به منظور رسيدگى به موارد انضباطي جدى، مىتوانيد در مواقعى كه سعى در اصلاح عملكرد کارکنان داريد ، از روش تنبيهى هم استفاده كنيد.
مثلا كارمندى داريد كه از او كاملا راضى هستيد ، اما ناگهان عملكرد وى شديدا تنزل مىكند بديهى است شما به عنوان مدير به طور مداوم در مورد تنزل عملكردش با او صحبت مىكنيد اما هرچه بيشتر تلاش مىكنيد كه او را به حال اول بازگردانيد ، كمتر به سخنان شما توجه نشان مىدهد در چنين حالى مىتوانيد از افزايش حقوق او خوددارى كنيد و براى او به طور كامل توضيح دهيد كه دليل اين عدم افزايش حقوق چه چيزى بوده است.
البته ميبايستي كارمند مورد نظر را قبلا مطلع سازيد كه اگر عملكردش بهتر نشود ، حقوق وى افزايش پيدا نخواهد كرد ، از سوي ديگر اين تهديد (يااينگونه تهديدها) را به طور حتمى بايد عملى كنيد تا اعتبار خود را در واحد تحت سرپرستى تان از دست ندهيد. زيرا در غير اينصورت برخى كارمندان معتقد مىشوند كه شما به تهديدهاى خود عمل نمىكنيد. اينگونه تهديدهاى مالى يا به عبارت ديگر روش نقره داغ كردن اغلب اوقات مفيد واقع مىشود چون كارمندان همواره نگران حقوق خود هستند.
روش تنبيهى ديگرى كه مىتوانيد به كار ببريد اين است كه كارمند متخلف را در موقعيت استخدام آزمايش قراردهيد همچنين بايد تصريح كنيد كه در واحد تحت مديريت شما، عملكرد زير خط استاندارد ، قابل تحمل نخواهد بود.
همان طور كه گفته شد، بايد براى رفع مشكلمورد نظر ضرب الاجل تعيين كنيد. مثلا مىتوانيد بگوييد:
"اين مساله بايد ظرف مدت يك ماه حل شود، در غير اين صورت اقدامات جدىترى انجام خواهد شد".
البته ابتدا بايد به كارمند تفهيم شود كه دقيقا چه نوع عملكردى ، از نظر شما به عنوان عملكرد زيراستاندارد تلقى مى شود. همچنين كارمند بايدبداند چگونه عملكرد خود را اصلاح كند و به استاندارد مورد نظر برساند. اين استاندارد بايد چنان واضح و مشخص باشد كه نقطهى ابهامى ، در مورد دستيابى به آن پيش نيايد.
بنابراين بايد استانداردهاى قابل سنجشى را تعيين كرد. ضمنا بايد سابقهى عملكرد كارمند را به ويژه درآن دورهى معين ، ثبت كرد زيرا امكان دارد در پايان اين دورهى زمانى ، لازم باشد كه اخراج كارمند را به طور مستند و با مدرك توجيه كنيد.
ثبت سوابق ، همچنين در افزايش استاندارد عملكرد نيز به شما كمك مىكند. مىتوانيد از اين سوابق براى نشان دادن چگونگى بهبود كيفيت كار ( به كارمند) استفاده كنيد.همچنين كارمندان با مشاهدهى پيشرفت خود تشويق مىشوند كه تلاش مضاعفى داشته باشند.
كارمندان جديد ، اغلب در هرسازمانى ، يك دورهى آزمايشى را، يا براساس سياست استاندارد سازمان و يا براساس موارد فردى ، طى مىكنند. بنابراين اگر سازمان متبوع شما فاقد اين سياست باشد ، نمىتوانيد براى هركارمند واحد خود ، يك دورهى آزمايشى را درنظر بگيريد. زيرا اين كار برخلاف عرف است و شما در انجام آن با شكست روبرو خواهيد شد. اما خوشبختانه بيشترسازمانها از يك دورهى آزمايش 90 روز استفاده مىكنند. كاركنانى كه در پايان دورهى مزبور داراى عملكردى رضايتبخش باشند از فهرست كاركنان آزمايشى خارج مىشوند و به جرگهى كارمندان رسمى مىپيوندند.
