به ياد دارم 20 ماه پيش که براي تحويل گرفتن کار جديدم ، قصد مهاجرت از تهران کرده بودم ، يکي از دوستان ، براي تصدي قسمتي از شرکتش ، به دنبال يک مدير مي گشت .
به هر کس که فکر ميکرد بتواند کمکي بکند ، سفارش ميکرد : " مدير با تجربه و فعال ".
از آگهي در مطبوعات شروع کرد . همان موقع خدمت ان دوست عزيز عرض کردم که فلاني به ياد داشته باش براي اين کار ، دنبال آدم ارزان نگرد .
اولين بار که اين توصيه را به ايشان کردم ، پوزخندي زد و در جواب من گفت ارزانش خوبه !
مدتي بعد که ايشان را ديدم ، تازه يک مدير ( به قول خودش : مدير با تجربه و فعال ) استخدام کرده بود و اتفاقا راضي هم بود و سرمست از انتخاب خوبش ، من را به کناري کشيد و گفت با يک آگهي پنج هزار توماني پيدايش کردم .
بعد از چند وقتي که تلفني با ايشان صحبت کردم ، از احوال مدير تازه اش سوال کردم ، با اکراه گفت : اين بابا به درد ما نمي خورد .
و باز هم سفارش کرد اگر کسي را سراغ داشتم ، به ايشان معرفي کنم : " مدير با تجربه و فعال".
بعد از چند وقتي ايشان براي کاري نزد من آمده بود ، از مديري که به دنبالش ميگشت سوال کردم ، گفت اين هفته آگهي روزنامه داريم .
و بازهم از من اصرار و از ايشان انکار ، من از ايشان خواهش ميکردم که مدير ارزان قيمت استخدام نکند و ايشان مي گفت آنقدر آگهي پنج هزار توماني ميدهم تا پيدايش کنم .
خلاصه چه درد سرتان بدهم ، من به تهران برگشتم و الان بعد از گذشت مدت 20 ماه ( يعني حتي کمتر از دو سال ) ، ايشان 4 مدير استخدام کرده !!
چند روز پيش تلفني با ايشان صحبت ميکردم و از اوضاع مديرش سوال کردم ، راضي بود .
ولي امروز ، در روزنامه يک آگهي ديدم .
يک آگهي پنج هزار توماني .
تيتر آگهي : استخدام مدير با تجربه و فعال !!
شما چه نظري داريد ؟
مقدمه
سازمانها براين باورند كه نيروي انساني به عنوان منبع اصلي ايجاد ارزش در سازمان و به عنوان مزيت رقابتي مطرح است. درچنين شرايطي حفظ نيروي انساني و ايجاد انگيزه درجهت افزايش روزافزون بهره وري دركار با استفاده از مكانيسم هاي مختلف از جمله پاداش از اهم وظايف هر سازمان است. دراين مقاله سعي مي شود با ارائه مفهوم پاداش، انواع آن و سيستم هاي مختلف پاداش و مديريت پاداش گامي درجهت آشنايي با اين كاركرد مهم برداشته شود.
مفهوم شناسي و اهميت پاداش
در بازار بسيار رقابتي امروز، نيازسازمانها به حفظ نيروي انساني متخصص بيش از پيش آشكار شده و ارائه پاداش راهبردي درجهت وصول به اين مهم است. (ساندرز، 2000)
پاداش (REWARD) عبارتست از: «پيامدهاي ارزشمند مثبت كار براي افراد (شرمرهرن 1993) پاداش ارائه يك پيامد خوشايند براي انجام رفتاري مطلوب از فرد به منظور افزايش احتمال تكرار است. (هلريگل، و ديگران 1995)
پاداش از چنان اهميتي در مباحث مربوط به مديريت برخوردار است كه از آن به عنوان يكي از منابع قدرت مدير تحت عنوان «قدرت پاداش» ياد مي شود منظور از قدرت پاداش استفاده از پاداشهاي مختلف دروني و بيروني به منظور كنترل عملكرد افراد است. به عبارتي، مدير از قدرت پاداش به منظور تاثيرگذاري و كنترل رفتار زيردستان استفاده مي كند. (رابينز و كالتر، 1999) اگرچه همه مديران داراي قدرت پاداش مشابه اي هستند اما موفقيت در دسترسي و به كاربردن اثربخش پاداش نيازمند مديريت آن است. به منظور مديريت بهينه پاداش آشنايي با انواع پاداش و سيستم هاي مختلف پرداخت كننده پاداش ضروري به نظر مي رسد كه در قسمتهاي بعد به تشريح اين مطالب پرداخته شود.
