سال و فال و مال و حال و اصل و نسل و تخت و بخت
بادت انــــدر شهـــــریـــــاری بــر قـــــرار و بــــر دوام
سال خـــرم، فـال نیــــکو، مــال وافــر، حـال خـــوش
اصـــل ثــابت، نســل باقــی، تخت عالــی، بخــت رام
چگونه به رئيس خود ميگوييد كه اشتباه ميكند؟
پاسخ كوتاه اين است: بسيار محتاطانه.
با اين كه انجام چنين كاري ريسك بزرگي به نظر ميرسد، نكات مثبت بسياري نيز به همراه دارد. زماني كه شما بازخوردهاي با ارزش به رييس خود ارايه ميدهيد، او به شما به عنوان راهنماي معتمدي ارزش مينهد.
خواه شما نايب رئيسي باشيد كه با مديرعامل شركت مخالفت ميكنيد و خواه كارمند دون پايهاي كه با سرپرست خود اختلاف عقيده داريد، كليد مخالفت كردن با رئيس اين است كه بدانيد چگونه عقايد خود را مطرح كرده و با وي در ميان بگذاريد.
بايد مطالبي را كه عنوان ميكنيد، منطقي و صحيح باشند. اما حتي زماني كه حق با شماست، اگر عقايد خود را با طرز برخورد مناسبي عنوان نكنيد، به طور حتم كسي به سخنان شما گوش نخواهد داد.
در اين جا به بيان هفت راه براي مطلع ساختن مديران و سرپرستان از اشتباهات خود ميپردازيم:
1) با عصبانيت وارد جلسهي گفتوگو نشويد.
به طور كلي، مدتي وقت لازم است تا سرپرستان متوجه شوند كه سياست و نوآوري جديدي را كه در پيش گرفتهاند، به درستي عمل نميكند. تغييرات بدون مواجه شدن با حوادث غير منتظره، در شركتها ايجاد نميشوند.
پيش از آن كه هر اقدامي انجام دهيد، اطمينان داشته باشيد كه سياست جديدي به نفع شركت به مدير و يا سرپرست خود ارايه خواهيد داد. چنانچه عصباني هستيد و فكر ميكنيد كه با پرخاشگري و رفتاري نادرست با رئيس خود مواجه خواهيد شد، پيش از ملاقات با وي، با يكي از دوستان خود دربارهي اين موضوع به گفتوگو بپردازيد و يا اين كه صداي خود را بر روي نواري ضبط كنيد. سپس نوار را برگردانده و به صداي خود گوش دهيد.
به طور حتم با اين روش متوجه راهها و پيشنهادهاي بهتري براي ارايه به رئيس خود ميشويد كه وي را تشويق به بهبود اوضاع خواهد كرد.
2) اجازه بگيريد .
پيش از آن كه وارد جلسهي گفتوگو با رئيس خود بشويد، از وي دربارهي موضوع بحث خود كسب اجازه كنيد. بعضي اوقات، شايد زماني را كه براي گفتوگو با رئيس خود انتخاب ميكنيد، زمان مناسبي نباشد.
ممكن است در آن زمان رئيس شما درگير مشغلهي ذهني باشد و يا در حال حل مسايل و مشكلات ديگر، بنابراين اگر به شما وقت ملاقات داده نشد، بايد دوباره در وقت بهتري تلاش كنيد.
3) به عقيدهي خود اطمينان داشته باشيد.
اگر قصد داريد از شرايط موجود در شركت و عملكرد رئيس خود شكايت كنيد، به اعتراضات خاص و مهمتر در پايان جلسهي گفتوگو اشاره كنيد. بر روي اطلاعات و نقطه نظراتي تاكيد داشته باشيد كه بر گفتهها و اعتراضات شما صحه گذارد.
ادامه دارد
سخنراني در جمع براي اغلب افراد كار دشواري است. اگر مـي خـواهـيـد انـسـان موفـقي باشيد، بايد بر تكنيـكهـاي سخنراني تسلط پيدا نموده و يا حداقل هنگام صـحبـت در يك جمع احساس راحتي كنيد.
منظور از يك جمع، 500 سهامـدار عـصـبـانـي در جـلسـات آخر سال نيست، بلكه ميتواند از چند فروشنده، كارمـند و يا چند دوست در جشن تولد نيز تشكيل شود.
سخنراني در جمع به اين معني است كه شما چندين شنونده داريد كه در اغلب اوقات به تـك تـك واژه هـايـي كه از زبـان شمـا ادا ميشود، گوش ميدهند. به همين دليل اشتبـاه نـكـردن شما در حين صحبت حائز اهميت است.
در ادامه به 7 روش ساده جهت بهبود سخنراني در جمع اشاره شده است.
1. آرام و ريلكس باشيد
بـرخي از افـراد همين كه به صحبت كردن در جمع فكر ميكنند، دچار اضطراب و نـا آرامـي شده و هنگامي كه در مقام عمل شروع به سخنراني مي كنند، خشكشان مـي زنــد، تپش قلبشان شديدتر ميشود، دستانشان شروع به لرزش ميكند و بصورتي گسسـتـه و لكنت وار شروع به صحبت مي نمايند.
موضـوع مـهمي كـه بـايد بخاطر داشت باشيد اين است كه در شرايط مرگ و زندگي قرار نداشته و صرفا" در حال گقـتن چند كلمه حرف حساب ( و يا هر چيزي ديگري كه دوست داريد اسمش را بگذاريد ) به ديگران هستيد.
چه دو نفر باشند چه 200 نفر، بايد بـه يـك طريق صحبت كنيد به اينصورت كه عصبي نشويد، روي موضوع مربوطه تمركز كنيد و كار را به اتمام برسانيد.
2. موضوع مورد بحث را بشناسيد
معمولا ما زماني دچار اضطراب و نا آرامي مي شــويم كه كـاري كـه در مـورد آن تـبـحر و شناختي نداريم، مجبور به انجامش مي گرديم.
افـراد انـدكي داراي تبحر كامل در زمينه سخنراني در جمع مي باشند اما اغلب مي توانند در صورت داشتن آمادگـي منـاسـب، از عهده آن بخوبي برآيند. كليد اين آمادگي آشنا بودن و شناختـن دقيق مـوضـوع مــورد صحبت مي باشد.
اگر شما يـك مديـر اجـرايـي در شـركت تـوليد نوشابه بوده و قصد سخنراني در مورد بازار رقابتي را داريد، بايد از همه ريزه كاريها و جزئيات شركتهاي ديگر توليد نوشابه همـانـنـد شركت خود آگاه باشيد.
زماني را براي نت بـرداري و خـلاصـه سـازي ايـده هـاي خـود در قالب نوشتارهاي كوچك اختصاص دهيد.مرحله بعدي كار اين است كه آن قالبهاي كوچك را بخاطر سپرده و هنگام سخنراني آنها را بسـط و گسترش دهيد.
اگر جلسـه پرسش و پاسخ در ميـان است، سـعـي كنـيـد سـؤالات احتمالي و پاسخهاي آنها را از قبل مهيا و آماده نماييد.
ادامه دارد
معاون وزير كار ، نرخ تورم اعلامي از سوي بانك مركزي را 13 درصد اعلام كرد و گفت : ميزان حداقل دستمزد كارگران در سال 85 دست كم 9 درصد بيشتر از نرخ تورم اعلام شده است.نظري جلالي ، با اشاره به اين كه حداقل دريافتي كارگران مشمول كار در سال 85 ، برابر با 200 هزار تومان خواهد بود ، گفت :
- در سال 85 حق عائله مندي به ازاي هر اولاد ، 15 هزار تومان و تا سقف 30 هزار تومان براي 2 فرزند
- بن غير نقدي 10 هزار تومان
- و كمك هزينه مسكن 10 هزار تومان تعيين شده است.
معاون وزير كار همچنين در خصوص ساير سطوح مزدي اعلام كرد : براي ساير سطوح مزدي در سال 85 ، معادل 10 درصد به اضافه ماهانه 15 هزار تومان پرداخت اضافه در نظر گرفته شده است.نظري جلالي در خصوص حداقل دستمزد كارگران قرار داد موقت گفت : با موافقت گروه هاي كارگري و كارفرمايي ، حداقل دريافتي كارگران قرارداد موقت ، 230 هزار تومان تعيين شد.
معاون وزير كار در ادامه اين گفت و گو ، از ساماندهي شركت هاي خدمات نيروي انساني در تهران خبرداد و گفت : تاكنون 600 فقره بازرسي از شركت هاي خدماتي در تهران انجام شده و تصميم داريم تا مجوز كارفرمايان متخلف را لغو كنيم.معاون وزير كار افزود: در خصوص موضوع تامين اجتماعي كارگران قرار داد موقت و بن كارگران ، تصميمات جديدي اتخاذ كرده ايم كه به زودي اعلام خواهد شد.وي افزود : تمامي شهرداري ها ، نهادها و ارگان هاي تحت پوشش در قالب ساماندهي شركت هاي خدمات نيروي انساني بايد مقررات جديد وزارت كار را رعايت كنند.
داد و ستد در کل به معنای دریافت چیزی در قبال دادن چیز دیگری است. اگر این کار به درستی انجام شود، هر دو طرف معامله راضی خواهند بود. اما اگر نادرست انجام شود، حال هر دو طرف معامله گرفته خواهد شد.
در اینجا برای شما چند راهکار در معامله را ذکر می کنیم. به این نکته ها خوب دقت کنید و آن ها را در مغزتان حک کنید.
1- هیچگاه اولین پیشنهاد را شما ندهید
بسیار ساده است، اینطور نیست؟
تا آنجا که می توانید، در هر موقعیتی هم که برای معامله قرار دارید، اولین پیشنهاد را شما ندهید. ببینید که طرف مقابلتان اهل کجاست و با این کار تا حدودی می توانید بفهمید که مایل است چقدر جنس را معامله کند. اگر طرف شما با یک پیشنهاد بزرگ جلو آمد، نشان می دهد که ممکن است معامله انجام نشود و آنها راهشان را بکشند و بروند چون سنگ بزرگ همیشه نشانه نزدن است. با رعایت این نکته می توانید از قصد و نیت طرفتان باخبر شوید.
2- همیشه دو خریدار را در کنار هم قرار دهید
کاری که به شما خیلی قدرت عمل می دهد این است که همیشه برای یک جنس مشخص دو خریدار را کنار هم قرار دهید. چه در کار باشد و چه در تجارت ، اینکه دو نفر خواستار شما باشند همیشه باعث افزایش قدرت شما می شود.
3- همیشه قیمت بالاتری بدهید
همیشه قیمتی بالاتر از قیمت واقعی خودتان اعلام کنید، اما نه اینقدر بالا که کسی حتی برای نگاه کردن هم جلو نیاید چون با اینکار فقط یک طمعكار جلوه خواهید کرد !
4- هیچوقت خود را مشتاق نشان ندهید
هر چقدر هم که به نظرتان معامله عالی باشد و کلی با آن سود کرده باشید و بسیار خوشحال باشید، هیچوقت چهره خود را شاد و مشتاق به طرف مقابل نشان ندهید. چون با اینکار درونتان را به آنها نشان خواهید داد و این اصلاً خوب نیست. همیشه خونسرد و آرام باشید.
5- همیشه برای ترک معامله آماده باشید
اصلاً مهم نیست که چقدر دوست دارید آن معامله انجام شود، باید همیشه خود را برای سر نگرفتن معامله هم آماده نشان دهید. ممکن است این سخت ترین کار در طی یک معامله باشد، اما گاهی بسیار به نفع شما خواهد بود. اگر می بینید که معامله ای درست نیست و ممکن است سرتان کلاه گذاشته شود، می توانید سریعاً کناره گیری کنید.
6. فکر کنید که طرف معامله به شما نیاز دارد
یکی از سخت ترین قسمت های معامله این است که شما فکر کنید طرف شدیداً به شما نیاز دارد. اگر اینطور فکر نکنید، اعتمد به نفستان پایین خواهد آمد. همیشه در ذهنتان مجسم کنید که طرف معامله عمیقاً خواستار کالای شماست.
7- یاد بگیرید که ساکت بمانید
گاهی اوقات وقتی پیشنهادی به شما ارائه می شود، خیلی مهم است که جوابی نداده و چیزی نگویید.
برای 30 دقیقه، 90 دقیقه، یک ساعت، برای هر چقدر که شده دهانتان را باز نکنید. سکوتی ناراحت کننده ایجاد کنید و طرف مقابل برای شکستن این سکوت جزئیات بیشتری بیان خواهد کرد. شما ساکت بمانید، کناره گیری نکنید اما فقط به آنچه که طرف مقابل بازگو می کند گوش فرا دهید.
8- در مورد همه چیز تحقیق کنید
چه با دانستن در مورد گذشته طرف معامله تان باشد، چه اتفاقاتی که در محل مذاکره می افتد یا تحقیق در مورد کالای مورد نظر باشد، همیشه بدانید که در چه مورد می خواهید صحبت کنید.
9- هیچوقت در وسط کار معامله را بر هم نزنید
در معاملات همیشه تخفیف و امتیاز دهی صورت می گیرد. مهم نیست که از چقدر می گذرید تا معامله را تمام کنید، اما مهم این است که معامله نباید بر هم بخورد. هر چند که ممکن است آخر کار اصلاً رضایت زیادی از آن معامله نداشته باشید.
10- همیشه خونسرد باشید
مهم نیست که طرف مقلبلتان با شما بد حرف می زند یا کالایتان را تحقیر می کند، شما هیچگاه خونسردیتان را از دست ندهید و مذاکره را به بیراهه نکشید. با بدرفتاری چیزی جز شرمندگی نصیبتان نخواهد شد.
کار را به نماینده تان بسپارید!
ممکن است هر چند بار هم که این مقاله را بخوانید باز احساس کنید که هنوز در معامله استاد نشده اید. بنابراین در اینجا به آخرین توصیه اشاره می کنم که از تمام این نکات با ارزش تر است:
اگر شک دارید، یا حوصله این کارها را ندارید، نماینده ای برای خود پیدا کنید که این کارهایتان را انجام دهد. این نماینده هر کسی می تواند باشد، یک وکیل حقوقی یا یکی از همکاران باتجربه، ولی به هر حال مسئله مهم این است که اگر حوصله ندارید به هیچ وجه این کار را خودتان انجام ندهید.
پايان
اکثرا تمام مدت در انتظار پایان روز کاری و جمعه و احتمالا پنجشنبه بسر می برند و شنبه ها نیز همه می دانیم که چقدر روز سختی است.
بنابر این آیا بهتر نبود بجای اینکه سازمانها و ادارات ، ما را مثل خمیر مجسمه سازی به شکل و ساختار خود در می آوردند، کارکنان بر اساس استعداد ها و نیاز های واقعی خود کار دلخواه خود را با قیمتی مناسب به سازمانها عرضه می کردند و سازمانها بر حسب این قابلیتها و مهارتهای عرضه شده، بصورتی انعطاف پذیر و معجزه آسا به شکل مناسب در می آمدند تا خواسته های کارکنان محبوبشان را بر آورده نموده و در ضمن سود آور و مفید برای جامعه نیز باشند؟
خوب اینکه خیالی است خام و آرمان گرایانه. اما شاید حد وسطی هم وجود داشته باشد. چرا حد اقل ما سعی نکنیم تا دریابیم "ما را بهر چه کاری ساختند؟".
بگذریم از اینکه شاید تعلیمات و تحصیلات ما از ما یک پرستار یا دکتر یا منشی یا نجار یا وکیل یا قالب ساز یا مکانیک یا فروشنده یا ... ساخته است، اما آیا هویت شغلی-حرفه ای ما با هویت درونی-شخصیتی واقعی ما تطابق کافی دارد یا خیر؟
متاسفانه آمار و ارقام میزان رو به رشد افسردگی و سر در گمی ها در پیدا کردن و نگاه داشتن شغل مناسب و تعداد روز افزون افراد نیمه کار و کم کار و یا دارای شغلهای موقت بیشتر حاکی از آنست که نیاز به کسب درآمد برای گذران زندگی و در اکثر موارد – در کشورهای صنعتی پیشرفته مثل استرالیا – برای دستیابی به زندگی لوکس غیر ضروری، هویت شغلی-حرفه ای ما با هویت درونی ما تطابق کافی ندارد.
با توجه به ابعاد عظیم دنیای کاری جا افتاده امروز، دست و پنجه نرم کردن با امواج سهمگین آن کاری است بس دشوار که حتی خیال آن می تواند عرق سرد یاس را بر تن هر کس جاری کند. گذشته از این اکثر ما در همین سیستم کاری بزرگ شده ایم و طوری بار آمده ایم که گر چه شاید در ته دل از شغل خود اصلا راضی نباشیم لیکن نمی دانیم واقعا "بهر چه کاری ساخته شده ایم".
تمام باور ها و آموزش های ما به ما می گویند که در این سیلاب عظیم فرصت تامل و باز اندیشی خود و استعدادهای درونی خود را نداریم. پس چه بهتر که مانند اکثریت تن به جریان آب این رودخانه خروشان داده و اجازه دهیم هر حا که می رود ما را با خود ببرد.
راه کار چیست؟ راستش من هم نمی دانم! اما اینقدر می دانم که برای هر یک از ما راهی برای رسیدن به خود وجود دارد و آن راه را تنها خود می دانی که چیست.
اگر چنانچه از شغل خود راضی نیستیم حد اقل این را به خود مدیونیم که با کاهش از گذاشتن وقت روی کارهای عادی و روزمره ای که به آنها عادت کرده ایم، فرصتی هر چند ناچیز در زندگی خویش ایجاد نموده و با اعصابی راحت و بی دغدغه از دیده دل به درون خود بنگریم و توانائیها و استعدادهای واقعی خویش را خارج از ساختار های قالبی سازمانی و اداری امروزه بشناسیم و به جوانه درون دل خود رخصت رشد دهیم.
پايان
پرسشهاي سوم و چهارم به سبك مديريت تعلق دارند. پاسخهاي اين پرسشها كمك خواهندكرد تا ويژگيهاي شخصيتهايي كه متقاضي تمايل دارد (يا تمايل ندارد) با آنها كار كند را بشناسيد.
سبك مديريت سرپرست فعلي شما چگونه است؟ آيا اين سبك مديريت را دوست داريد؟ چرا بله يا چرا نه؟
- اين سوال براي هر شغل ميتواند پرسيده شود. پاسخ به اين سوال، ميتواند به سوال شماره 4 بپيوندد كه اطلاعاتي درخصوص سبك مديريت ترجيحي متقاضي ارائه ميكند.
اگر شما مدير باشيد، سبك مديريتتان چگونه خواهدبود؟
- در پاسخ به اين سوال، عده زيادي به سبك مديريتي اشاره خواهند كرد كه همسان خودشان است.
اگر اطلاعاتي كه درخصوص سبك مديريت متقاضي بهدست ميآوريد از سبك مديريت شما يا فرهنگ شركتتان متفاوت باشد، ممكن است اين شخص براي استخدام مناسب نباشد.
شما در گذشته به صورت تيمي كار ميكردهايد يا مستقل؟ كداميك را ترجيح ميدهيد؟ چرا؟
- پرسشهاي 5 و 6 كمك ميكنند تا بهترين حالت كاري كه براي متقاضي مناسب است شناسايي گردد.
اگرچه كار تيمي براي بسياري از سازمانها از ارزش فوقالعادهاي برخوردار است، اما چنانچه دريافتيد كه متقاضي، فردي مستقل و خودگردان است، چه بسا اين بهترين كسي باشد كه براي شغل موردنظرتان ميتواند مورداستفاده قرار گيرد.
در كار فعليتان، چند ساعت در روز كار ميكنيد؟ درخصوص اين مدت زمان، چه احساسي داريد؟
- پاسخ به اين سوال، اطلاعاتي به شما خواهد داد كه نشان ميدهند متقاضي درچه ساعاتي از روز تمايل دارد كار كند.
فرضاً اگر شغل پيشنهاديتان نياز به اضافه كار داشته باشد، آيا وي حاضر است در ساعات اضافه بر زمان رسمي هم كار كند. اگر متقاضي به اين كار تمايل نداشت، اين نشان ميدهد كه او فرد مناسبي براي شغل موردنظرتان نيست.
پرسشهاي شماره 7 و 8 ميزان توانايي فكري و عملي فرد و ميل او براي رشد را نشان ميدهد و بدينوسيله درخواهيد يافت كه آيا او قادر به چالش در كار هست يا خير؟
سه نمونه از قويترين ظرفيتهاي كاري را كه فكر ميكنيد دارا هستيد، بگوييد و توضيح دهيد كه چطور قادريد تا اين تواناييها را در كارتان مورداستفاده قرار دهيد.
- پاسخ اين سوال، درخصوص مهارتهايي كه فرد متقاضي دارد، اطلاعات ارائه ميكند. بايد هوشيار باشيد كه ببينيد كدام يك از اين مهارتها براي كار موردنظرتان ميتواند مورداستفاده قرار گيرد. در بهكاربردن اين سوال، ميبايست بهدنبال پاسخهايي باشيد كه مهارتهاي نرمافزاري و سختافزاري متقاضي را برملا ميكنند.
البته ميتوانيد قابل اعتمادبودن، خبرهبودن، مشتريگرايي و غيره را از خلال پاسخهاي به اين سوال بهدست آوريد.
كدام مهارتها و دانشها را دوست داريد براي انجام كارتان، پرورش دهيد. سه نمونه از مهمترين آنها را ذكر كنيد.
- پاسخ اين پرسش ميتواند نشان دهد كه متقاضي به كدام جنبه از شخصيت وجودي و همچنين مهارتهاي شغلياش بها ميدهد كه تمايل دارد آنها را رشد دهد. با اين شناخت ميتوانيد دريابيد كه آيا اهداف رشد او با شايستگي شغلي موردنظرتان مرتبط هستند يا خير؟
پرسش شماره 9 به انگيزش توجه دارد و نشان ميدهد كه متقاضي به چه وسيله از انگيزش بيشتري برخوردار ميشود.
با پول، امنيت شغلي و يا يك محيط كاري كه در آن احساس راحتي كند.
چرا قصد داريد كار فعليتان (كار قبليتان) را ترك كنيد؟
- اين پرسش براي هر تعداد كاري كه متقاضي قبلاً داشته است و آن را در فرم درخواست يا شرح حال (رزومه) خود نام برده است، ميتواند مورداستفاده قرار گيرد.
در اين بخش، پرسش شماره 10 را مطرح ميكنيد، پاسخ به اين پرسش ميتواند عصاره تمام پاسخهايي باشد كه تاكنون از متقاضي دريافت كردهايد.
از تمام مشاغلي كه تاكنون دارا بودهايد، كدام يك را بيشتر از همه دوست داشتهايد؟ چرا؟
- پاسخ به اين پرسش، بهطور خلاصه خواهد گفت كه متقاضي از يك كار چه انتظاراتي دارد. پاسخهايي كه ازطريق اين ده پرسش بهدست آوردهايد، ميتواند از طريق مراجعي كه او قبلاً در فرم درخواست يا شرح حال، معرفي كرده، مورد تحقيق قرار گيرند و سرانجام تصميم بگيريد كه اين متقاضي را استخدام بكنيد يا نه ؟
پايان
نماينده كارگران كاشان مي گويد كه در واحدهاي كوچك و صنفي كه از شمول قانون كار خارج شده اند , چه تضميني وجود دارد كه به كارگران قراردادي ماهانه 230 هزار تومان پرداخت شود و آيا كارفرمايان اين گونه واحدها توان پرداخت دستمزد اعلام شده از سوي وزارت كار را دارند .
"ماشاء الله ذهتابي" , در گفت و گو با خبرنگار گروه كارگري ايلنا, تصريح كرد: نفس عمل وزارت كار در تعيين مبلغ 230 هزار تومان براي كارگران قراردادي خوب است و ما ازطراحان آن قدرداني مي كنيم , اما كدام كارفرما حاضر مي شود كه به كارگر قراردادي خود اين مبلغ را پرداخت نمايد .
اين نماينده كارگري اضافه كرد : آمار بالاي متقاضيان كار و وضعيت نابسامان بازار اشتغال باعث شده كه جويندگان كار با هر شرايطي تن به خواسته هاي كارفرما داده و با دريافت مبالغ پايين ( 60 تا 70 هزار تومان) كار كنند , حال چگونه بپذيريم كه اين كارگر ماهانه 230 هزار تومان دريافت كند و كارفرمايان نيز ملزم به پرداخت اين مبلغ و رعايت قانون باشند .
نماينده كارگران كاشان تاكيد كرد : تبليغ كردن و جنجال راه انداختن آسان است , اما آيا ضمانت اجرايي كافي براي اجرايي شدن تصميمات وزارت كار پيرامون پرداختها وجود دارد؟
آیا راستی ماهیت کار چیست؟ آیا "کار" با "شغل" یکی است یا تفاوت دارد؟ در فارسی می گوئیم "... کار پیدا کردی؟" و کمتر می گوئیم "... شغل پیدا کردی؟".
می گوئیم شغلت چیست؟ یا به همان معنی شاید بپرسیم این روز ها چکار می کنی؟ یا کار و بار چطوره؟ در زبان انگلیسی واژه های work به معنی کار و job به معنی شغل را داریم که باز هم بسته به زمینه گفتگو به معانی موازی و جایگزین یکدیگر به کار برده می شوند. به راحتی می توان گفت که این روز ها، چه در زبان فارسی و چه در انگلیسی متاسفانه برداشت شنونده از واژه کار بیشتر کاری است که در قبال آن دست مزدی دریافت شود.
در راستای تحول و تکامل این معنی در طی کمتر از دو قرن و نیم گذشته بیشتر مردم هویت و شأن اجتماعی خویش را نیز در گروی "شغل" خویش می دانند.
آزار دهنده ترین سوال از یک فرد بیکار و یا دارای شغلی که در نظر خودش پست و مادون شأن او باشد اینست که از وی بپرسند "خوب شما چکار می کنید؟" و یا "شغلتون چیه؟" یا به قول انگلیسی زبان ها “What do you do?” . به نحوی که شاید برخی خود را به آب و آتش زده و یا حتی ممکن است دروغ مصلحت آمیزی نیز گفته تا آبروی خود را حفظ کنند.
اما آیا می دانستید که واژه شغل مفهومی است مدرن و کاملا مصنوعی که کمتر از حدود دو قرن و نیم پیش به دست بشر مدرن محصول انقلاب صنعتی ساخته شده است؟ هیچ سندی در دست نیست که نشان دهد شغل لزوما ظرف و قالب کار است و یا به تعبیری دیگر کار لزوما می بایست فرآورده شغل باشد.
بر عکس اسناد و نشانه های بسیاری در دست است دال بر اینکه "شغل" ها بوسیله سازمان ها و ادارات ساخته شده اند تا در حقیقت از طریق اعمال مدیریت سلسله مراتبی و منظم، زندگی را برای سازمانها و ادارات راحت تر سازند و نه زندگی کارگر و کارمند را. چرا که می بینیم با همه تحولات و فراز و نشیب هایی که پس از انقلاب صنعتی غرب در چگونگی و فرم سازمان ها و ادارات رخ داده، هنوز هم متاسفانه اکثرا این کارکنان هستند که می بایست مانند خمیر مجسمه سازی برنامه زندگی خویش را با ضربان قلب و کار کرد "سازمان" تطبیق دهند و نه بالعکس!
البته اگر منصفانه قضاوت کنیم می پذیریم که برای انجام کار های بزرگتر از ظرفیت یک نفر نیاز به کار گروهی است و کار گروهی هم طبیعتا نیاز به نوعی تقسیم مسئولیت بر اساس مهارت ها و توانائیهای کارکنان و نهایتا هماهنگی بین آنها دارد. در مورد چگونگی و مدلهای گوناگون این تقسیم مسئولیتها و هماهنگی کاری بحث و گفتگو های تخصصی بسیاری همواره در جریان بوده و هست که از محدوده این مقاله مختصر و حوزه تخصص این حقیر به دور می باشد. اما در حاشیه بد نیست بدانیم که مدل غالب سلسله مراتبی امروزی لزوما مناسب ترین مدل برای همه نوع فعالیتهای کاری گروهی بشر نمی باشد.
اما آنچه که اهمیت بیشتری دارد و دلیل اصلی نوشتن این مطلب می باشد همان ضرب المثل معروف پارسی خودمان است که "هر کسی را بهر کاری ساختند". مقصود از این باز هم تنها تقسیم کار بر اساس مهارت ها نیست، چرا که این نوع تقسیم بندی در حالیکه خواسته های سازمانها را برآورده می کند لزوما کارکنان را از صمیم قلب خوشحال و راضی نمی تواند بکند.
چه بسا می بینیم و می شنویم که بسیاری از کارکنان شغل خود را فقط یک "شغل" می دانند و بقول انگلیسی زبان ها “It’s a job, someone has to do it” بسیاری شغل خود را آنطور نمی بینند که لزوما با اشتیاق به خاطر آن صبح از خواب بیدار شده و بخواهند با دل و جان به سر کار خود بروند.
ادامه دارد
مترجم: سيدحبيبالله شاهركني
آيا تاكنون شما فرد نامناسبي را براي يك موقعيت شغلي استخدام كردهايد؟ اگر مديري همچون ديگر مديران باشيد، پاسختان «بله!» است.