همچنين مرسوم است كه به پاس خدمات رضايت بخش كارمند، طى دورهى آزمايش ، حقوق وى را تاميزان معقولى در پايان اين دوره افزايش دهند. اگر چنانچه عملكرد كارمند در پايان دورهى آزمايشى رضايت بخش نباشد مقدمات خاتمهى خدمت وى فراهم مىشود.
مجددا بايد متذكر شويم كه اين مساله (خاتمهى خدمت و اخراج) نبايد غير مترقبه باشد.
معمولا مسايل و مشكلاتى در مورد عملكرد كارمندان وجود دارد كه نميتوانند از شخصيت كارمند جدا باشند . وقتى در مورد كيفيت يا كميت كار كارمند صحبت مىشود واضح است فنون و تكنيكهايى مىتوانند به درك اين نكته (از سوى كارمند) كمك كنند كه ميان انتقاد شما از كار کارمند و نظرتان نسبت به شخص او تفاوت وجود دارد زيرا اگر اين تفاهم و تفهيم صورت نگيرد ، تمايز اين دو مساله براى كارمند بسيار دشوار مىشود.
مثلافرض كنيد يكى از کارکنان شما كه عملكرد بسيار رضايتبخشى دارد به موقع در محل كار حاضر نمىشود . معمولا تنبيه كارمندى با عملكرد ضعيف ، سادهتر از رسيدگى به مسالهى انضباطى كارمندى است كه عملكرد بالايى دارد و شما مىخواهيد او را درسازمان خود نگه داريد ، در اينگونه موارد چه اتفاقى مىافتد؟
اگر به اين كارمند اجازه دهيد كه هر روز صبح دير بيايد روحيهى كارمندانى را كه به موقع سركار مىآيند خراب مىكنيد ( البته اگر در سازمان شما، قانون ساعات كار شناور اجرا مىشود مشكلى به وجود نمىآيد) .
يكى از بهترين روشهاى برخورد با اينگونه كارمندان كه درمجموع عملكرد خوب و رضايتبخشى دارند اين است كه براى آنها مشكلاتى كه از بى توجهى و عدم رعايت ساعات كارى براى مديريت به وجود مىآيد روشن شود.
بايد توضيح دهيد كه اين وضعيت براى شما قابل تحمل نيست و به علاوه اين كارمند براى خود نيز مشكلاتى پديد مىآورد. سپس مىتوانيد با جزئيات بيشترى وارد بحث شويد و در مورد راه حلهاى موجود ممكن گفت وگو كنيد.
اكنون اجازه دهيد اين مساله را در مورد كارمندان تنبل كه معمولا مشكل تاخير ورود دارند ، دنبال كنيم زيرا اين مساله آنقدر زياد اتفاق مىافتد كه سرانجام ناچار خواهيد بود كه راه حل مناسبى براى آن بيابيد.
بيشتر كارمندان با وجدان ، كه عملكرد رضايتبخشى دارند معمولاواكنش مثبتى هم نسبت به تذكرات شما خواهند داشت و حتما بزودى متوجه خواهيد شد كه در ظرف روزهاى بعدى بموقع پشت ميز كارشان حاضر مىشوند. در اينجا از موفقيت خود در مورد نحوهى مديريتى كه بر كاركنانتان داشتهايد كاملا به خود خواهيد باليد. اما وقتى فشار برداشته شود ، پى مىبريد كه كارمندان مذكور دوباره دير مىآيند.
بايد بگوييم كه شما بايستي تمامى کارکنانتان را متوجه سازيد كه شما از آنها انتظار داريد هرروز به موقع سركار خود بيايند. توصيه مىشود نخستين روزى كه پس از صحبت شما( با كارمند مورد نظر) اين تاخير مجددا صورت گرفت شما دوباره با متخلف به بحث بنشينيد. البته لزومى ندارد كه اين بارهم مانند گفت وگوى قبلى رفتار شود و مجددا جزييات مورد بحث قرار گيرد بلكه صرفا لازم است كه صحبتهاى قبلى را با قوت بيشترى به طور خلاصه و سريع بيان كنيد.
اگر كارمند دليل موجهى براى تاخير خود داشته باشدبه او تذكرى جدى بدهيد چنانچه كارمند براى مدت حدود شش ماه آينده درست و به موقع به محل كار خود آمد مىتوانيدخوشحال باشيد كه او تغيير كرده و ديگر با مشكل جدى روبرو نيستيد . . . !
آموزش منابع انساني سازمان :
شفاف باشيد!