انواع پاداش
دو نوع پاداش اساسي وجود دارد: پاداشهاي بيروني (EXTRINSIC REWARDS) و پاداشهاي ذاتي يا طبيعي(NATURAL REWARDS).
الف: پاداشهاي بيروني عبارتند از پاداشهايي كه از بيرون اداره شده و پيامدهاي ارزشمندي كه از يك نفر به شخص ديگر معمولاً از يك سرپرست يا يك مدير سطح بالاتر به زيردست داده مي شود. مثالهاي رايج اين نوع پاداشها در محيط كار: اضافه حقوق، ارتقا، مرخصي تشويقي، مزايا، تمجيد شفاهي و... است.
ب: پاداشهاي ذاتي يا طبيعي، كه خود سازمان يافته هستند و به طور طبيعي هنگامي كه فرد كاري را انجام دهد رخ مي دهند. لذا اين نوع پاداشها به طور مستقيم درون خود شغل ايجاد مي شود. منبع اصلي پاداشهاي ذاتي، احساس شايستگي، توسعه شخصي و... است. لذا به محرک
ديگري بستگي ندارد.
غني سازي شغلي، ايجاد تيمهاي كاري خودگردان نمونـــه اي از استراتژي هايي است كه چنين احســــاساتي را فراهم مي كند. (شرمرهرن، 1993) در يك تقسيم بندي مي توان پاداشهايي كه توسط سازمانها به كار گرفته مي شود را به شش دسته تقسيم كرد:
پاداشهاي مادي: ازقبيل پرداختهاي نقدي و افزايش حقوق؛
مزاياي مكمل (كمكي): از قبيل خودرو شركتي، برنامه هاي تعيين سلامت و بهداشت، تعطيلات، تسهيلات تفريحي و مراقبت از فرزندان پرسنل، احداث كلوپها و...
پاداشهاي اجتماعي / بين فردي: از قبيل تمجيد، لبخند، آهسته زدن به شانه فرد و ديگـــــر نشانه هاي غيركلامي و دعوت كردن فرد به شام و...
پاداشهاي حاصل از كار: احساس پيشرفت، كار با مسئوليت بيشتر، كار خود هدايت شونده و انجام كارهاي مهمتر.
پاداشهاي خود اداره شونده: تبريك گفتن به خود، خودشناسي، خودتمجيدي، رشد خود ازطريق گسترش دانش و مهارتها، احساس ارزشمندي بيشتر.
نمادهاي وضعيتي: نوع پرده ها، فرشهــا، نقاشي هــــــاي محل كار. (هلريگل و ديگران، 1995)
سيستم هاي پاداش
سازمانها براي انگيزش دادن به كاركنان خود از سيستم هاي مختلفي استفاده مي كنند. چهار نوع سيستم رايج در سازمانهاي امروزي وجود دارد كه عبارتند از: برنامه هاي سهيم شدن در سود، برنامه هاي مزاياي انعطاف پذير، مرخصي و پرداخت مبتني بر مهارت.
برنامه سهيم شدن در سود: ازطريق برنامه هاي سهيم شدن در سود، سازمانها پاداشهاي نقدي منظمي را به كاركنان به خاطر بهره وري بالاتر، كاهش هزينه ها، يا بهبود كيفيت ارائه مي كنند.
طراحي صحيح چنين برنامه هايي موجب افزايش انگيزه و درگيــــري شغلي كاركنان مي شود. نقطه قوت اين روش اين است كه چنين پاداشي به كاركناني داده مي شود كه به سطح توليد خاصي برسند يا هزينه هاي كار را كنترل كنند. ازجمله محدوديتهاي اين روش پيچيده بودن تدوين و فرمول بندي برنامه و از الزامات آن اعتماد كاركنان و مديريت به يكديگر است.
برنامه مزاياي انعطاف پذير: اين برنامه به كاركنان اجـــــازه مي دهدكه مزايايي را كه مي خواهند، انتخاب كنند. به جاي اينكه مديريت حق انتخاب را براي آنها داشته باشد حق انتخاب دردست خود كاركنان است.
