برند، اما بیشتر حرف هایی که می زنند و کارهایی که انجام می دهند، برگرفته از احساساتشان می باشد.

یک فروشنده نمونه کوچکی از یک بازاریاب است. او می تواند تمام اعداد و ارقام موجود بر روی زمین را در نظر خریدار بیاورد و بعد تمام مزایای انرا در جنس خود جمع کند و عاقبت نیز کالای خود را بر اساس احساسی که به وجود آورده به فروش برساند. از سوی دیگر یک انبار دار ( نمونه ای از سرمایه دار) باید احساسات را کنار بگذارد و حقیقت را ببیند. او می تواند شرکت هایی که با آنها کار می کند را دوست بدارد اما زمانی که آمار و ارقام به او می گویند که کالا ها باید فروخته شوند، هیچ احساسی در این امر کارگر نخواهد بود و او باید مطابق با کارشناسی های انجام شده پیش رود.

آمیزه ای از هر دو

در آخر به نظر می رسد که موفقیت از آن کسانی است که می توانند هر دو نوع روند فکری خود را به درستی مدیریت کنند. در زندگی زیاد مهم نیست که ببینید دیگران از کارهای شما چگونه نتیجه گیری می کنند. زمانی که فکر می کنید باید به کسی کمک کنید، از احساستان کمک گرفته و او را به سمت مسیر مناسب هدایت کنید؛ اما زمانیکه از نظر منطقی از تصمیم گیری عاجز می شوید، بهتر است به اعداد و ارقام رجوع کنید.

خدايا ! اكنون كيست كه فرداي قيامت  از دست دشمنان خلاصم كند

و به ريسمان چه كسى چنگ زنم اگر تو رشته خود را از من قطع كنى ؟

پس چه رسوايى بزرگي است براى من آنچه در نامه اعمالم ، فرستاده ام

اى بهترين كسى كه ندايش کنند و برترين كسى كه اميدش دارند

 خدايا !

من به درگاهت توسل جويم

پس تو انس ايمانى مرا مبدّل به وحشت مكن و اميدت را در دلهاى ما ثابت و محكم فرما

 و دلهاي ما را منحرف مساز و بر ما ببخش از رحمت خود كه براستى تويى بسيار بخشنده

به عزتت سوگند اگر مرا براني،  هرگز از در خانه ات برنخيزم

و دست از تملق و چاپلوسيت برندارم چون كرم و رحمت وسيعت به دلم الهام شده،

خداوندا !

بنده به نزد چه كسى رود جز به درگاه مولايش

و مخلوِق به كه پناهنده شود جز به خالقش

خدايا!  اگر مرا به زنجير و بند گرفتارم كنى و مرا از عطايت بازدارى

و در ميان انظار مردم ، رسواييهايم را به چشم بندگانت آرى

و دستور بردنم را بسوى دوزخ صادر كنى و ميان من و نيكان حائل گردى

من هرگز اميدم را از تو قطع نخواهم كرد و آرزومنديم را از عفو تو بازنگردانم

و محبتت از دلم بيرون نرود و  نعمتهايى كه در دنيا به من دادى و پرده پوشيهايت را فراموش نمى كنم

 اى آقاى من ! محبت دنيا را از دلم بيرون كن ، مرا ببخش و بيامرز

آمين يارب العالمين

فراتر از رضايت

            دردنياي امروزتازماني كه بهترشدن بهترين است، سازمان ها وموسسات براي كمترازآن برنامه ريزي نمي كنند. با اين وجود ديگر رضايت مشتري مطرح نبوده بلكه هم وغم تمام آنها شاد كردن مشتري يا پيشي گرفتن از انتظارات آنها مي باشد واين گونه است كه امروزه ميزان رضايت مشتري را با ارزيابي ميزان پيشي گرفتن از انتظارات آنها محاسبه مي كنند. 

            به دليل آنكه انتظارات ونيازهاي مشتريان متفاوت بوده وحفظ حسن نيت مشتريان براي مدت طولاني هميشه مهمتر ازدستاوردهاي كوتاه مدت آنان بوده لذابايد نيازهاي جاري آنها را درك وتمايلات آتي آنها را پيش بيني كنيم. به همين دليل امروزه هدف شركتها وسازمان ها حفظ سطح بالاي رضايت مشتريان با فراهم نمودن وارائه مستمر وپيوسته خدمات وارزشهاي عالي است كه دررقابت موفق باشند. يك چرخه قابل توجه دراين شركتها اين است كه همه مي كوشند باارائه يك خدمت بهترگوي سبقت را ازديگران بربايند. اين امر باعث ايجاد ارتباطات كلامي بهتر، كسب سودبيشتر، توانايي جذب استعدادهاي بزرگ ونهايتا" اطمينان ازيك فرهنگ مشترك  كه منجر به ايجاد افتخار وارتقاء وانگيزش افراد ميشود ميگردد .

            امروزه سازماني كه كسب رضايت مشتري را هدف اصلي خود قرارنداده درحال خروج ازعرصه تجارت مي باشد واين امر تجارت را محدود به زمان ومكان وعدم درك نيازهاي واقعي مشتري مي كند .

            براي پيشرو بودن درخدمات ضروري است كه شما از انتظارات مشتريان قدم فراتر گذاشته ومشتريان خود را متحير ومجذوب سازيد واين بدان معني است كه ارائه خدمات فراتر از انتظارات مشتري رود و همچنين داراي مكانيزمي باشد كه توان پاسخگويي درخواستها وتمايلات مشتري را داشته باشد.

غني سازي مشتري

            امروزه دركشورهاي توسعه يافته صرف انديشيدن به رضايت مشتري  ويا حتي شاد كردن مشتري كافي نبوده وبه غني سازي مشتري مي انديشند. درغني سازي مشتري براي آنكه موفق باشيم بايد هدفهاي خود را ارتقاء بخشيده وپيوسته ازانتظارات مشتري  پافراتر بگذاريم اين عمل را تلاش براي مشتاق ساختن مشتري مي نامند.

            غني سازي مشتري پا ازنمونه هاي موجود فراتر گذاشته وبه تكنولوژيهاي جديد، محصولات جديد، تلقينات جديد ونهايتا" به بازارهاي جديد دست يافته است. به بيان ساده ترغني سازي مي خواهد به هرطريق ممكن مشتري را حيرت زده كند . فعاليت هايي كه دربرگيرنده كيفيت عالي، بهره وري اززمان وپيشروبودن درخدمات باشد، باعث پيشرفت بيشتر وتوسعه درسهم بازار وسودآوري بهتر خواهدشد.