هميشه در هر جريان ارتباطي، لااقل دو نفر وجود دارند كه هر يك از آن ها احتمالا خواسته ها، نيازها و نگرش هاي خاص خودش را دارد. اگر خواسته ها و نيازهاي يك طرف با طرف ديگر در تضاد باشد، مي تواند مانع برقراري ارتباط شود و هر گونه مانع ارتباطي، ممكن است جلوي انتقال يا دريافت درست پيام را بگيرد.
براي موفقيت در برقراري ارتباط بايد اين قبيل موانع را از ميان برداشت و براي اين منظور، اولين قدم آن است كه تشخيص بدهيم اصلا چنين موانعي وجود دارد يا نه. حفظ تماس چشمي، خوب گوش دادن به صحبت هاي طرف مقابل، اصلاح لحن صدا و خوش حالتي بدن مي تواند در برقراري يك ارتباط موفقيت آميز به ما كمك كند.
شفافيت هم از نظر رابرت هلر، عنصر مهمي در برقراري يك ارتباط مفيد و موثر است. او مي گويد: تمام قوانين حاكم بر برقراري يك ارتباط مفيد و موثر، به نحوي با مساله شفافيت ارتباط دارند.
پيامي كه مي خواهيد انتقال بدهيد، بايد در ذهن خود تان روشن باشد. پيام تان را بايد به صورت خلاصه انتقال بدهيد و بعدش هم مطمئن شويد كه آن پيام، كاملا درست و روشن درك شده است. ارتباط خوب به معناي بيان منظور و درك كامل هر نوع بازخورد است.
ارتباط، انواع و اقسام دارد
راه هاي متنوع و متعددي براي برقراري ارتباط وجود دارد. به همين دليل براي انتقال پيام بايد در مورد رسانه انتخابي به دقت فكر كنيد. اگر به دنبال سرعت و سهولت انتقال پيام هستيد، صحبت كردن رو در رو بهترين گزينه است.
گاهي اوقات هم ممكن است به يك سند ماندگارتر (مثل يك نامه) نياز پيدا كنيد تا جواب سنجيده تر و رسمي تري به دست تان برسد. خوش بختانه رسانه هاي الكترونيكي، امكانات بيشتري را از طريق پيوند نوشتار و گفتار به وجود آورده اند.
مثلا پيام الكترونيكي (E-mail) هم مثل تلفن سريع و غير رسمي است و هم مثل نامه قابل بايگاني است. مهم اين است كه شما روش انتقال پيام را بر مبناي هدف پيام تان انتخاب كنيد. بنابراين اول بايد در خصوص پيام مورد نظرتان تصميم بگيريد و سپس، بهترين روش انتقال پيام را بر مبناي هدف تان انتخاب كنيد.
پايان
برقراري ارتباط، اين جا و آن جا ندارد. اهل هر جا كه باشيد، براي ايجاد يك ارتباط خوب و موثر بالاخره بايد يك چيزهايي را بدانيد و رعايت كنيد.
ژاپني ها ساكت اند، امريكايي ها پر سر و صدا، آلماني ها خشك و مقرراتي، انگليسي هامعروف اند به اين كه در لفافه حرف مي زنند و از منظور اصلي طفره مي روند و استراليايي ها، دقيقا برعكس، به رك گويي مشهورند و . . .
اما برقراري ارتباط، اين جا و آن جا ندارد! اهل هر جا كه باشيد، براي ايجاد يك ارتباط خوب و موثر بايد چيزهاي خاصي را بدانيد و از اصول ثابتي پيروي كنيد.
۵ ثانيه اول مهم تر است!
رابرت هلر مي گويد: 5 ثانيه اول هر ملاقاتي از 5 دقيقه بعدي اش، مهم تر است. نمي دانم شما خودتان هم اين موضوع را تجربه كرده ايد يا نه، ولي او واقعا راست مي گويد. شايد در 5 ثانيه اول يك ارتباط، هيچ حرفي رد و بدل نشود، اما نيمي از راه ارتباط در همين مدت كوتاه، طي شده است.
حقيقت اين است كه هر "كل" خوب و چشم گيري را جزييات اش شكل مي دهد، هر چند كه آن جزييات در نگاه اول، اصلا به چشم نيايند. تقريبا هميشه، توجه به نكات ريزي كه گه گاه بي اهميت به نظر مي رسند، تاثير چشم گيري در نتيجه نهايي خواهند گذاشت.