براي پرهيز از اين اشتباه كه موجب ميشود زمان بيهوده هدر رود چه بايد كرد؟
شايد بهترين راه اين باشد كه از همان ابتدا سعي كنيد «فرد مناسبي» را انتخاب كنيد. براي اين كار، انجام يك مصاحبه هدفدار و تنظيم شده ميتواند مفيد باشد. پس بهتر است كه براي برگزاري چنين مصاحبهاي مهيا شويد! براي اين منظور، فهرستي از نيازهاي شغلي و ويژگيهاي كار را به ترتيب اولويتبندي كنيد و پرسشهاي باز و آزادي براي پرسيدن از متقاضي كار دردست داشته باشيد. اين روش كمك ميكند تا در استخدام متقاضي اشتباه كمتري صورت پذيرد. حال بايد تصميم بگيريد كه چه سوالاتي را از متقاضي بپرسيد.
پيشنهاد ميشود، در وهله اول تعيين كنيد كه شغل موردنظرتان، چه مهارتها و آموزشهايي نياز دارد و بدينوسيله يك شرح شغل تهيه كنيد كه در آن فهرستي از نيازهاي شغلي كه براي انجام كار در آن موقعيت شغلي لازم است گنجانده شده باشد.
معمولاً درست تعيين نكردن نيازهاي شغلي يكي از دلايل اصلي شكست در انتخاب صحيح كارمند است.
وقتي كه «شرح شغل» را آماده كرديد، حال ضروري است «فرم درخواست شغل» را تهيه كنيد. اين فرم كه بهوسيله متقاضي تكميل ميشود، ميبايست در اولين باري كه او جهت مصاحبه ميآيد در اختيارش قرار گيرد. چنانچه فرم درخواست خوب طراحي شده باشد، متقاضي ناچار خواهدشد با دقت به سوالات توجه كند و پاسخهاي موردنيازتان را ارائه كند.
البته، شايد بعضي از متقاضيان قبل از مراجعه، شرح حالي (رزومه) از خود ارائه كرده باشند، ولي به نظر نميرسد كه اين شرح حال كافي باشد و چنانچه فرم درخواست خوب طراحي شده باشد، به دريافت اطلاعات موردنياز از متقاضي كمك بيشتري خواهدكرد.
بعضي از مطالبي را كه ميتوان در فرم درخواست گنجاند، بدين قرارند:
O حقوق مورد درخواست متقاضي چقدر است؟
O او در چه محلي مايل است به كار مشغول شود؟
O تجربيات و سابقه شغلي وي در چيست؟
O چند سال سابقه كار دارد؟
O در چه محلهايي قبلاً كار كرده است؟
O دلايل ترك شغلهاي قبلي و فعلياش چيست؟
اين قبيل سوالات، پيش از ورود متقاضي به جلسه مصاحبه، اطلاعاتي دراختيار شما ميگذارد كه بهوسيله آنها ميتوانيد سير جلسه را به درستي هدايت كنيد.
ذيلاً، فهرستي از «ده سوال كليدي براي زماني كه با يك متقاضي مصاحبه ميكنيد» ارائه گرديده است. قبل از مصاحبه ميتوانيد اين فهرست را اصلاح يا سوالات ديگري به آن اضافه كنيد و سعي كنيد مطمئن شويد كه همه سوالها اعم از شفاهي يا كتبي شما را در انجام يك مصاحبه موفق كمك ميكند.
در طول مصاحبه، استفاده از يادداشتبرداري بسيار لازم است، چون حتي بسياري از مصاحبهكنندگان باتجربه هم محتملاً نميتوانند همه اطلاعات مطرح شده توسط متقاضي را به خاطر آورند و چون اطلاعات هم در طول مصاحبه و هم بعداز آن به شما كمك ميكنند تا واكنش مناسب نشان دهيد، لذا يادداشتبرداري را يكي از اجزاي اصلي مصاحبه بدانيد.
بايد از پرسش سوالات نامناسب اجتناب كنيد و مطمئن شويد كه همه سوالها اطلاعات لازم را براي شما گرد خواهدآورد. چقدر خوب است كه قبل از انجام مصاحبه، فرم درخواست كار و سوالات موردنظرتان را با مشاوري كه از قوانين كار مطلع است درميان بگذاريد تا مغايرتي با قوانين نداشته باشند.
در شروع مصاحبه، بد نيست به متقاضي بگوييد كه پاسخهاي او را با پاسخهاي مراجعي كه او معرفي كرده است، مقايسه خواهيد كرد و بايد وي شايستگي خود را براي احراز شغل به اثبات برساند.
سعي كنيد درحين مصاحبه، شرايط راحتي براي متقاضي فراهم سازيد، چون تجربه نشان داده است، افرادي كه داوطلب استخدام هستند درحالت راحت بودن، اطلاعات بيشتري ارائه ميكنند.
چنانچه نياز باشد ميزان تحمل يك متقاضي در تحت شرايط فشار سنجيده شود، بهتر است اين كار به پايان جلسه و يا يك جلسه ديگر موكول گردد.
شما اكنون براي شروع مصاحبه و پرسش سوالات آماده هستيد. پرسشهاي شماره 1 و 2 در زمينه مسئوليتهاي شغلي است. پاسخهايي كه به اين سوالات داده ميشوند، كمك خواهندكرد تا متوجه شويد وي چه كاري را خوب انجام ميداده است.
سوال اول: سه وظيفه اصلي در شغل فعلي (گذشته)تان چيستند؟ از كدام مسئوليت بيشتر از همه لذت ميبريد (بردهايد)؟ چرا؟
- اين سوال براي هريك از شغلهايي پرسيده ميشود كه متقاضي قبلاً داشته است. مسئوليتهايي كه متقاضي از آنها لذت برده است، احتمالاً آنهايي خواهند بود كه وي بهدرستي و بهخوبي انجام ميداده است.
وقتي جواب اين پرسش را دريافت كرديد، ميتوانيد با استفاده از جمله «چرا از آن لذت بردهايد؟» به انگيزه و دلايل متقاضي بيشتر پي ببريد و بدينترتيب مشخص سازيد كه متقاضي از چه نوع كاري خوشش ميآيد و دوست دارد آن را انجام دهد.
سه وظيفه اصلي كه از آنها كمتر لذت ميبردهايد، كدامند؟ چرا؟
- اين پرسش نيز براي هريك از شغلهايي پرسيده ميشود كه متقاضي قبلاً داشته است. وظايفي كه وي از آنها كمتر لذت ميبرده است، ممكن است آنهايي باشند كه وي خوب انجام نميداده است. شما ميتوانيد پاسخ اين پرسش را با كلمه «چرا؟» ادامه دهيد، بخصوص اگر كارهايي كه او از آنها لذت نبرده است، وظايفي باشند كه براي شغل موردنظرتان لازم باشند. در اين صورت متقاضي براي آن كار، مناسب نخواهد بود.
ادامه دارد
نکاتی در مورد بلوف زدن
در این قسمت به نکاتی اشاره می شود که شما می بایست همواره هنگام بلوف زدن در نظر بگیرید تا در تمام شرایط فرد پیروز میدان باشید.
بر روی مسائل نادر مثل پرواز کردن لاف نزنید
اگر به تمام جزئیات بلوف خود تسلط نداشته باشید، مطمئنا بازنده خواهید بود. خود را آماده کنید، آماده کنید، آماده کنید.
اگر به جلسه بزرگی که قرار است در آن لاف بزنید وارد شدید داستان خود را کاملا صریح و بی پرده بیان کنید. هیچ گاه در مورد موضوعی که دانشی نسبت به آن ندارید لاف نزنید زیرا هرگز موفق نخواهید شد و مشت شما در حین بحث وا می شود و بازنده محسوب می شوید.
اگر می خواهید روابط موفقیت آمیزی داشته باشید و کارکنانتان همیشه بهترین ها باشند هیچ گاه بلوف دیگران را قبول نکنید و از نام هایی که برای هشدار دادن به شما استفاده می کنند بر علیه خودشان بهره بگیرید.( برای مثال: " فردی را که براي اثبات بلوف خودت بر روی او حساب می کردی به مسافرت رفته و بهتر است تا کارها را مطابق میل ما انجام دهی") .
همیشه نتیجه کار را در نظر بگیرید
عمیقا در مورد تمام نتایج فکر کنید و پی آمدهای مختلف را سبک سنگین کنید. زمانی که تصمیم به بر هم زدن یک معامله بزرگ تجاری می گیرید از قبل در ذهن خود طرحی برای حمایت از گفته هایتان بریزید در غیر اینصورت مجبور می شوید تا میدان را حتی بدون کسب یک ريال ترک کنید.
از موفقیت بلوف خود اطمینان خاطر کسب کنید
به گفته های خود ایمان داشته باشید. همواره چهره یک شطرنج باز را به خود بگیرید، با اعتماد به نفس کامل ظاهر شوید و حرکات بدن خود را کنترل کنید. اگر می خواهید شخص مقابل گفته های شما را باور کند ابتدا خود می بایست به آنها اعتقاد داشته باشید.
بلوف را ساده و بی تکلف بیان کنید
هرچه پیرامون یک موضوع خاص جزئیات بیشتری مطرح شود شخص مقابل سر نخ های بیشتری بدست می آورد. حتی اگر هم توانایی اثبات بلوف خود را داشته باشید ولی از آنجاییکه در هنگام مطرح کردن موضوع ، درست مانند یک دختربچه سراسیمه و دست پاچه عمل می کنید، شخص مقابل شما را دست کم می گیرد و حرفهایتان را باور نمی کند.
لاف زدن همیشه آخرین راه فرار است
اين اصل را به خاطر داشته باشيد : همیشه باید حساب کارهای خود را داشته باشید و تمام امور را از روی قوانین مربوطه انجام دهید تا هیچ گاه نیاز به مبالغه و یا دروغ گفتن پیدا نکنید.
طرف مقابل خود را دست کم نگیرید
اگر او فرد زیرکی باشد به جزئیات امور اشراف کامل دارد و می تواند به آسانی بلوف های شما را نیز تشخیص دهد. مثلا اگر به رئيس خود بگویید که "چون تمام کارگران فني ، ماهيانه 500 هزارتومان حقوق دریافت می کنند بنابراین حقوق من نیز باید افزایش پیدا کند" ، قبل از هرچیز شما می بایست از صحت این امر اطمینان خاطر حاصل کنید زبرا او به راحتی می تواند با سوال کردن از مسولان اتحاديه و يا ساير کارخانه داران ،اطمينان پيدا کند که حقوق کارگر فني بیش از300 هزار تومان نیست.
مهم نیست که دعوی شما تا چه اندازه محکم است فقط کافی است تا بتوانید آنرا با استناد به مدارکی ثابت کنید پس فراهم آوردن شواهد برای اثبات گفته ها امری ضروری است.
خوب حالا ببينيم امروز و ديروز چه چیزی یاد گرفتیم؟
اگر مجبور به بلوف زدن شدید در ابتدا می بایست مطمئن شوید که توانایی پشتیبانی از آن را دارید در غیر این صورت شما کسی جز یک دروغگو نخواهید بود و من نیز به نوبه خود از آدم های دروغگو متنفر هستم !
مراقب محیط اطراف خود باشيد و قابلیت مواجهه با شرایط متفاوت را در خود افزایش دهید.
پايان
آیا شغلتان مشوق و محرک شما در زندگی نیست ؟
هر کسی در مقابل تلاش روزانه خود انتظار پاداش دارد. اگر شما احساس می کنید که در کار روزانه خود هیچ گونه کار مفیدی را انجام نمی دهید از مدیریت درخواست واگذاری مسئولیت های بیشتری را بکنید.
به ياد داشته باشيد :
کارفرمایان زیرک و مقتدر همیشه کارکنان خود را به امتحان کردن وظایف جدید و یادگیری مهارت های تازه تشویق می کنند، حتی اگر امکان اشتباه وجود داشته باشد.
از بین کارهایی که از انجام آنها لذت می برید، برای انجام وظایف بیشتر پیشنهاد دهید تا توانایی شما برای رسیدن به هدف افزایش پیدا کند.
آیا احترام و ارزش شما حفظ می شود ؟
هنگامیکه یک شرکت بر اساس اصول بنیادین کار و تجارت پیش رود، هیئت مدیره برای پیشنهادات کارکنان ارزش قائل بوده و موفقیت ها را با همه تقسیم می کنند. در این شرایط تمام خدمه از شغل خود احساس رضایت می کنند.
ایده های جدید، افکار خوب، بالا بردن بهره وری، افزایش فروش و کاهش شکایات مشتریان از مواردی هستند که استحقاق تشویق و تمجید را دارند. کارمندان در هر سطحی باید احساس کنند که تلاش آنها مهم است و کار مفیدی را انجام می دهند. حال چه کار آنها سروکله زدن با مشتری های سر سخت باشد ، چه طراحی وب سایت جدید شرکت. اگر احساس کنند که آنها نیز در در موفقیت کل مجموعه سهمی هر چند ناچیز را به گردن دارند، احساس موفقیت و رضایت شغلی به خودی خود به وجود می آید. اضافه کاری های طولانی مدت و بدون هیچ حقوق و یا حتی تشکر و قدردانی واقعا مایوس کننده است.
آیا شما در شغل خود صادق و درستکار هستید؟
آیا شما به جایی که کار می کنید و یا کاری که انجام می دهید افتخار می کنید؟ هنگامیکه ارزشها و اولویت های شما و شرکتی که در آن مشغول به کار هستید در یک ردیف قرار می گیرند، بدون شک شما احساس بهتری خواهید داشت.
اگر به دلیل بالا بردن نرخ فروش در کار خود مرتکب خلاف شوید، این امر خود به عنوان یکی از عوامل ایجاد نارضایتی شغلی محسوب می شود.
اگر به راحتی نتوانید گزارش کار روزانه خود را برای خانواده و یا دوستان خود تعریف کنید، مطمئنا شغل فعلی مناسب حال شما نیست.
وجود ارزش و احترام - بدون توجه به حقوق بالایی که دریافت می کنید - ، جزء مهمترین عوامل به شمار می رود.
آیا شغل شما با برنامه ریزی 5 سال آینده تان مطابقت دارد؟
اهداف طولانی مدت خود را بررسی کنید و در شغل فعلی به دنبال رشد استعدادهای درونی خود بگردید و فرصت هایی برای فراگیری نکات جدید پیدا کنید.
می توانید کلاس هایی در مورد مهارتهاي مديريتي ، سرمایه گذاری های کلان، چگونگی برگزاری سمینارهای بزرگ، روش انجام چندین پروژه در یک زمان و ... را انتخاب کنید و به یادگیری علوم جدید بپردازید، نصایح مدیران ارشدی را که قبول دارید گوش دهید.
حتی اگر شغلتان از بعضی جهات خسته کننده به نظر می رسد، مجموعه ای از افراد را گردهم بیاورید تا به شما در بالا رفتن از پله های نردبان شغلی کمک کنند.
هنگامیکه با یک دید باز در جهت رسیدن به اهداف شخصی خود گام بردارید به این نتیجه می رسید که تا چه اندازه موقعیت شغلی فعلی شما رضایت بخش است.
آمادگی تغییر و تحول را داشته باشید
لازم نیست تمام طول عمر خود را صرف کار کردن در یک شرکت بخصوص کنید، این کاری است که پدر بزرگ ها انجام می دادند.
ما حق انتخاب داریم.
هیچ شک و تردیدی در تغییر شغل فعلی برای رسیدن به اهداف به خود راه ندهید. استعدادها و علایق شما رشد کرده و تغییر می کنند. مهارت های جدیدی پیدا می کنید که به شیوه متفاوتی شما را در راه رسیدن به اهدافتان راهنمایی خواهند کرد.
اما پیش از اینکه تصمیم به تغییر شغل بگیرید، ابتدا مطمئن شوید که شغل شما ایراد دارد و و مشکل از جانب خود شما نیست. در غیر این صورت احساس نارضایتی همواره به دنبال شما خواهد بود.
پايان
یک رزومه معمولاً از 5 جزء تشکیل شده است:
- اهداف کاری
- تجارب کاری
- میزان تحصیلات
- اطلاعات اضافی
- منابع
اهداف کاری
اهداف کاری به عنوان پیش درآمدی برای یک رزومه ی خوب و اصولی است که همه ی اطلاعات با قاعده و ترتیب منظم شده است. در این بخش باید کارفرما را با اهداف کوتاه مدت و بلند مدت خود در زمینه ی کاری آشنا کنید. و بیان کنید که پیشرفت کاریتان تاکنون در چه حدی بوده است.
این قسمت ، ارجحیت های کاری شما را به طور خلاصه و مرتب با سایر قسمت های رزومه بیان می کند و می تواند فرصت خوبی برای ابراز توانایی هایتان در همان اول رزومه باشد.
به یاد داشته باشید که از تکرار موارد جلوگیری کنید.
تجارب کاری
این قسمت تا حد زیادی می تواند بگوید که چه کارهایی می توانید انجام دهید و چطور و در کجا برای این کارها آموزش دیده اید. ممکن است از مهارت های مورد نیاز برای یک شغل باخبر باشید، اما بیان این مهارت ها می تواند به رئیس آینده تان نشان دهد که شما شایسته ی پستی حتی بالاتر هستید.
به یاد داشته باشید که حتماً تجربه های کاریتان را به ترتیبی معکوس از نظر تاریخی بنویسید. برای هر کار موارد زیر را نیز مشخص کنید:
- عنوان پست
- عنوان سازمان
- محل کار
- تاریخ استخدام
کارفرما وقتی در مورد تجربه های کاریتان بداند بسیار راغب خواهد بود تا با میزان تحصیلات و آموزش های شما هم آشنا شود.
میزان تحصیلات
اگر تجربه های کاریتان زیاد نبوده باشد، این قسمت اهمیت زیادی پیدا خواهد کرد. برای نوشتن از همان ترتیب معکوس تاریخی استفاده کنید.
در زیر جنبه های اصلی که باید در این قسمت به آن اشاره شود را یادآور می شویم:
- درجه ی تحصیلات
- موسسات و دانشگاه ها
- تخصص/فوق تخصص
- سمینارها، کارگاه ها و آموزش های ویژه
- میانگین معدل
اطلاعات اضافی
این قسمت از رزومه می تواند شامل چند زیر مجموعه مثل علایق، دانش های رایانه ای، فعالیت ها، مهارت های زبانی و...باشد. در این قسمت باید به آن دسته از توانایی هایتان اشاره کنید که در دو بخش قبلی ذکر نشده بود.
علایق:
در این قسمت میتوانید به علایقتان در زندگی اشاره ای داشته باشید. اگر به دوچرخه سواری یا هر نوع ورزش دیگر علاقه دارید، می توانید ذکر کنید، با این کار کارفرمای شما متوجه خواهد شد که فردی هستید که از زندگی نهایت استفاده و لذت را می برید.
اطلاعات کامپیوتری:
بعضی از شغل ها نیازمند داشتن دانش ها و آگاهی هایی در زمینه ی بعضی برنامه های کامپوتر هستند. اگر اطلاعاتی در این زمینه دارید می توانید در این قسمت ذکر کنید.
فعالیت ها:
در این زمینه می توانید به فعالیت ها و دستاوردهای غیر کاری خود اشاره کنید.
تخصص های زبانی:
اگر قادرید که به زبان هایی غیر از زبان خود مکالمه کنید یا هر تخصصی در یکی از زبان های خارجی دارید باید در این قسمت به آنها اشاره کنید.
منابع
اگرچه بردن نام افراد در رزومه ضروری نیست اما با اینکار، کارفرمای شما می تواند به طور مثال با رئیس سابقتان در مورد شما گفتگو کند و اطلاعاتی کسب کند. اگر مایل نیستید که نام کسی را ذکر کنید می توانید در این قسمت اشاره ای داشته باشید که در صورت نیاز یا تقاضا قادر به ارائه ی منبع هستید.
اگر خواستید از افراد در رزومه خود نام ببرید، حتماً به یاد داشته باشید که قبلش با خود آنها هماهنگی های لازم را انجام داده باشید و کسب اجازه کنید.
حال که با نحوه ی تدوین یک رزومه ی خوب و کامل آشنا شدید، خود را برای مصاحبه آماده کنید...
پايان
درس امروز پیدا کردن مهارت در "بلوف زدن" است. شما باید همیشه توانایی انجام لافی را که زده اید داشته باشید. هیچ گاه همه مردم بلوف های شما را به سادگی نمی پذیرند و هنگامیکه چنین شرایطی ایجاد شد شما باید قابلیت عملی کردن گفته های خود را داشته باشید تا بتوانید فرد پیروز میدان باشید.
تفاوت میان دروغگویی و لاف زدن
شاید از من سوال کنید که آیا تو خود در مقاله های قبلی ما را از دروغ گفتن منع نمی کردی و مخالف جدی دروغگویی نبودی؟ حال چرا ما را به لاف زدن دعوت می کنی؟
بله، من به شدت با دروغ گفتن مخالف هستم. اما دروغ گوی و لاف زدن دو مقوله مجزا هستند. شاید در این قسمت تا حدودی سر در گم شوید اما بلوف زدن دروغ گفتن نیست بلکه بیانیه ای است که در موقع اظهار به طور کامل صحیح نیست اما امکان به حقیقت پیوستن آن وجود دارد ولی دروغ همیشه دروغ است، شما به هیچ وجه نمی توانید به آن جامه عمل بپوشانید.
برای مثال اگر رئيس یا مدیر یک دفتر هستید و بنا به دلایلی قصد اخطار دادن به کارکنانتان را دارید، بهتر است پیش از به زبان آوردن هر کلمه توانایی اثبات گفته های خود را نیز در نظر بگیرید.
به عنوان مثال چنانچه به یکی از کارکنان خود بگویید " اگر سریعا وضع ظاهری خود را مرتب نکنی من فردا فرد مناسب تری را جایگزین تو می کنم" ممکن است در همان لحظه فرد مورد نظرتان در کنار شما نباشد اما موقعی که شخصی در ذهن شما برای امر جایگزینی وجود داشته باشد شما به راحتی می توانید به تهدید خود اتکا کنید و اگر زمان اثبات بلوف فرا رسد به سادگی یک تماس تلفنی می توانید فرد موردنظر را جایگزین وي کنید.
دروغ نیز میتواند شبیه به این بلوف گفته شود اما شما هیچ گاه فردی را در ذهن خود ندارید که در امر جانشینی از او استفاده کنید.
بیش از اندازه ریسک نکنید
تمام بلوف ها شبیه به هم نیستند. یک بلوف می تواند بی اثر باشد و دیگری میتواند تاثیر شگرفی ایجاد کند.
شخص زیرکی همانند شما خوب می داند که نباید همه چیز را تحت ریسک قرار دهد. واگذاری تمام امور به شانس و اقبال بدون در نظر گرفتن شرایط محیطی کاری عبث و نامعقول به شمار می رود.
اجازه دهید تا با ذکر یک مثال این مطلب را برای شما روشن تر کنیم. در نظر بگیرید که یک خانه و یا یک سری اجناس را برای فروش در دست دارید. شخصی به نام آقای علاقمند وجود دارد که از صمیم قلب خواستار خرید از شما است. اجناس را وارسی می کند و هزار سوال مختلف در مورد آن از شما می پرسد.
چون قیمت بالایی پیشنهاد شده او می بایست از سلامت کامل کالاها اطمینان خاطر حاصل کند تا تصمیم به خرید آن بگیرد و برای این کار زمان لازم است. اما شما ناگهان صبر و شکیبایی خود را از دست می دهید و بد اخلاق و بی حوصله می شوید.
حال شخص دیگری را در نظر می گیریم که به املاک و یا اجناس شما نزدیک می شود و چندان هم مشتاق به نظر نمی رسد اما سوالاتی در مورد چگونگی کالا از شما می پرسد. خبری از یک علاقه واقعی در کار نیست او تنها برای ارضاء حس کنجکاوی خود از شما سوال می پرسد.
تعداد سوالات زیاد نیست اما او با تن صدای جدی با شما صحبت می کند. اجازه دهید نام او را آقای تماشاگر بگذاریم.
در یک چنین شرایطی می توانید از آقای تماشاگر به عنوان اهرمی برای بالا بردن قیمت در نظر آقای علاقمند استفاده کنید و او را وادار به انجام حرکتی کنید. حتی می توانید او را تهدید کنید که اگر این دادوستد انجام نپذیرد او یک معامله خوب و بی نظیر را از دست داده است.
مطمئنا با انجام یک چنین اموری جرقه های طلایی انگیزه برای خرید در آقای تماشاگر نیز به وجود می آید. اما در این زمان شما در حال راه قدم زدن در تاریکی هستید زیرا از هیچ یک از طرفین هیچ گونه پیشنهاد قطعی دریافت نکرده اید !
بلوف زدن نیازمند وجود دلایل کافی برای پشتیبانی است و این امر سبب میشود تا آقای علاقمند حرکت خود را به سمت خرید تسریع بخشد. او به شدت خواستار خرید املاک و اموال شماست و قصد دارد تا بهای خوبی را نیز برای آن پرداخت کند. اما بی صبری و کم حوصلگی شما همه چیز را خراب می کند و باعث می شود تا شما همه چیز را از دست بدهید.
این شرایط را در نظر بگیرید: اینجا یک آژانس املاک یا یک بنگاه معاملاتی است و شما نسبت به این قضیه که پیشنهاد بهتری نخواهید گرفت، آگاهی کامل دارید و می دانید که وجه موردنظر تا چه حد برای شما حیاتی است.
آیا شما در این لحظه حاضر به ریسک کردن هستید؟ آیا حاضرید تا دست خالی از آن مکان خارج شوید؟!
ادامه دارد
هـر کـدام از مـا گاهی اوقات از خود سوال می کنیم که چرا ایـن هـمـه وقـت، انـرژی و تـخـصـص را بـه شـغل فعلی خود اختـصاص داده ایم و بـعد فـکر می کـنـیـم که زمان تغیـیر فرا رسـیـده و شروع می کنیم به ورق زدن صفحات آگهی های اسـتـخدام و در بـعـضـی مـوارد نـیـز به فــکر راه انداختن یک تـجـارت شـخـصـی می افتیم. پیش از اینکه برگه استعفای خـود را امـضـا کنـیـد، بـبـینید کـه آیــا شغل شما به راستی نیازها و احتیاجاتتان را برآورده می سازد یا خیر؟
همه چیز به مسائل مالی محدود نمیشود
رضـایت شغلی بندرت با مسائل مالی ارتباط پیدا می کند، البته باید توجه داشت که میانگین بالای حق الزحمه تحمل شرایط دشوار شغلی را اندکی آسان تر می کند !
کارگران نصب پرچم در بزرگراه ها و کارگران شهرداری که با کامیون های زباله جمع کن به پاکیزگی شهر کمک می کنند، وظایف مهمی را به گردن دارند که شاید هیچ یک از ما خواستار انجام چنین اموری نباشیم. آنها به همین دلیل شغل خود را رضایت بخش و قابل تحسین تصور می کنند زیرا می دانند که چه نقش مهمی را در جامعه ایفا می کنند.
فرصت های موجود برای پیشرفت و بروز استعدادها در هر اداره و نهادی تاثیر بسزایی در رضایت شغلی کارکنان می گذارد. هر چه فشار کاری کمتر باشد شرایط بهتر می شود. هنگامیکه شرایط برای پیشرفت و به رسمیت شناخته شدن وجود داشته باشد، مقدار معینی فشار کاری قابل تحمل است.
مطابقت کارکنان با شیوه مدیریت و ارزشهای شرکت از دیگر فاکتورهای کلیدی در ایجاد رضایت شغلی است. پاداش های منصفانه، در نظر گرفتن حقوق و مزایای مناسب و آرامش در محیط کار، توانایی اداره کارکنان را برای مدیران افزایش می دهد و به عنوان مشوق هایی برای رسیدن به رضایت شغلی به شمار می روند.
آیا از رفتن به محل کار خود لذت می برید ؟
هر روز صبح باید بالاجبار از رخت خواب بیرون آمده و آماده رفتن به محل کار خود شوید. اگر شغل خود را دوست نداشته باشید انجام این کار برای شما غیر ممکن خواهد شد. اگر شب گذشته تا دیروقت بیدار نبوده و به مهمانی هم نرفته باشید ولی هنوز هم با سختی از خواب بلند می شوید شاید در این شرایط مغز و بدن شما بخواهند پیغامی را به شما برسانند !
شرایط مناسب شغلی، همکاری خوب تیمی و انجام وظایفی که از آنها لذت می برید، بیدار شدن صبح شما را آسانتر می کنند. احساس مسئولیت پذیری که از طرف کارفرما به شما القا می شود عامل موثرتری برای تشویق شما در رفتن به محل کار محسوب می شود.
آیا انتظارات شما منطقی است ؟
اگر هنوز جزء تازه واردها هستید نباید انتظار حقوق و مزایای هیئت مدیره شرکت را داشته باشید ! رها کردن شغل به این دلیل که مجبور هستید به سختی کار کنید و وقت آزاد چندانی ندارید، یک کار غیرمسئولانه و نوعی بی تجربگی به حساب می آید. حتی اگر از تحصیلات عالیه برخوردار بوده و به اندازه کافی شور، اشتیاق و انرژی در شما یافت می شود برای پیشرفت و ترقی و بالارفتن از پله های نردبان زندگی شغلی باید خود را نشان دهید و توانایی هایتان را به اثبات برسانید.
رفتارها و توانایی های خود را به طور واقعی تخمین بزنید و به این دلیل که تنها از شغل خود احساس رضایت نمی کنید از کار کردن دست نکشید. بهتر است از منفی بافی دست بکشید.
اجازه ندهید تا افکار منفی اطرافیان به ذهن شما نفوذ کند اگر چنین اتفاقی روی دهد شما وارد یک چرخه منفی گرایی می شوید.