            امروزه برنده بودن بيشتر از تمايل به برنده شدن مورد تاكيد قرارگرفته بنابراين ازآنجا كه مشتريان داورنهايي درمورد موفقيت ويا شكست مي باشند، لذا برنده بودن در بازار، تامين اعتبار وارائه خدمات عالي براي آنان است. يكي ازامور مهم دراين مسئله اين است كه ارتباط بين تلاشهاي انجام شده را با ارائه خدمات  ونتايج نهايي دريافته ودرك نماييم.  ارزيابي اينكه آيا افزايش درآمدها وحفظ مشتريان ، ناشي ازكيفيت ارائه خدمات مي باشد يا عوامل ديگري مانند قيمت گذاري رقابتي، براين امر موثر بوده است ، يكي ازامور مهم درارائه خدمات دردنياي امروز مي باشد.

اثر بخشي

            امروزه اعتقاد براين است كه شما زماني رضايت مشتري را جلب مي نماييد كه مشتريان با ميل ورغبت مجددا براي استفاده ازخدمات شما مراجعه نمايند نه آنكه مجبور به مراجعه شوند.

يك مشتري زماني واقعا" راضي ميشود كه نه تنها خودش براي استفاده ازخدمات شماباز گردد بلكه شخص ديگري را همراه با خود بياورد.

نكته حائز اهميت به عنوان كلام آخر اين است كه شما هرگز نمي توانيد درايجاد رضايت مشتري كه منشاء اطمينان خاطر، سرمايه اصلي وموثرترين وسيله تبليغاتي مي باشد كاملا" موفق باشيد مگر آنكه علاوه برفن آوري وتغييراتي كه در روشهاي ارائه خدمت به مشتري ايجاد مي كنيد درزندگي ومشكلات موجود براي كسانيكه مسئول راضي نگه داشتن مشتري هستند تغيير وبهبود حاصل نماييد.

            يك لبخند هزينه اي ندارد ولي اين به معني همه چيز دربحث جلب رضايت مشتري است .

پايان

گروه مشاورین ساران ، که از مشاورین فعال در زمینه منابع سازمانی به شمار میرود ، در حال تهیه " مجموعه مقررات و مطالعات منابع انسانی" است و این مجموعه را بزودی ارائه خواهد نمود.

این مجموعه که به همت تیم منابع انسانی تهیه شده ، سومین مجموعه " دستیارمدیران " به شمار میرود .

سرفصل مطالبی که عموما در این مجموعه به آنها پرداخته شده ، عبارت است از :

-          مطالعات ( داخلی و خارجی ) انجام شده در زمینه منابع انسانی

-          مقررات جاری که بطور مستقیم یا غیر مستقیم با منابع انسانی سازمان در ارتباط است.

-          مقررات و رویه های موجود در زمینه حفاظت ، روابط کار و منابع انسانی.

-          مسولیتهای سازمان و ( بطور مشخص) کارفرما در ارتباط با منابع انسانی.

-          بررسی صدها مورد عملی در زمینه اشتغال و روابط کار .

برای کسب اطلاعات بیشتر در خصوص نحوه تهیه لوح فشرده این مجموعه ، لطفا با ایمیل من ، مکاتبه فرمائید.

بازار رقابت جهاني روز به روز متراکم تر و مي گردد . شركت ها و سازمانها براي برنده شدن و ادامه حيات در عرصه تجارت مجبور به افزايش سطح كيفيت خدمات و كالاها و گسترش تنوع محصولات و كاهش هزينه هاي توليد هستند. اما صرفنظر از همه اين موارد ، امروزه، كسب رضايت مشتري است كه مهمترين اصل رقابتي محسوب مي گردد.

            هنوز درباره رضايت مشتري تعريف جامع و دقيقي ارائه نگرديده است . موضوع تامين رضايت مشتري براي مديران شركت ها و سازمانهاي مختلف مشكل آفرين شده است. بسياري از آنها از خود مي پرسنداگر نتوانيم تعريف مشخصي از رضايت مشتري داشته باشيم پس چگونه مي توان به آن رسيد. در اين مجموعه تلاش شده است تا گام كوچكي در راستاي تعيين ابعاد رضايت مشتري برداشته و به تعريف اين موضوع نزديكتر شويم.

قدم اول

            همه چيز با مشتري آغاز مي شود لذا شناخت مشتري و برقراري رابطه با او قدم اول در راه دستيابي به رضايت مشتري است و اين رضايت زماني حاصل مي شود كه عملكرد شما براي او قانع كننده باشدو يك هماهنگي كامل بين انتظارات و واقعيت وجود داشته باشدو اين هماهنگي با تامين عاليترين كيفيت خدمات و نازلترين قيمت به همراه ارائه خدمات غير قابل پيش بيني حاصل مي شود.
جلب رضايت مشتري نتيجه مقدم دانستن نيازها و تحليلات مشتريان بر همه مسائل ديگر مي باشد . براي كسب رضايت واقعي مشتري، درك افكار، تشخيص نيازها و سپس پاسخگويي سريعتر به آنها بوسيله راه حلها ، محصولات،سيستم ها وخدمات مرغوب جديدلازم است.

راه حل

            جلب رضايت مشتري ساده است، فكركنيد چگونه مي خواهيد باشمابرخورد شود، درحد امكان باديگران نيزبه همين صورت برخوردكنيد. اين عمل را حتي زماني كه شرايط سازمان ،محيط ، جامعه يا بازار مساعد نيست نيز انجام دهيد، نكته با اهميت درمورد اين عمل آن است كه هم از لحاظ مالي وهم ازلحاظ احساسي نتيجه بخش است. به بيان ساده تر دربرخورد بامشتري ميبايستي همانطور كه با ميهمان خود درمنزل برخورد مي كنيم روبرو شويم.

رضايت مشتري

            رضايت مشتري همان اعتقاد مشتري است به قابل اعتماد بودن وعامل اصلي كسب اعتمادمشتريان ، كيفيت در کالا يا خدمات است وبايد دانست كه اگريكبار آن را ازدست بدهيم براي هميشه ازدست رفته است. ازآنجا كه درهرسازماني نحوه عملكرد كاركنان ودرك وتشخيص وارج نهادن به ميزان ادامه ارتباط بين كاركنان ومشتري، كليد اصلي جذب ونگهداري ورضايت مشتري است لذا استخدام وتعليم كاركنان شايسته وآگاهي كه قابليت ومهارت لازم براي ارائه خدمات مرغوب به شكل منصفانه، حساس، منطقي، دوستانه ومفيد را دارند، يكي از اقدامات مهم درجهت كسب رضايت مشتري است واين بدان معناست كه اعضاي يك واحد وسازمان از عاليترين سطوح مديريت گرفته تا سرايدار سازمان ، براي درك وتامين نيازها وانتظارات مشتريان با هم يكصدا شوند وهدف اصلي آنان ايجاد رضايت واقعي مشتري ونهايتا تحصيل وفاداري آنان است واين درصورتي است كه به همه آنان فلسفه سرويس دهي  خوب به مشتري را با راستي وصداقت بياموزيم.