اين برنامه براين فرض استوار است كه كاركنان مي توانند تصميمات مهم و هوشمندانه را در زمينه پاداش و مزايايشان بگيرند.
برخي كاركنان تمام مزايايشان را در پول مي بينند، برخي امكانات رفاهي بيشتر و...
درحال حاضر هزاران سازمان در سطح جهــــان برنامه مزاياي انعطاف پذير را ارائه مي دهند.
علت اصلي رواج اين برنامه اين است كه اولاً به كاركنان اجازه مي دهد تصميمات مهم را درمورد مسائل مالي آنها بگيرند ثانياً سازمان نقش قيم مآبانه يعني تشخيص آنچه كه براي كاركنان بهترين است را نـــدارد ثالثاً چنين برنامه هايي ارزش و مزاياي اقتصادي زيادي را براي كاركنان مشخص مي سازد.
مرخصي: مرخصي همراه با حقوق براي برخي از افراد ايجاد انگيزه مي كند. درچنين برنامه اي افراد در مقابل عملكرد مطلوب ازسوي سرپرست خود مرخصي همراه با حقوق دريافت مي كنند حتي درصورت عدم استفاده فرد از اين مـــرخصي، آن را براي فرد ذخيره مي كند. محدوديت اصلي اين روش اين است كه بايستي به عملكردهاي بالاتر بيشتر از عملكردهاي پايين مرخصي داد. درحالي كه به حضور افراد با عملكردهاي بالا نياز بيشتري است.
پرداخت مبتني بر مهارت: اين نوع برنامه بر تعداد و سطوح مهارتهاي مرتبط با شغل فرد وابسته است. در اينجا مديران مهارتهاي موردنيازبر انجام شغل را شناسايي كرده و آنها را به كاركنان خاطرنشان مي سازند. همان طور كه فرد مهارتهاي جديدي را كسب مي كند ميزان پرداخت به او نيز افزايش مي يابد.
نقطه قوت اين روش اين است كه كاركنان براي دستيابي به پاداش و پرداخت بيشتربايستي مهارتهاي جديدي كسب كنند. اما از محدوديتهاي اين روش هزينه هاي آموزشي است كه ممكن است زياد باشد. همان طور كه كاركنان به مهارتهاي بالاتري دست مي يابند هزينه هاي نيروي كار نيز افزايش مي يابد. (هلريگل و ديگران، 1995) حال كه تصوير روشني از انواع پاداش و سيستم هاي مختلف پرداخت پاداش ارائه شد به بيان مديريت پاداش كه بحث محوري اين مقاله است پرداخته مي شود.
ادامه دارد
آيا شما مدير كارآمدي هستيد ؟ آيا ميدانيد مديران کارآمد چه ويژگيهايي دارند ؟به 2۴ ويژگي مديران کارآمد كه در پي ميآيد توجه كنيد و هر كدام از اين ويژگيها كه در شما موجود ميباشد علامت بزنيد اين ويژگيها چنيناند ؟
1 - فرهنگ سازماني ؛ فرهنگ ملي و فرهنگ جهاني را به خوبي ميشناسد و براي رسيدن به توسعه فرهنگي با دانايي عمل ميكند .
2- به تمام زواياي كار و محيط پيرامون خود نگاه سيستمي و شبكهاي دارد .
3- به نيازهاي انساني كاركنان توجه دارد و به ارزش هاي والاي انساني ارج مينهد .
4- كاركنان را به كاربرد طيفهاي گوناگون دانش ( خرد ؛ معرفت )تشويق ميكند .
5- به هم افزايي ( سينرژي ) در فكر و عمل ؛ اعتقاد قلبي دارد .
6- زمينههاي اصلاح نگرشهامهارتهاو افزايش دانش خود و كاركنانش را فراهم ميآورد
7- صلاحيتهاي حرفهاي وفني دارد( در خصوص حرفه خود ؛شانه به شانه آخرين فنون حركت ميكند )
8- در پي اصلاحات است و ميداند اصلاحات را از كجا آغاز و در كجا متوقف كند .
9- مستمراً در پي شكوفايي استعدادهاي خود و كاركنانش است .
10 - براي روشن ماندن موتور سازمانش ؛ همواره خود انگيخته و پرانگيزه عمل ميكند و كاركنان را انگيزه مند ميسازد .
11-پيش قدم ؛ خود آغاز گر ؛ خود پيش برنده ؛ خود ناظر و خود ارزشياب است و ديگران را نيز به اين امر دعوت ميكند .