ادامه دارد
در روزهاي گذشته ، قسمت اول " چطور يک رزومه جامع بنويسيم" ، از نظر شما گذشت . همانطور که احتمالا اکثر دوستان مستحضر هستند ، اغلب مقالات "به انديش" توسط دوستان و همکاران تهيه و ارائه ميگردند .
مقاله مزبور نيز به همين صورت بوده و توسط يکي از دوستان عزيز ارسال شده بود ، ولي متاسفانه عليرغم پيگيريهاي مکرر ، موفق به دريافت قسمت دوم مقاله مورد نظر نشدم.
ضمن عذر خواهي و پوزش ، مقاله ديگري را در اين زمينه از آرشيو شخصي تهيه کرده ام که به نظر شما ميرسد .
در رزومه معمولاً باید تعریف کامل و مشخصی از خودتــــان بدهید و این یکی از مهمترین مسائل در شناسنامه کـاری شماست.
رزومه یک خلاصه ی دو یا سه صفحه ای از شما و مهارتها، دستاوردها، تجارب کاری و تحصیلاتتان است که هـــدف آن جلب نظر صاحب کار آینده تان است.
رزومـه هـم مثل خود زندگی است. دچار تغییرات و تحولات زیاد می شـود. باید مداوماً به روز شود و اطلاعات جدید به آن اضافه شود.
اگر می خواهید برای چند شغل در صنعت های مختلف تـقـاضـای کـار دهـیـد، بـهتر است رزومه های
مختلف درست کنید که در هر کدام به مـهارت هــای خاص شما در رابطه به آن صنعت اشاره شده باشد.
هدف این مقاله این است که شما را با نکات مهمی در زمینه ی تدوین یک رزومه ی خوب آشنا کنیم.
تاثیر اول
هروقت که می خواهیم یک رزومه درست کنیم، باید خودمان را جای استخدام کننده و کارفرمایی بگذاریم که رزومه ها را بررسی می کند. او باید از میان چندین رزومه، آن که از همه مناسب تر است را انتخاب کند.
شما باید کاری کنید که ابتدا آنها از رزومه ی شما خوششان بیاید و بعد هم همه ی مطالب درج شده در رزومه را به آنها ثابت کنید.
متن رزومه
باید سعی شود که متن رزومه هر چه خلاصه تر باشد. فقط کافی است در آن خلاصه ی کوتاهی از خودتان بدهید، که نباید بیشتر از یک صفحه باشد. اطلاعات نباید به هیچ وجه در رزومه تکرار شوند. این صفحه باید حداکثر از سه پاراگراف به شکل زیر تشکیل شده باشد:
پاراگراف اول:
نباید بیش از دو یا سه جمله باشد. در آن مقدمه ی کوتاهی در مورد خودتان و اهداف کاریتان می دهید.
همچنین می بایست در مورد طریقه ی آشنايي شما با آن شرکت توضیحی بدهید، چه روزنامه باشد یا فردی در همان شرکت.
پاراگراف دوم:
در این پاراگراف باید اطلاعات مربوطه در مورد میزان تحصیلات، مهارتهای تخصصی و توانایی هایتان که برای شرکت مورد نظر مفید خواهد بود را ارائه دهید.
پاراگراف سوم:
این پاراگراف آخر باید اطلاعات شخصی شما را به کارفرما ارائه دهد که در صورت نیاز بتوانند با شما تماس بگیرند. حتماً اسم، شماره ی تماس، ایمیل و شماره ی فکستان را ذکر کنید.
آدرس ایمیلتان باید کامل و واضح باشد. مثلاً اگر اسمتان علي اسمیت است، آدرس ایمیلتان باید چیزی مثل ali@email.com باشد.
باید در رزومه اطلاعاتی درج شود که حتماً به کار آن شرکت و عنوان سازماني که می خواهند برای آن استخدام کنند بیاید. اطلاعات باید واضح و مرتبط باشد.
ادامه دارد
حتماً از تاثیر اولین برخورد در طرف مقابل آگاه هستید. فکر می کنید اولین چیزی که به طرف مقابلتان نشان می دهد کـه چـه نـوع آدمـی هسـتـیـد چیـسـت؟ بــله، نـحوه دست دادنتان...
سـعی کنـیـد هـمیـشه سـفـت و مـحکم دست بدهید، این باعث میشـود کـه در اولین برخورد تاثیر خوبی بگذارید. بعد از بـررسـی و دقــت زیاد روی این موضوع، نحوه دست دادن را به
پنج گروه تقسیم بندی کرده ايم که هر کدام نشاندهنده ی نوعی شخصیت است.
دست دادن با دست های خیس
مسلماً دست دادن های زننده و تنفر آور انواع بسیاری دارد، اما دست دادن با دستهای خیس بدترین آنهاست. حتماً توجه داشته باشید که قبل از دست دادن با کسی دست های خود را کاملاً خشک کرده و آنها را از عرق پاک کنید.
دست دادن شل و ول
دست دادن شل و ول نشاندهنده ی ضعف، نداشتن اعتماد به نفس، نداشتن علاقه و ثبات است. توصیه می شود اگر حالت دست دادنتان شل و ضعیف است، هنگام دست دادن کمی نیرو صرف کنید. مطمئناً دست دادن سفت و محکم تاثیر بسیار بهتری در مخاطب می گذارد.
دست دادن نوک انگشتی
مطمئنم قبلاً برایتان اتفاق افتاده است. یک نفر هنگام دست دادن نوک چهار انگشتتان را می گیرد و نمی گذارد که دستتان کاملاً در دستش قفل شود و بعد دستتان را به سختی می فشارد. باید سعی کنید تا می توانید از چنین دست دادنی خودداری کنید. البته ممکن است گاهاً به طور تصادفی یا وقتی عجله دارید برایتان پیش آید. اما توصیه می شود در این مواقع از فرد مخاطب عذرخواهی کرده و دوباره با او دست بدهید.
ممکن است کار خوبی نباشد اما در ذهن فرد مقابل می ماند که چقدر برایش احترام قائل بوده اید.
دست دادن خیلی محکم
قدیمی ها معمولاً اینطور دست می دادند. احتمالاً تا به حال با چنین موردی برخورد کرده اید. فردی احساس می کند قوی ترین مرد جمع است و هنگام دست دادن دستتان را مثل لیمو می چلاند.
درست است که من از دست دادن محکم خوشم می آید اما این استحکام نباید موجب ناراحتی طرف مقابل شود.
دست دادن دوستانه و خودمانی
مردم باید عادت کنند دست دادن های عجیب و غریبشان را کنار بگذارند. نیازی به شعبده بازی نیست: یک دست دادن ساده، محکم و دوستانه کافی است.
درست است که دست دادن مسئله ای پیش پا افتاده است اما می تواند عامل مهمی در مصاحبه ها و جلسه های اجتماعی شود. سعی کنید که خیلی راحت اما محکم با فرد مقابل دست داده و در چشمانش نگاه کنید تا بهترین تاثیر را در برخورد اول روی فرد مقابل بگذارید .
پايان
عصري که در آن زندگي مي کنيم ، عصري جديد از دستاوردهاي عظيم علمي وتکنولوژيکي ، عصر پيشرفت وتغيير وعصر کاربرد انرژي هسته اي ، ارتباط از راه دور وخودکار شدن فرآيند توليد مي باشد.
عظمت وسرعت پيشرفتهاي علمي وفنون متاثر از آن ، بي ترديد دگرگونيهاي اجتماعي وتحولات اقتصادي را به همراه خواهد داشت. بر اين مبنا در چنين شرايطي تغيير وتحولات عميقي در زندگي افراد واشتغال آنها به وجود مي آيد . امروزه سازمانهاي نوخواه ونوآور براي رسيدن به اهداف وبرنامه هاي خود در صددند تا راهکارهايي جهت سازگاري مطلوب کارکنان خود با چنين تغييرات عظيمي به وجود آورند.
توجه به انسان به عنوان يک موجود پيچيده ،سازگاري وي با چنين روابط ، تجهيزات ، تغييرات ودستورالعملها وبه طور کلي محيطهاي شغلي در يک سازمان متفاوت از گذشته گرديده وانسان عصر حاضر ، در جريان سازگاري با محيط اجتماعي وشغلي خود ناچار است محدوديتها وفشارهايي را متحمل شود. لذا يک شغل رضايت آميزوسازگاري شغلي ، طي زمان ممکن است منبع نارضايتي وعدم سازگاري شده وهمين امر سبب شود که فرد از روال طبيعي وعادي خود خارج گرديده ودستخوش فرسودگي شود.
بي ترديد بسياري از مشاغل " فشارزا " مي باشند اما کارکنان سازمانها مي دانند که چگونه با اين نوع فشارها کنار آمده و ازآسيبهاي آن مصون بمانند . اما بعضي از افراد بنا به تحمل ناپذير بودن عوامل فشارزا ويا قدرت وتوانائي مقابله ضعيف ، دائماً احساس تنش مي کنند.
احساس دايمي فشار ، اثرات آسيب زاي چندي را بر جاي مي گذارد که از آن به نام فرسودگي شغلي ( سندرم برناتsyndrom burnout ) ياد مي کنند . مقاله حاضر ابتدا به تعريف مختصري ازعبارت فرسودگي شغلي پرداخته وسپس به معرفي عوامل موثر در فرسودگي شغلي مي پردازد.
فرسودگي شغلي چيست؟
عبارت فرسودگي شغلي به صورتي که امروزه استفاده مي شود، اولين بار توسط فرويد منبرگر در سال 1974 مطرح گرديد. تا قبل از اين تاريخ براي کساني که به سندرم مورد نظر مبتلا مي شدند تشخيص افسردگي داده مي شد اما در سالهاي 80 و90 اين اختلال به عنوان اختلالي مجزا شناخته شد وقاعدتاً براي رفع آن نيز راهبردهاي جداگانه اي توصيه گرديد.
عامل اصلي فرسودگي شغلي تحمل فشار رواني ناشي از کار به مدت طولاني همراه با کار زياد مي باشد. مورد علاقه نبودن کار ، همگون نبودن تخصص با حرفه اي که مشغول است ، خارج از ظرفيت واستعداد بودن مشاغل و... همه وهمه افراد را به سوي فرسودگي شغلي سوق مي دهند . اما اين شغل ها در سازمان هاي گوناگون ويا شاخص هاي مختلف سازمان متفاوت است، عواملي در بعضي سازمانها به اين قضيه دامن مي زنند ودر بعضي ، در جهت کاهش آثار ناشي از کار ، دخالت دارند و اين جاست که نظام مديريتي صحيح ، لازم است تا در جهت تسهيل ودور کردن خطرهاي ناشي از تنش هاي شغلي ، با تدابيري مقطعي از قبيل پاداش ها ، کم نمودن ساعات کاري ، ايجاد تفريحات سالم ، جانشين وکمک در مشاغل پر کار براي جلوگيري از عواقب منفي آن اقدام کند.
فرض کنيد فردي احساس مي کند پيشرفت شخصي او کم است. عاملي که با فرسودگي شغلي رابطه مستقيم دارد. فرصت ها براي ارتقاء وپيشرفت او اندک مي باشد . از طرفي هم قوانين ومقررات خشک وغير قابل انعطاف ، اين احساس را در فرد ايجاد مي کند که در دام يک نظام غير منصف افتاده است وهمين مسائل باعث نگرش منفي او نسبت به شغل خود مي شود .
يا فرض کنيد مديريت ورهبري به گونه اي باشد که در توجه به رفاه وبرقراري روابط دوستانه با کارکنان ضعيف باشد.
در چنين سازماني تعداد قابل ملاحظه اي از کارکنان به فرسودگي شغلي دچار مي شوند . ما بايد بدانيم که همواره برخي موارد از ديد مديران ورؤسا پنهان مي ماند .
اين جاست که وظايف روانشناسي در محيط کار ايجاب ميکند که با روش هاي علمي وعملي ايجاد نگرش هاي مثبت ، سازگاري کارکنان با شغل ومحيط کار وتغيير نگرش مديران به مجموعه فراهم شود تا از پيشرفت اين عارضه که در نهايت منجر به عدم کارآيي افراد وپايين آمدن بازدهي افراد وسازمان مي شود ، جلوگيري به عمل آيد. البته هميشه بايد ميزان قدرت افراد را در ميزان تنش وارده وظرفيت تحمل مقاومت شخصيتي آنان در نظر گرفت.
همچنين راههايي را که کارکنان با توجه به ابعاد فردي وشخصيتي در جهت مقابله با بحران ها ومقابله با اين حوادث به کار مي گيرند. مد نظر قرار داد . ولي آنچه مسلم است سعي در حذف يا به حداقل رساندن موارد تنش زا با توجه به وضعيت ضعيف ترين کارکنان در مجموعه کار آمد وسودمند است.
ادامه دارد
رزومه متني است چند صفحه اي حاوي اطلاعات و مشخصات فردي كه قبل از مصاحبه در اختيار كارفرمايان قرار گرفته و به آنان امكان ميدهد تا ارزيابي اوليهاي از تواناييهاي شغلي شما داشته باشند. در واقع رزومه بايد تصويري ذهني از شما و فعاليتهاي شغليتان به خواننده ارائه كند. از اين حيث رزومه جنبه اي تبليغاتي دارد بدين ترتيب كه ويژگيهاي مؤثر و مفيد خود را در اختيار كارفرما قرار ميدهيد و به نوعي سعي ميكنيد تا وي را متقاعد كنيد كه از بين چندين داوطلب، شما را براي شركت در مصاحبه انتخاب كند. رزومه بايد به طور مثبتي مهارتها و تواناييهاي شما را نشان دهد.
رزومه در عين حال كه بايد كاملاً صادقانه باشد، در آن جايي براي تعارفات و شكسته نفسي نيست. رزومه ، زندگينامه، شرح گذشته و يا حال شما نيست (هر چند كه قسمت عمده آن مربوط به سوابق كاريتان ميشود). اولين هدف رزومه جلب توجه كارفرماست. بنابراين در هر جمله اي كه مينويسيد بايد سعي كنيد به نوعي علاقه و توجه خواننده را جلب كنيد. يك رزومه خوب ميتواند كليد موفقيت شما در امر كاريابي باشد.
به آن از ديد انجام وظيفه نگاه نكنيد: نوشتن رزومه با پر كردن فرم ثبت نام فرق ميكند!
چگونه يك رزومه مناسب بنويسيم؟
روي نيازهاي كارفرما تأكيد كنيد نه نيازهاي خودتان:
كسي كه رزومه شما را بررسي خواهد كرد معمولاً خود نيز از نزديك با شغل مربوطه در ارتباط است و صحت انجام كار براي وي از اهميت بالايي برخوردار است. بنابراين بايد در نوشتن رزومه خود تواناييهاي خود را به خوبي نشان دهيد. از خود بپرسيد كه يك داوطلب خوب چه خصوصياتي بايد داشته باشد؟
چه تواناييهاي ويژه اي وي را در بين ساير داوطلبان متمايز ميكند؟ كارفرما حقيقتاً چه نيازي دارد؟ اين مرحله از اهميت ويژه اي برخوردار است. اگر نتوانيد به نيازهاي آنان پاسخ دهيد، از رزومه خود جوابي نخواهيد گرفت.
سعي كنيد تا خود را جاي كارفرما قرار دهيد تا بتوانيد ديد بهتري پيدا كنيد. اين ديد در تمام مراحل نوشتن رزومه كارگشاي شما خواهد بود.
ابتدا برنامه ريزي كنيد:
روي موضوع خوب تمركز كنيد. ببينيد كارفرما چه ميخواهد و شما چه چيزي براي ارايه به وي در دست داريد. پاسخ سؤالهاي مطرح شده در قسمت قبل را روي كاغذي يادداشت كنيد. سپس به ترتيب اهميت به آنها پاسخ دهيد. سعي كنيد هر آنچه را كه به نوعي در مطرح كردن شما به عنوان كانديداي مطرح مؤثر است لحاظ كنيد.
مسأله اصلي اينست كه بتوانيد با فكري باز بين آنچه كارفرما ميخواهد و آنچه كه تا كنون انجام داده ايد ارتباطي مناسب برقرار كنيد. لزومي ندارد كه خود را به مباحث شغلي محدود كنيد. از هر نكته اي در زندگيتان كه ميتواند براي كارفرما جالب توجه باشد، استفاده كنيد.
اين يادداشتها هسته اوليه رزومه شما خواهد بود.
قالبهاي رزومه:
تصميم گيري نكته مهم ديگر در مورد نحوه نگارش، قالب و آرايش رزومه است. آرايشهاي معمول لزوماً بهترين راه حل براي شما نيستند، بلكه در وضعيتهاي مختلف آرايشهاي مختلف و يا تركيبي از آنها جواب ميدهند.
در فرمهاي الكترونيكي رزومه معمولاً اين مسأله حل شده است. آنچه باقي ميماند، ترتيب ذكر موارد مختلف (مثل سوابق كاري) است كه ميتواند به صورتهاي گوناگوني باشد:
يكي از قالبهاي معمول رزومه، رزومه زماني (Chronological) است. در اين شيوه سوابق كاري به ترتيب عكس زماني با ذكر نام شركت، تاريخ و عنوان كار آورده ميشود. كساني كه تجربه كاري طولاني و ممتد دارند معمولاً از اين نوع رزومه استفاده ميكنند.
نوع ديگر رزومه، رزومه عملكردي (Functional) است در اين روش نويسنده بر دستاوردها و تواناييهاي شغلي خود تأكيد ميكند و آنها را در دسته هايي مثل مديريت، رهبري، طراحي و ساير مهارتها و تواناييها مرتب ميكند. چنين رزومهاي براي كساني كه به تازگي فارغالتحصيل شده اند يا تجربه كاري زيادي ندارند و يا ميخواهند زمينه كاري خود را تغيير دهند، مناسب است.
ميتوان از تركيب هر دو قالب نيز استفاده كرد. يعني هر دو بخش سوابق شغلي و تواناييها و تخصصها را در رزومه گنجاند.
ادامه دارد
ارزش یک شرکت به دارایی های آن وابسته است و هیچ سرمایه ای بالاتر از نیروی انسانی نمی باشد. در حقیقیت چگونگی استخدام و مدیریت کارکنان در یک شرکت، نکته مهمی است که برنده ها را از بازنده ها، و مدیران را از دنباله رو ها، متمایز میسازد.
با وجود ارزش آشکار نیروی انسانی، باز هم جمع کثیری از مدیران توانایی درک این مطلب، که انسانها سرمایه های بیجانی نبوده و نیازمند مراقبت، هدایت و رهبری هستند، را ندارند. در این وضعیت کارفرما باید قادر باشد تا کارکنانی که کمی با سایرین فرق دارند را در جایگاه مناسب خودشان قرار دهد، تا منجر به بروز مشکل نشوند. اغلب افرادی که از نظر مهارت و توانایی های انجام کار حرف اول و آخر را در شرکت ها میزنند، کارهای خود را مستقیم و بی پرده انجام داده و معمولا باعث به وجود آمدن ناراحتی برای سایرین می شوند. یک مدیر موفق کسی است که بتواند با هشیاری کامل این افراد نا متعارف و غیر عادی را رهبری و هدایت نماید.
افراد نامتعارف در کار و تجارت را می توان به افراد مشابه در ورزش تشیبه نمود. هم در ورزش و هم در عرصه کار و تجارت باید به صندلی خود تکیه دهیم و لذت ببریم، البته تا موقعی که کار نادرستی از این افراد نا متعارف سر نزده باشد.
مدیریت شاغلین و به ویژه کارکنان نامتعارف به اندازه مدیریت یک سوپر استار راک دشوار است. به همان حالتی که مدیر یک خواننده باید با او به مهربانی رفتار کرده و مراقبش باشد (چرا که او برایش خیلی با ارزش است) کارخانه ای که از این نوع کارکنان دارد نیز باید با توجه کامل به مدیریت و هدایت انها بپردازد. اغلب هدایت این گونه این افراد ارتباط مستقیمی با هدایت منیت های انها دارد.
منیت ها به زمین فرود می آیند
هر کسی دارای میزانی خودپرستی و منیت می باشد. اما پیش از اینکه بخواهیم به این مطلب بپردازیم، باید به این نکته اشاره داشت که تواضع و فروتنی در انسان ها خیلی بیشتر از منیت هایشان است. در حالی که یک کارخانه در فکر اداره کردن متعادل و متوازن خدمه خود است، برای شما نیز نباید هیچ چیز مهم تری از کنترل شخصیت خودتان وجود داشته باشد.
در دنیای کاری همانند قرارهای ملاقات اگر بتوانید بدون خودخواهی، اعتماد به نفس خود را به فرد مقابل نشان دهید به راحتی می توانید ارتباطات گسترده ای برقرار کنید، با افراد با نفوذ دمخور شوید، حسابی پول در بیاورید، و در جایگاهی قرار بگیرید که چیزی جز موفقیت در انتظارتان نباشد. باید توجه داشته باشید که نشان دادن فروتنی و تواضع بیش از حد، شما را تبدیل به فردی می کند که دیگران به راحتی از او سوء استفاده می کنند.
جمع دو نفره، شلوغ است
باید همواره توجه داشت که تفاوت هایی جزئی میان این دو مقوله وجود دارد. بر شمردن برخی تفاوت ها و شباهت هایی که سرمایه گذاری و بازیابی با هم دارند، می تواند به شما کمک کند تا در شغل خود فرد موفق تری شوید.
هر دوی این موارد به شما گزینه های شغلی پر سودی را ارئه می کنند. این امر غیر طبیعی نیست که یکی از سرمایه گذاران سطح بالای شرکت درامد بالاتری از رییس شرکت داشته باشد. و زمانیکه اعداد و ارقام دست کاری می شوند کاملا عادی است که سرمایه گذاران به دنبال توضیح از هیئت مدیره باشند. امکان بروز چنین مسئله ای در بخش بازاریابی نیز وجود دارد. در هر دو مسیر امکان بروز پسرفت وجود دارد و هر دو راه به طور ذاتی سرشار از ریسک های بیشماری می باشند.
به دلیل وجود ریسک بالا، سرمایه گذاران و بازاریاب ها ترجیح می دهند قدری نامتعارف عمل کنند. اما زمانی که نوبت به بروز دادن رفتار نامتعارف می رسد تفاوت های بسیار زیادی آشکار می شود.
مقایسه ذاتی دو مقوله
کار و تجارت مملو از اعداد و ارقام است؛ بله، اما بسیاری از تصمیم هایی که منجر به پایین آمدن قیمت ها می شود بدون فکر گرفته می شود. همین امر تفاوت میان سرمایه گذار و بازاریاب را مشخص می کند.
تصمیمات بزرگی که در خود استراتژی هایی را نیز جای می دهند، از یک غریزه ذاتی که وابسته به نوعی نظام خاص احساسی در خود فرد است، نشات می گیرند. و همانطور که می دانید تصمیمات کم اهمیت تر باید بر اساس چهار چوب های منظم و از روی نظام خاص آموزش داده شده، اتخاذ شوند. این قوانین هم در بخش سرمایه گذاری و هم در قسمت بازاریابی کاربرد دارند.
بدون توجه به شباهت ها باید اذعان داشت که سرمایه گذاران به طور طبیعی ترجیح می دهند از نظام های آموزش داده شده و چهاچوب های منظم پیروی کنند. بازاریاب ها نیز تا حدی از این روند بهره می برند، اما بیشتر حرف هایی که می زنند و کارهایی که انجام می دهند، برگرفته از احساساتشان می باشد.
یک فروشنده نمونه کوچکی از یک بازاریاب است. او می تواند تمام اعداد و ارقام موجود بر روی زمین را در نظر خریدار بیاورد و بعد تمام مزایای انرا در جنس خود جمع کند و عاقبت نیز کالای خود را بر اساس احساسی که به وجود آورده به فروش برساند. از سوی دیگر یک انبار دار ( نمونه ای از سرمایه دار) باید احساسات را کنار بگذارد و حقیقت را ببیند. او می تواند شرکت هایی که با آنها کار می کند را دوست بدارد اما زمانی که آمار و ارقام به او می گویند که کالا ها باید فروخته شوند، هیچ احساسی در این امر کارگر نخواهد بود و او باید مطابق با کارشناسی های انجام شده پیش رود.
آمیزه ای از هر دو
در آخر به نظر می رسد که موفقیت از آن کسانی است که می توانند هر دو نوع روند فکری خود را به درستی مدیریت کنند. در زندگی زیاد مهم نیست که ببینید دیگران از کارهای شما چگونه نتیجه گیری می کنند. زمانی که فکر می کنید باید به کسی کمک کنید، از احساستان کمک گرفته و او را به سمت مسیر مناسب هدایت کنید؛ اما زمانیکه از نظر منطقی از تصمیم گیری عاجز می شوید، بهتر است به اعداد و ارقام رجوع کنید.
گرامي باد هفدهم اسفند
سالروز شهادت خورشيد خيبر ، بزرگ پرچمدار دفاع مقدس
حاج محمد ابراهيم همت
تصوير آريوبرزن را نديده ام اما شرح فداكاري هاي او در تاريخ ايران را شنيده ام، ولي نمي دانم همت و همت هاي جنگ ، كي مثل آريوبرزن آريايي در خاطره كودكان آينده اين مرز و بوم رقم خواهند خورد. سال هاست كه از اين گروه فرماندهان بسيجي سال هاي دفاع مقدس گفته ها و حرف هاي زيادي شنيده ايم اما يادمان نرود كه هنوز در مورد آنان كم گفته ايم.
4- از کارهايي که باعث پرت کردن حواس شنوندگان مي شود دوري کنيد
هيچ چيز به اندازه ي اين کار نمي تواند يک سخنراني را خراب کند. چند وقت پيش مديري را ديدم که سخنراني اش را فقط به خاطر اينکه با پول خردهاي توي جيبش بازي مي کرد از دست داد. بعد از سخنراني کسي درمورد محتويات سخنراني او حرفي نمي زد، همه فقط مي گفتند که چقدر از صداي جرينگ جرينگ پول خردها اعصابشان خرد شده است. کنار گذاشتن اين عادت ها کار سختي نيست. گه گاه هنگام تمرينات سخنرانيتان فيلمبرداري کنيد و بعد آنرا مرور کرده و پي به عادت هاي آزاردهنده تان ببريد تا بتوانيد آن ها را کنار بگذاريد.
5- لباس مناسب بپوشيد
روزي با يکي از مدير عاملان صحبت مي کردم که مي گفت اولين چيزي که در برخورد با يک فرد به آن توجه مي کند لباس هايش است. بايد بتوانيد طوري لباس بپوشيد که حداقل يک پله از حضار بالاتر باشيد. متوجه باشيد که کفش هاي ارزان، شلوار جين و بلوزهاي رنگي مناسب انجام يک سخنراني نيست.
به لباس پوشيدنتان خيلي دقت کنيد.
6- حرف هاي تازه بزنيد
از تکرار کردن داستان ها و خاطرات هميشگي پرهيز کنيد. حرف هاي تازه بزنيد. سعي کنيد در سخنرانيتان جايي هم براي وقايع روز باز کنيد. حتماً آن روز يا آن هفته اتفاق جديدي افتاده است که در موردش صحبت کنيد. حرف ها و مطالب تکراري شنوندگان را خسته و بي حوصله خواهد کرد.
حرف هاي جديد برعکس آنها را راغب به گوش کردن و توجه بيشتر مي کند.
7- تمرين داشته باشيد
چندين مرتبه تمرين کردن سخنرانيتان مي تواند باعث موفقيتتان شود چون معمولاً رقبايتان اين کار را نخواهند کرد. معمولاً افراد فقط چند دقيقه قبل از سخنرانيشان نگاهي به نوشته هايشان مي اندازند، اما سخنرانان موفق هميشه براي تمرين آن هم وقت مي گذارند. يک سخنران واقعي از قبل برنامه ريزي مي کند که چطور سخنراني خود را شروع کند و چطور به پايان برساند.
مي داند که چه موقع بين حضار راه بروند و دست روي شانه ي چه کسي بگذارند. مي داند که چه زماني سکوت کرده و چه زماني تن صدايشان را تغيير دهند. مي داند که به کجا نگاه کنند. با تمرين کردن مطمئناً سخنراني بهتري ارائه خواهخيد داد.
پايان
دو قطب مخالف جذب نمي شوند
در حقيقت پيدا کردن رئيس/کارمندي که بتوانند با يکديگر جفت شوند کار ساده اي نيست مگر اينکه هر يک از آنها توانايي وفق دادن خود را با شرايط موجود داشته و کاستي ها و نقاط قوت يکديگر را با کمال ميل بپذيرند.
نتيجه داشتن کارفرماي بد
وظيفه شناسي کارمند يکي از نکات اساسي در هر محيط شغلي به حساب مي آيد اما مديران نالايق باعث مي شوند تا اين حس از ميان برود. کارمندان دوست دارند که مديريت و هدايت شوند نه اينکه کسي آنها را دائما نصيحت کند و پند واندزر يادشان بدهد. اين مطلب به درک و شعور باطني هر فرد باز مي گردد و از اهميت بسيار زيادي برخوردار مي باشد.
بازده کاري خدمه به دليل داشتن مديران نالايق و بدخو به طرز شديدي پايين مي آيد. اين امر سبب جدا شدن کارمندان از کارخانه شده و شرکت به تدريج کليه مغزهاي متفکر خود را از دست خواهد داد. با اين روش ، بهره وري، کيفيت کار و روحيه کارکنان نيز پايين مي آيد.