            ازآن جهت كه رضايت مشتري و مشتريان راضي شده ، از جمله عوامل اصلي ونامرئي موفقيت هرسازمان وباعث بقاي آنان درتجارت مي باشند لذا هميشه تدابيريك سازمان تجاري بايد روي مشتري متمركز باشد وحتي در تدابيرغيرمستقيم نيز بايد ديدگاهي ازنقش خود در جلب رضايت مشتري داشته باشد. مشتريان راضي شده مشترياني هستند كه نه تنها برنامه هاي تجاري خود را باشما به پايان نمي برند بلكه پا را ازآن فراتر گذاشته وشما را به عنوان عامل موثر دردسترسي به دستاوردهايشان مي شناسند. به همين دليل است كه يك سازمان موفق باتوجه به افزايش رقابت جهاني ، سازماني است كه تمام تلاش خودرا براي پوشش دادن بي قيد وشرط  مشتري معطوف نمايد.

ادامه دارد

زمان از جمله نعمتهای گرانبهایی است که نیازمند برنامه ریزی دقیق می‌باشد. این امر ملاحظاتی رامی‌طلبد و افرادی که قصد دارند وقت خود را برای انجام امور متنوع زندگی سازماندهی کنند، باید به چند نکته اساسی توجه نمایند:

1. توجه به مفهوم "فراطلایی" زمان
2. از بین بردن عوامل مخرب زمان
3. تقسیم بندی و تفکیک زمان
4. هدف گذاری امور زندگی
5. سازماندهی فعالیتها و برنامه‌های زندگی
6. عزم و اراده برای اجرای برنامه‌ها

نکته حائز اهمیت اینکه ، هر یک از موارد فوق ، مکمل مورد قبلی بوده و توجه به یک مرحله و غافل ماندن از مراحل بعدی ، نمی‌تواند فرد را به موفقیت در عرصه‌های زندگی برساند. بنابراین ضروری است که تمامی مراحل گفته شده به صورت سلسله مراتب به اجرا درآید تا نتیجه نهایی و مطلوب حاصل گردد.
برای هر فردی در همه عرصه‌های زندگی ، وقت ارزشی فراطلایی دارد. ارزش گذاردن بر ثانیه‌های زندگی ، زیربنایی‌ترین قدم در راه کنترل و مدیریت زمان به شمار می‌آید و این به معنای حساسیت داشتن به زمان است. برای مشخص شدن این موضوع که ارزش وقت ، توسط شما درک می‌شود یا نه، به این سوال پاسخ دهید که: " آیا برای وقت و زمان خود واقعا ارزش قائل هستید یا نه؟" و دلایل آنرا برای خود مشخص کنید.

برای پاسخ دهی به این سوال ، لازم نیست ایده‌آل پروری کنید، بلکه واقعیتهای روزانه را که با آنها مواجهید، در نظر بگیرید و یادداشت کنید تا به یک خودشناسی اولیه نائل شوید.

نکته اینکه قبل از وارد شدن به حیطه برنامه ریزی امور زندگی ، ابتدا باید خصوصیات وقت و زمان را بشناسید که در این راستا می‌توان گفت وقت یک پدیده شخصی است و تنها شما مصرف کننده آن به شمار می‌آئید، بنابراین هیچ کس نمی‌تواند به جای فرد دیگری از وقت او استفاده کند. از طرف دیگر ، وقت قرض دادنی و ذخیره کردنی نیست و افراد بطور یکسان از آن بهره‌مند هستند. بنابراین تنها راه برخورد با وقت ، استفاده درست از آن است. روی هم رفته می‌توان گفت که وقت غیر قابل تغییر است،لذا نه طولانی می‌شود و نه کوتاه.

عوامل مخرب زمان

وقت با سه نوع از عوامل مخرب روبروست که در این میان ، عادتهای غلط فرد ، مهمترین عامل مخرب زمان به شمار می‌آید. تجربه نشان داده است که با کنترل چند نوع از عوامل مخرب ، می‌توان سایر آفتها را نیز محدود کرد. برای شناسایی عوامل تخریبی زمان ، بایستی به بررسی و مطالعه منشها و روشهای خود پرداخت و آفات موجود را شناسایی کرد.

برای شناسایی افتهای وقت ، بررسی عملکرد روزانه یکی از راههای مناسب به شمار می‌آید که در این راستا ، فرد می‌تواند با یادداشت عملکرد روزانه خود و تجزیه و تحلیل آن در طول روزها ، هفته‌ها و ماهها ، اشکالات موجود را دریابد. چنانکه گفته شد، شناسایی آفتهای تخریبی زمان ، یک گام اساسی در راه مبارزه به شمار می‌آید و نکته اینکه ، شناسایی این عوامل ، برخی راه حلهای مناسب را نیز روشن خواهد کرد.
برای مبارزه با آفتهای مربوط به خلق و خوی افراد که زمان را تلف می‌کنند، بهترین راه ، برقراری یک انضباط شخصی مستمر است که موجب بروز تغییرات تدریجی در این راه می‌گردد. از آنجا که عادتهای نامناسب به صورت تدریجی شکل می‌گیرند و موجب تخریب زمان می‌گردند، لذا تغییر این عادات نیز در طول زمان میسر خواهد بود، بر این اساس ، بایستی سرلوحه کار در شناسایی و از بین بردن عوامل مخرب زمان باشد.

راهکارهای مدیریت زمان

نکته دیگر در راستای مدیریت زمان ، این است که فرد بایستی ارزش زمان را درک کند و اجزای زمان را به خوبی بشناسد و به دنبال شناسایی زمان به راهبردهای عملی‌تر دست بزند که در این میان ، موارد زیر حائز اهمیت می‌باشند:

• تقسیم بندی و تفکیک زمان
• اولویت بندی امور زندگی
• بهبود زمان و مدت بهره برداری از وقت

در راستای تقسیم بندی و تفکیک زمان ، یک فرد بایستی اوقات مربوط به یک روز ، یک هفته و یک ماه را بطور واضح مشخص کند. مشخص شدن این اوقات موجب بوجود آمدن وقت اضافی برای فرد خواهد شد. در نخستین گام در تقسیم بندی زمان ، باید مشخص شود که فرد در یک هفته چند ساعت مطالعه ، خواب ، رفت و آمد ، امور شخصی ، صرف غذا و اوقات فراغت دارد و در همین راستا فرد بایستی برای انجام کارهای مورد نظر در یک روز ، یک هفته ، یک ماه ، سه ماه و شش ماه ، یک قاعده و معیار زمانی مشخصی داشته باشد.