12- رويارويي با مشكلات را دوست دارد و ميخواهد قابليتهاي خود و كاركنانش را در اين زمينهها بيازمايد .
13- هدف گرا ؛ فرايند گرا ؛ پيشرفت گرا و توفيق گراست .
14- چشم انداز مشاركتي دارد و افكارش را با كاركنان در ميان ميگذارد و از انديشههاي خوب آنان براي ارتقاء سازمان بهره ميجويد .
15- موازنههاي معقولي بين استعدادها و انتظارات ؛ قابليتها ؛ امكانات و ....... برقرار ميكند .
16- مديريت اختلاف را به معناي واقعي ميشناسد و براي مشاجرات از طريق مذاكره و تعامل عمل ميكند .
17- كارها را به نحو اثر بخش واگذار ميكند ( وظايف و مسئوليتها و اختيارات مناسب را به طور صحيحي ؛ منطقي و به روشني تعريف ميكند ) .
18- براي رفع ؛ تنگناها ؛ محدوديتها ؛ خلاءها و نارساييها ؛ بيوقفه ميكوشد و فرصتها و تهديدها را به خوبي ميشناسد .
19- تدابير پيشگرانه و تصحيح كننده را به خوبي تنظيم و اعمال ميكند .
20- پيوسته بر پيشرفت كارطراحي؛ برنامه هاي عملياتي ؛ بودجهها و هزينهها نظارت دارد و به هدايت مستمر ؛ نظارت مستمر وارزشيابي مستمر كليه امور ميپردازد .
21- نوآوري و خلاقيت را در تمام سطوح كاركنان تشخيص ميدهد و زمينههاي پرورش و گسترش اين خلاقيتها را فراهم ميآورد .
22- بحرانها را ميشناسد و در اوقات بحراني ؛ با شاخصها و پيچيدگيهاي معلوم و نامعلوم ؛ با قاطعيت و مهارت برخورد ميكند .
23- دربرنامهريزيهاي راهبردي سازمان ؛ كارگروهي و بازخورد گرفتن از بدنه را يك اصل ميداند .
24- به فن آوري ارتباطات ( ICT) و توسعه معقول و متناسب آن در سازمان معتقد است .
به نقل از سايت www.sohyle.com
13- آنها معتقدند همانطور كه طلا بدون سائيدن و صيقل دادن طلا نميشود انسان همبدون تحمل سختي كامل نميشود.
14- هرگز به آنچه بدست آوردهاند قانع نميشوند بلكه پيوسته و مستمر درصدد كسبپيروزيها و موفقيتهاي جديد ميباشند.
15- عقايد و رفتارهاي بازدارنده خود و همكارانشان را كنار ميگذارند و توانائيها رابكار ميگيرند.
16- تلاش در حد رفع تكليف را از سر خودشان بيرون ميكنند كارها را بنحو احسن و تاانتها انجام ميدهند .
17- پيگيري كارها را بعنوان يك عادت پسنديده در خود پرورش ميدهند روحيه ونگرش جامع دارند و هيچگاه از نوآوري و ابداع غافل نميمانند.
10- ترس را از سازمان خود دور نمائيد:
- اگر كسي در كار خود احساس ايمني و امنيت شغلي نكند نميتواند مفيد و موثر باشد.
- ترس از ورشكستگي ، از عزل و نصب و ناراحتي مافوق را از خود دور كنيد و با برنامهريزي دقيق در صدد افزودن به ارزش خود و سازمانتان باشيد وقتي مطمئن هستيد كارشما خداپسندانه و منطقي است از كسي نترسيد.
11- موانع موجود بين كاركنان را برداريد:
- سعي كنيد افراديكه گروهي كار ميكنند درست ارزيابي شوند.
- به كاركناني كه درست كار ميكنند ولي نميخواهند خودنمائي كنند توجه كنيد.
- نظام تشويق كاركنان را طوري اجرا كنيد كه باعث تقابل كاركنان نشود پول نبايدجايگزين همه نوع تشويقات شود.
- روحيه اتحاد ، هماهنگي و همدلي را در كاركنان ايجاد كنيد.
12- از شعار دادن و موعظه كردن بپرهيزيد:
- اهل عمل باشيد بدين ترتيب اعتماد كاركنان و مشتريان را جلب نمائيد.