چه کاري بايد انجام داد
گزارش هاي مکرر بر روي روند پيشرفت پروژه :
در زمان هاي مشخص (هفته اي، دوهفته يکبار و يا ماهيانه) گزارش پيشرفت کار را به کارفرماي خود ابلاغ کنيد. تاثير آن چيست؟ اين کار سبب بهبود ارتباط کارمند و کارفرما شده که در نتيجه کار کردن با هم را برايتان خوشايند تر مي سازد.
توجه خود را به مشکلات بدهيد نه به رئيس:
مطمئنا منبع مشکل کارفرمايتان نيست. شايد اين شما هستيد که نمي توانيد با او به درستي برخورد نماييد. اصلا خجالت نکشيد که او را به کناري بکشيد و به طور خصوصي با او پيرامون مشکلات صحبت کنيد. در مورد مسائل پيچيده با او به گفتگو بنشينيد و از اين کار هيچ ترسي به دل راه ندهيد.
همگام با او کار کنيد نه ضد او:
کار کردن پيشاپيش يکديگر و در راستاي هم، جو موجود بين شما را بهبود مي بخشد. فعال باشيد و اجازه دهيد که گهگاهي او هم در موفقيت هاي شما شريک شود تا او نيز شما را در موفقيت هايش شريک کند.
به مقامات بالاتر مراجعه کنيد:
اگر ميبينيد که از صحبت کردن با او هيچ نتيجه اي عايدتان نمي شود سعي کنيد با مديران سطح بالا تر صحبت کنيد. مفيد واقع شدن خيلي بهتر از اين است که رييس خود را از دخل و خرج کارخانه راضي نگه داريد.
قرارهاي ملاقات خارج از دفتر کار بگذاريد
آيا تلاش مي کنيد که با رئيس خود براي 2 دقيقه هم که شده صحبت کنيد، اما او وقت کافي براي اين کار را ندارد؟
در اين صورت او را بعد از اتمام ساعت کاري در خارج از محيط کار به يک نوشيدني دعوت کنيد و بر روي مسائلي که در سر مي پرورانيد با او صحبت کنيد. اين کار به رئيستان مي فهماند که شما از جان و دل کار خود را دوست مي داريد و به علاوه مي توانيد رابطه بهتري را نيز با او برقرار کنيد.
شعبه خود را عوض کنيد يا استعفا دهيد:
اگر تمام کارهايي که به شما پيشنهاد کرديم با شکست مواجه شد بهتر است اگر در يک کارخانه بزرگ کار مي کنيد در خواست تغيير شعبه دهيد و يا اگر انجام چنين کاري مقدور نبود به راحتي مي توانيد استعفاي خود را بر روي ميزش قرار دهيد. فقط خودتان مي توانيد ارزش درونيتان را بدانيد و اگر تصور مي کنيد که شغل فعلي به اندازه کافي با نيازهاي درونيتان همخواني ندارد، پس بهتر است به خودتان يک تکان اساسي بدهيد.
نکته شغلي
به خاطر داشته باشيد نگه داشتن شغل کار ساده اي نيست و نيازمند تلاش و کوشش فراواني است (درست مثل تمام کارها). بنابراين اگر تنها مشکل شما در محيط کار رئيستان مي باشد، سعي کنيد از خوبي هاي او نهايت استفاده را ببريد و بدي هايش را نيز سر مشق خود قرار دهيد.
شما را مي بينيم که درحال بالارفتن از نردبان شغلي هستيد!
پايان
همه ي ما در بعضي مراحل زندگي مجبور به سخنراني کردن مي شويم. مصاحبه اي براي کار جديدتان است؟ سخنراني براي ناظر يا هيئت مديره ي شرکت محل کارتان است؟ بله، همه ي اين ها سخنراني هاي بسيار مهمي هستند و مي توانند آينده ي شما را رقم بزنند. پس نگذاريد که اين فرصت ها از دست بروند بدون اينکه شانس موفقيتتان را بالا ببريد.
در اينجا به نکاتي اشاره مي کنيم که هنگام سخنراني کردن براي شنوندگاني حرفه اي و متخصص بايد به خاطر داشته باشيد.
1- شنوندگان را هم درگير کنيد
شنوندگان هم دوست دارند که وارد ماجرا شوند، نه اينکه فقط گوش کنند و حوصله شان سر برود. شما بايد به آنها براي نشستن و گوش دادن به حرفهايتان دليل بدهيد. 30 تا 90 دقيقه زمان داريد تا بتوانيد توجه آنها را جلب کنيد. مي توانيد همان تکنيک قديمي شروع کردن سخنراني با يک جوک را به کار گيريد. اما...شايد زياد هم ايده ي جالبي نباشد.
اشتباه نکنيد ، مطمئناً دادن يک جنبه ي شوخي آميز به سخنرانيتان قابل قبول است. اما اگر اين جنبه را به صورت کلي وارد سخنراني کنيد يا اينکه سخنراني را با يک جوک شروع کنيد بسيار متفاوت است. پس بهتر است که آن را با يک سوال آغاز کنيد. اين تکنيک بسيار جواب مي دهد. چون شنوندگان را هم وارد بحث مي کند. تکنيک ديگري که گه گاه توسط بعضي سخنرانان به کار گرفته مي شود بردن نام بعضي از اشخاص بين حضار است.
2- سرزنده و با روح باشيد
بهترين سخنرانان کساني هستند که چه در حرکاتشان و چه در سخن گفتنشان با روح و سرزنده هستند. خوب نيست که خود را پشت سکو پنهان کنيد يا فقط در گوشه اي باستيد. دفعه ي بعد اين کار را امتحان کنيد: وقتي براي يک گروه 20 نفره يا بيشتر سخنراني مي کنيد، حين صحبت کردن بين شنوندگانتان راه برويد. هر از چند گاهي ايستاده و دستتان را روي شانه ي يکي از شنوندگان قرار دهيد. با اين کار باعث خواهيد شد که توجه آنها به شما بيشتر جلب شده و به حرفهايتان دقيق تر گوش کنند.
3- صدايي تاثيرگذار داشته باشيد
روي چيزي که مي خواهيد تحويل دهيد، زمان بگذاريد. کسي توقع ندارد که مثل يک گوينده ي تلويزيون بياييد و برويد. بايد بتوانيد صدايي خوشايند و سرگرم کننده تحويل دهيد. هنگام سخنراني به اين چهار نکته توجه داشته باشيد:
تن صدايتان را هر از گاهي تغيير دهيد،
درجه ي صدا را بالا و پايين ببريد،
سرعت صحبت کردنتان را تغيير دهيد،
گاه گاهي براي تاثير گذاري بيشتر سکوت کنيد.
ادامه دارد
حـتـي اگر شغل و همکارانتان را نيز دوست داشته باشيد، اگـر نـتوانيد با رئيس خود کنار بياييد، آنوقت به طور حتم در رابطه با کار خود دچار مشکل مي شويد.
اگـر تــحت نظر يک کارفرماي نالايق، خودخواه و بي فکر کار کنيم، آنگاه بــطور حتم در محل کار خود دچار تعارض هايي خـــواهيم شد. در اين قسمت شرايطي را که ممکن است يـک رئيـس بـدخـــو برايتان به وجود آورد و اثرات آن را مورد مطالعه قرار داده ايم....
تصميم با شما است که تحمل کنيد يا به همه چيز پايان بخشيد.
ذهنيت کارفرما
آيا هميشه آرزو نمي کنيد که اي کاش يکبار ديگر مي توانستم با رئيس خود همانطور که در روز مصاحبه شغلي گفتگو کردم، صحبت کنم؟ به هر حال شما دو نفر ميخواهيد با يکديگر کار کنيد و همکاري جزئي از رابطه شما را تشکيل خواهد داد.
اگر رئيستان شما را به ياد يکي از شخصيت هاي کمدي بدخو مي اندازد در آنصورت شما حتما با مشکل مواجه خواهيد شد (به ويژه اگر مدل موهايش هم مثل همان شخصيت باشد!)
نشانه هاي مدير بد
- به کارمندان اعتماد نمي کند
- براي آنها احترام قائل نيست
- از آنها پشتيباني نمي کند
- در موارد حساس از آنها کمک نمي گيرد
- برخوردي خشن و گستاخ از خود بروز مي دهد
- به آنها تشر زده و تهديدشان مي کند
- به تعادل شغلي/ خانوادگي اعتقاد ندارد
- کارهاي زيادي را واگذار مي کند و براي هر يک مهلت کمي قائل مي شود
ببينيد کارفرماي شما به کداميک از دسته بندي هاي زير تعلق دارد و روش برخورد با او را ياد بگيريد.
رؤساي نالايق
چنين مديراني اصلا نمي دانند که مشغول انجام دادن چه کاري هستند. شايد در نگاه اول تصور کنيد که جزء مديران رويايي هستند، اما بعدها بي مبالاتي اين افراد در انجام امور دفتري شما را از تصور گذشته تان پشيمان مي سازد. سرپرست شما بايد توانايي انجام تمام امور دفتري را در زمان لازم داشته باشد.
اما چنين مديراني که ما در اين قسمت از آنها صحبت کرديم حتي نمي توانند کارتريج پرينتر را تعويض نمايند.
اکثر آنها براي مدت زمان زيادي در يک کارخانه کار کرده اند و بعد به اين دليل که شرکت نتوانسته فرد شايسته تري را براي مقام مديريت پيدا کند او را به اين پست منصوب کرده است.
اختيار دهنده
کار چنين مديراني در کاغذ بازي حرف ندارد، اما زماني که نوبت به مهارت هاي اجتماعي مي رسد پر از اشکال مي شوند. شايد در گرفتن نمايندگي هاي شرکت هاي مختلف و پر کردن ميز شما از پرونده، مهارت خاصي داشته باشد اما ساعت 4:59 دقيقه بعد از ظهر اولين کسي است که دفتر را ترک مي کند.
او به راحتي به کارمندانش فضا مي دهد تا خودشان را نشان دهند و کارها را مطابق خواستشان انجام دهند و زماني هم که کار مورد قبول واقع نشد، فقط شما را سرزنش مي کند و اين خودتان هستيد که بايد آنرا از نو انجام دهيد. به همين سادگي.
او به شما افتخار مي دهد و از کار کردن با او لذت مي بريد اما شايستگي شما هر چقدر که باشد او يک قدم عقب تر از شما است و هميشه قصد تعريف و تمجيد از خودش را دارد.
ديکتاتور
ديکتاتور درست عکس اختيار دهنده عمل مي کند. چنين مديري چشم خود را بر روي تمام توانايي ها و تجربيات شما مي بندد حتي اگر شما گزارش خوبي از بالا رفتن هزينه ها براي او فراهم کرده باشيد او آنرا ناديده مي گيرد و بر اين باور است که "اگر مي خواهي کاري خوب پيش رود خودت آنرا انجام بده."
کارمندان به فضايي نياز دارند که در آن تا حدودي بتوانند آزادانه تصميم بگيرند. اما در شرکتي که چنين مديري داشته باشد اين عمل انجام نخواهد شد. او تمام کارهاي شما را دانه به دانه موشکافي کرده و همه آنها را جزء به جزء وارسي مي کند. با اين کار فقط وقت خودش و شما را تلف مي کند.
ادامه دارد
باید در زندگی خود پیروی از اصول اخلاقی را به صورت یک قانون در آورید. تنها راه موفقیت در کسب و کار و تجارت، توسعه منابع موجود بدون وجود وسوسه و فریب می باشد. گذشته از همه این ها اگر چنین مواردی را رعایت کنید روزی که نوبت به بررسی پرونده کاری شما می رسد و سرپرست بخش و یا کارفرما قصد تعیین حقوق و مزایای شما را داشته باشند با اعتماد به نفس کامل در جلسه مذکور حاضر خواهید شد. برای اینکه از درستی اعمال خود اطمینان کامل حاصل کنید در تمام مراحل زندگی خود با اتکا به نیروی ایمان و تقوی پیش روید تا در روز حساب در آرامش کامل به سر برید و هیچ گونه ترسی به دل راه ندهید.
شما باید همیشه نسبت به افراد دیگر نقطه نظر مثبت داشته باشید و برای آنها بهترین ها را آرزو کنید. تمام شکست ها و پیروزی ها ارتباط مستقیم با گفته ها و نیات درونی شما دارند. یک مدیر اجرایی اگر از مهارت های ارتباطی پایینی برخوردار باشد بدون شک در شغل خود موفق نخواهد بود، زیرا توانایی های او در انتقال مفاهیم کلیدی محدود است. مطمئن باشید که با زور و اجبار هیچ کاری از پیش نخواهد رفت- حال چه در زندگی شخصی و چه در زندگی شغلی –
موقعیت شناس باشید
یکی دیگر از مولفه های حیاتی برای ایجاد موفقیت به هنگام برقراری ارتباط درک مناسب از فضا و محیطی است که در آن به سر می برید. شاید به کار گیری یک روش خاص ارتباطی در مراحل اولیه کار، موفقیت را برای شما به ارمغان آورد اما ممکن است به کار گیری همان روش در مراحل بعدی خسارت های جبران ناپذیری را به کل مجموعه وارد آورد. به عبارت دیگر در نظر گرفتن مراحل رشد یک سازمان از اصول بنیادین موفقیت به شمار می رود.
مدیران اجرایی و مدیران روابط عمومی در ساختار یک شرکت منعکس کننده دو قطب مجزا هستند. شاید به عقیده بسیاری از افراد وظیفه مدیران اجرایی خطیرتر باشد، اما این نظر فاقد هر گونه استدلال علمی است. با رشد و توسعه شرکت، مدیریت در صورتی موفق خواهد شد که روابط عمومی قوی باشد. بدون وجود ارتباطات موثر شرکت وارد بیراهه خواهد شد و متاسفانه در بسیاری از موارد ما شاهد چنین اشتباهاتی هستیم. مشکل زمانی محسوس می شود که شرکت مورد نظر به اندازه کافی بزرگ باشد، زیرا باید زمان و هزینه بیشتری صرف شود تا خسارات وارده جبران گردند و امکان دارد که تا آن زمان کشتی به کلی به گل نشیند.
اگر می خواهید مدیر موفقی باشید – چه در راس یک بخش چه در یک سازمان بزرگ – باید نسبت به تمام نکات اجرایی آگاهی کامل داشته باشید اما در عین حال از مقوله روابط عمومی و ارتباطات نیز غافل نشوید. اگر به خوبی توجه کرده باشید، باید به این نتیجه رسیده باشید که تمام ابزار مورد نیاز برای رسیدن به موفقیت در دستان شما قرار دارد و آن چیزی نیست جز "ارتباطات".
لازم نیست که بر روی یک میز بلند بایستید و مرتب داد و فریاد راه بیندازید. کاری که باید انجام دهید این است که نسبت به همه چیز آکاهی داشته باشید. شما باید بدانید که در حال حاضر هر یک از کارکنانتان کجا هستند و مشغول انجام دادن چه کاری هستند. باید توانایی انتقال پیام خود را به دیگران داشته باشید. با توجه به شرایط محیط پیرامون شما ابزاو وتوانایی ها تغییر پیدا می کنند.
اگر احساس می کنید که شرکت با سرعت خیلی زیادی به جلو پیش می رود و متغیرهای ناپایدار بسیاری در اطراف شما به چشم می خورند بنابراین بهترین کاری که می توانید انجام دهید "دست نگه داشتن" است. حتی ترجیحا می توانید یک گام به سمت عقب نیز بردارید تا اتفاقات پیش روی خود با دید بازتری ببینید. دلیل موفقیت بسیاری از کارفرمایان بزرگ چیزی جز این نیست. آنها تیرهای خود را بیهوده به هدر نمی دهند. اول دامنه دید کامل را بدست می آورند، هدف گیری کرده و در آخر گلوله را شلیک می کنند. این کار زمان بیشتری را برای تفکر در اختیار آنها قرار می دهد.
از همین حالا برقراری ارتباطات را شروع کنید
شاید خیلی ها این توانایی را نداشته باشند که در آن واحد هم از عهده امور اجرایی برایند و هم ارتباطی. پس بهتر است که واقع گرا باشید. این مرحله درست زمانی است که هیئت نمایندگانتان به کمک شما خواهند شتافت. از پاره ای امور دست بکشید و وظیفه انجام آنها را به عهده دیگران بگذارید. این عمل خود نوعی برقراری ارتباط به شمار می رود. هنگامیکه مسئولیت ها کمتر شوند دید شما نسبت به مسائل مختلف بازتر شده و توانایی تحلیل و بررسی دیدگاههای مختلف را بدست می آورید و تصاویر بزرگتری در ذهن شما نقش می بندند.
پايان
6- خنده كنان تنش زدايي كنيد :
"گودمن" ، معتقد است خنده اي كه از ته دل باشد ، ماهيچه ها را شل كرده ، فشارخون را كاهش مي دهد . هورمون هاي تنش زا را متوقف ساخته ودستگاه ايمني را هم تقويت مي نمايد.
7- چاي سبزفشار روحي را كاهش مي دهد:
قهوه ، ادويه ، كاكائو ، كه سرشار از موادپنهاني كافئيني هستند ، محركهايي مي باشند كه دستگاه عصبي را تحريك كرده و مي توانند شما را نسبت به فشار رواني مستعدتر سازند.
بنابراين پزشكان مصرف مواد كافئين دار را منع مي كنند موقعي كه به ماده محرك خفيفي نيازمنديم خوردن چاي سبز بسيار مفيد است و داراي ماده كافئين مانندي به اسم « تي او فيلين » است . همچنين ماده اي دارد كه بر اساس برخي مطالعات ممكن است ميزان كلسترول خون را كاهش دهدو اثرات ضدسرطاني هم داشته باشد .
8- به فكر بي كاري واستراحت خود هم باشيد :
يكي از عوامل عمده تشويش ، داشتن برنامه سنگين و فشرده كاري است . براي مقابله با اين عامل بوجود آورنده فشار رواني شما مي توانيد برنامه اي براي خود بچينيد كه از آن ايمن بمانيد . هر روز به مدت نيم ساعت دست از كار بكشيد.شما قادربه مهارهمه چيز نيستند و ليكن مي توانيد برنامه كاريتان را به نحوي تنظيم كنيد كه زمان فراغت و استراحتي هم برايتان باقي بماند.
9- عبادت كنيد :
افراد وقت بسيار زياد را صرف ناراحتي از رخدادهاي تلخ و ناگوار گذشته يا نگراني از آينده مي كنند رمز كاهش فشار رواني اين است كه ياد بگيريم از نظر احساسي و عاطفي چگونه در زمان حال زندگي كنيم.داشتن اعتقادات مذهبي از اين بابت لازم ومؤثراست كه به نظرپزشكان آرامبخش ترين آيين مذهبي هنگامي است كه هر روز صبح عبادت كنيد و در مواعد معینی از روز نماز بخوانيد اين موضوع به اثبات رسيده كه عبادت و راز و نياز با پروردگار تاثير هورمورنهاي توليد فشار رواني همچون آدرنالين و نور آدرنالين را در بدن تقليل مي دهد. روان شناسان اضافه مي كنند كه به ياد داشته باشيد پزشكان هيچ گاه نمي توانند نظام آرام بخشي دروني بيمارانشان را به آنها بازگردانند.چنين آرامشي به خود شخص بستگي دارد.پس هر گاه از فشار روحي رنج مي بريدازراه عبادت وانجام فرايض ديني ،خود درماني كنيد .
10- تمرينات آرام بخشي (ريلكسيشين ) انجام دهيد.
اين تمرينات مي تواند در كل عضلات يا در برخي از عضلات صورت گيرد.براي مثال افرادي كه ساعات زيادي از روز را پشت ميز مي گذارنند،اين تمرينات آرام بخشي مفيدبه نظر ميرسد . روزي 15 الي 20 دقيقه را صرف انجام تمرينات سفت و شل نمودن عضلات بدن خود بكنيد . اين عمل را بهتر است از قسمت هاي پايين بدن يعني از نوك انگشتان پاي شروع كرده و به قسمت هاي سرو گردن برسيد .
پايان
ازديگرصفت هايي كه براي موفقيت وكسب اعتمادبه نفس بالا لازم است ريسك كردن است . افرادموفق درزمينه هاي مختلف براي ارتقاء خود به درجات بالا ، دست به ريسك زده اند.براي رسيدن به هدف دلخواه بايد قدري ريسك كردالبته بايدتمامي جوانب را در نظرگرفت . اكثر افراد دركار فقط به درجه اي ازتبحرياموفقيت قناعت مي كنند .
بايد بين درجه اي از تبحرتا درجه تبحر يافتن تفاوت قائل شد .متاسفانه افراد زيادي از ريسك كردن براي دستيابي به درجه تبحر خودداري كرده وفقط به رسيدن به درجه اي از تبحر اكتفا مي كنند – شما براي آنكه به موفقيت بالا وهدف نهايي خود برسيد بايد قدري ريسك كنيد با اعتماد به نفس بالا كاري را شروع كنيد وواقعا" ترس و وا همه به خود راه ندهيد.
از تائيد نشدن نترسيد . شايد بدون اغراق بتوان گفت كه يكي ازبزرگترين ترسهاي رايج درميان عامه مردم ترس ازتاييد نشدن است همه مامي خواهيم كه موردتاييد ديگران قرار بگيريم وآنهامارابپذيرند،كه البته امري مطلوب است امااينكه فكركنيم براي تائيدگرفتن ازآنهابايدهركاري كه مي خواهند انجام دهيم وآنگونه كه مي خواهند تفكر ورفتار كنيم فكري نادرست ونقض كامل قاطعيت واستقلال است.
ازاحساس گناه و تقصير به شدت بپرهيزيد.بين گناهكاربودن واحساس گناه داشتن،فرق قائل شويد.وقتي فكرمي كنيم كه گناهكار هستيم ، در واقع اين حقيقت را مي پذيريم كه اشتباه كرده ايم ويا نادرست عمل كرده ايم . اما احساس گناه كردن بدين معني است كه فكر مي كنيم بي ارزش ،پست و افرادي بي خاصيت ودوست نداشتني هستيم چون ناشايست عمل كرده ايم . به خاطر داشته باشيد گاهي اوقات شكست و نااميدي توفيق اجباري هستندبه شماميگويند اهدافتان براي شما درست نبوده اند ، آن تلاش ارزش آن كار را نداشت ، واز يك شكست بزرگتر بعدي مي توان اجتناب كرد.
افرادومشاغل وموفقيت هايي را كه موجب بروزاحساس نابسندگي درشمامي گردند تحمل نكنيد اگر مي توانيد آنها يا خودتان را به گونه اي تغيير دهيد . احساس ارزشمندي بيشتري بنمائيد .
خلاصه كلام دلايل رفتارهاي كنوني خود را در ابعاد جسماني ، اجتماعي ، اقتصادي وسياسي وموفقيت كنوني خودتان جستجو كنيد ونه در كاستيهاي شخصيتي خودتان .
پايان
جـمـع کـثـیری از مـدیران بـرجسـته بـا اتکا به برنامه ریزی و بـرخورداری از مهارت هـای اجـرایی از نـردبـان شـغـلی بـالا آمـده اند. اما برتری آنـهایی کـه هـمـیشه در صـدر هسـتند تـوانـایـی فـوق الـعـاده شـان در بـرقـراری ارتـبـاط با سایرین است.
در هنگام تاسیس یک شرکت موارد مختلفی در نظر گرفته میشود که یکی از آنها مهارتهای اجرایی است. موسسات و ارگان هـا بـرای ایــجاد این توانایی در میان کارمندان خود شعب مختلفی را بـصـورت غیر ضروری به این امر اختصاص مـی دهـنـد و در مـقـابـل هیـچ هــزینه ای را صرف ارتباطات عـمـومی نـمی کنند. البته این بدان معنا نیست که اقشارمـخـتــلف جامعه، رسانه های گروهی و سرمایه گذاریها برروی ارتباطات امری بلا استفاده و بی مورد به شمار می رود بلکه برعکس اولین رکن اساسی برای دستیابی به موفقیت در هر شرکتی قابلیت انتقال عقاید و اهداف و خدمات آن به مراجعین می باشد و برای توسعه شرکت می بایست بالاجبار بر روی ارتباطات به طور گسترده حساب باز کرد.
در این قسمت دو مولفه اصلی وجود دارد: ارتباطات و زمانبندی. در این مقاله نکاتی پیرامون بهبود مهارت های ارتباطی و روابط عمومی در سطوح مختلف توسعه یک موسسه و یا هر ارگان دیگر فراهم آمده است.
پیش از اینکه دست به اقدام هر گونه کاری بزنید اهداف اصلی خود را مشخص کنید. سپس آنها را به صورت تیتروار و کلاسه شده به دفتر سرپرست بخش ببرید و یا به نشانی آدرس الکترونیکی او بفرستید. لازم است که بدانید چه مطلبی را می خواهید انتقال دهید، اگر مطلبی برای خود شما واضح نباشد چطور می توانید از دیگران انتظار داشته باشید که متوجه آن بشوند.
این امر از اصول اولیه ارتباطات به شمار می رود. اما متاسفانه بسیاری از افراد توانایی رعایت آنرا در امور روزمره شغلی خود ندارند. مپرسید چرا؟ خوب، به 2 دلیل:
1- به طور ارادی، اغلب افراد خط پایان را در ذهن خود مجسم می کنند اما از تجسم راه رسیدن به آن عاجز هستند .
به صورت ناخودآگاه انسانها به طور قطع تنها با تکیه بر عقاید شخصی خود از مسیر مستقیم منحرف خواهند شد. ما به اعتبار، مقام و منزلت خود اطمینان کامل داریم و تصور می کنیم به هر طریقی که پیام خود را انتقال دهیم، نتیجه مطلوب از آن ماست. چنین تصوری یکی از مخاطره آمیز ترین موانع در مسیر استیلا و ارتقا فرد به درجات بالاتر به شمار می رود. هنگامیکه بر طبق عقاید خود بر روی نتیجه حساب باز می کنید در حالیکه واقعیت چیز دیگری است به ناچار از فتح خط پایان در می مانید. بنابراین داشتن اشراف کامل نسبت به مطلب مورد نظر امری ضروری در راه مقابله با موانع موجود می باشد.
مفهوم اصلی گفته های خود را بر روی یک تکه کاغذ یادداشت کنید و آنرا به کناری بگذارید، روز بعد دوباره به آن مراجعه کنید و یکبار دیگر آنها را مرور کنید. هدف نهایی با توجه به خواستهای شما شکل می گیرد و مسیرهای مختلف برای رسیدن به آن پدیدار می شود. پس لازم است که زمانی را به مرور نکات کلیدی اختصاص دهید تا با آمادگی کامل به سمت هدف حرکت کرده، با موانع روبرو شوید و آنها را از بین برده و تمام تمرکز خود را بر روی نتیجه نهایی معطوف کنید.
2- اگرچه این کار مشکلی است اما متاسفانه بسیاری از صاحبان کالا و مشاغل توانایی تمیز دادن خودشان را از افکار و عقاید شخصی شان ندارند. بارها و بارها از خود سوال می کنند که چگونه می توانند بر روی دیگران ( چه اشخاص و چه شرکتها) تاثیر گذار واقع شده و خواست هایشان را بیان کنند.
به خاطر داشته باشید که هر چقد بیشتر بتوانید به داخل ذهن افراد نفوذ کنید، خیلی سریعتر می توانید آنها را در مورد پذیرش شرایط خود متقاعد کنید. البته منظور من این نیست که ذهن و افکار آنها را به بازی بگیرید، بلکه باید بدانید که نیازهای مراجعین چیست و یا به عبارت دیگر طرف مقابل خود را به خوبی بشناسید.
بیشتر افرادی که در یک شرکت و یا کارخانه کار می کنند، اهداف نسبتا مشابهی را دنبال می کنند و پایداری آنها در مواجهه با مشکلات مختلف تقریبا یکسان می باشد. به همین دلیل است که زمانیکه نظری مطرح می شود نتیجه کم وبیش یکسانی را در بر دارد.
قصد و نیت شما چیست؟
شما باید همیشه افکار خوب، زبان خوب و نیات خوب داشته باشید. تنها راه پیروزی و از بین بردن شک و تردید در طرف مقابل از این راه میسر خواهد شد. اهداف پر فضیلت را مد نظر خود قرار دهید و در راه رسیدن به آنها گام هایی از روی درستکاری بردارید. مردم هنگامی نیات شما را قبول دارند که به سخنان شما اعتماد داشته باشند و برای اینکه گفته های شما مورد قبول افراد شکاک قرار گیرد شما در وهله اول باید افکار درستی داشته باشید.
بله، البته خیلی طبیعی است که میوه ممنوعه شما را اغوا کند و شما دچار وسوسه های شیطانی شوید، اما سعی کنید تا هیچ گاه مرتکب عملی نشوید که باعث شود صداقت شما زیر سوال رود. هنگامیکه توانایی رسیدن به اهداف را تنها با رعایت اصول اخلاقی پیدا کردید می توانید میوه ها و ثمره های ارزشمندتری را بدست آورید.
ادامه دارد
فرزاد دشتی
در زندگي امروزه نمي توان فشارهاي روحي و رواني حاصل از وقايع روزمره زندگاني را بطور كل حذف و كنار گذاشت . بهتر است راههاي مواجهه و مقابله با آنها را آموخت تا شدت نيابد و به افسردگي و درماندگي تبديل نشود. در زير به راهكارهاي ساده جهت كاهش فشارهاي روحي و رواني و حفظ بهداشت رواني اشاره شده است .