بنابراین هدف از تفکیک اوقات این است که بدانیم، بطور کلی اوقات شما چگونه صرف می‌شود و از چه قسمتهایی می‌توان کاست و برای آن ، برنامه‌های دیگری جایگزین کرد. بطور مثال ، فرض کنید که قصد دارید در رقابتهای فشرده آزمون کارشناسی ارشد شرکت کنید، باید از هم اکنون ، زمان را تحت نظارت خود در آورید و بدانید که زمان یک سرمایه نامرئی است. باید بدانید که وقت روزانه ، هفتگی و ماهانه خود را چگونه می‌گذرانید و برای موفقیت در آزمون کارشناسی ارشد ، چگونه باید آنرا تقسیم بندی کنید.

بسیاری از افراد برای موفقیت در آزمونهای مختلف ، هزینه‌های فراوانی را متحمل می‌شوند، ولی به یک اصل مهم یعنی مدیریت زمان آزمون توجه نمی‌کنند. از طرفی ، بعضی افراد برنامه ریزی هم می‌کنند، اما برنامه ریزی آنان منطبق با استانداردهای علمی نیست و چه بسا ، یکی از علل مهم شکستشان در آزمون ، همین امر می‌باشد.

سخن آخر

خود شما که در حال مطالعه این مفاهیم هستید، چقدر از زمان و سرمایه وجودی خود اطلاع دارید؟ برای اینکه به این امر واقف شوید، بدون درنگ به این سوالات پاسخ دهید، البته سعی نکنید که محاسبه کنید:

1. یک هفته چند ساعت است؟
2. در یک هفته چند ساعت خواب طبیعی دارید؟
3. در یک هفته چند ساعت رفت و آمد می‌کنید؟
4. در یک هفته چند ساعت صرف غذا خوردن می‌کنید؟
5. در یک هفته چند ساعت اوقات فراغت دارید؟
6. در یک هفته چند ساعت مطالعه می‌کنید؟
7. در یک هفته چند ساعت به امور شخصی اختصاص می‌دهید؟

اهداف نظام بازاريابي

1- به حداكثر رساندن مصرف

     بسياري از مديران واحدهاي اقتصادي بر اين عقيده اند كه وظيفه بازاريابي بايد به حداكثر رساندن مصرف باشد ، كه به نوبة خود ، توليد و اشتغال و دستيابي به منابع را به حداكثر مي‏رساند . اين نظر در برخي از شعارها نيز مشهود است :

     “چه كسي مي گويد شما نمي توانيد همه چيز را داشته باشيد ؟ ”

     فرض بر اين است كه هر چقدر مردم كالاي زيادتري را خريداري كرده و مصرف نمايند ، شادمانتر خواهند بود و زندگي بهتري خواهند داشت :

      “ بيشتر بهتر است . ”

     در حاليكه در مقابل ، بسياري از مردم خوشبختي را لزوماً در افزايش مصرف كالاهاي مادي نمي دانند . آنها اشاره به افراد متمولي دارند كه واقعاً خوشبخت نيستند .

     فلسفه زندگي ايشان چنين است :

     “ هرچه كمتر بهتر  “

     آنان معتقد هستند كه مصرف زياد ، خوشبختي نياورده‏، بلكه برعكس ممكن است بشر را برده مصرف نموده ، او را از پرداختن به كيفيت زندگي و روح معنويت باز دارد . بدون شك انتخاب هر يك از نگرشها ، كاملاً به فرهنگ جامعه بستگي دارد .

     جوامع غربي با توجه به فرهنگ خود ، مصرف مادي را عامل خوشبختي مي دانند . اما تفكر در جامعه‏اي چون ايران ، درست نقطة مقابل قرار دارد و مصرف گرايي را عامل بردگي و بندگي فرد نسبت به دنيا مي‏داند،‌ و معتقد است :

     “ گفت چشم تنگ دنيا دار را                  يا قناعت پر كند يا خاك گور ”

سعدي

2- به حداكثر رساندن رضايت مشتري

     بنابر اين نظر ، هدف سيستم بازاريابي به حداكثر رساندن رضايت مشتري است ، نه فقط افزايش كمي مصرف . خريد يك دستگاه خودرو جديد و يا مالكيت پوشاك بيشتر وقتي به حساب مي‏آيد كه به رضايت خريدار بيانجامد . متأسفانه به دلايل زير اندازه گيري رضايت مصرف كننده دشوار است :

     الف)هيچ كس نحوه ي اندازه گيري رضايت كل ايجاد شده ناشي از يك فعاليت بازاريابي يا محصول خاص را ابداع نكرده است . زيرا رضايت يك امري نسبي است و درجه آن در ميان افراد و گروههاي مختلف متفاوت است.

     ب) رضايتي كه مصرف كنندگان از مزاياي يك كالا يا خدمت به دست مي آورند بايد در كنار معايب آن در‏نظر گرفته شود ، معايبي نظير آلودگي و تخريب محيط زيست .

     ج )رضايت عده‏اي از مردم، از مصرف كالاها به خصوص كالاهاي شخصيت آور ، بيانگر اين واقعيت است كه فقط تعداد كمي مالك چنين كالاهايي هستند ، بدين ترتيب ارزشيابي سيستم بازاريابي برحسب ميزان حصول رضايت از آن، دشوار است .

     3ـ   به حداكثر رساندن حق انتخاب

     بعضي از بازاريابان بر اين باورند كه هدف سيستم بازاريابي بايد به حداكثر رساندن تنوع كالا و حق انتخاب مصرف كننده باشد . بدين سان سيستم بازاريابي ، فرصت يافتن كالاهايي را در اختيار مصرف كنندگان قرار مي دهد كه دقيقاً خواسته ها و نيازهاي آنان را پاسخ دهد و آنان را از سرگرداني و نابساماني در انتخاب مصون دارد . در اين روش مصرف كنندگان با دركي درست و كامل از سبك زندگي خود قادر خواهند بود رضايت كلي خود را به حداكثر برسانند . متأسفانه به حداكثر رساندن حق انتخاب مصرف كننده مستلزم هزينه است .

     اول اينكه توليد با تنوع زياد ، هزينه هاي توليد و موجودي ها را افزايش مي‏دهد . اين به نوبه خود افزايش قيمت كالاها و خدمات را به دنبال دارد و قيمت هاي بالا ، درآمد واقعي مصرف كنندگان و در نتيجه مصرف را كاهش مي‏دهد .

     دوم تنوع بخشيدن به كالا مستلزم اين است كه مصرف كننده تلاش و تحقيق بيشتري كند . چرا كه مصرف كنندگان زمان بيشتري را صرف بررسي و ارزيابي كالاهاي مختلف مي‏كنند .