- در ارائه گزارش و فعاليتهاي آماري دقت كنيد تا خلاف واقعيت ارائه نشود.
- عملكرد و شخصيت مديران در شكل دهي فرهنگ سازماني نقش بسزائي دارد بنابراين به آنچه ميگوئيد عمل كنيد .
13- به مديران ارشد در بهبود كيفيت كار كمك كنيد:
- ارتباط منطقي و بدون پنهان كاري با مديران داشته باشيد.
- تنها كميت را ملاك عمل قرار ندهيد به كيفيت و استانداردها هم توجه كنيد.
- كارآمدي سازمان به سيستم مديريت كارآمد بستگي دارد.
- از تغييرات مكرر مديران خودداري كنيد مدير كار آفرين با آموزش و نظارت مستمرشناخته ميشود نه با عزل و نصب.
14- عوامل و موانعي را كه باعث از بين بردن غرور و افتخار كار افراد ميشوداز ميان برداريد:
- كسي كه احساس كند وجودش در كار با اهميت است به هر نحوي كه هست تلاشخواهد كرد.
- مهم است كه كاركنان به كاري كه انجام ميدهند افتخار نمايند و بتوانند در بهبودسيستم مشاركت داشته باشند.
- اجازه دهيد كاركنان احساس عزت و سربلندي كنند.
15- همه را ترغيب كنيد تا نسبت به بالا بردن معلومات و فرهنگ خود اقدامنمايند و بطور دائم در حال خود بهسازي باشند:
- افراد خوب كمياب نيستند آنچه كمياب است دانش سطح بالاست.
- هر اقدام و هر عمل بخشي از يك فرآيند است هيچيك از مراحل به تنهائي موجوديتندارد ولي در جمع هر يك ارزش و اهميت خود را دارند.
- ساماندهي ، نوسازي ،نوگرائيو افزايش مهارتهاي شغلي و زندگي را در سازمان خودپياده كنيد.
16- ارتباطات موثر:
- ارتباطات موثر كليد موفقيت هر مدير است.
- ارتباط مستمر و پايدار با كاركنان و مشتريان خود داشته باشيد و در هنگام ارتباطنهايت امتنان و حرمت را حفظ كنيد.
- ارتباط مستمر با مشتريان و كاركنان باعث ميشود:
الف - مديران اطلاعات دست اول و بدون تحريف را بگيرند.
ب - صميميت و شفافيت مابين مديران و مشتريان حفظ ميشود.
ج - رياكاري ،پنهان كاري و تقابل مابين كاركنان و مشتريان و مديران از بين ميرود.
ماخذ : مديريت در قرن 21 - تاليف آقاي دكتر عباس حاتمي - سال (1380پ)
پايان
هرگز تصور نکنيد که تقدير از افراد در آنها اعتمادبهنفس دروغين ايجاد ميكند
يکی از بزرگترين اشتباهاتی که يک مدير میتواند مرتکب شود، اين است که تصور كند افراد میدانند چهقدر برای سازمان يا تيمی که در آن عضو هستند، اهميت دارند. راههايی را برای اظهار قدردانی از كاركنان خود، هم به صورت داخلی (درون گروه يا تيم کاري) و هم به صورت خارجی (در جمع مديران و يا ديگر گروههای کاری سازمان) بيابيد.
به ياد داشته باشيد که تقدير از افراد بدون اعلام قبلی و به دور از حضور جمع و اعضای تيم مفيد نخواهد بود. افراد ممکن است با چنين تقديری خوشحال شوند، اما از اعتبار شما کاسته خواهد شد. بايد خود را متوجه فرصتهايی كنيد که برای تقويت کار خوب تيم خود در اختيار خواهيد داشت و نگذاريد هيچ فرصتی بدون بهرهبرداری از دست برود.
اعضای تيم را صادقانه نسبت به جنبه های منفی کار و مضرات شغلشان آگاه كنيد
شرايط سازمانی متعددی میتوانند بر ايجاد انگيزهي کاری تاثير منفی داشته باشند. پرداخت کم حقوق، نبود فرصتهايی برای پيشرفت و فضاهای کاری پر سروصدا تنها برخی از مواردی هستند که میتوانند آرامش کارکنان را بر هم بزنند. از آگاه نمودن كاركنان خود نسبت به واقعيتهای شغلشان نهراسيد. سرپوش گذاشتن بر جنبههای منفی کار مفيد نخواهد بود، نشان دادن واقعيتها -آنگونه که هستند- میتواند اعتماد آنها را جلب كند و سبب تقويت انگيزه و روحيه در آنها شود.