1-با صرف غذا آرامش بيابيد:
متخصصان"ام.اي.تي" طي پژوهشهائي به اين نتيجه رسيده اند كه مصرف كربوهيدراتها باعث افزايش سروتونين در مغز انسان شده و تأثير مثبتي بر خلق و خوي فرد گذاشته و در نتيجه تأثير آرام بخشي بر كل بدن به جا ميگذارد و عوارض حاصل از فشار رواني همچون ، خشم ، تنش، زود رنجي و ناتواني در تمركز را كاهش مي دهد . از آنجايي كه تاثير كربوهيدراتها بر بهبود حالت انسان نياز به زمان دارد و فقط 2 تا 3 ساعت دوام مي آورد بهتر است كه در روزهاي پرتنش در چند وعده ، غذاي كم حجم و حاوي كربوهيدرات مصرف شود. ولي در عين حال ميزان كل كالري مورد نياز را در وضع مناسبي ثابت نگهداريم .
2- از خود سه سوال بپرسيد :
در هنگام عصبانيت و ناراحتي اين سه سوال را از خود بپرسيد .
-آيا اين موضوع مهم است ؟
-آيا واكنش من در مقابل مسئله بجا و مناسب است ؟
-آيا اين جريان تغيير پذير است ؟
هر كسي مي تواند با بهره وري از اين روش و پرسيدن اين سوالها از خود و پاسخ دادن به آن خود را آرام ومحركهاي تنش زا را از ميان بر دارد . گفتني است كه چنين راهكاري در هر جايي كاربرد دارد و تنها به محيط كار محدود نمي شود.
3- با دويدن از بار مشكلاتتان بكاهيد.:
دكتر "كوبو" متعقد است كه ورزشهاي هوازي بهترين طريقه از ميان بردن فشارهاي رواني روزانه مي باشد.حتي انجام فعاليت متعادل نظير 30 دقيقه پياده روي در روز به بهبود وضع جسمي و روحي شخص مي انجامد .
4- ديده گاههاي خودتان را بررسي كنيد :
"مشيل تيلور" ، كارشناس و روانشناس ، در رفع فشارهاي رواني مي گويد كه در يك روز كاري شلوغ رانندگي مي كرد که ناگهان متوجه شد كه چراغ روغن اتومبيلش چشمك مي زند او آن روز بيماران زيادي را ويزيت كرده بود وضمناً ناچار بود كودك سه ساله اش را بعد از برگشت ازسركار از جايي بردارد.تيلور در اين مورد مي گويد:خودم نيز احساس فشار رواني زيادي مي كردم كه يكمرتبه برآن شدم همان روش رابكاربندم كه به بيمارانم توصيه مي كنم.سپس ازخودم پرسيدم،آيا مشكل روغن ماشين مسئله مرگ و زندگي است ؟ نه
تعويض روغن را به راحتي ميتوان به هفته بعد موكول كرد و چندان هم ضرورت ندارد.وي ازبيماران خودمي پرسد: اگر امروزبه شستشو واتو کردن لباسها نپردازيد دنيا به آخر مي رسد ؟
درضمن خاطرنشان مي سازد كه اختصاص نيم ساعت از روز براي انجام كار لذت بخش باعث مي شود كه جان و نيرويي تازه اي بگيريد مخصوصاً در روزهاي تعطيل ، كارهاي روزمره را به كنار بگذاريد . و سري به دوستان و خويشاوندانتان بزنيد.
5- نفسهاي عميق بكشيد.:
كشيدن نفس عميق به نحوي كه ريه ها كاملاً پرشود و عمل رساندن اكسيژن حياتي به مغز سريعتر صورت گيرد به اين منظوراز راه بيني آهسته و عميق نفس بكشيد و حس كنيد كه اين هوا در تمام بندبند وجودتان جريان مي يابد الان كم كم به مدت طولاني هوا را بيرون بدهيد . ضمن انجام اين كار بگذاريد هر چه هوا هست بيرون بيايدتاشكمتان تخت شده، وآه بكشيد.بايد تصور كنيدهوايي كه تنفس مي كنيد احساس آرامش و آسايش رابراي بدنتان به ارمغان ميآورد و هنگام بازدم بايدبه اين فكرباشيدكه چگونه فشارعصبي برطرف مي شود.
ادامه دارد
فرزاد دشتی
واقعيت آن است كه ما انسانها داراي ضعف هايي هستيم به همين دليل به سادگي نميتوانيم آنچه را دوست داريم انجام دهيم پس چه خوب است نقاط ضعف وقوت خود را بشناسيم واهداف خود را بر پايه آنها تعيين كنيم احساس ما در دستيابي به اهداف جسممان خيلي مهم است .
آنچه را آغاز كرده ايد ، بدون توجه به حد موفقيت تان به پايان برسانيد . گامهاي كوچك و استوار امروز ، پايه گذار فرداي روشن شماست .
– يكي ازمهمترين روشهايي كه به شما كمك مي كند تا آنچه را كه شروع كرده ايد به پايان برسانيد اين است كه آنرا به كارهايي با اندازه هاي مورد نياز ، تجزيه و كوچك كنيد تا از انجام ندادنش پرهيز نمائيد.
خيلي از ما با اين عقيده شستشوي مغزي شده ايم كه اگر كاري ارزش انجام دادن داشته باشد پس ارزش خوب انجام دادن هم دارد وبه غلط اين طور تفسير مي كنيم ((اگر نمي توانيد كاري را درست انجام دهيد ، پس هرگز آن را انجام ندهيد)) اگر خداي ناكرده اعمال خود را براساس اين گفتار عاميانه قرار دهيم تقريبا" هيچ كاري را نمي توانيم انجام دهيم اگر ما به اعمالي كه انجام مي دهيم قدري توجه كنيم متوجه مي شويم كه همه ما در هنگام يادگيري كه انجام داده و مي دهيم اشتباه كرده ومي كنيم .
تحقيقات روان شناسي بارهاوبارها نشان داده است،همانقدركه خودتقويت گری مثبت ، مي تواندرفتاررانيرومندسازد،گفتارمنفي آنرا تضعيف مي كند.شما هرچقدرداراي انگيزه بيشتري باشيد و سخت تر و طولاني تر كار كنيد، كار را بهتر انجام خواهيد داد و آن اعتماد رفتاري را تغيير خواهد داد نه احساس برتريت را.
هر وقت ديديد كه ادامه كاري برايتان ممكن نيست واحساس غالب شما بردست كشيدن و رها كردن كار است سريعا" كارها واعمال موفق گذشته تان را مورد تقدير وتشويق قرار دهيد . در قبال كارهاي درست به خود پاداش دهيد ودر قبال كارهاي نادرست ، خود را جريمه كنيد. يكي از علل عمده از دست دادن انگيزه ادامه كار، افسردگي وبي حالي است . براي آنكه اين حالت را در خود برطرف نمائيد اول بايد آنرا بشناسيد وعلت آنرا جستجو كنيد.
ادامه دارد
کسی که از پشت خنجر می زند
این شخصی است که همه ی ما به راستی از او متنفریم. این فرد همیشه درمورد شما و کارهایتان به بدگویی مشغول است و این کار را معمولاً پشت سرتان انجام می دهد. دوست دارد که شما را نزد دیگران تبدیل به فردی انزجار آور کند.
طریقه ی رفتار با او: دفعه اولی که از این موضوع اطلاع پیدا کردید، او را تنها به مکانی خلوت برده و به او بگویید که از کارهایش اطلاع دارید. اگر همان بار اول این کار را انجام دهید، او تا حدی حساب کار خود را خواهد کرد و البته ممکن است جلوی روی شما زیر همه چیز بزند، اما جریان کار دستش می آید.
کسی که تقصیرات را گردن دیگران می اندازد
این فرد کسی است که هیچگاه مسئولیت اشتباهات خود را نمی پذیرد و تقصیر را گردن دیگران می اندازد.
طریقه ی رفتار با او: اگر رفتارش درست بود، شما هم قسمتی از مسئولیت را بپذیرید، حتی اگر بیشتر تقصیر گردن او بوده باشد. اما اگر هیچ اشتباهی نداشته اید، بهتر است حتماً رئیس شرکت را از این مسئله آگاه کنید.
کسی که همیشه شکایت می کند
این فرد کسی است که همیشه در حال غرولند کردن و شکایت کردن است. از همه چیز ایراد گرفته و همیشه چیزی برای شکایت کردن از آن پیدا می کند. این کار را با افراد هم انجام می دهد، چه آنها بخواهند بشنوند، چه نخواهند.
طریقه ی رفتار با او: این اخلاق در خون او است. به همین دلیل شما نمی توانید او را تغییر دهید. اما کاری که می توانید بکنید این است که روابطتان را با آن فرد محدود کنید. اگر به سراغتان آمد و خواست باز شروع کند، می توانید به او بگویید که کار دارید و نمی توانید به حرفهایش گوش دهید. البته ممکن است ناراحت شود، اما بالاخره باید به ریقی این مسئله را به او فهماند.
اگر همه ی این کارها شکست بخورد . . .
شما همه ی سعیتان را برای انجام این کارها در برخورد با افراد مشکل دار در محل کارتان کرده اید. اما هنوز نتوانسته اید موفق شوید. در چنین موقعیت هایی می توانید یکی از کارهای زیر را انجام دهید:
از او دوری کنید
لزومی ندارد که به طور کامل او را نادیده بگیرید، اما تا آنجا که می توانید از برخورد داشتن با او خودداری کنید.
کارهایش را گزارش دهید
از برخورد کردن با این فرد خسته شده اید، و او اصلاح نشده است. احتمالاً دیگر زمانش رسیده است که کارهای او را به قسمت مشاوره ی شرکت اطلاع دهید. کار آنها برخورد با چنین افرادی است.
درخواست انتقالی کنید
می توانید از مدیر قسمتتان درخواست کنید شما را به بخش دیگری منتقل کند تا برای همیشه از دست آن فرد خلاص شوید.
در برخورد با چنین افرادی . . .
اولین کاری که در برخورد با چنین افرادی باید بکنید این است که خونسری خودتان را حفظ کنید. اگر این فرد تمام تلاش خود را می کند تصویر شما را در محل کار خراب کند، نباید کمکش کنید. سعی کنید پخته و روشنفکرانه عمل کنید.
پايان
اشتباه هفتم: روابط غلط
شروع هر فعاليتی احتياج به كار فراوان و سيستم پشتيبان دارد. فشار تعهدات زمانی و مسائل مالی باعث بروز مشكلاتی در روابط خواهد شد.
بايد قدری از بار خود را سبك كنيد و از كمك نزديكان و دوستان خود در حد امكان استفاده كنيد.
نکته:
نگذاريد كه يك اشتباه باعث يك عمر پشيمانی شود.
بسياری از اشتباهات به اين دليل بروز می كنند كه تازه كاران تصور مي كنند كه تمام كارها را بايد خود به تنهايی انجام دهند.
به جای اين كار بهتر است نقاط قوت خود را بشناسيد و كمبودهای خود را بپذيريد و بعضي از امور را به دست متخصصين خاص آن بسپاريد.
هنگامی كه به مسائل و شكست های اجتناب ناپذير برخورد می كنيد، این ضرب المثل قديمي را به ياد بياوريد كه:هر شكست پلی است برای پيروزی های آينده.
پايان
19 ـ گوش دادن به نداي دروني:
افراد هميشه با خود ارتباط ذهني برقرار مي كنند، اين مكالمات دروني ساز و كاري است كه باعث مي شود افراد از ارزشيابي ها و انتظارات خود آگاه مي شوند. هنگامي كه انتقاد مي كنيد و يا مورد انتقاد قرار مي گيريد به مشاهده و شنيدن دنياي درون خود بپردازيد. وقتي به نداي درون خود توجه كنيد و آن ها را مورد بازنگري و تجديد نظر قرار دهيد، افكار بهره ور و متناسب با شرايط و محيط جديد بوجود مي آيد؛ زيرا احساسات برافروخته شما، كنترل شده و به شما كمك مي كند تا صداي قدرت انتقاد مؤثر و مثبت را بشنويد.
20 ـ حفظ آرامش و خونسردي:
نداشتن آرامش در زمان انتقاد به تضعيف انتقاد منجر مي شود. اگر فردي قادر به حفظ خونسردي، آرامش و هوشياري در زمان مواجهه با انتقاد باشد، مي تواند احساسات خود را كنترل كند و بهره وري خويش را افزايش دهد. به علاوه فرد قادر به ارزيابي شرايط به طور دقيق بوده و پاسخ مناسبي را به آن شرايط خواهد داد.
در جهان امروز نقش احساسات و افكار انساني در توسعه و تكامل انسان ها، سازمانها و جوامع پر رنگ گشته است و برقراري ارتباطات و هم انديشي بين آن ها از اهميت بيشتري برخوردار گشته است. اگر فردي آگاه و توانمند نسبت به احساس و عملكرد ضعيف و نامطلوب افراد يا واحدهاي ديگر به طور مطلوب و مفيد اظهار نظر كند از قدرت انتقاد مؤثر و مثبت بهره برداري كرده است، او به خوبي به نقاط قوت و ضعف طرف مقابل واقف است و درصدد تقويت نقاط قوت و حذف نقاط ضعف وي برمي آيد، به علاوه به آگاه سازي وي از فرصت ها و تهديدات محيط مي پردازد. مديران آگاه براي اصلاح و توسعه فردي، گروهي و سازماني و نيز براي انتقال دانش و مهارت خود به ديگران و اصلاح آن ها لازم است تا از قدرت انتقاد مثبت برخوردار باشند چرا كه در فرايند مشاوره علاوه بر مهارت فني، مهارت انساني و رفتاري حائز اهميت بسياري است. از سوي ديگر هر انساني كه مورد انتقاد قرار مي گيرد با بكارگيري هوشمندانه و به دور از تعصب و احساس، مي تواند به اصلاح دانش، نگرش و مهارت هاي خود اقدام كند. در مجموع انسان ها نيازمند انتقاد كردن و انتقاد پذيري مؤثر و مثبت براي تكامل خود، گروه و سازمان هستند. اين نقد؛ افراد، سازمان ها و جوامع را به سوي تعالي سوق مي دهد در حالي كه نقد منفي روحيه خصومت و پرخاشگري و تضاد را گسترش داده و افراد و سازمان ها را به سوي عدم بهره وري از منابع انساني و مادي و در نهايت نابودي آن ها سوق مي دهد.
پايان
کسی که همیشه "منم منم" می کند
این فرد کسی است که همیشه در حال بزرگنمایی کردن خودش است و اعتقاد دارد که همیشه همه چیز حول و حوش نیازهای او می چرخد. او خود را صاحب همه چیز میداند، چه مستحق آن باشد چه نباشد. این مسئله در پروژه های گروهی نمود بیشتری دارد. او همیشه اعتقاد دارد که مشکل های او همیشه بزرگترین مشکلات هستند و از مشکلات دیگران بسیار مهم تر است.
طریقه ی رفتار با او: برای برخورد با این فرد نیازمند کمی تلاش بیشتر هستید. باید سعی کنید که مدیر شرکت را از توانایی ها و لیاقت های خودتان آگاه نگاه دارید، به خصوص در پروژه های گروهی، کارهای خودتان را به او نشان دهید. زیاد هم سر به سر آن همکار نگذارید، اما اگر می بینید از جمله آن افرادی است که عقاید و ایده های شما را گرفته و به اسم خود جا می زند، دیگر باید دست به کار شده و تصویر او را در شرکت خراب کنید.
افراد لجوج و کله شق
این فرد کسی است که به درد هر کاری می خورد به جز کارهای گروهی. کسی است که دوست دارد همیشه عقاید و ایده های خودش اجرا شود و با عقاید دیگران کاری ندارد. حتی اگر غیرکاربردی بودن یا بی تاثیر بودن ایده هایش برای همه مشخص باشد، باز هم معتقد است که راه و روش کاری خودش از همه بهتر است.
طریقه ی رفتار با او: بهترین چیز در چنین فردی این است که اگر ایده هایش قابل اجرا نیستند، شکستش او را متوجه خواهد کرد. به این دلیل بگذارید کار خود را انجام دهد تا نتیجه اش را ببیند. سعی کنید با آرامش، عقاید و ایده های دیگر را برایش توضیح دهید، همیشه به حالت کلی صحبت کنید و حرف هایتان حالت امری نداشته باشد.
ادامه دارد
اشتباه چهارم: غفلت از بازاريابی
تعداد كمی از صاحبان تجارتهایی كه تازه تاسيس شده اند برای بازاريابی اهميت قائل مي شوند و برنامه و بودجه خاصي برای آن اختصاص می دهند، زيرا تصور می كنند كه بازاريابی يك خرج غير ضروری است و يا به علت شكستهای مقطعی از تاثير بازاريابی در فروش مايوس مي شوند.
بازاريابی، فروش فرد را تضمين مي كند. اما به یاد داشته باشید که فروش هر روز محدود به همان روز است و لزوما فرآيندی ادامه دار نيست.نمی توان از مرحله طرح و برنامه مستقيما به مرحله فروش رسيد و بازاريابي را فراموش كرد.
اين اشتباه از ناآگاهی افراد نسبت به چرخه فروش ناشی می شود. اولين افرادی كه برای راه اندازی تجارت به آنها احتياج داريد، بازاريابها هستند. بازاریاب ها هستند كه می توانند شما را به ديگران معرفی كنند. پس از آن موقعيت فروش فراهم خواهد شد.
نکته:
قبل از ارسال پيام آشنایی، به دنبال معامله نباشيد.
اشتباه پنجم: اسارت در تجارت به جای رياست به آن
هنگامي كه فردی 3 يا 4 وظيفه معين را در 7 روز هفته انجام می دهد نيازی به بهره گیری از شيوه های مديريتي احساس نمی شود.در آغاز به كار يك تجارت نيز، اتفاقات ناگهانی اما قابل پيش بينی بوقوع می پیوندد كه می توان آنها را توسط تجربيات شخصی يا با استفاده از روش آزمون و خطا حل كرد.اما همين طور كه تجارت شما رشد می كند،مسائل پيچيده تر خواهند شد و اين دو روش ديگر پاسخگوی آن ها نخواهند بود.شما مسئول همه چيز هستيد. شما بايد اهداف تجارت را تعيين كنيد و روش ها را انتخاب كنيد، يا شخصی را برای انجام این وظیفه منصوب كنيد. بدون داشتن سياست معين و شفافی در مورد مشخصات مشاغل، استخدام ها، اخراج ها، تعطيلات، نحوه جبران كمبودها، چگونگی ترفيع ها و... شركت و تجارت نوپای شما در معرض آسيب ها و خطرات جدي قرار خواهد گرفت و نهايتا" تجارت شما ضعيف خواهد شد.
توجه کنید که كتاب راهنمای قوانين شركت شما (حتی در حد يك صفحه) بايد وجود داشته باشد.
نکته:
اختيارات و وظايف خود را فراموش نكنيد.
اشتباه ششم: پيش بينی ناقص بودجه
تازه كاران تجارت معمولا" نيازهای مالی خود را دست كم می گيرند. اين افراد، در ابتدای كار هزينه زيادی را صرف خريد لوازم اداری و محصولاتی می كنند كه ممكن است بسيار تخصصی تر از آن چه باشد كه به آن نياز دارند. هم چنين به اين موضوع توجه نمی كنند كه اكثر مشتريان به طور اقساط خريد می كنند و بازگشت پول به كندی انجام مي گيرد.به همين علت مشاوران مديريت معمولا" پيشنهاد می كنند كه پس از محاسبه بودجه مورد نياز خود براي راه اندازي تجارت، حداقل 50% به آن اضافه كنيد. به اين ترتيب براي مديريت ريسك های احتمالی آماده خواهيد شد.
نکته:
در مورد بودجه واقع بين باشيد.
ادامه دارد
13 ـ مشخص كردن انتظارات:
گاهي افراد انتظار دارند كه اشخاص همان رفتاري را دارا باشند كه از آن ها انتظار داريم، در اين حالت انتظارات ما موجب مي شود كه انتقاد زودرس و غير مؤثر داشته باشيم چرا كه مخاطبين خود را به خوبي از توقعات خود آگاه نكرده ايم.
14 ـ ميزان ذهني بودن انتقاد:
واقعيت ها نبايستي صرفاً در قالب ذهنيت فرد بماند، بلكه بايستي ديگران نيز آن را درك كرده و بپذيرند. مثلاً اگر طرف مقابل انتقاد شما جملة “اين انتقاد صرفاً اعتقاد شماست” را به كار برد، حتي اگر اين انتقاد براي شما مبتني بر واقعيت عيني باشد؛ معني آن اين است كه ارزشيابي ذهني طرف مقابل براي قضاوت در مورد يك رفتار يا ويژگي خاص را لحاظ نكرده ايم.
15 ـ ايجاد انگيزه در افراد:
يكي از وظايف اساسي انتقاد مؤثر برانگيختن افراد براي انجام بهتر كارهاست. انگيزه يك مفهوم روانشناسي است كه در اشكال و حالت هاي گوناگوني همچون افكار، احساسات، كلمات خاص و … مطرح مي شود.
16 ـ بهره برداري از نقشه هاي ذهني طرف مقابل:
استفاده از اصطلاحات، احساسات و نقشه هاي ذهني طرف مقابل منجر به شناخت و برقراري مناسب ارتباط با وي مي شود، براي اين منظور به سخنان كساني كه در اطراف شما صحبت مي كنند گوش كنيد و از ارزش ها و علايق آن ها مطلع گرديد تا در صورت نياز به انتقاد با او همزبان شويد و راحت تر ارتباط برقرار كنيد.
17 ـ همگامي با انتقاد شونده:
همگامي با كسي كه مورد انتقاد قرار مي گيرد، مقدمه رهبري مؤثر و در اين جا پيش زمينه انتقاد مؤثر است.
18 ـ شناسايي معيارهاي انتقاد:
انتقاد صحيح مبتني بر معيارهاي خاصي است. قبل از انتقاد براي خدمت به مشتري و يا ارتباط با همكاران سؤالات زير را ازخود بپرسيد:
آيا اين انتقاد عملي است؟
آيا مي توان بلافاصله از آن استفاده كرد؟
آيا منافعي را تأمين مي كند؟
آيا انتقاد پاسخگوي نيازهاست؟
از چه معياري استفاده شود؟
آيا ديگران از معياري كه براي قضاوت در مورد اعمال و نتايج كارهاي آن ها استفاده مي شود آگاهي دارند؟
آيا معيارها ثابت اند يا طي زمان بايد تغيير كند؟
جواب سؤالات فوق به بهبود و افزايش انتقاد مثبت و مؤثر منجر مي شود.
ادامه دارد
از مخالفت های کوچک گرفته تا رقابت ها و چشم و هم چشمی ها، همه ی ما میدانیم که افراد مخالفمان چطور در محل کار روی ما تاثیر می گذارند. اما حتی در موارد شدیدتر، همیشه راهی برای برخورد با آن همکار ناسازگار هم وجود دارد.
اگر مجبورید که در محل کار با افراد مختلف با شخصیت های متفاوت برخورد داشته باشید، از نکات زیر استفاده کنید تا همیشه موفق باشید.
کسی که همیشه حالت تدافعی دارد
همه ی ما "عقل كل" را می شناسیم. او کسی است که هیچوقت نمی تواند انتقادهای سازنده را بپذیرد، حال به هر شکلی که شما این انتقاد را انجام داده باشید. او اعتقاد دارد که راه و روش خودش همیشه صحیح است و هر چیزی که شما یا سایر همکاران بگویند نظر او را تغییر نخواهد داد.
طریقه ی رفتار با او: بهترین راه رفتار با "عقل كل" این است که قبل از گفتن اشکالاتش، از او تعریف و تمجید کنید. اول از خودتان انتقاد کنید و آن را به او هم نسبت دهید و بگویید که چطور او نیز اشتباهات مشابهی انجام داده است. استفاده از کلمات تدافعی مثل هیچوقت و همیشه را فراموش کنید. و خیلی کلی صحبت کنید.
به جای کلمه ی "تو" از کلمه ی "ما" استفاده کنید. سعی کنید این کار را همیشه رودرروی فرد انجام دهید نه با ایمیل یا پشت تلفن. با این کار از بروز سوء تفاهمات جلوگیری خواهید کرد.
کسی که مداوم بحث می کند
تا به حال با افرادی برخورد کرده اید که صحبت می کنند تا فقط صدای خود را بشنوند؟ حتماً دیده اید.
همه ی ما با چنین افرادی روبه رو شده ایم. این فرد کسی است که دوست دارد حتی در مورد بدیهی ترین و معقول ترین مسائل هم بحث کند، فقط به این دلیل که صدایش شنیده شود. همه ی ما عاشق مخالفت کردن هستیم، و با چیزی که دیگران می گویند مشکل داریم.
طریقه ی رفتار با او: ممکن است وسوسه شوید که او را سر جایش بنشانید، اما بهترین رفتاری که با چنین فردی می توانید داشته باشید این است که بگذارید حرف هایش تمام شود. بین صحبتش نپرید، بگذارید هر چه می خواهد بگوید. وقتی صحبت هایش تمام شد، شما هم نظراتتان را بیان کنید. به جای شعله ورتر کردن آتش، شما هم نظرات و عقایدتان را ابراز کنید. و آن کسی که حرفهایش معقول تر باشد همیشه برنده خواهد شد. در جایی که لازم است موافقت یا مخالفت کنید، و همیشه خونسردیتان را حفظ کنید.
ادامه دارد
اولين سال راه اندازي تجارت مسلما پر فراز و نشيب خواهد بود. هر اندازه كه با دقت و دانش پيش برويد، باز هم مرتكب اشتباهاتي خواهيد شد. اما اگر ذهن خود را آماده كنيد و به تجربيات ديگران توجه كنيد، مي توانيد از وقوع بسياري از اين اشتباهات پيشگيري كنيد.
در اين فرصت به 7 اشتباه بزرگ تازه كاران و راه حلهائي براي گريز از آنها اشاره مي كنيم.
اشتباه اول: راندن يك ماشين تندرو در جاده ای خاكی
همه ما شنيده ايم كه براي آغاز هر كار، به محركی قوی و شور و شوق فراوان، احتياج است. اما داشتن اين حرارت اوليه به تنهایی كاری از پيش نمی برد.
شما به يك برنامه احتياج داريد.
در زمينه تجارتتان، درخصوص مشتريان و رقبای خود عميقا تحقيق كنيد و يك مدل حقيقي و مفيد برای تجارت خود ساخته و روی يك سوال مهم تكيه كنيد:
چگونه مي خواهيد پول در بياوريد؟
فرض كنيد كه در صدد باز كردن يك مغازه هستيد. محلی را انتخاب می كنيد که بايد هزينه اجاره آنرا بپردازيد. ممكن است مخارج زيادی نیز براي تهیه دكورمناسب متحمل شويد بدون آنكه به نحوه بازگشت اين هزینه ها بيانديشيد.محصولات شما كامل نيستند و به فكر بازاريابی هم نيستيد. قطعا پس از چند ماه تجارت شما سقوط خواهد كرد.
نکته:
هيچ روز كاری خود را بدون برنامه طی نكنيد.
اشتباه دوم : ارزان فروشی
از يك كودك بخواهيد كه بين يك كريستال 12 وجهی بدلی و يك قطعه الماس، يكی را انتخاب كند. كودك كريستال را انتخاب خواهد كرد. تازه كاران تجارت نيز به همين صورت عمل می كنند، فريب كميت را مي خورند و به كيفيت اهميت نمي دهند.
آنها مي انديشند كه اگر جنسهای ارزان قيمت را عرضه كنند، فروش بهتری خواهند داشت و بزودی ميليونر خواهند شد. اما اين تصور غلط است. تازه كاران دنیای تجارت قيمتهای محصولات و خدمات خود را بسيار پائين در نظر مي گيرند و به اين ترتيب در طول زندگي كاري خود نگران پول درآوردن خواهند بود و حتي زماني كه سفارشي دريافت مي كنند، خوشحال نخواهند شد زيرا فروش براي آنها سود كافي به همراه نخواهد داشت.
قبل از قيمت گذاري، همه چيز را بسنجيد. هزينه هاي ثابت و متغير را محاسبه كنيد. روشهاي تجاري و قيمتهاي رقبا را مورد توجه قرار دهيد و استراتژي فروش و بازاريابي خود را بهينه كرده و درآمد قابل قبول خود را در نظر آوريد.
نکته:
كريستالهاي بدلی را به الماسها ترجيح ندهيد.
اشتباه سوم: راه اندازی تجارت فقط برای هيجان
بيشتر اشخاصي كه در حال راه اندازي يك تجارت هستند، افرادي رويایی، خيال پرداز و ماجراجو هستند كه بيشتر به دنبال هيجان مي گردند. اين افراد به جاي تفكر و تحمل جزئيات دشوار اين كار، به فكر پيش روي هستند و مي خواهند كه مسائل و بحرانها را به نوعي پشت سر بگذارند تا دوباره به ميدان بازي برگردند و ماجراهاي آن را دنبال كنند.
اما خستگي و ملالت از همين مسائل جزئی به تدريج ظاهر زيبای تجارت را به خطر خواهد انداخت، هدف تجارت كسب درآمد است و به مخاطره انداختن وضعيت فعلی در اين حيطه نمی گنجد.
نکته:
تجارت را وسيله اي براي هيجان انگيز كردن زندگي قرار ندهيد.
ادامه دارد
7 ـ مشاركت طرف مقابل:
طرف مقابل خود را دخالت دهيد، براي مشاركت دادن طرف مقابل رعايت نكات زير ضروري است:
بر اهميت شغل فرد تأكيد شود.
شرايط انتقاد شناسايي شود.
دقيقاً بيان شود كه چگونه انتقاد براي طرف مقابل مفيد خواهد بود.