     سوم ، تعدد كالا لزوماً امكان انتخاب واقعي مصرف‏كننده را افزايش نمي‏دهد . براي مثال ، در كشور ما ماركهاي مختلفي از دستمال كاغذي ، يا مواد غذايي بسته بندي شده مانند انواع كنسرو يا ماكاروني و يا انواع نوشابه‏ها وجود دارند كه عموماً تفاوت كيفي چنداني در ميان آنها مشاهده نمي‏شود . آنها در واقع همه يكي هستند ، فقط ماركشان فرق مي‏كند . در بعضي از موارد شكل بسته‏بندي آنها نيز تفاوت چنداني با يكديگر ندارند ، حتي در ارائه انواع خدمات بانكي ( مانند ماشينهاي A.T.M، انواع سپرده ها و . . .) نيز اين تشابه به چشم مي‏خورد . در اين بين تنها چيزي كه به بوته فراموشي سپرده شده است ، توجه به كيفيت و نياز مشتري است . وقتي در عرضه يك نوع كالا يا خدمت ، ماركهاي متفاوتي وجود داشته ، اما در اصل تفاوت چنداني با يكديگر نداشته باشند، مسلماً مصرف‏كننده با يك انتخاب كاذب مواجه خواهد شد .

     بنابر اين ، در صورتي‏كه يك طبقه‏بندي كالايي، داراي گونه‏هاي مختلفي باشد كه با هم اختلاف كمي دارند،‌ مصرف كنندگان با حق انتخابي روبرو مي‏شوند كه در واقع حق انتخاب نيست . بالاخره اينكه تمام مصرف كنندگان، طرفدار تنوع كالا نيستند . از نظر بعضي از مصرف كنندگان حق انتخاب زياد نهايتاً منجر به خستگي و اشتباه مي‏شود .

4ـ به حداكثر رساندن كيفيت زندگي

     بسياري از مردم بر اين باروند كه هدف سيستم بازاريابي بايد ارتقاء كيفيت زندگي باشد . البته اين امر فقط محدود به كيفيت ، كميت ،‌موجود بودن و هزينه كالاها نيست ، بلكه كيفيت فيزيكي و فرهنگي محيط زيست را نيز شامل مي‏گردد . طرفداران اين امر قضاوت خود را بر پايه مقدار رضايت مستقيم مصرف كننده از سيستم بازاريابي قرار نمي‏دهند ، بلكه تأثير بازاريابي را بر كيفيت محيط زيست نيز در نظر مي‏گيرند . اكثر مردم عقيده دارند كيفيت زندگي ، هدف ايده آلي براي بازاريابي است . ولي اين اعتقاد را نيز دارند كه اندازه گرفتن “ كيفيت ” نيز دشوار است و افراد مختلف از اين مسئله برداشت‏هاي مختلفي دارند .

پايان

ضمن پوزش از اینکه بدلیل بروز مشکلاتی ، امکان درج قسمت دوم "مفاهیم بازاریابی" مقدور نشد ، باطلاع میرساند که ادامه بحث مفاهیم بازاریابی را فردا  پی خواهیم گرفت.

ترجمه: اردشير سياح - امير قندچي

بيشتر خرده فروشان را مي توان به دو دسته تقسيم كرد: آنهايي كه در برابر تغييرات مقاومت مي كنند و آنها كه تغييرات را مي پذيرند. برترين خرده فروشان در دسته دوم جاي دارند. آنها نه تنها تغييرات را مي پذيرند، بلكه براي روبرو شدن و پاسخ دادن به تغييرات كاملاً آماده هستند. اگر شما 12 مورد كــــــاربردي كسب و كار خرده فروشي را به كار ببريد، كارهايتان را ساده تر، سودتان را چند برابر و احتمال موفقيت خود را افزون تر خواهيد كرد. اين درسها براساس سالها تحقيق و تجربه عملي صدها خرده فروش كوچك و متوسط در تمامي نقاط جهان است كه به درجات بالايي از موفقيت بي سابقه رسيده اند.

1 - خودتان را بشناسيد: علايق، مهارتها، تواناييها و محدوديتهاي خود را بشناسيد. حفظ كسب و كار فعلي خودتان بهتر از خلق يك شغل جديد است. براي اينكه خرده فروش، موفق شود، از خودگذشتگيهاي بسياري لازم است و شما بايد خود را آماده كنيد. نقش اساسي شما در ايفاي وظايفي از قبيل بازاريابي، فروش، و سرپرستي كارمندان است. اين تقريباً غيرممكن است كه يك نفر به تنهايي تمامي اين نقشها را به بهترين وجه ايفا كرده و بهترين نتيجه را هم بگيرد. شما بايد بدانيد كدام بخش را مي توانيد به تنهايي اداره كنيد و در كدام بخش به كمك احتياج خواهيد داشت. به همين خاطر است كه بايد با ديدي بي طرفانه نگاه دقيقي به تمامي نقاط قوت و ضعف خود بيندازيد.

2 - برنامه روبه جلو داشته باشيد: بسياري از فروشگاهها توسط افرادي اداره مي شوند كه آگاهي لازم درمورد كارشان را ندارند. اگر شما وروديها و خروجيهاي جاري كسب و كار خود را همانند يك مالك فروشگاه تخصصي نشناسيد، به زودي از كار بيكار خواهيد شد. از ديدگاه صاحبنظران، اصلي ترين دليل 80 درصد ورشكستگيها در كسب و كار، طي پنج سال نخست، معمولاً پول نيست. بلكه فقدان اطلاعات و دانش صحيح است. رمز موفقيت شما در اين است كه بدانيد چگونه مي توان با اجراي يك برنامه تجاري موثر، تصميمات صحيح گرفت.

3 - صنعت خود را بشناسيد: اگر شما معناي دانش انجام كار را به درستي درك كرده باشيد، مي توانيد از يك گوشه رقابتي بزرگ سود ببريد.

تفاوتهاي شاخصي كه قادرند بقا شما را در آينده به چالش بكشند، عبارتند از: رقابت، اندازه، خدمات، موقعيت، بازاريابي، دستيابي، نوع مشتريان، تامين كنندگان و استراتژي هاي قيمت گـــذاري رقبا، محيط بازار، محيط كسب و كار محلي، ظرفيت خالي فضاهاي تبليغاتي، ميانگين درآمد خانوار، سطح تحصيلات، گروه سني، جمعيت نژادي، و آمار مشتريان بالقوه.

4 - مشتريان خود را درك كنيد: آيا به صحبتهاي مشتريان خود گوش مي دهيد؟ كسب و كار خود را طوري تنظيم كنيد كه به مشتريان خود آن چيزي را بدهيد كه مي خواهند، و خواهيد ديد كه آنها از شما خريد خواهندكرد و باعث رونق كسب و كار شما مي شوند.

5 - سوابق مــــالي خوب را حفظ كنيد: اگر نمي دانيد كه پول شما كجا مي رود، به زودي بازي را واگذار خواهيد كرد. در بازي تجارت كه با رايانه بازي مي شود - و امتيازها براساس دلار و سنت است - سوابق مالي خوب به مثابه تجهيزات راهبري هواپيما هستند، كه به شما ميزان ارتفــــــاع، جهت و سرعت را انتقال مي دهند.