رابرت هلر بلافاصله پس از جمله بالا، توصيه مي كند كه: وقتي داريد با ديگران صحبت مي كنيد يا حتي وقتي كه داريد به حرف هايشان گوش مي كنيد، يادتان باشد كه به چشم هايشان نگاه كنيد، بدن تان را راست و راحت نگه داريد و با دست ها يتان بازي نكنيد!
حتي اگر يك كلمه هم به زبان نياوريم، حالت بدن ما مي تواند فرد مقابل مان را به حرف زدن تشويق كند و يا برعكس، جلوي حرف زدنش را بگيرد. حالت بدن ما، وقتي حرف مي زنيم و حتي هنگامي كه خودمان هم متوجه نيستيم، براي طرف مقابل پيام مي فرستد كه حرف ما راست است يا دروغ، صادقانه است يا رياكارانه، از سر دلسوزي است يا رفع تكليف و . . .
اما فقط كلمات نيستند كه معنا را منتقل مي كنند؛ حالت بدن شما هم با مخاطب تان حرف مي زند و همين طور حالت بدن ديگران، با شما. مثلا اگر كسي با يك دست، چشمش را بمالد و با دست ديگر گوشش را بخاراند و دهانش را به خميازه باز كند و در همان حال هم با زيباترين كلمات و شيواترين طرز بيان، به شما ابراز عشق و علاقه كند، آيا شما حرفش را باور مي كنيد؟!
وقتي به چشم هاي شخصي كه دارد با شما صحبت مي كند آرام و خونسرد نگاه مي كنيد او حس مي كند كه شما از آن چه مي شنويد واهمه نداريد.
خوب حرف زدن و خوب گوش كردن را تمرين كنيد
جنس صدا و نحوه صحبت كردن هم در برقراري ارتباط موثر است. مثلا ممكن است با تند صحبت كردن تان، فقط ناآرامي و عصبانيت تان را به ذهن طرف مقابل تلقين كنيد و از آن طرف، با آرام صحبت كردن تان حس ملاطفت و همدردي را انتقال بدهيد.
اگر لحن صدايتان نامناسب باشد ممكن است پاسخ نامناسبي دريافت كنيد. رابرت هلر توصيه مي كند كه با تمرين زياد، سعي كنيد لحن صدايتان را بهبود ببخشيد. در بيشتر موارد، با به دست آوردن لحن صداي خوش بينانه و مطمئن، مي توانيد ديگران را در مسير موافقت با خودتان همراه كنيد.
اما يادتان نرود كه هر ارتباطي داراي يك ماهيت دوسويه است. يعني فقط خوب حرف زدن مهم نيست، خوب گوش كردن هم مهم است. نحوه گوش كردن شما به طرف مقابل، خودش داراي معناست و به برقراري ارتباط كمك مي كند.
اگر با تمركز گوش كنيد، فردي كه با شما صحبت مي كند، اعتماد به نفس پيدا مي كند. در يك ارتباط صميمانه، هميشه آن چه را كه مي شنويد، قابل اطمينان بدانيد مگر اين كه خلافش ثابت شود.
صحبت طرف مقابل تان را پي در پي قطع نكنيد. اگر اين كار را در مقابل كساني كه به سختي مي توانند نقطه نظرات شان را بيان كنند، انجام بدهيد، عملا آن ها را از حرف زدن بازداشته ايد.
ادامه دارد
سازمانها براي بقاء خود در دنياي متلاطم و متغير امروز به انديشه هاي نو و نظرات جديد نياز دارند. افزايش تهديدها از يك سو و استفاده از فرصتها از سوي ديگر ، در محيط متشنج و غيرقابل پيش بيني، سازمانها را با جزر و مدهاي شديد روبرو مي سازند و آنها را به سوي تغيير و نوآوري به چالش مي كشاند.
نوآوري با واژه هايي مانند خلاقيت، اختراع و تغيير ارتباط مستقيم دارد اما با آنها هم معني و مترادفنيست. خلاقيت (creation) پيدايي و توليد يك انديشه و فكر نو است در حاليكه نوآوري(innovation) به معناي كاربردي ساختن آن افكار نو و تازه است. خلاقيت لازمه نوآوري است و تحقق نوآوري وابسته به خلاقيت است.