از فرد خواسته شود كه چگونه مي تواند براي اجراي طرح به او كمك كرد و چگونه مي توان از او در اين راستا حمايت كرد.
. 8 ـ توجه به شايستگي ها:
به شايستگي هاي طرف مقابل توجه نماييد، بدون اين كه از كلمه “اما” استفاده كنيد. اغلب افراد براي انتقاد كردن ابتدا به بيان جنبه هاي مثبت فرد پرداخته و سپس از كلمه اما استفاده مي كنند و به بيان نقاط ضعف وي مي پردازند، در حالي كه كلمه اما حذف كننده ارزش پيام قبلي است؛ در صورتي كه اگر از حرف ربط “و” استفاده شود عكس اين حالت است و با جملات قبلي انسجامي به وجود مي آيد. در مجموع كلمه “و” اثر بلند مدت و نيرومندتري را به جاي مي گذارد.
9 ـ بيان شفاف :
آن چه را كه مي خواهيد مورد انتقاد قرار دهيد به طور دقيق و شفاف بيان كنيد، صراحت كلام انتقاد را مؤثر مي نمايد.
10 ـ انتخاب زمان مناسب:
انتقاد در زمان مناسب منجر به پذيرش آن در طرف مقابل مي شود. انتقاد بايستي براي عده اي بلافاصله بعد از خطا و براي عده اي ديگر با گذشت زمان انجام شود، ضمن اين كه ضروري است در هنگام خشم از افراد انتقاد نشود.
11 ـ استفاده از سؤال:
مي توان انتقاد را در قالب طرح يك سؤال يا مجموعه سؤالاتي عنوان كرد كه جواب آن ها به هدايت طرف مقابل براي دريافت اطلاعات دقيق و اساسي منجر مي گردد.
12 ـ ناكارايي انتقاد شفاهي:
هنگامي كه به طور شفاهي قادر به انتقاد نيستيد با عمل و رفتار خود انتقاد را طرح كنيد، گاهي بهتر است از روش رفتاري بهره برداري شود يعني به جاي اين كه چيزي بيان شود؛ كاري انجام گيرد و از طريق مداخلات رفتاري تفكر مورد نظر منتقل شود.
ادامه دارد
بهترین راه از بین بردن انگیزه مشارکت در کارکنان ، از نظر شما چیست ؟
چند روز قبل ، در تابلو اعلانات شرکتی ، دیدم که" 2 روش برتر برای جلب مشارکت کارکنان " را به مسابقه گذاشته اند .
هر چه در مورد 2 روش برتر فکر کردم به نتیجه نرسیدم ، ولی بلافاصله 2 روش بدتر به ذهنم رسید:
چند سال قبل ، با موسسه بزرگی بصورت مشاوره ای ، همکاری داشتم . بعضی از روزها ، نهار را در دفتر مدیر امور اداری موسسه ، مهمان ایشان بودم . در این روزها ، با مدیر امور اداری ، در حین صرف نهار ، بصورت دوستانه و غیر رسمی ، از هر دری صحبت میکردیم .
برایم بسیار جالب بود که مدیر مورد یحث با وجود اینکه هیچ تخصص یا سابقه قبلی در این زمینه نداشت ، گاهی اوقات نظرات بسیار جالبی در زمینه منابع انسانی میداد . تا جاییکه گاهی اوقات به مزاح به ایشان میگفتم که تحصیلاتش در زمینه منابع انسانی است و برای اینکه دیگران را غافلگیر کند دارد موضوع را مخفی نگه میدارد !
اما جالب تر اینکه بعضی اوقات که پیشنهادهای تازه و بکری را مطرح میکرد ، چند ساعت بعد ( اگر بطور اتفاقی مدیر عامل موسسه را میدیدم و ایشان هم حوصله داشت ) تمام پیشنهادهای مدیر امور اداری را از زبان مدیر عامل هم میشنیدم !
وقتی یکبار موضوع را با مدیر امور اداری موسسه در میان گذاشتم ، خندید و گفت تمام کارکنان موسسه ، به این روش آقای مدیر عامل عادت کرده اند . البته آنروز خیلی قضیه را جدی نگرفتم ولی بعد ها مطمئن شدم که آقای مدیر عامل پیشنهادهای کارکنان را با سعه صدر و در کمال حوصله میشنود ، در مورد آنها با مشاوران موسسه صحبت میکند و بعد از اینکه تمام جوانب قضیه را بررسی کرد ، پیشنهاد را به نام خودش مطرح میکند .
البته بعد ها که در یکی از بزرگترین شرکتهای تولید آلومینیم به عنوان مدیر امور اداری ، مشغول بکار بودم ، با نوع دیگری از این روش هم آشنا شدم .
قضیه به این صورت بود که هیات مدیره شرکت تصویب کرده بود به هریک از کارکنان شرکت که واسطه انجام معامله ای شوند ، مبلغی از کل معامله را به عنوان پاداش پرداخت نماید .
البته به جز مدیران ارشد شرکت ، کسی از میزان این مبلغ اطلاع نداشت . آقای مدیر عامل هم با سوء استفاده از این موضوع ، توانسته بودند تمام معاملاتی را که به واسطه کارکنان شرکت در طی مدت یکسال مدیریت ایشان ، به شرکت معرفی شده بود را ، به نام خودش تمام کند و با پرداخت مبالغ جزئی به کارکنان ، آنها را هم راضی نماید .
انتقاد پذيري و انتقاد كردن مؤثر داراي اهميت زيادي براي موفقيت سازماني است. اموري چون ارزشيابي عملكرد، مشاركت در تيمهاي كاري، خدمات رساني به مشتريان، كنترل كيفيت و اداره تضاد، بستگي به بكارگيري مطلوب انتقادپذيري و انتقادكردن دارد و كار پيچيده اي است. انتقاد با ابراز احساسات درباره موضوعات پيچيده و مشكل، مي تواند تخريب كننده و حتي بسيار خطرناك باشد. بكارگيري ضعيف انتقاد، منجر به شكست افراد و سازمان ها مي شود؛ از سوي ديگر استفاده آگاهانه و خردمندانه از انتقاد به شكوفايي افراد و سازمان ها منجر خواهد شد.
در اين نوشتار بيست روش مهم براي كمك به ارتقا مهارت انتقاد مثبت تشريح مي شود. اين روش ها به بيان جنبه ها و عوامل گوناگون مؤثر بر انتقاد مي پردازد، ضمن اين كه بكارگيري منسجم و اقتضايي اين روش ها با يكديگر داراي اهميت است. با استفاده از اين روش ها در صحنه هاي واقعي كار و زندگي مي توان به نتايج ذيل دست يافت:
-ايجاد تحول اساسي از وضعيت انتقال منفي و غير مؤثر به وضعيت انتقال مثبت و مؤثر
-دست يافتن به روحيه خونسرد و هوشيار به هنگام انتقاد كردن ومورد انتقاد قرارگرفتن
-به كارگيري انتقاد براي برانگيختن، اثر بخشي، يادگيري و ايجـادروابط مطلوب با ديگران
-انتقاد از افراد قدرتمند و مافوق بدون ترس و خشم
انتقاد نقش عمده اي در روابط اجتماعي ايفا مي كند، از انتقادها مي توان براي ايجاد تحرك در اشخاص و نفوذ در آن ها، آموزش، بيان نيازها و خواسته ها و يا محركي براي اصلاح و پيشرفت خود استفاده كرد. انتقاد پذيري مؤثر نتايجي چون؛ افزايش رضايت شغلي، ايجاد روابط كاري مناسب، تقويت سلامتي فكري و روحي، ايجاد عزت نفس، افزايش سطح بهره وري و افزايش رقابت، براي تضمين موفقيت را به دنبال دارد. اگر انتقاد كننده و انتقاد شونده مي خواهند به هدف انتقاد سازنده كه همانا تغيير رفتار خاصي است دست يابند، بايد با يك ديگر همكاري كنند براي دست يابي به نتايج مذكور و با توجه به اصول اشاره شده ضروري است تا از روش هاي انتقاد مؤثر و سازنده كه در ادامه تشريح شده است مطلع بوده و به بهترين نحو از آن ها بهره برداري به عمل آيد.
1 ـ انتقاد دوستانه و مشفقانه:
انتقاد اطلاعاتي است كه مي تواند به رشد فرد كمك كند و دانش و مهارت هاي مناسب را به افراد آموزش دهد. افراد با مشاهده و درك نتايج ارزشمند انتقاد، پذيراي انتقاد مي گردند و يا قادر به ارائة انتقاد مي شوند.
2 ـ انتقاد براي بهبود:
محور اساسي هر انتقاد مؤثر توجه به نقش سازندگي است، بهبود و ارتقا؛ معادل تغيير دانش، تغيير نگرش و تغيير عملكرد فردي و سازماني در جهت مثبت است. در واقع هدف انتقاد بايد اصلاح و تكامل فكر و رفتار فرد مقابل باشد.
3 ـ انتقاد استراتژيك:
انتقاد بايستي ضمن داشتن اهداف بلند مدت، راه هاي نيل به آن ها را نيز بيان كند. هر فردي قبل از انتقاد لازم است سؤالات زير را از خود بپرسد:
-دقيقاً از برقراري ارتباط چه انتظاري داريد؟
-چه رفتار يا خصوصيتي بايد تغيير كند؟
-انگيزه هاي انتقاد كردن چيست؟
-چه راه حل ها و اهداف خاصي را مي توان ارائه كرد و چه فعاليت هايي براي دسترسي فرد به اهداف مورد انتقاد مي توان انجام داد؟
4 ـ ايجاد عزت نفس در افراد:
احساس عزت نفس يكي از نيازهاي اساسي كاركنان است. آنان براي برآورد اين نياز ناچار به احترام گذاردن به ديگران هستند، بنابراين يك رابطه دو طرفه چرخشي مثبت و يا منفي را مي توان در اين خصوص ايجاد كرد.
5 ـ انتقاد با كلمات مثبت، محترمانه و انگيزشي:
اين امر منجر به بهبود برقراري ارتباط و در نتيجه پذيرش آن مي شود. به اين جهت لازم است كلمات مناسب برگزيده و بيان شود.
6 ـ انتقاد از روش و محتوا:
در انتقاد محتوا و روش نيز بايستي لحاظ شود. با نهادينه سازي اين نكته مي توان از سيستم ارزشيابي خود استفاده نمود و به اين وسيله از قدرت تفكر به شيوه اي غير دفاعي بهره برداري كرد.
نماينده كارگران در شوراي عالي اشتغال درباره رقم پيشنهادي حداقل حقوق كارگران براي سال 85 گفت: حداقل حقوق كارگران 164 هزار تومان و متوسط دريافتي 230 هزار تومان به شوراي عالي كار پيشنهاد شد.
حسين صادقي در گفتوگو با فارس گفت: جامعه كارگري انتظار دارد دولت نهم بتواند در تعيين دستمزد سال 85 كارگران شكاف بين درآمد و هزينه كارگران را پر كند و فاصله دريافتي كارگران را از خط فقر كه از سوي بانك مركزي 220 هزار تومان اعلام شده است، كم كند.
وي افزود: با توجه به اين كه از سال 57 تا 83 ميزان افزايش حقوق كارگران متناسب با ميزان نرخ تورم نبوده، مقرر شده است مابهالتفاوت اين عدم افزايش طي 5 سال از سال 83 تا پايان 87 به حقوق كارگران اضافه شود.
صادقي با بيان اين كه ميزان افزايش حقوق كارگران بابت اين مابه التفاوت سالانه 12 هزار تومان در نظر گرفته شده، پيشنهاد كرد: مطالبات سه سال آينده يكجا به اضافه نرخ تورم كه بانك مركزي آن را تعيين ميكند به حقوق فعلي كارگران اضافه و به عنوان حداقل دستمزد سال 85 اعلام شود
بهارک سفید گران
اگر مديريت مشاركتي را به سان رهيافتي جامع براي جلب مشاركت فردي و گروهي كاركنان در جهت حل مسائل سازمان و بهبود مستمر در تمام ابعاد تعريف كنيم و بر اين باور باشيم كه مديريت مشاركتي ارتباط دائم، متقابل و نزديك بين مديريت ارشد و كاركنان است مي توان گفت كه: مديريت مشاركتي به معناي مشاركت افراد مناسب، در زمان مناسب و براي انجام كار مناسب است.
بر پايه اين تعريف، مشاركت كاركنان در كارهايي كه به خود آن ها مربوط مي شود؛ مشاركتي داوطلبانه، ارادي و آگاهانه خواهد بود كه اين درگيري شخص را تشويق مي كند كه به تحقق هدف هاي گروه كمك كند و در مسؤليت ها و پيامدهاي آنها سهيم شود.
مديريت مشاركتي دو هدف عمده را دنبال مي كند: نخست، ارج نهادن به ارزش هاي انساني و به ياري طلبيدن افرادي كه به نوعي با سازمان در ارتباط اند. دوم، رسيدن به هدف هاي از پيش تعيين شده به كمك همين افراد. اين هدف ها بر چند اصل اساسي استوار است:
|
1. |
هر فرد عضو سازمان جزئي از يك ماشين بزرگ به حساب نمي آيد، بلكه انساني برخوردار از قدرت تفكر، هوش و استعداد و تجربه هاي گرانقدر است كه هر گاه زمينه ها و شرايط مساعد فراهم شود، مي تواند همه چيز را به نفع خود و سازمان خود تغيير دهد. |
|
2. |
هر كار لزوماً به بهترين و مفيدترين حالت ممكن انجام نمي شود و بي ترديد مي توان هر كار معين را به گونه اي بهتر انجام داد و بهبود مستمر در انجام كار (Continuous Improvement) به كمك اعضاي مجموعه به صورت گروهي انجام مي شود. |
|
3. |
مشاركت كاركنان كمك مي كند تا مديريت از بسياري كارهاي جزئي آسوده شود و به كارهاي اساسي بپردازد. |
چنانچه اجراي مديريت مشاركتي و نظام هاي تشكيل دهنده آن با موفقيت همراه باشد، از مزايا و پيامدهاي چون بهبود روابط انساني بين مديريت و كاركنان، تقويت انگيزش در كاركنان، بهبود گردش كار در سازمان، بروز خلاقيت و نوآوري، تقليل هزينه هاي توليد كالا و خدمات، افزايش احساس تعلق سازماني در كاركنان و همسو شدن هدف هاي آنان با هدف هاي سازمان و در نهايت افزايش رضايت مشتري و به دست آوردن سهم بيشتر در بازار برخوردار خواهد بود.
براي دستيابي به اين مزايا بايد ابتدا ويژگي هاي افراد مشاركت جو را بشناسيم كه سلامت رواني و ادراكي و توانايي ايجاد انديشه هاي بسيار با سرعت زياد و ارائه آن ها به افراد فرادست؛ ابتكار؛ توانايي ايجاد و ارائه پيشنهادهاي جديد؛ استقلال راي و قدرت داوري؛ متفاوت بودن از همكاران در ارائه ديدگاهها و انديشه هاي نو ومسؤليت پذيري، از جمله مشخصات افـراد مشاركت جو است. معمولاً چنين افرادي را مي توان در سازمان هايي با ويژگي هاي زير يافت:
| 1. |
رقابت؛ در آن ها رقابت كامل و فشرده است چرا كه مشاركت در سازماني تحقق مي پذيرد كه رقابت كامل بر آن حاكم باشد. |
|
2. |
دسترسي مديران به دانش گسترده؛ مديران سازمان هاي مشاركت جو بر اين اعتقادند كه دانش در سطح سازمانشان به وفور پراكنده است و خود به راحتي مي توانند انديشه ها و ديدگاه هاي ديگران را مستقيم و بي واسطه دريافت كنند. |
|
3. |
احترام به افراد؛ كاركنان اين سازمان ها بر اين باورند كه مي توانند همگام با نيازهاي سازمان رشد كنند. |
|
4. |
روابط دائمي و بلند مدت كاركنان و در نتيجه برخورداري از امنيت شغلي از ديگر ويژگي هاي اين سازمان ها است. |
|
5. |
استقبال مديران از عامل تغيير؛ در اين سازمان ها همه مديران تغيير را به عنوان تنها عامل پايداري مي دانند و با خشنودي از آن استقبال مي كنند. طبيعي است در چنين سازماني لازم نيست كه مدير بخش زيادي از وقت خود را با انديشه دربارة چگونگي برخورد با تغييرات بگذراند، زيرا همه به اين باور رسيده اند كه تغيير نوعي ارزش مثبت است. |
|
6. |
از ويژگي هاي سازمان مشاركت جو، ساختار متغير و تعاملي آن است. در فعاليت هاي از پيش برنامه ريزي شده مناسبترين ساختار، ساختار سنتي و مكانيكي است اما در شرايط مشاركتي، ساختار پويا راهگشاتر است و نظام كنترلي كمتر برقرار مي شود. در چنين شرايطي افراد از آزادي عمل بيشتري برخوردارند، البته با اين فرض كه در سازمان تعادل و موازنه برقرار باشد، زيرا اعضاي چنين سازماني نه محيط كار خود را آشفته و پر هرج و مرج مي خواهند كه افراد به هر كاري دست بزنند و نه اين كه مي خواهند كنترل مستقيم به گونه اي باشد كه هيچ جرقه ذهني متبلور نشود. |
|
7. |
انعطاف پذيري مشخصه ديگر اين گونه سازمان ها است. در ساختار سازماني انعطاف پذير تحول گرا، تبادل اطلاعات به راحتي انجام مي شود و افراد در فرايند تصميم سازي مشاركت دارند. |
گسترش فرهنگ مديريت مشاركتي ـ به سان رويكردي نو و جامع به كل مجموعه ـ بخشي از هدف هاي بلند مدت مديريت است كه نظام هاي اجرايي آن را با توجه به شرايط خاص سازمان طراحي و به مورد اجرا مي گذارند و با جابجايي فرد يا بروز اتفاقي خاص، متوقف نمي شود.
يكي از عوامل اصلي و مؤثر در اجراي مديريت مشاركتي، صداقت مديريت است. كاركنان سازمان بايد از صداقت مديريت اطمينان كامل داشته باشند و به خوبي از دلايل آن آگاه باشند. در اين صورت با مشاركت دادن كاركنان در امور سازماني مي توان نتايج و پيامدهاي همه جانبه اي را براي سازمان و كاركنان آن فراهم آورد. در نظام مشاركت سازماني، مديران و كاركنان به تبادل نظر با يكديگر مي پردازند و همين امر منجر به ايجاد محيطي دوستانه و توأم با اعتماد و اطمينان متقابل در سازمان مي شود. كاركنان با مشاركت در كارها خود را در سود و زيان سازمان سهيم مي دانند و همه تلاش خود را با كمك مديران در جهت افزايش كارايي و اثر بخشي سازمان به كار مي گيرند.
در نظام مشاركت سازماني، مديران براي رسيدن به هدف هايشان با راه حل هاي پيشنهادي بسياري از سوي كاركنان مواجه مي شوند كه پس از ارزيابي آن ها مي توانند بهترين راه حل ممكن را انتخاب كنند. نكته مهم در به كارگيري شيوه هاي مشاركتي توجه به موانع و دشواري هاي فرا روي مديران در سازمان هاست، زيرا با كسب آگاهي در زمينه هاي اجرايي و درك صحيح موانع بهتر مي توان به رويارويي با آنها پرداخت و در صورت تعامل با كاركنان بهتر مي توان به اين مهم دست يافت.
ضمن اين كه بايد زمينه هاي لازم اقتصادي، فرهنگي، سياسي، ساختاري و … را براي اجراي موفقيت آميز اين نظام فراهم كرد تا اجراي آن با بحران مواجه نشود.
منابع و ماخذ:
برگرفته از ماهنامه تحول اداري، شماره بيست و دوم
در مورد مطلب " مدیریت کارکنان مشکل آفرین " یکی از خوانندگان عزیز ( با عنوان "مدیر داخلی یک قسمت در یک سازمان" ) نوشته اند :
با تشکر از مقاله بسیار مفید حضرت عالی که اینجانب بسیار از آن استفاده بردم. اما خواهشمندم مرا راهنمایی فرمایید در یک سازمان یا اداره یا نهاد و ... که رئیس و مدیر اموراداری در کارتکس ها ، بیشتر از همه تآخیر داشته باشد و گاها مرخص رد کنند و گاهی رد نکنند آیا آهن گداخته برای دیگر اعضا فایده دارد؟
این مطالب شما بسیار ایده ال است ولی بشرط اینکه از طرف خود مسئولین این قوانین رعایت شود فقط انتظار آن را نداشته باشند که زیردستان از قوانین پیروی کنند اگر قانون خوب است پس چرا این مسئولین از آن تبعیت نمی کنند یعنی در ساعت مچی یا هر ساعتی که آنها وقت خود را تنظیم میکنند ساعت 7:30 تا 9 وجود ندارد و از طرفی برای ماندن اضافه کاری هم ، قانون می گوید تا ساعت 9 یا 9:30 می تواند باشد!!!!!! با این روسا را در این قوانین اداری چگونه باید برخورد کرد ؟
نظر شما چیست ؟
بهارك سفيد گران
بعضي كاركنان ـ با وجود آنچه كه سازمان در زمينه گزينش، اجتماعي كردن، طراحي شغل، معيارهاي عملكرد و رويه هاي پاداش به عمل مي آورد ـ براي مديريت سازمان مشكلاتي پديد مي آورند.
مواردي چون تأخير ورود مكرر، غيبت فراوان، مشاجره با همكاران، نافرماني در برابر سرپرستان، بي توجهي به مقررات و رفتارهاي ديگري از اين دست؛ باعث مي شود كه نظم و انضباط فردي و سازماني زير سؤال برود.
واژة انضباط به وضعي در سازمان اطلاق مي شود كه در آن كاركنان بر پايه مقررات و استانداردهاي رفتار ، مقبول عمل كنند. هنگامي كه كاركنان از آنچه كه از آن ها انتظار مي رود آگاه باشند ـ با فرض اين كه اين استانداردها و مقررات را منطقي بدانند ـ درصدد برآوردن انتظارات سازمان بر خواهند آمد. ولي همه كاركنان مسؤليت منضبط بودن را نمي پذيرند و مفاهيم انگيزشي كه به طور معمول در سازمان ها به كار گرفته مي شود، براي ايجاد رفتار مسؤلانه در برخي از آنان بسنده نيست. در واقع اين دسته از كاركنان تا اندازه اي به آن نوع از اقدام هاي انضباطي نياز دارند كه همگان آن را تنبيه مي دانند.
موارد بسياري را مي توان نام برد كه به اعتقاد مديران نياز به اقدام انضباطي دارد. بدون ترديد يكي از مسائل جدي كه مديران با آن مواجهند، حضور نامرتب افراد در محل كار است كه ارتباطي مستقيم با بهره وري دارد. علت اين امر مي تواند ريشه در بسياري از مسائل داشته باشد؛ نخست آن كه بسياري از سازمان ها در همسو كردن هدف هاي كاركنان با اهداف سازمان كامياب نبوده اند. اگر افراد نتوانند خودشان را با كار و سازمان ربط دهند، حضور مؤثرشان در محيط كار كاهش مي يابد. دليل ديگر اين امر شايد تغيير نگرشي در مورد اشتغال باشد؛ كار دلبستگي مهم زندگي بسياري از افراد به شمار نمي آيد، از اين رو حضور به موقع و منسجم در محل كار براي آنان در درجة اول اهميت قرار ندارد. همچنين مقررات دولتي و قدرت اتحاديه ها نيز تا حد زيادي از اختيارات مديريت سازمان ها كاسته است و متأسفانه كاركنان ممكن است به سوء استفاده از اين موقعيت گرايش داشته باشند.
دسته دوم مسائل انضباطي را رفتارهاي فرد در محل كار تشكيل مي دهد. برخي از اين رفتارها عبارتند از نافرماني، رعايت نكردن اصول اخلاقي و بعضاً شوخي هاي بيجا، نزاع و مشاجره، رعايت نكردن اصول ايمني، و … كه اكثر آن ها نقض مستقيم مقررات سازمان است.
در نهايت يكي ديگر از مواردي كه برخورد جدي انضباطي را مي طلبد نادرستي كاركنان است. نادرستي كاركنان گرچه براي مديران مسأله بزرگي به شمار نمي رود اما بنا به سنت، شديدترين اقدام هاي انضباطي درمورد آن اعمال مي شود.
نتايج يك پژوهش مبين اين مسأله بود كه 90% سازمان هاي مورد بررسي، كاركنان را به دليل سرقت اخراج مي كنند حتي اگر اين سرقت براي نخستين بار باشد. اين يافته ها نشانگر هنجارهاي فرهنگي پر قدرتي است كه در برخي كشورها در برابر نادرستي وجود دارد. ارتكاب يك عمل نادرست بيش از هررفتاري بازتاب شخصيت فرد است. افزون براين ـ درست يا غلط ـ فرض بر اين است كه وقتي كارمندي يك بار دروغ گفت يا دست به سرقت زد و يا رشوه گرفت، ديگر نمي توان به او اعتماد كرد.
تمامي اين موارد نشان مي دهد كه دامنة مسائلي كه مستلزم اقدام انضباطي است، وسيع است اما نكته مهم اين است كه بدانيم تخلفات از لحاظ ميزان شدت با هم تفاوت دارند و ديگر اين كه بايد عوامل اثر گذار بر هر اقدام انضباطي منصفانه و مبتني بر مساوات را بشناسيم تا بتوانيم شاهد برقراري انضباط و ساماندهي در سازمان خود باشيم.
در خاتمه اين نوشتار رهنمودهاي كلي براي اداره امور ارائه شده است كه مي توان ضمن لحاظ نمودن و رعايت توالي اقدام هاي انضباطي، اين موارد را نيز مد نظر داشت.
- اقدام هاي انضباطي را براي اصلاح به كار بگيريد نه تنبيه
هدف اقدام انضباطي تنبيه نيست، بلكه اصلاح رفتار ناپسند كاركنان است. گرچه تنبيه گاهي ممكن است ابزاري ضروري قلمداد شود، اما هرگز نبايد هدف نهايي را از ياد برد .
- اقدام هاي انضباطي را گام به گام پيش ببريد
اگر چه نوع اقدام انضباطي مناسب، به موقعيت بستگي دارد؛ مطلوب آن است كه گام به گام انجام شود كه معمولاً با اخطار شفاهي آغاز مي شود و در صورت تكرار تخلف به ترتيب با اخطار كتبي، تعليق و اخراج (در موارد بسيار جدي) پيش مي رود .
- ا ز قانون آهن گداخته پيروي كنيد
اجراي انضباط را مي توان به لمس كردن آهن گداخته تشبيه كرد. وقتي كسي آهن گداخته را لمس مي كند “واكنش فوري” از خود نشان مي دهد. سوختگي بي درنگ ايجاد مي شود و ترديدي در رابطه علت و معلولي برايش وجود ندارد. “هشدار” كاملاً كافي است و نتيجه نيز “پايدار” خواهد بود زيرا هر بار كه او آهن گداخته را لمس كند، همان واكنش رخ مي دهد. نتيجه اين اقدام “غير شخصي” است، يعني هر كس چنين كند دستش خواهد سوخت.
مقايسه ميان لمس كردن آهن گداخته و اجراي انضباط روشن است. وقتي فاصله بين تخلف و اجراي مجازات طولاني شود، اثر اقدام انضباطي كاهش مي يابد. البته اين فوريت نبايد سبب شتاب بي مورد شود، اگر حقايق هنوز روشن نشده باشند مديران اغلب تصميم به تعليق موقت مي گيرند تا بتوانند تصميم نهايي را اتخاذ نمايند.
مدير بايد پيش از آن كه دست به اقدام انضباطي بزند، هشدار بدهد. به عبارتي فرد بايد از مقررات سازمان آگاه شود و استانداردهاي رفتاري آن را بپذيرد. وقتي هشدارها روشن كند كه تخلف به اقدام انضبـاطي منجر مي شود و چه مجازات هايـي در پي تخلف خواهد بود، كاركـنان با درصد احتمال بيشتري اين اقدام را منصفانه تلقي مي كنند. همچنين رفتار منصفانه حكم مي كند كه اقدام ها پايدار باشند. وقتي برخورد با نقض مقررات ناپايدار باشد؛ روحيه افراد ضعيف مي شود، آنان نسبت به صلاحيت مديران دچار ترديد مي شوند و بر اثر عدم امنيت و نگراني كه در افراد پديد مي آيد، بهره وري كاهش خواهد يافت. كاركنان ميل دارند بدانند محدودة رفتار مجاز چيست؛ براي دريافت چنين بازخوردي حركات مديران را در نظر مي گيرند.
اگر فردي يك هفته پيش عمل خلافي انجام داده باشد ولي به جاي آن كه بي درنگ با او برخورد شود، هفت روز بعد سرزنش شود؛ تنبيه در پرده اي از ابهام قرار مي گيرد. همين طور اگر از بين فرد “الف” و “ب” كه هر دو در محل كار وقت را بيهوده مي گذرانند فقط فرد “الف” سرزنش شود او بي ترديد مدير خود را بي انصاف خواهد شمرد. پس اين نكته نشان مي دهد مجازات بايد پايايي داشته باشد. البته نه بدان معنا كه با همه يكسان برخورد كرد چرا كه اين نيز نوعي بي توجهي به عوامل اقتضايي است و اين مسؤليت بر دوش مديران است كه درك صحيحي از شرايط داشته باشند.