6 - نقدينگي خود را مديريت كنيد: اين مهم نيست كه فروشگاه شما چه اندازه منحصر به فرد است؛ بلكه كسب و كار شما بدون نقدينگي جريان نخواهد داشت. نقدينگي مانند خون و نيروي حياتي كسب و كار شماست. پولي كه به فروشگاه شما وارد يا از آن خارج مي شود اجزا حياتي است كه كسب و كار شما را ازنظر مالي سالم نگه مي دارد. صورتحساب جريان نقدينگي ماهانه، نشان دهنده مقدار پول در ابتداي دوره و سپس نشان دهنده مقدار نقدينگي دريافتي از منابع مختلف و علل پرداخت پـــــول است. اگر هوشمندانه بودجه بندي كنيد و اختلاف درآمد و مخارج ماهيانه را بدانيد، نگران بي پول شدن نخواهيد بود.

7 - روشهاي مديريت سالم را به كار ببريد: مالك فروشگاه، همان مدير فروشگاه است. اين جمله بيانگر اين مطلب است كــــه با فكر و اراده كسب و كار خود را از بالا تا پايين اداره كنيد. شما بايد در تصميمات خود، به مشتريان پيشنهاد خدمات بدهيد، منابع و زمان را مديريت كنيد، و بدانيد كه چگونه تجارت كرده و كسب و كار را به بهترين وجه ممكن اداره كنيد. از كاركنان خود قدرداني كنيد، آنها باارزش ترين سرمايه شما هستند.

كاركنان خود را آموزش دهيد و به آنها اطمينان خاطر و مهارت ببخشيد تا كارشان را بهتر انجام دهند. به كاركنان خود فرصت رشد بدهيد. با آنها رفتار مناسبي داشته باشيد و به اندازه ارزشي كه دارند به آنها مزد پرداخت كنيد. در مقابل، آنها به شما كمك خواهندكرد تا در كسب و كار خود به موفقيت برسيد.

8 - تصوير و ذهنيت ممتاز خود را توسعه دهيد: تصويرو ذهنيتي كه شما ايجاد مي كنيد بسيار مهم است و تمامي حوزه كسب و كارتان را به هم متصل مي كند. درواقع ادراك مشتريان شما از: نام فروشگاه، موقعيت آن، ظاهر، ساختمان، تزئينات، ورودي، طبقات، درها، باجه ها، مبلمان اتاقها، اتاق انتظار، محصولات، قيمتها، كالاهاي درمعرض ديد، علامتها، پنجره ويترينها، كارت ويزيت، فاكتورها، بروشورها، جنس تبليغات، خدمات مشتريان و تمامي چيزهايي كه مربوط به كسب و كـــــار شما مي شود شكل مي گيرد.

درست يا غلط، تصويري كه شما از خود در ذهن افراد ديگر ساخته ايد ممكن است باعث بهبود يا تضعيف موقعيت شما شود.

9 - دارائيهاي خود را كنترل كنيد: نقش دارايي شما، ايجاد فروش است. تمامي فروشگاههاي خرده فروشي نياز به مديريت دارائيهايشان دارند.
اين پول شما است كه روي قفسه نشسته است و نمايانگر بخش بزرگي از سرمايه كاري شمـــاست. خرده فروشان كوچك كه فقط قفسه هاي فروشگاهشان را تماشا مي كنند، نمي توانند تعادل مناسبي را بين مقدار صحيح كالا و خواسته هاي احتمالي مشتري برقرار كنند. معاملات اين خرده فروشان از فقدان اطلاعات راجع به رنگ، سايز، گرايش و اولويتهاي مشتري متضرر خواهد شد. بدون كنترل كافي، دارائيها آرام آرام شامل مرور زمان شده، كالاهاي كهنه و معيوب در مغازه مانده و براي خرده فروشان بسيار گران تمام مي شوند.

10 - براي درك كامل طبيعت خرده فروشي خريد و براي سود قيمت گذاري كنيد: چيزي كه بايد با آن شروع كرد اين مفهوم است كه قيمت اوليه كالاي شما، برآوردي موقت از چيزي است كه مشتري تمايل به صرف كردن دارد. بيشتر فروشگاهها براي بالابردن قيمت اجناس در كالا يا خدمات مستعمل از تابلوي سر در (KEY STONE) استفاده مي كنند. چيزي كه آنها كم دارند، استراتژي قيمت گذاري برمبناي محاسبه مورد به مورد براي نظم، پيشرفت، و كالاي زير قيمت است. براي ترقي در فروش، خرده فروشان بايد روي اقلام، قيمت و كارايي تمركز كنند و با تعداد زيادي جشن، زرق و برق و سرگرمي به سمت افزايش فروش خود گام بردارند. بــراي رقابتي شدن، به نمايشهاي حرفه اي (TRADE SHOWS) توجه كنيد، در گروههاي خريد مشاركت كنيد، و به دنبال توليدكنندگــاني باشيد كه به شما اين امكان را مي دهند كه با خريد عمده، كالا را زيرقيمت و به قيمت عمده فروشي خريداري كنيد. با پيشنهاد قيمت هوشيارانه جديد و با ارزش به مصرف كننده، قادر خواهيدبود: مشتريان بيشتري جلب كنيد، ميانگين معاملات فروش خود را افزايش و فرصتهاي بيشتري را به مشتريان جهت ملاقات از فروشگاهتان بدهيد.

11 - از حرفه اي ها درس بگيريد: براي تسلط يافتن در مهارتهاي اداره يك كسب و كار، نيازمند تجربه بسياري هستيد. در ابتدا بايد موارد زير را درنظر داشته باشيد: چگونه، چه كسي، چه چيزي، كجا، چه وقت، چه اندازه و چند وقت به چند وقت بايد دادوستد كرده و براي ايجـــــاد يك توسعه سودآور براي كسب و كارتان تبليغ كنيد. دوم اينكه چگونه، دارايي، افراط در خريد، پايين آوردن قيمت، بازگشت سرمايه، زمان بندي، تحويل، مخارج و طرح ريزي فروش را كه چرخه سود فصلي را به سرعت پايين و بالا مي كند، مديريت و تنظيم كنيد.

12 - درهنگام نياز كمك بخواهيد: براي ايجاد يك فرايند بزرگ توسعه، مشاركت و مساعدت از محيط خارج، مي تواند قدم بزرگي براي شروع باشد. براي كمك گرفتن مغرور نباشيد؛ ما همگي گاهي اوقات نياز به كمك داريم.

اهداف نهايي در نظام بازاريابي

     نظام بازاريابي از فعاليتهاي جمعي دهها هزار مؤسسه انتفاعي و غير انتفاعي تشكيل شده است . اين سيستم كليه افراد ، اعم از خريداران ، فروشندگان و بسياري از گروههاي اجتماعي واجد خصوصيات مشترك را تحت تأثير قرار مي‏دهد .