و در آخر اين كه اقدام انضباطي جنبه شخصي نداشته باشد. “مجازات ها بايد بر اساس تخلف تعيين شود و نه شخصيت متخلف”. شما به عنوان مدير بايد براي كاركنان روشن كنيد كه از هر گونه قضاوت شخصي دربارة ويژگي هاي شخصيتي آنان خودداري مي كنيد و تنها نقض مقررات را نكوهش مي كنيد نه خود فرد را. افزون بر اين وقتي مجازات اعمال شد، مدير بايد ماجرا را فراموش كند و با فرد مجازات شده همان رفتار پيش از بروز خطا را داشته باشد و در خاتمه اين كه همواره بايد در نظر داشته باشيم؛ “مي خواهيم رفتار فرد را اصلاح كنيم نه اين كه به او حمله كنيم و او را تخطئه نماييم”.
عباس روحي
سطوح مديريت (طبقه بندي مديريت )
رئيس يك شركت بزرگ چند هزار پرسنلي را مدير مي خوانند . سرپرست ده نفر پرسنل يك دفتر بيمه نيز مدير خوانده مي شود . آيا كار آنان يكسان است ؟ كارهاي مديريتي بر حسب سطوح سازماني متفاوت است . گر چه بعضي از صاحبنظران چهار سطح مديريتي را براي هر سازمان قائلند اما اكثر آنان بر سه سطح تاكيد دارند :
1 ـ مديريت عملياتي ( سرپرستي )
2 ـ مديريت مياني
3 ـ مديريت عالي
مديريت عملياتي (سرپرستي )
بررسي ها نشان مي دهد كه مديران عملياتي ، سرشان شلوغ است و مراجعه مكرر افراد موجب انقطاع كارشان مي شود ، اغلب مجبورند براي نظارت در رفت و آمد باشند ، براي پرسنل خود مأموريتهاي كاري خاص تعيين كنند و بايد برنامه عملياتي ، تفصيلي و كوتاه مدت طرح ريزي كنند . بر خلاف تصور ، نتايج مطالعات، حكايت از آن دارد كه مديران اجرائي وقت كمي صرف برنامه ريزي ، گزارش نويسي ، خواندن، اظهار نظر و بازبيني مي كنند . جدول زير نمونه اي از اين بررسي ها را نشان مي دهد .
مديران رده عملياتي بيشتر وقتشان را با زير دستان ، مقداري از آن را با همكاران و اندك زماني را با مافوقها يا افراد خارج از سازمان مي گذرانند . سخن كوتاه اينكه مديران رده عملياتي زندگي كاري فعالي را سپري مي كنند و بيشتر وقتشان صرف حل و فصل مسائل آني مي شود .
|
فعاليت |
درصد وقت |
|
صحبت كردن مشاهده كردن / مواظب بودن حل و فصل كردن قدم زدن چيزي دادن و بردن خواندن تلفن زدن نوشتن ايستادن نشان دادن نشستن |
6/46 9/20 6/9 3/8 6/5 9/2 4/2 2/1 0/1 4/0 2/0 |
|
جمع |
100 |
مديريت مياني
مديران مياني به طور مستقيم به مديريت رده بالا گزارش مي دهند ، كارشان مديريت بر سرپرستان است و نقش حلقه واسطي را ميان مديريت عالي و مديران عملياتي به عهده دارند .
بيشتر وقت مديران مياني به تحليل داده ها ، آماده كردن اطلاعات براي تصميم گيري ، تبديل تصميمهاي مديريت عالي به پروژه هاي معين براي سرپرستان و جهت دادن به نتايج كار مديران عملياتي است .
مديران مياني بيشتر وقتها به تنهائي كار انجام مي دهند و عده اي از آنان بيشتر وقتشان را صرف جلسات مي كنند ، حدود 80 درصد وقتشان را ممكن است به گفت و شنود بگذرانند كه بيشتر آن در واحد خودشان و با همكاران انجام مي شود ، و بقيه وقتشان صرف خواندن و نگاشتن مي گردد .
مديران مياني برنامه ريزيهاي ميان مدت مي كنند و براي اظهار نظر مديريت عالي برنامه هاي جامع تر و بلند مدت آماده مي سازند . عملكرد مديريت عملياتي (سرپرستي ) را تحليل كرده ، توانائي و آمادگي آنان را براي ارتقاء تعيين مي كنند و به مديران رده پائين در توليد پرسنل و ساير مسائل ، خدمات مشاوره اي عرضه مي دارند .
كار مديران مياني با توجه به سطح شغلي و واحد سازماني آنان متفاوت است ، ولي به طور كلي داراي فعاليت عملي كمتر، فعاليت فكري بيشتر و كسل كننده تري هستند . روشن است مديري كه در رده عملياتي موفق است ، لازم نيست حتماً در مديريت رده مياني نيز موفق باشد ، چه ممكن است اين طور نباشد .
مديريت عالي
مديري كه در نقشهاي عملياتي و مياني موفق بوده ، معمولاً مي تواند به مديريت عالي راه يابد . بررسيها نشان مي دهد كه بخش اعظم كار مديران عالي از نظر پويايي و مشغله ، نظير كار مديران عملياتي است . با اين تفاوت كه اينان ، برنامه ريزي هاي جامع و بلند مدت تري را در حوزه فعاليت گسترده تر و عوامل وضعي متنوع تري را طراحي يا مورد بررسي قرار مي دهند .
مديران عالي ، عملكرد كلي واحدهاي عمده را ارزيابي مي كنند ؛ درباره موضوعات و مسائل كلي با مديران سطوح پائين به تبادل نظر مي نشينند و بيشتر وقتشان را با همكاري با افراد خارج ازسازمان ، و اندك زماني را نيز با افراد زير دست مي گذرانند .
عوامل سازماني موثر در ارتقا عزت نفس
پنج عامل زير در ارتقا عزت نفس در محيط كار سودمند هستند.
1 - حمايت واحترام سرپرستي : كاركناني كه سرپرستانشان با آنها ارتباط دارند، ارزشمند،قابل اعتماد و داراي احترام به نفس سازماني بالايي هستند. سرپرستان مي توانند اين ارتباط را از طريق جوياشدن نظرات آنان در خصوص بهبود كار، به عمل آوردن حمايت عاطفي (كه كاركنان بدان نياز دارند تا احساس خوبي در مورد خود داشته باشند) و اتخاذتصميمات تشويقي و ترفيعي براساس كمك افراد به سازمان ، برقرار كنند. سرپرستاني كه كاركنانشان داراي عزت نفس سازماني بالايي هستند، براي توانائيهايي كاركنان نيز احترام واقعي قائل هستند.
2 - ساختار سازمان : برخي از سازمانها مقررات ، خطمشي ها و روشهايي را به كار مي گيرندكه آزادي عمل و قضاوت كاركنان را در انجام كارشان كاهش داده يا از ميان مي برند. در اين سازمانها سرپرستان اغلب تصور مي كنند كه كاركنان خيلي تنبل ، بي توجه ، ناتوان يا خيلي ناصادق اند، به طوري كه نمي توان به آنها قدرت تصميم گيري سپرد. برخي ديگر ازسازمانها كاملا در نقطه مقابل اين نوع سازمانها قرار دارند. در اين سازمانها به كاركنان قدرت داده مي شود تا از قوه ابتكار و مهارتهاي خود براي حل هر مساله اي كه در انجام كاربا آن مواجه مي شوند، استفاده كنند.
اگر كاركنان لازم مي دانند قطعه (كالايي ) را كه موجودنيست سفارش دهند، مي توانند بدون اينكه نخست مجوزهاي موردنياز را كسب كنند،اين كار را انجام دهند. جاي تعجب نيست كه وقتي سازماني به كاركنان خود قدرت مي دهد و بسياري از قوانين و مقررات بازدارنده را حذف مي كند، عزت نفس سازماني كاركنان مي تواند به طور قابل ملاحظه اي افزايش يابد.
3 - كار با محتوا: برخي از مشاغل ، ساده ، تكراري ، كسالت آور و يكنواخت اند. وقتي كاركنان اين نوع كارها را خوب انجام مي دهند، حتي اگر حقوق بالايي هم دريافت كنند،احساس نمي كنند كه كار مهم يا باارزشي را انجام مي دهند. آنها فقط يك چرخ دنده در يك ماشين هستند و احتمالا عزت نفس سازماني كمي به دست مي آورند. برخي ديگر ازمشاغل غني هستند. اين مشاغل تواناييهاي فكري و خلاقيت را به چالش مي طلبند. آنهابه كاركنان كمك مي كنند تا مهارتهاي جديد بياموزند و كارهاي خود را به بهترين روشهايي انجام دهند كه فكر مي كنند.
كاركنان درمورد سطوح عملكرد خود بازخورد صحيح وبه موقع دريافت مي كنند و ثمرات كار آنها به صورتي مثبت زندگي مشتريان و همكارانشان را تحت تاثير قرار مي دهد. اين مشاغل عزت نفس سازماني بالايي را به وجود مي آورند،زيرا كاركنان اغلب تجربه مي كنند كه كاري باارزش و چالشي را انجام مي دهند.
4 - منابع كافي : كاركنان مي توانند بالاترين سطح انگيزش و توانايي را داشته باشند، امااگر منابع لازم جهت انجام كارشان را دراختيار نداشته باشند، اين انگيزش و توانايي به هدر خواهد رفت . سازمانهايي كه سرمايه هاي محدودي دارند اغلب منابع ناكافي دراختيار كاركنان قرار مي دهند. درنتيجه ، به آن ميزاني كه درصورت داشتن منابع كافي مي توانستند توفيق به دست آورند، نمي توانند موفقيت كسب كنند. چنين تجاربي اغلب به سطوح پائيني از عزت نفس سازماني منجر مي شود.
5 - حمايت همكاران : بسياري از سازمانهايي كه داراي گروههاي خودگردان هستند كشف ناخوشايندي را تجربه مي كنند - هنگامي كه جريان كار كند مي شود، اگر كاركنان باهمديگر همكاري نكنند و فعالانه به يكديگر كمك نكنند، گروهها خوب كار نخواهندكرد. عضويت در يك گروه ناهماهنگ ، عزت نفس سازماني اعضا گروه را به نحوي منفي تحت تاثير قرار مي دهد. برعكس ، اگر همكاران يك كارمند حامي و كمك حال او باشند،فرصتهاي موفقيت شغلي بيشتر خواهندبود. اگر همكاران كارمند بيشتر متمايل به خرابكاري در كار او باشند، فرصتها براي موفقيت شغلي كمتر خواهند بود.
نقش سرپرستان در تقويت عزت نفس
به موازات ورود سازمانها به قرن بيست ويكم ، تكنولوژي هاي توليد انبوه و سازمانهاي بزرگ بوروكراتيك كه داراي ساختارهاي انعطاف ناپذير و مشاغل معدود هستند به ميداني از كار تبديل مي شوند، ميداني كم نظير، فاقد ساختار و جهت . تغييرات سريع در سازمانهابه اين معني است كه ديگر وقت كافي براي سازماندهي ، تقسيم كار، ايجاد شغل ، نوشتن شرح شغل (براي كارهايي كه بايستي انجام شوند) و ايجاد سيستم هاي تشويقي (براي افرادي كه كارشان را خوب انجام مي دهند) وجود ندارد. درعوض ، سازمانهاي مشاركت جو به دنبال افراد مناسبي هستند تا با دادن آزادي عمل به آنها، خود هدايت گري و خودكنترلي نشان دهند.
كاركنان موفق افرادي هستند كه مي توانند بدون پشتوانه شرح وظايف ، عناوين ، مسيرهاي پيشرفت شغلي كاملا مشخص و هنجارهاي سازماني وروشهاي عملياتي كاملا تعريف شده ، كار كنند. كارمند مشاركت جو استخدام مي شود تا درارتباط با پروژه هاي داراي ابعاد و محتواي نامشخص كه عمدتا به تواناييهاي فردي كاركنان متكي هستند، كار كند. از اين كاركنان خواسته مي شود تا روش انجام كار راتعريف و باز تعريف كنند و درقبال انجام موفقيت آميز كار (پروژه ) پاسخگو باشند. خلاصه اينكه ، سازمانهاي آينده براي داشتن توان رقابت ، به يك نيروي كار داراي عزت نفس بالانياز دارند.
سازمانهاي مشاركت جو به كاركناني نياز دارند كه درقبال كار و سازمان خود احساس مسئوليت كنند. كاركنان داراي احساس عزت نفس قوي سازماني در مقايسه با كاركناني كه از اين لحاظ ضعيف ترند، احتمالا بيشتر با كار درگير مي شوند، نسبت به سازمان تعهدبيشتري دارند، سازمان خود را رها نمي كنند و شهروندان خوبي براي سازمان هستند. اين كاركنان در مبادرت به رفتاري كه از سازمان حمايت و مراقبت مي كند، به خاطر سازمان مخاطرات شخصي بيشتري را مي پذيرند.
كاملا روشن است كه سرپرستان بايد نسبت به عزت نفس در محيط كار حساسيت داشته باشند. با اين وصف ، آنها براي تقويت عزت نفس كاركنان چه كاري مي توانند انجام دهند؟ اقدامات بالقوه گسترده اي ازطريق فرايندهاي تائيد، اعتماد، فرصتهاي موفقيت ،چالش ، كار معني دار، آزادي عمل و آموزش به موقع امكان پذير هستند:
به طور مشخص ، سرپرستان مي توانند ارزش زيردستان را مورد تاكيد قرار دهند. آنهامي توانند وقتي كاركنان كار خوبي انجام مي دهند آنها را تحسين و زماني كه كاري را خوب انجام نمي دهند، انتقاد سازنده به عمل آورند;
سرپرستان مي توانند بدون كنترل لحظه اي پيشرفت كار و بدون اظهارنظر و دخالت مستمر درمورد چگونگي انجام كار، به كاركنان اعتماد كنند تا كارشان را خوب انجام دهند;
سرپرستان مي توانند اطمينان بدهند كه اضافه حقوق برمبناي شايستگي واقعي قراردارند و نه براساس حمايت و هواداري ;
سرپرستان مي توانند كار را به گونه اي طراحي كنند تا كاركنان در انجام آنها توفيق يابند،زيرا اين امر به احساس ارزشمندبودن كارمند كمك عمده اي مي كند;
مي توان به كاركنان كارهاي بامحتوايي را واگذار كرد كه دانش ، مهارت و توانائيهاي آنهارا به چالش بطلبد. مي توان به آنها كارهاي معني داري را واگذار كرد كه بتوانند درقبال نتايج آن پاسخگو باشند. اين امر مستلزم سپردن قدرت به كاركنان براي انجام كارهايي است كه قادر به انجام آنها هستند;
كاركنان نبايد به وسيله قوانين و مقررات زياد آنقدر محدود شوند كه احساس كنند ازهرگونه آزادي عمل و اختيار براي انجام كار محروم شده اند;
بايد براي كاركنان برنامه هاي آموزشي با كيفيت و مرتبط تنظيم كرد تا بتوانند مهارتهاي خود را توسعه دهند. وجود اين برنامه ها نشان مي دهد كه سازمان براي آنها ارزش قائل است ، سرمايه گذاري مي كند و امكان موفقيت آنها را فراهم مي آورد. نتيجه اينكه ، وقتي سازمانها و سرپرستان شرايطي را پديد مي آورند كه موجب احساس عزت نفس قوي كاركنان مي گردد، همگي سود مي برند.
پايان
ارزش یک سازمان به دارایی های آن وابسته است و هیچ سرمایه ای بالاتر از نیروی انسانی نمی باشد. در حقیقیت چگونگی استخدام و مدیریت کارکنان در یک شرکت، نکته مهمی است که برنده ها را از بازنده ها، و مدیران را از دنباله رو ها، متمایز میسازد.
با وجود ارزش آشکار نیروی انسانی، باز هم جمع کثیری از مدیران توانایی درک این مطلب، که انسانها سرمایه های بیجانی نبوده و نیازمند مراقبت، هدایت و رهبری هستند، را ندارند. در این وضعیت کارفرما باید قادر باشد تا کارکنانی که کمی با سایرین فرق دارند را در جایگاه مناسب خودشان قرار دهد، تا منجر به بروز مشکل نشوند. اغلب افرادی که از نظر مهارت و توانایی های انجام کار حرف اول و آخر را در شرکت ها میزنند، کارهای خود را مستقیم و بی پرده انجام داده و معمولا باعث به وجود آمدن ناراحتی برای سایرین می شوند. یک مدیر موفق کسی است که بتواند با هشیاری کامل این افراد نا متعارف و غیر عادی را رهبری و هدایت نماید.
افراد نامتعارف در کار و تجارت را می توان به افراد مشابه در ورزش تشیبه نمود. هم در ورزش و هم در عرصه کار و تجارت باید به صندلی خود تکیه دهیم و لذت ببریم، البته تا موقعی که کار نادرستی از این افراد نا متعارف سر نزده باشد.
مدیریت شاغلین و به ویژه کارکنان نامتعارف به اندازه مدیریت یک سوپر استار راک دشوار است. به همان حالتی که مدیر یک خواننده باید با او به مهربانی رفتار کرده و مراقبش باشد (چرا که او برایش خیلی با ارزش است) کارخانه ای که از این نوع کارکمندان دارد نیز باید با توجه کامل به مدیریت و هدایت انها بپردازد. اغلب هدایت این گونه این افراد ارتباط مستقیمی با هدایت منیت های انها دارد.
منیت ها به زمین فرود می آیند
هر کسی دارای میزانی خودپرستی و منیت می باشد. اما پیش از اینکه بخواهیم به این مطلب بپردازیم، باید به این نکته اشاره داشت که تواضع و فروتنی در انسان ها خیلی بیشتر از منیت هایشان است. در حالی که یک کارخانه در فکر اداره کردن متعادل و متوازن خدمه خود است، برای شما نیز نباید هیچ چیز مهم تری از کنترل شخصیت خودتان وجود داشته باشد.
در دنیای کاری همانند قرارهای ملاقات اگر بتوانید بدون خودخواهی، اعتماد به نفس خود را به فرد مقابل نشان دهید به راحتی می توانید ارتباطات گسترده ای برقرار کنید، با افراد با نفوذ دمخور شوید، حسابی پول در بیاورید، و در جایگاهی قرار بگیرید که چیزی جز موفقیت در انتظارتان نباشد. باید توجه داشته باشید که نشان دادن فروتنی و تواضع بیش از حد، شما را تبدیل به فردی می کند که دیگران به راحتی از او سوء استفاده می کنند.
جمع دو نفره، شلوغ است
زمانی که نوبت به منیت ها و استعداد های موجود در یک کارخانه می رسد، دو شعبه هستند که مورد توجه قرار می گیرند: بخش سرمایه گذاری و بازاریابی. با سرمایه گذاری، در درسهای دوران دانشگاه آشنا شده ایم و در حال حاضر نیز سمت بازاریاب شرکت را داریم. باید همواره توجه داشت که تفاوت هایی جزئی میان این دو مقوله وجود دارد. بر شمردن برخی تفاوت ها و شباهت هایی که سرمایه گذاری و بازیابی با هم دارند، می تواند به شما کمک کند تا در شغل خود فرد موفق تری شوید.
هر دوی این موارد به شما گزینه های شغلی پر سودی را ارئه می کنند. این امر غیر طبیعی نیست که یکی از سرمایه گذاران سطح بالای شرکت درامد بالاتری از رییس شرکت داشته باشد. و زمانیکه اعداد و ارقام دست کاری می شوند کاملا عادی است که سرمایه گذاران به دنبال توضیح از هیئت مدیره باشند. امکان بروز چنین مسئله ای در بخش بازاریابی نیز وجود دارد. در هر دو مسیر امکان بروز پسرفت وجود دارد و هر دو راه به طور ذاتی سرشار از ریسک های بیشماری می باشند.
به دلیل وجود ریسک بالا، سرمایه گذاران و بازاریاب ها ترجیح می دهند قدری نامتعارف عمل کنند. اما زمانی که نوبت به بروز دادن رفتار نامتعارف می رسد تفاوت های بسیار زیادی آشکار می شود.
مقایسه ذاتی دو مقوله
کار و تجارت مملو از اعداد و ارقام است؛ بله، اما بسیاری از تصمیم هایی که منجر به پایین آمدن قیمت ها می شود بدون فکر گرفته می شود. همین امر تفاوت میان سرمایه گذار و بازاریاب را مشخص می کند.
تصمیمات بزرگی که در خود استراتژی هایی را نیز جای می دهند، از یک غریزه ذاتی که وابسته به نوعی نظام خاص احساسی در خود فرد است، نشات می گیرند. و همانطور که می دانید تصمیمات کم اهمیت تر باید بر اساس چهار چوب های منظم و از روی نظام خاص آموزش داده شده، اتخاذ شوند. این قوانین هم در بخش سرمایه گذاری و هم در قسمت بازاریابی کاربرد دارند.
بدون توجه به شباهت ها باید اذعان داشت که سرمایه گذاران به طور طبیعی ترجیح می دهند از نظام های آموزش داده شده و چهاچوب های منظم پیروی کنند. بازاریاب ها نیز تا حدی از این روند بهره می برند، اما بیشتر حرف هایی که می زنند و کارهایی که انجام می دهند، برگرفته از احساساتشان می باشد.
یک فروشنده نمونه کوچکی از یک بازاریاب است. او می تواند تمام اعداد و ارقام موجود بر روی زمین را در نظر خریدار بیاورد و بعد تمام مزایای انرا در جنس خود جمع کند و عاقبت نیز کالای خود را بر اساس احساسی که به وجود آورده به فروش برساند. از سوی دیگر یک انبار دار ( نمونه ای از سرمایه دار) باید احساسات را کنار بگذارد و حقیقت را ببیند. او می تواند شرکت هایی که با آنها کار می کند را دوست بدارد اما زمانی که آمار و ارقام به او می گویند که کالا ها باید فروخته شوند، هیچ احساسی در این امر کارگر نخواهد بود و او باید مطابق با کارشناسی های انجام شده پیش رود.
آمیزه ای از هر دو
در آخر به نظر می رسد که موفقیت از آن کسانی است که می توانند هر دو نوع روند فکری خود را به درستی مدیریت کنند. در زندگی زیاد مهم نیست که ببینید دیگران از کارهای شما چگونه نتیجه گیری می کنند. زمانی که فکر می کنید باید به کسی کمک کنید، از احساستان کمک گرفته و او را به سمت مسیر مناسب هدایت کنید؛ اما زمانیکه از نظر منطقی از تصمیم گیری عاجز می شوید، بهتر است به اعداد و ارقام رجوع کنید.
پايان
مديريت از ديدگاه اسلام
مديريت در اسلام نكته اي بس ظريف و در عين حال پيچيده است . امري دنيوي و اخروي است . مسأله اي چند بعدي و حساس است كه غفلت از هر كدام از اين جنبه ها اسلامي بودن آن را خدشه دار مي سازد . مديريت در اسلام در وهله اول از اعتقاد و ايمان سرچشمه مي گيرد ، اين اعتقاد كه جهان هستي بر اساس حكمت و انديشة متعالي ذات اقدس خداوندي آفريده شده و غرض از آفرينش انسان معرفت الله و تعالي انسان است ، نهايتاً مديريت در اسلام در جهت تعالي انسان گام بر مي دارد .
با شرحي كه گذشت مديريت در اسلام مبتني بر رهبري تشكيلات و اداره كردن امور مختلف بر پايه مباني فكري و اعتقادي دين مبين اسلام است . در واقع ، هدف اسلام است ، آنچه كه ما بعنوان دورنما نهايتاً مي خواهيم به آن برسيم ارزشهاي اسلامي است .
در اين شيوه مديريت ، هدف رسيدن به حق است ؛ رسيدن به معشوق و معبود است ، و در اين راه بايد ضوابط و شرايطي رعايت شود و از هر وسيله اي قانوني كه بتواند براي حفظ و پيشرفت كار مؤثر باشد در چهارچوب همان اعتقادات و ارزش ها و 000 كه ذكر آن گذشت ، استفاده شود . در مفهوم مديريت از ديد اسلام ، يكسان بيني ، عدالت ، سعه صدر ، اخلاق نيك ، شجاعت و 000 وجود دارد . تبعيض در اين نوع مديريت مطرود و محكوم است .
مديريت در اسلام وسيله اي براي ارضاي منافع شخصي و دنيوي نيست ، از اين رو كسي كه بر مسند مديريت نشسته است بايد در جهت صحيح از اين مهم بهره جويد ، زيرا اين مسند مي تواند وسيلة مناسبي باشد براي كساني كه مي خواهند نيازهاي روحي و رواني خويش را در جهت معين ارضاء نمايند. اينگونه افراد از اين سمت و منصب براي تاخت و تاز نيات خويش استفاده مي كنند .
اين مديريت ، مديريت اسلامي نيست ، آنگونه رهبري و هدايتي نيست كه هدفش خدمت باشد ، آن مديريتي نيست كه وسيله اي باشد كه مقدمات پيشرفت انسان را فراهم سازد و وسيله اي براي رشد و تعالي انسانها باشد . اين مديريت صرفاً در جهت اهداف و اميال شخصي فرد مدير است ، مديريتي است كه هدايت كنندة آن نفس است و تهذيب نفس در آن نقشي ندارد . وسيله نيست، هدف است، هدفي كه جز تخريب چيزي از خود بر جا نخواهد گذاشت. از ديد اسلام اين مديريت محكوم است و مورد انتقاد بوده وتحت هيچ شرايطي تجويز نمي شود .
مفهوم مديريت در اسلام يك هدف عمده دارد و آن تأمين مصالح ملت و از طرف ديگر اجراي عدالت و حق است و هيچ قانونگذاري جز ذات باريتعالي نمي تواند تشخيص دهندة مصالح واقعي انسان باشد و اين تنها خداوند حكيم است كه خالق انسان است و هادي او ، هدايت بسوي كمال و سعادت ، هم او مي داند كه چه راهي او ( انسان ) را بهتر به مقصد اصلي وهدف از خلقت و آفرينش مي رساند.
بر خلاف آنچه در ساير مديريت ها مطرح است در خصوص هدف از مديريت و رهبري در دين مبين اسلام آنچه مد نظر است و داراي اولويت مي باشد ، اجراي قوانين در جامعه مي باشد ،كه نهايتاً سير الي الله را محقق سازد و اين خود بيانگر وسيله بودن آن است ، چون خداوند رضايتش در گرو خدمت به خلق و ستاندن حق مظلوم از ظالم و000 است .
در نهايت در خصوص مقايسه مديريت اسلامي و ساير مكاتب مديريت مي توانيم تفاوتها را به شكل ذيل مطرح نماييم :
1ـ هدف : هدف در مديريت اسلامي عبارتست از رشد انسانها به نحوي كه انسانيت جايگاه ويژه خود را در جان انسانها و اجتماع بيابد و بنا به اين فرض تشكل ها ، تجمع ها ، سياست و تشكيلات بايد به گونه اي باشند كه با هدايت مديريت هاي صالح ، انسانها را به رشد برسانند .
2ـ ماهيت : كه در واقع امانتي از سوي خداوند و رب العالمين به انسان است نه حق طبيعي فرد يا بر گزيدگان بر مردم .
3ـ نيت : در حكومت اسلامي نيت ، انجام وظيفه و قرب به خداوند است نه بدست آوردن قدرت فردي يا گروهي.
4- ارزش : در نظام اسلامي مديريت بر پايه ارزشهاي ثابت الهي و غير مادي بنا مي شود و در مكاتب ديگر بر مبناي ارزشهاي مادي ـ قومي و حزبي جمعي قابل تغيير.
5- وسيله : وسيله در مديريت اسلامي ، حقوق ، ضوابط و احكام اسلامي است و نه حقوق و ضوابط بشر ساخته و متغير فردي يا گروهي.
منبع : SUPERVISION, FEB 1999
مترجم : نوذر نكوئيان
تلاطم ، بي نظمي ، رقابت شتابان و عدم اطمينان ويژگيهاي مهم محيط كار در قرن بيست ويكم هستند. درنتيجه اين وضعيت ، امروزه بسياري از سازمانها با تغييري بي سابقه يك سيستم كاري مشاركت جو را به كار بسته اند. اين نگرش مشاركت جو شامل سپردن قدرت به كاركنان ، تصميم گيري مشاركتي و دموكراسي در محيط كار است . برنامه هاي مشخص اين نگرش براي جلب مشاركت كاركنان عبارتند از توسعه شغلي ، غناي شغلي ،دواير كنترل كيفيت ، كيفيت برنامه هاي زندگي كاري ، كميته هاي مشترك كاركنان ومديريت ، برنامه هاي مديريت كيفيت جامع ، طرحهاي مشاركت كاركنان و گروههاي خودگردان . هريك از برنامه هاي فوق ، به طريقي ، بر سازمان اثري مثبت داشته است . اين ثر مثبت ، در سطوح فردي و سازماني ، داراي پيامدهاي سودمندي بوده است .
سيستم هاي كاري مشاركت جو در صورتي مي توانند موفق شوند كه كاركنان مايل باشند انرژيهاي بالقوه خود را براي انجام كار آزادساخته و خود هدايت گري و خودكنترلي قابل ملاحظه اي را اعمال كنند. متاسفانه بسياري از سازمانهايي كه از مدل سنتي به مدل مشاركت جو تغيير مي يابند متوجه مي شوند كه كاركنانشان نمي توانند بلافاصله به طورمستقل و مسئولانه كار كنند. اين امر موجب طرح دو پرسش مهم مي گردد: <اين كاركنان خود هدايت گرو خودكنترل چه كساني هستند؟> و <سرپرستان چگونه مي توانند موجداين رفتارها باشند؟> پاسخ سوال اول در مفهوم عزت نفس نهفته است . اساسا، نحوه نگرش كاركنان به خودشان در محيط كار مي تواند قويا طرزتلقي ، انگيزش و رفتارهاي كاري آنها را تحت تاثير قرار دهد. سرپرستان ، اين مسئوليت را دارند تا اين نگرش را درك كنند و آن را جهت ارتقا سطح عزت نفس كاركنان در محيط كار مورداستفاده قرار دهند.پسخ سوال دوم اين است كه سرپرستان مي توانند عزت نفس كاركنان را ازطريق شناخت مجموعه اي از شرايط سازماني (مانند ساختار و منابع ) و رفتارهاي سرپرستي (مانندسپردن قدرت ، آموزش و تشويق ) و استفاده از آنها ارتقا دهند.
عزت نفس
افراد در طول زندگي ، چندين تصور مختلف از خود پيدا مي كنند. عزت نفس يك خودآگاهي مهم و يك عامل قوي در ترغيب شخص به كار، تعيين ظرفيت خودهدايت گري و خودكنترلي و تمايل به رفتارهاي كاري سودمند است .
عزت نفس يك ارزيابي از خود است كه ميزان اعتقاد فرد به قابليت ، اهميت ، موفقيت و ارزش خويش را منعكس مي كند. عزت نفس يك قضاوت شخصي درموردباارزشمندبودن خويش است . عزت نفس يك طرزتلقي از <مقبوليت > يا <عدم مقبوليت >خويش است كه نهايتا خود را به صورت ميزان علاقه مندي (بي علاقگي ) شخص به خويشتن نشان مي دهد. برخوردهاي اشخاص معتبر، سيستم هاي كاري ، شيوه زندگي شخصي و احساس كفايت و قابليت حاصل از تجارب شخصي ، مي توانند عزت نفس راشديدا تحت تاثير قرار دهند.
كاركنان درمورد خود قضاوتهايي دارند كه براي سازمان داراي پيامدهاي مهمي است .در يك نگرش كلي ، عزت نفس يك ارزيابي كلي از ارزش خويش است . ارزيابي از ارزش خود، ميزان آگاهي افراد از توانايي ، اهميت و ارزشمندبودن خويش براساس تجربيات گذشته است . با يك نگرش ديگر، عزت نفس كاري ، سطح خودآگاهي شخص را براي انجام وظايف خاص - در آينده - نشان مي دهد. افراد براي وظايفي كه غالبا انجام مي دهند (مثلا رانندگي اتومبيل ) يا وظايفي كه براي زندگي آنان داراي اهميت است (مثلامسئوليت هاي اصلي شغل شان ) سطوح مختلفي از عزت نفس را به دست مي آورند.كاركناني كه داراي عزت نفس كاري بالايي هستند، در مقايسه با افرادي كه عزت نفس كاري كمتري دارند معمولا بهتر كار مي كنند و از شغلشان راضي ترند. اين تفاوت حائزاهميت است زيرا افرادي كه در انجام يك كار، مدام بازخورد منفي دريافت مي كنند،هرگز اين تصور را نخواهند داشت كه براي انجام آن داراي كارايي هستند.
افرادي كه داراي عزت نفس بالا هستند، توانايي خود را بالا ارزيابي مي كنند، لذااطمينان دارند كه وقتي تصميم به انجام كاري بگيرند، احتمالا موفق خواهندشد. ازسوي ديگر، كاركنان داراي عزت نفس كم ، توانايي خود را كم مي دانند. بنابراين ، براي خودموفقيت كمتري پيش بيني مي كنند و فعاليتهاي خود را محدود مي كنند. درنتيجه ، سطح عزت نفس كاري فرد نقش مهمي را در كار و در سازمانهايشان ايفا مي كند.
ما اخيرا به سطح ديگري از عزت نفس پي برده ايم كه در محيط كار براي افراد داراي اهميت ويژه اي است . اين عزت نفس ، عزت نفس سازماني است . عزت نفس سازماني تصوري است كه افراد از ارزش خود به عنوان عضو سازمان دارند. افرادي كه داراي عزت نفس سازماني بالا هستند نوعا خود را مهم ، معني دار و ارزشمند مي دانند.
افرادي كه داراي احساس عزت نفس سازماني قوي هستند، عميقا اعتقاد دارند كه عضو مهمي از سازمان خود به شمار مي روند. تحقيقات اخير نشان مي دهد كه اين سيستم اعتقاد شخصي داراي تبعات مهم سازماني است . كاركناني كه داراي عزت نفس سازماني بالا هستند، به طور متوسط، اثربخش تر از كاركناني است كه عزت نفس سازماني كمتري دارند. آنها بهتر كار مي كنند، درمورد كارفرماي خود نگرش مساعدتري دارند و كمتر به رهاكردن كار خود فكر مي كنند. علاوه بر اين ، به طور داوطلبانه رفتارهاي سازنده بيشتري دارند (مثلا حتي اگر اين رفتارها در شرح وظايفشان قيد نشده و براي آنها پاداش فوري نيزوجود نداشته باشد، براي موفقيت سازمان تلاش مي كنند). كارمند داراي عزت نفس بالااحتمالا در مقايسه با كارمند داراي عزت نفس كمتر، فعاليتهاي شغلي بيشتري را انجام مي دهد و براي ارتقا عملكرد خود بيشتر تلاش مي كند. افراد داراي عزت نفس كم ،شكست بزرگتري را براي خود پيش بيني مي كنند، سريع تر تسليم مي شوند، توان مقابله باشرايط سخت را ندارند و براي كسب مهارتهاي لازم ، به منظور عملكرد شغلي موفقيت آميز، كمتر تلاش مي كنند.
به طورخلاصه ، كاركنان داراي عزت نفس سازماني دقيقا همان كاركناني هستند كه يك سازمان مشاركت جو اگر طالب توان رقابت در بازار جهاني تلاطم و غيرمطمئن امروزي است ، به آنها نياز دارد. اين كاركنان فعال ترند، در شرايط بي اطميناني احتمالامسائل پيچيده بيشتري را حل وفصل مي كنند، مسئول ترند و خود هدايت گري وخودكنترلي بيشتري دارند.
ادامه دارد
در ابتدا لازم ميدانم بابت تاخيري که در بروز رساني وبلاگ داشتم ، عذر خواهي کنم . مدتي است که بدليل شيوع ابتلا به عارضه سوء مديريت مزمن ، در روزهاي ابتدايي ماه ، به انجام کارهايي ميپردازم که قاعدتا ميبايستي در طول ماه انجام ميشده اند ، و نتيجه هم ميشود اينکه حتي فرصت نميکنم به برنامه کارهاي روزانه ام نگاه کنم .
در هر حال از تمام عزيزاني که به " به انديش " سر زدند و ديدند 3 روز از آخرين بروز رساني وبلاگ گذشته و خبري نيست ، پوزش ميخواهم .
اما در مورد آخرين روزنوشت من ، با موضوع " استخدام مدير با تجربه و فعال . . . و ارزان " ، ۲ نفر از دوستان صاحب نظر ، نظرات جالبي داده اند .
آقاي علي گرجي دو ضرب المثل بسيار جالب را ياد آوري کره اند :
از قدیم گفتن هرچقدر پول بدی آش میخوری! و تازه قبل از اونم گفتن هنوز اونقدر پولدار نشدیم که جنس ارزون بخریم.
سرور ديگري ( خانم فاطمه ) هم ، به نکته ظريفي اشاره کرده اند :
به نظر مشکل در این نیست که این آدما رو ارزون پیدا می کنه یا آدمای ارزونو پیدا می کنه . مشکل اینه که آدم ها رو خوب نمیتونه بشناسه و انتخابهاش اشتباهه .
شخصيت انسانهارا مي تـوان بـا معيارهـاي گـونـاگوني به دسته هاي مختلف تـقسيم بندي كرد. در اينـجا شخصيت انسانها نخست بـا نحوه ارتباطشان با ديگران به دو دسته درونگرا و برونگرا تـقسيم بندي شده است. مـتوجه باشيد كـه هـر دو نوع شخصيت كاملا طبيـعـي و نـرمـال مي بـاشـد. برونگرايان به سوي جهان عيني متمايل بوده و درونـگرايان به سوي جهان ذهني و غير عيني. شــما با آگـاهـي يـافـتـن از خـصـوصيات شخصيتي هر دو گروه قادر خواهيد بود با شناساييشان رابطه بهـتـري بـا آنـهــا برقرار سازيد:
ويژگيهاي شخصيتي برونگرا
1- علاقه مند به وقايع پيرامون خود.
2- رو راست و معمولا پر حرف.
3- عقيده خود را با عقايد ديگران مقايسه ميكند.
4- اهل عمل و پيشقدمي در كارها.
5- بسهولت دوستان جديدي يافته و يا با يك گروه خود را وفق ميدهد.
6- افكار خود را بيان ميكند.
7- علاقه مند به افراد جديد.
8- بزرگترين وحشت وي آن است كه نكند پس از يك فاجعه هولناك آخرين بازمانده بشـر روي زمين باشد (ترس از قطع ارتباط با دنياي خارج و مردم.) تنهايي براي وي بسيار آزار دهنده ميباشد.
9- از تعامل و ارتباط برقرار كردن با ديگران انرژي ميگيرند.
10- خوش مشرب بوده اما زياد احساساتي نيستند.
11- ريسك پذيرند، سريع تصميم مي گـيـرند، اجتماعي هستند، درك آنها آسان است، شخصيت آنها در خلوت و حضور ديگران يكسان است، معاشرتي هستند.
12- پس از آنكه حرف خود را زدند به گفته خود مي انديشند. علاقه مند به كار گروهي. نقل هر مجلس مي بـاشنـد. موسيقي با صداي بلند و فعاليتهاي هيجان انگيز را بيشتر دوست دارند.
13- رنگهاي روشن را بيشتر دوست دارند. بيشتر از اعمال ديگران خشمگين ميگردند تا خودشان.
اطلاعات شخصي خود را بسادگي با ديگران قسمت مي كـنند. رويكرد سريع الوصول را بيشتر ترجيح مي دهـنـد. تنها از روي تجارب زندگي خود درس مي گيرند و نه عبرت گرفتن از ديگران.
14- 57 الي 60 درصد از جمعيت را تشكيل ميدهند.
ويژگيهاي شخصيتي درونگرا
1- علاقه مند به احساسات و افكار خودشان. نياز به داشتن قلمرو شخصي. كـم حرف، ساكت و متفكر.
2- دوستان زيادي ندارد. در ارتباط برقرار كردن با افراد جديد مشـكل دارد. عـلاقـه مـند به سكوت و تمركز. از ديد و بازديد هاي غير منتظره و ناگهاني بيزار است.
3- كارايي وي در تنهايي بيشتر است. بـزرگترين وحشت وي آن اسـت كـه در يـك جــمع شلوغ قرار گيريد.
ترس از آنكه فرديت خود را از دست بدهد. از فـعالـيتهاي انفرادي انرژي ميگيرد.
4- در بيـن انـبـوه مـردم بودن آنها را خسته مي كنـد. بـيشتـر از دسـت كـرده خـودشـان خشمگين ميگردند تا ديگران. معمولا كمرو هستند. دركشان مشكل است. اهـل ايــده و عقايد نو.
5- شـخصيتي مـتمايز در خلوت خود و در حضور ديگران دارند. مشـتـاق و احسـاسـاتـي مي باشند.
معمولا احساساتشان را بيان نميكنند. در جـمع نا آشنا ساكت اما در جمع دوستان خود راحت مي بـاشنـد. تـمركزشان قوي است. براي تصميم گيري به زمان نياز دارند. پيش از حرف زدن مي انديشند.
6- از در ميان گذاشتن اطلاعات شخصي خود با ديگران ممانعت ميكند. مايل به رويكــرد آهسته اما دقيق مي بـاشد. بـا مشـاهـده درس مي آموزد (عـبــرت از ديگران) و پس از آموختن روش زندگي، زندگي خود را آغاز ميكند.
7- 25 الي 40 درصد از جمعيت را تشكيل ميدهند.
شرايط معافيت حقبيمه تأمين اجتماعي
سهم كارفرما بابت نيروي كار جديد اعلام شد
كليه كارفرمايان كارگاههاي خصوصي و تعاوني داير موضوع ماده 4 قانون كار يا كارگاههاي داراي مجوز از مراجع رسمي كشور، پس از اعلام نياز به ادارات كل كار و امور اجتماعي و نيز پس از كسب تاييديه استخدام نيروي كار جديد، ميتوانند از معافيت حق بيمه سهم كارفرما بابت نيروي كار جديد برخوردار شوند.
به گزارش خبرنگار «اجتماعي» خبرگزاري دانشجويان ايران (ايسنا)، سازمان تامين اجتماعي با صدور دستورالعملي نحوه اجراي ماده 103 قانون برنامه چهارم توسعه را به واحدهاي اجرايي خود ابلاغ كرد كه بر اساس آن، اين معافيت، منوط به ارايه صورت مزد و حقوق كليه كاركنان كارگاه به شعب تامين اجتماعي در مهلت قانوني مقرر خواهد بود.
بر اين اساس مبناي تعيين تعداد نيروي كار فعال در كارگاههاي داير و نيروي كار جديد جذب شده، تعداد بيمهشدگان آنها براساس صورت مزد و حقوق ارسالي به سازمان تامين اجتماعي در اسفندماه سال 1383 خواهد بود و درخصوص كارگاههايي كه از سال 1384 به بعد و طي سالهاي برنامه چهارم داير ميشوند، نيروي كار جديد نسبت به مازاد افراد شاغل به تعداد نفرات مندرج در مجوز فعاليت يا اولين بازرسي بيمهاي از كارگاه، تعيين ميشود.
در اين دستورالعمل تاكيد شده است در صورتي كه نيروي كار جديد جايگزين نيروهاي اخراجي، مستعفي يا ترك كار كرده شود، مشمول استفاده از تخفيف حق بيمه سهم كارفرما نخواهد بود.
همچنين اگر به طريقي محرز شود كه نيروي كار جديد معرفي شده از طريق ادارات كار و اموراجتماعي در واحد مورد نظر فعاليت نداشته يا در زمان استفاده از تخفيف حقبيمه، اشتغال به كار نداشته است، كارگاه براي هميشه از اين تسهيلات محروم ميشود.
گفتني است كارگاههاي پيمانكاري مشمول اين تسهيلات نيستند و چنانچه به هر دليل تعداد بيمهشدگان كارگاه نسبت به اسفند 1383 يا آخرين بازرسي سال 1383 كاهش يابد و فرد يا افرادي كه به عنوان نيروي كار جديد معرفي شدهاند، از صورت مزد ارسالي كارفرما حذف شوند، كارگاه از شمول معافيت سهم كارفرما بابت نيروي كار جديد به كار گرفته شده، خارج ميشود.
به گزارش ايسنا، تداوم برخورداري كارفرمايان كارگاههايي كه در طول برنامه سوم نيروي كار جديد جذب كرده و مشمول تسهيلات ماده 49 شدهاند، منوط به اعلام نظر سازمان مديريت و برنامهريزي كشور و تعيين نحوه تامين بار مالي ناشي از آن است .
رييس سازمان کار و فني و حرفه اي فارس:
تمديد يا تغيير مفاد قانون كار فقط توسط شوراي عالي كار امكان پذير است
رئيس سازمان كار و آموزش فني و حرفه اي استان فارس گفت: به استناد قانون كار، شوراي عالي كار مي تواند مواد اين قانون را در صورت صلاحديد تغيير داده يا تمديد كند.
به گزارش خبرنگار گروه كارگري ايلنا،" ابوالحسن حقايقي" افزود: به عنوان نمونه امسال ماده 191 قانون كار در خصوص خروج كارگاه كمتر از 10 نفر از شمول قانون كار تا سه سال ديگر تمديد شد.
وي خاطر نشان كرد: ما به عنوان مسئول اجرايي وزارت كار نمي توانيم در موردقرار دادهاي موقت و كليه قوانين نظري بدهيم و هر گونه بحث و تبادل نظر ي در مورد اصلاح اين قانون بر عهده كارشناسان روابط وزارت كار است و ما تنها ضامن اجراي اين قوانين هستيم.
توضيحات ايلنا:رييس محترم سازمان كار وفني و حرفه اي فارس در شرايطي اظهار داشته كه شوراي عالي كار مي تواند در خصوص تغيير و يا تمديد مواد قانون كار تصميم گيري نمايد كه تمديد ماده 191 اين قانون بدون تشكيل جلسه شوراي عالي كار و صرفا به همت شخص وزير محترم كار و با تصويب هيات دولت صورت گرفته است.
يک نماينده کارگري:
نمايندگان ، طرح بهسازي قراردادهاي موقت را تصويب كنند
بهترين عيدي به كارگران، تامين امنيت شغلي آنان است
عضو هيات رئيسه كانون هماهنگي شوراهاي اسلامي كار محور قديم كرج گفت: مسوولان با تصويب و اجراي طرح بهسازي قراردادهاي موقت كار، پيش از پايان سال به كارگران عيدي دهند .
به گزارش خبر نگار گروه كارگري ايلنا، "فرامرز ترابي"، افزود: اجراي قراردادهاي موقت و بي نام نشان همچنان استثمار كارگران كشور را در پي داشته و امنيت شغلي كارگران را از بين برده است .
وي، گفت: استفاده از نيروي كار كشور به صورت قراردادي و پيماني يكي از بزرگترين مشكلات جامعه كارگري كشور بوده كه هنوز پيگيري نمايندگان كارگري در خصوص برچيدن اين مشكل به نتيجه نرسيده است.
اين مقام كارگري، تصريح كرد : هم اكنون كارگراني هستند كه با وجود 15 سال كار مستمر، نيروي كار قرار دادي و پيماني محسوب مي شوند.
ترابي از نمايندگان خواست با تصويب طرح بهسازي قراردادهاي موقت, عيدي و پاداش كارگران را به مفهوم واقعي پرداخت كنند.
منبع : روزنامه همشهري
مسلماً از ضرورت مديريت موثر در جهت پيشرفت كار كارمندان آگاهيد. اما چه عواملي در مديريت روابط شما با رئيس موثر است؟
شما به همراه رئيس تان يك گروه را تشكيل مي دهيد. موفقيت شما به يكديگر بستگي دارد. چگونه مي توان با روابط كاري درست به نتايج موفقيت آميز دست يافت؟
رئيس من چه شخصيتي دارد؟
آيا رئيس شما به جزئيات اهميت مي دهد يا كليات؟ اگر براي رئيسي كه به رئوس مطالب اهميت مي دهد، جزئيات كامل را توضيح دهيد، به زودي نااميد مي شويد. زيرا فكر مي كنيد رئيس تان به زحمت تلاش شما اهميت نمي دهد. در حالي كه اشتباه مي كنيد. او مي داند شما از عهده كارها برمي آييد، در غير اين صورت آن را به شما محول نمي كرد. نتيجه كار براي او مهم است. هر چه شخصيت رئيس تان را بهتر بشناسيد، روابط كاري شما با او بهتر مي شود.
بايد با رئيس تان صبح ها صبحت كنيد يا بعدازظهرها؟
اگر رئيس تان صبح ها آمادگي صحبت كردن ندارد، اولين مراجعه كننده نباشيد، به ويژه اگر بايد براي حل مشكلي با او بحث كنيد. پس رئيس تان را در ساعت ۲ پس از صرف ناهار و چاي ملاقات كنيد.
آيا به رئيس ام در دستيابي به اهداف كمك مي كنم؟
اگر شناخت درستي از اهداف رئيس داشته باشيد، بهتر مي توانيد به او كمك كنيد. آگاهي از اهداف مشخص رئيس باعث مي شود كه از وضعيت گروه شناخت بهتري داشته باشيد. با استفاده از اطلاعات مي توانيد دست به ابتكار بزنيد و به رئيس در دستيابي به اهداف و خواسته ها كمك كنيد. بنابر اين او شما را فرد با ارزش گروه مي داند و روي شما حساب مي كند.
دقيقاً مي دانم رئيس ام از من چه انتظاراتي دارد؟
تعداد افراد خوش شانسي كه رئيس شان انتظارات، اهداف و خواسته هايش را مطرح مي كند، بسيار كم است. سايرين فقط به حدس و گمان متوسل مي شوند. اگر جزئيات براي رئيس مهم است، جزئيات مورد نظرش را دقيقاً مطرح كنيد.
اگر گزارش كتبي مد نظر او است، آن را بهتر و در اختيار او بگذاريد. با گپي دوستانه وظايف و مسئوليت هاي خود را از او بپرسيد. خلاصه اي از آن تهيه و هر از گاهي به آن مراجعه و بر اساس آن كارتان را ارزيابي كنيد.
آيا من حداكثر تلاشم را براي موفقيت رئيس و گروه مان انجام مي دهم؟
وقتي رئيس تان شاد و موفق باشد، به نوبه خود شما نيز شاد و موفق مي شويد. هميشه به دنبال راه هايي باشيد كه باعث موفقيت و رضايت رئيس تان مي شود. اگر نظرات و پيشنهاداتي براي ارتقاي گروه و بهتر شدن كار داريد، دوستانه با رئيس مطرح كنيد. هر چه گروه بهتر پيشرفت كند، اعتبار و موقعيت شما بهتر و در كارها بيشتر پيشرفت مي كنيد.
اگر يك بار بكوشيد با رئيس تان هماهنگ باشيد، به زودي متوجه مي شويد كه او همكار شماست، نه رئيس. به عنوان شريك، رئيس تان به شما مسئوليت بيشتري مي دهد كه باعث پيشرفت كار، افزايش درآمد و رضايت شغلي شما مي شود. پس بكوشيد با رئيس تان سازگار شويد، خودتان از نتايج آن متعجب و خوشحال مي شويد.
رپرتا چينسكي ماتسون
ترجمه: الهام مؤدب
مديريت پاداش
مديريت پاداش بر نحوه تهيه و طراحي برنامه ها توسط سازمان، به منظور مطمئن شدن از اينكه رفتارها و عملكردهاي موثر كاركنان در تحقق اهداف سازمان موردتقدير قرار مي گيرد، تمركز دارد. (آرمسترانگ، ترجمه اعرابي و ايزدي، 1381)
اصطلاح مديريت پاداش نشانگر اين است كه مزايا و منافعي كه به عنوان پاداش به كاركنان اعطا مي شود را مي توان مديريت كرد. لذا مديريت پاداش را مي توان اين گونه تعريف كرد: «فرايند ايجاد و اجراي استراتژي هــا، خط مشي ها و سيستم ها كه به سازمان در نايل شدن به اهدافش ازطريق افزايش انگيزه و تعهد افراد كمك مي كند». (آرمسترانگ، 1994 به نقل از لاندي و كولينگ، 2000)
مديريت پاداش براين اصل مهم بايستي بنا و استوار گردد كه منبع نهايي ايجاد ارزش در سازمان كاركنان سازمان هستند. اين به معناي آن است كه فرايند پاداش بايد به نحوي خلاق به نيازهاي كاركنان و سازمان پاسخ دهد. (جونز و گئورك، 1998)
لذا مديريت پاداش بايستي به دنبال مطابقت سنجش از كار نيروي انساني و پرداختي هاي مختلف ازجمله پاداش به آنها باشد. به عبارت ديگر، پاداش به كاركنان بايستي در مطابقت با ارزشي كه آنها در سازمان ايجاد مي كنند، سنجيده شود. (حاجي كريمي و رنگريز، 1379)
طراحي استراتژي هاي مديريت پاداش
اجراي استراتژي هاي مديريت پاداش به منظور تحقق اهدافي است كه برخي از آنها عبارتند از:
- تصحيح عملكرد افراد؛
- ساختارمندكردن پرداختي ها به كاركنان براساس ارزش زماني آنها؛
- توسعه و آموزش كاركنان؛
- فراهم كردن ابزاري جهت برانگيختن و حفظ كاركنان مستعد در سازمان. تضمين اينكه با همه كاركنان به طور منصفانه و به صورت برابر در تعيين ميزان مزايا و... رفتار شود. (راشمور، 2002)
به هنگام طراحي استراتژي مديريت پاداش بايستي به پرسشهاي زير پاسخ داد:
- سازمان دارد به كجا مي رود؟
- برنامه و طرحهاي پاداش چگونه مي توانند به سازمان در رسيدن به مقصد و حفظ موفقيت كمك كنند؟
- ما چه نوع رفتاري را مي خواهيم؟
- فرايندهاي پاداش چگونه مي توانند در شناسايي رفتار مناسب به ما كمك كنند؟ (آرمسترانگ، ترجمه ايزدي و اعرابي، 1381). علاوه بر پاسخگــويي به سوالات فوق استراتژي هاي پاداش بايستي داراي يكسري ويژگيهايي باشند كه عبارتند از:
- درجهت ارزشها و منافع سازمان باشد؛
- با ارزشها و باورهاي شركت هماهنگ باشد؛
- با عملكرد سازمان پيوند داده شود؛
- رفتار مطلوب را در تمام سطوح حمايت و هدايت كند؛
- يك مديريت مطلوب را تثبيت كند. (لاندي و كاولينگ، 2000)
صــاحبنظران معتقدند براي اينكه استراتژي هاي مديريت پاداش بتواند به نحو مطلوبي با عوامل محيطي سازگار باشد نياز به مشاركت كاركنان است. بخصوص مشاركت در مشخص ساختن اينكه چه رفتاري شايسته پاداش دادن است و چگونه بايد صورت بگيرد و برنامه پاداش بايستي مطابق اهداف تعيين شده از طريق اين مشاركت باشد. به عنوان مثال اگر كميت كار مهمتر از كيفيت آن تشخيص داده شود پاداش نيز بايستي در ارتباط با تعداد واحدهاي توليد شده باشد نه كيفيت آن (تورينگتون و هال، 1998).
به عقيده شرمرهرن (1993) براي طراحي و استفاده موفقيت آميز از استراتژي پاداش - يعني به حداكثر رساندن اثر انگيزشي پاداش - مدير بايستي دو كار انجام دهد:
1 - درك روشن از آنچـــه كه افراد از كارشان مي خواهند؛
2 - ايجاد و توزيع پاداش براي ارضاي اين خواسته ها زماني كه علايق سازماني به خوبي برآورده گردد.
اساسي ترين نكته در زمينه استراتژي مديريت پاداش اين است كه استراتژي ها بايستي به گونه اي باشد كه فرد را براي سطح بالاتري از عملكرد برانگيزاند. (ريد، 2002) در به كاربردن پاداش براي عملكرد مطلوب كاركنان نبايستي هميشه منتظر پاداشهاي سازماني از قبيل افزايش حقوق، مزايا، مرخصي تشــــويقي و... بود زيرا اين موارد هميشه امكان پذيرنيستند. لذا در اين موارد بايد بيشتر از پاداشهاي اجتماعي استفاده كرد از قبيل:
- وقت بيشتري با كاركنان بگذرانيد؛
- كاركنان را به مشاركت بيشتر تشويق كنيد؛
- از قدرشناسي و تمجيد كلامي، لبخند،... استفاده كنيد.
- به حرفهاي آنها گوش داده و نظرات آنها در قبال پاداش موردانتظار جويا شويد. (هاناوي و هانت، 1999)
معيارهاي پاداش
پاداش مناسب بايستي داراي يكسري از ويژگيهاي ذيل باشد:
- كافي و مناسب باشد؛
- منصفانه باشد. پرداخت پاداش به هر فرد بايستي به طور منصفانه و باتوجه به تلاشها،تعدادها و معلومات به مهارتهاي افراد صورت گيرد؛
- متنوع باشد. تكرار يك پاداش از خاصيت انگيزشي آن مي كاهد؛
- پاداش حتمي و قطعي باشد؛
- پاداش نبايد حد افراط و تفريط داشته باشد. بلكه با توجه به سطح عملكرد فرد و توان پرداختي سازمان تعيين گردد؛
- موازنه شده و سنجيده باشد و به طور منطقي پرداخت شود؛
- برانگيزاننده باشد، بر نيروي كار براي كار اثربخش و كارآمد و بهبود عملكرد تاثير بگذارد؛
- موردقبول نيروي كار باشد. نيروي كار بايستي سيستم پاداش را درك كرده و آن را يك سيستم عقلايي بداند. (فوت و هوك)
به طوركلي دو معيار مهم در مديريت پاداش وجود دارد يكي فوريت و ديگري توازن.
فوريت بدين معناست كه پاداش بايستي تاحد امكان بلافاصله پس از عملكرد مطلوب ارائه شود زيرا هر چقدر بين اين دو فاصله بيفتد از خاصيت انگيزشي پاداش كاسته مي شود و منظور از توازن، نوعي برابري و عدالت بين عملكرد فرد و نوع و ميزان پاداش است. درصورت عدم توازن بين اين دو از خاصيت انگيزشي پاداش كاسته مي شود.
منابع و مآخذ:
1 - آرمسترانگ، مايكل (2001)، مديريت استراتژيك منابع انساني، ترجمه محمداعرابي و داود ايزدي، (1381). تهران: دفتر پژوهشهاي فرهنگي
2 - حاجي كريمي، عباسعلي و رنگريز، حسن (1379)، مديريت منابع انساني، تهران: شركت چاپ و نشر بازرگاني.
3 - FOOT, MARGARET, HOOK, CAROLIN (1999). INTRODUCTING HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, MALAYSIA: LONGMAN.
4 - HANNAWAY, CONOR, HUNT, GABRIEL (1999). THE MANAGEMENT SKILLS BOOK, CORNWALL: GOWER.
5 - HELLRIEGEL, DON, SLOCUM, JOHN, WOODMAN, RICHARD (1995). ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, NEW YORK: WESTPUBLISHING COMPANY