     اهداف اين گروهها ممكن است با يكديگر در تضاد باشند. مثلاً : خريداران ،‌ طالب محصولاتي با كيفيت مطلوب و قيمت مناسب ،‌در مكانهاي عـرضه مناسب و فروشندگاني درستكار و مددكارند .ايشان خواهان تنـوع كالا ، تضمين هاي مطمئن و خدمات بعد از فروش مطلوبند.

     فروشندگان، هنگام ارائه كالا براي فروش با وضعيت‏هاي دشواري روبرو مي‏شوند :

      چه گروهي از مصرف‏كنندگان بايد مخاطب قرار گيرند ؟

     نيازهاي مصرف‏كنندگان هدف كدامند‏؟

     نحوه طراحي ،‌توليد و قيمت گذاري محصولات براي تأمين اين نيازها بايد به چه صورت باشد ؟

     عمده فروشان و خرده فروشان چگونه انتخاب مي‏شوند ؟

     براي فروش كالا و افزايش آن از چه نوع آگهي تبليغاتي و فروشندگي شخصي مي‏توان مدد گرفت ؟

     بازار ،  طالب كالاي زيادي است . فروشندگان بايد به كمك تفكر بازاريابي مدرن به نحوي به توليد و عرضه كالا اقدام كنند كه بتوانند مشتريان را جذب و رضايت ايشان را فراهم آورند .

     قانون گذاران ، گروههاي اجتماعي و جوامع مختلف نيز به نحوي در فعاليتهاي بازاريابي ذينفع‏اند .

     آيا توليد‏كنندگان به توليد محصولاتي مطمئن و قابل اعتماد مشغولند ؟

     آيا شرح محصولات در آگهي‏ها و بر روي بسته‏بندي‏ها به درستي اعلام مي‏شود ؟

     آيا رقابت در بازار به گونه‏اي هست كه مصرف‏كنندگان از لحاظ قيمت و كيفيت حق انتخاب داشته باشند ؟

     آيا فعاليتهاي توليدي و بسته‏بندي ،‌ محيط‏زيست را متأثر نمي‏سازند‏؟

     سيستم بازاريابي بر كيفيت زندگي تأثيري انكارناپذير دارد و گروههاي مختلف مردم انتظار دارند بتوانند اين سيستم را در جهت مثبت اصلاح كنند . آنها پاسدار منافع مصرف كننده ، خواهان آموزش و ارائه اطلاعات به وي و حمايت از او هستند .

     قطع نظر از موارد ذكر شده درباره اهداف بازاريابي نبايد اين موضوع را فراموش‏نمود كه اهداف بازاريابي در يك چهارچوب فكري تدوين گرديده است كه بر نظامهاي اجتماعي صحه مي‏گذارد و تعالي نوع بشر را سرلوحه كار خود قرار داده است . البته اين موضع گيري دربارة‌ تمامي حوزه‏هاي فعاليت علوم اجتماعي صادق است . يكي از اين نوع علوم ، بازاريابي است .

     براي هر شركتي امكان جلب رضايت مشتري وجود دارد ،‌ هرچند با منافع كل جامعه در تضاد باشد . براي مثال ؛ يك شركت ممكن است محصولي را عرضه كند كه رضايت تعدادي از مشتريان را جلب مي كند اما به طرز خطرناكي موجب آلودگي محيط زيستي شود .

     اما به هر حال اين سئوال به ذهن خطور مي‏كند كه نظام بازاريابي به اشكال مختلف ،‌ افراد زيادي را تحت تأثير قرار مي‏دهد ، و در نتيجه بحث و بررسي را اجتناب ناپذير مي‏نمايد . بعضي از مردم نظر مساعدي نسبت به بازاريابي مدرن ندارند . آنها بازاريابي را به تخريب محيط زيست ، بمباران مردم با آگهي‏هاي بي‏محتوا ، ايجاد خواسته غير ضروري،‌ آموزش حرص و ولع به جوانان و ارتكاب بسي گناهان ديگر متهم مي‏كنند .

انتظارات مردم از نظام بازاريابي

     انتظار يك جامعه از سيستم بازاريابي چيست ؟ در اين زمينه چهار هدف وجود دارد : به حد اكثر رساندن مصرف ، رضايت مشتري ، حق انتخاب و ارتقاي كيفيت زندگي . در قسمت آتي ، مفصلا به اين مبحث خواهيم پرداخت ، ان شاء الله .

ادامه دارد

تقريبا همه ما در طول زندگى خود اقدام به تغيير عادات كارى و شخصيت خويش ميكنيم اما اين تغييرات چنان تدريجى صورت ميگيرد كه شايد كه هرگز آنرا تغيير ندانيم.

مثلا خانمى را در نظر بگيريد كه حدود 10 سال پيش به انجام كار خاصى مشغول بوده ولى مدتى است كه آن وظيفه را انجام نمى‏دهد اگر اكنون او را به محل كار قبلى بازگردانيد به جهت تغييرات صورت گرفته در آن كار خاص كاملا بهت زده ميشود. اما همكار اين خانم كه در طول اين مدت به انجام وظيفه در آن محل اشتغال داشته است اگر تغييرات مورد نظر به طور تدريجى انجام شده باشد ميتوان گفت كه مطمئنا از آن تغييرات بى اطلاع است. بنابراين بايد اذعان داشت كه افراد در برابر تغيير وتحول ناگهانى و آشفته، مقاومت مى‏كنند.

پس ضرورى است كه تغيير و تحول را تدريجى و با نظم خاص و در مقاطع زمانى مختلف به كاركنان توضيح دهيد با اين ترتيب ديگر درگير مقاومت سخت از طرف كاركنان و زيردستان نخواهيد بود.

 نظر كاركنان نسبت به تغيير و تحول اغلب كاملا متفاوت است. بسيارى از افراد ميگويند:

" من عاشق تنوع و دگرگونى هستم "

 اما اگر نگاهى به كار آنها بيندازيم كاملا روشن مى‏شود كه آنها زمانى حداكثر رضايت را دارند كه كار خود را به راحتى انجام دهند دليل اين تناقص را اينگونه ميتوان بيان كرد كه هر جامعه‏يى تغيير و تحول را مقبول مى‏دارند و انعطاف ناپذيرى را مطرود مى‏شمارد.

بنابراين حتى كسانى كه اغلب افراد غير قابل انعطافى هستند ظاهرا تابع قوانين جامعه‏اند. هر جامعه و اجتماعى به حفظ روابط انسانى خوب گرايش دارد و افراد آن متقابلا ادعا ميكنند كه همگى تمايل به كار گروهى دارند. اماواقعيت اين نيست و اكثر ما انسانها ترجيح ميدهيم به تنهايى كار كنيم اما هرگز اين مسئله را به زبان نمى‏آوريم، زيرا عدم همكارى با ساير افراد از نظر جامعه، غير قابل قبول است. درنتيجه، متاسفانه عمل و مقصودمان باهم تفاوت دارد كه اين خود مشكل بزرگى است .

 پروردگارا ، مرا به فضل خويش ببخش و بر من با عفو خود نيكى كن و با پرده پوشيت مرا بپوشان

خداوندا !

من همان بنده خردسالى هستم كه پروريدى

و همان نادانى هستم كه دانايش كردى

و همان گمراهى هستم كه راهنماييش كردى

و همان پستى هستم كه بلندش كردى

و همان ترسانى هستم كه امانش دادى

 گرسنه اى كه سيرش كردى و تشنه اى كه سيرابش كردى

و ندارى هستم كه دارايش كردى و ناتوانى هستم كه نيرومندش كردى

و خوارى هستم كه عزيزش كردى

و دردمندى هستم كه درمانش كردى و گدايي هستم كه عطايش كردى

و گنهكارى هستم كه گناهانش را پوشاندى و خطاكارى هستم كه از او گذشتى

و اندكى هستم كه بسيارش كردى و بي کسي هستم كه ياريش كردى

و آواره اى هستم كه جا و مأوايش دادى

منم پروردگارا،  آن كسى كه در خلوت از تو شرم نكردم و در آشكارا هم رعايت تو را نكردم

منم صاحب مصيبتها و ماجراهاى بزرگ ، منم كسى كه بر سرور خود جسارت كرده

منم كسى كه نافرمانى خالق کهکشانها را كرده

منم كسى كه براى نافرمانيهاى بزرگى كه كرده ام رشوه داده ام

منم آن كسى كه هرگاه نويد گناهى رابه من مى دادند بسويش شتابان مى رفتم

منم كه مهلتم دادى ولى من به خود نيامدم و بر من پوشاندى ولى شرم نكردم

و نافرمانيها كردم و از حدّ گذراندم

و از چشم خود مرا انداختى و من اعتنا نكردم

پس باز هم به بردباريت مهلتم دادى و به پرده پوشيت مرا پوشاندى

خدايا !

پس به ريسمان چه كسى چنگ زنم اگر تو رشته ياري خود را از من قطع كنى ؟

همه ما مي دانيم بدون ارتباط هيچ گروه و هيچ سازماني نمي تواند تداوم داشته باشد. بهترين تعريفي که از ارتباط وجود دارد " انتقال مقصود به همراه درك " است.

ارتباط ضعيف در سازمانها از جمله عوامل ايجاد تضاد و تعارض به شمار ميرود. بنابراين خيلي مهم است كه بدانيم چگونه ارتباط برقرار كنيم .با رؤسايتان (ارتباط به سمت بالا) ، با همكارانتان( ارتباط جانبي) و با اعضاي گروهتان هميشه (و نه فقط وقتي كه مشكلي پيش مي آيد) در ارتباط باشيد.

ارتباط يعني فرستادن و گرفتن پيغام، يعني اينكه ديگران بفهمند چه در ذهن شماست و شما بفهميد چه در ذهن ديگران است. صادق و صريح باشيد به كنايه سخن گفتن و طعنه زدن ، عدم صراحت و جديت را مي رساند.

موقعيت ها را از ديد ديگران ببينيد و از آن ديدگاه ، مزاياي پذيرش نظر خودتان را برايشان تشريح كنيد و بدين ترتيب آنان را ترغيب نماييد. احساس و اشتياقتان را بروز دهيد و هرگز گمان نكنيد چنين كاري نمايش رياكارانه است ، بلكه بروز صادقانه اعتقادات عميق و ريشه دار است .

به ياد داشته باشيد تنها يك چيز از اشتياق مسري تر است و آن "عدم اشتياق" است. در عصبانيت صداي خود را بلند نكنيد. داد و بيداد و قلدري عقايد شما را متقاعد كننده تر نمي كند. منطق به مراتب قوي تر است.براي ضرر زدن به ديگران چيزي نگوييد و ننويسيد چون اگر بعدا" پشيمان شويدقابل پس گرفتن نيست. لازم نيست از افرادي كه با آنها كار مي كنيد خوشتان بيايد، اما سعي كنيد بجاي دشمن ساختن پل دوستي بسازيد.

براي آنكه كارتان موثر باشد غلو نكنيد چون مردم گمان مي كنند شما هميشه بيش از واقعيت سخن مي گوييدو به تدريج گوششان پر مي شود. دست كم تاثير خيلي بيشتري دارد.اگر لهجه داريدسعي در مخفي نگهداشتن آن نكنيد ، اما واضح سخن بگوييد و به علائم چشمان يا حركت سر شنوندگان كه بر عدم اطمينان در فهم دلالت مي كند توجه نمائيد.

از كش دادن الفاظ و استفاده از اصواتي مثل : (( آ … )) و (( ا … ))يا اصطلاحاتي مثل ((قاعدتا))،((در واقع)) يا ((همانطور كه مي دانيد)) اجتناب كنيد. اين ها زمان را بيهوده هدر مي دهدو توجه به مخاطب را از اصل پيام شما منحرف مي كند.

افراد را به اسم صدا كنيد، سؤال مطرح نمائيد، علاقه نشان دهيد ، وبا توجه گوش كنيدو تكنيكهايي به كار ببنديد كه مكالمه را خودماني تر كند ،مثل:

((از گفتگويمان لذت مي برم))، ((سه شنبه ساعت دو مي بينمت))و…

هيچ وقت حرف ديگران را قطع نكنيد مگر آنكه از موضوع منحرف شوند . اگر كسي در صحبت كند يا مردد است، جملات را براي او تمام نكنيد يا حرف در دهانش نگذاريد و صبور باشيد.

گاهي صداي خود را ضبط كنيدو منتقدانه به آن گوش فرا دهيد و طرز بيان و لحن خود را اصلاح كنيد. اگر لازم بود جلو آينه بايستيد و كلماتي كه تلفظ آن سخت است را تمرين نماييد. خيلي بلند يا خيلي تند صحبت نكنيد . اگر صدايتان يكنواخت است ، سعي كنيد با كشيدن نفس عميق آن را با قدرت بيشتري بيرون بدهيد. تماس چشمي را حفظ كنيد، اما به كسي خيره نشويد .

تحقيقات نشان مي دهد كه در محاورات ، اول طرف قاطع تر تماس چشمي را قطع مي كند، اما بعد از دو يا سه ثانيه و آن هم به تدريج .وقتي رودررو هستيد ، همزمان به هر دو چشم نگاه نكنيد ، چون چشمانتان چپ به نظر مي رسد . اول به يك چشم و بعد با فاصله به چشم ديگر نگاه كنيد، چرا که " دودو زدن" از بدترين ح