جمع بندی
برای نشان دادن اين نکات، موقعيت زير را در نظر بگيريد:
کيم (Kim) يک مدير IT تازه کار بود که از ميان جمعی از مديران براي مديريت شبکه در يک سازمان بزرگ، انتخاب شده بود. به عنوان يک مدير نوظهور، انگيزه لازم را برای انجام يک کار بزرگ داشت و میخواست مطمئن شود که تيمش به شيوهای هماهنگ و کارآمد کارها و مسووليتها را به انجام خواهد رساند. پس از مدتی کوتاه، کيم نا اميد شد، چون احساس می کرد گرفتار جزييات کار تيم شده است و نمیتواند به کارهای بزرگتر بپردازد.
با مشاورش به طور مفصل دربارهي نا اميدی خود صحبت کرد. مشاورش درباره شيوههای کاری او از وی سوال کرد که چهگونه با اعضای تيم رفتار میکند و انتظارات آنها را چهگونه برآورده میكند. به او پيشنهاد کرد که با هريک از آنها در مورد انتظارات دو طرف به صحبت بپردازد. در نهايت به او توصيه کرد که از هر يک از آنها بخواهد کار را طوری شکل دهند که مطابق با شرايط مطلوب آنان باشد.
کيم پس از مذاکره با مشاورش احساس کرد که باری از روی دوشش برداشته شده است. تمرکز بر به دست آوردن کيفيت در کار از او به اعضای تيمش نيز انتقال يافت. همچنين دريافت که كاركنانش رضايت بيشتری از کار کردن با او پيدا کرده اند. اين احساس باعث شد که بتواند وقت بيشتری را به موضوعات مورد توجه خود اختصاص دهد و در عين حال اعضای تيم را برای پذيرش مسووليتهای کاريشان تقويت کند.
نکتهي پندآموز اين داستان اين است که مديران کارآمد استانداردها و انتظارات سطح بالا را برای اعضای تيم خود تدوين میکنند و بعد به آنها اجازه میدهند کارشان را طوری شکل دهند که اين انتظارات و استانداردها را برآورده سازد.
فراتر از فرضيه
انگيزهي کاری يکی از پرمطالعهترين جنبههای مديريت است. گسترهای از فرضيات برای کمک به توضيح آنچه که میتواند سبب انگيزش کارکنان در انجام کارهايشان و نوآوری در آنها شود، ارايه شده است. متاسفانه بيشتر اين فرضيهها با يكديگر در تناقض هستند و اغلب در توضيح شايسته و كاملي از انگيزهي کاری به دست نميدهند. مديران نمیتوانند کارمندان خود را وادار به انگيزهدار بودن در کارها کنند، اما میتوانند آنها را در تسلط يافتن بر کارهايشان تقويت كنند و در فرصتهای مقتضی در صورت دستيابی به اهداف مورد نظر، آنها را مورد تقدير قرار دهند.
پايان
اين بار نوبت هيئت دولت است؟
ظاهرا مجموعه ما دارد كامل ميشود. همه جور سقوط هواپيما داشتيم، اين آخري هم به آن اضافه شد. فقط مانده است كه مديران عامل بانكها يا هيئت دولت را با هم سوار هواپيما كنيم تا كلكسيون ما كامل شود.
در شركتهاي بزرگ مانند آي.بي.ام رسم است كه مديران ارشد خود را با يك هواپيما به مسافرت تجاري نميفرستند، علاوه بر دلايل امنيتي، يكي از علل آن اينست كه ميگويند اگر يكي از آنها به علت مشكلات هوايي دير رسيد، ديگري جايش را پر نمايد.
چندين بار اين آزموده را آزموده ايم و از يك سوراخ 100 بار گزيده شدهايم. آخر چرا عبرت نميگيريد. مگر نميدانيد كه اين مملكت و هر مملكتي پر از جاسوس و بد خواه است و منتظر اين فرصتها هستند. مگر از قدرت و توان ماهوارهاي آشكار نشده آمريكا و موارد ديگر خبر داريد كه اين چنين جان عزيزان ما را ميگيريد.
مدتي است مشاهده ميشود كه بعضي از مديران عامل بانكها نيز با هيئت دولت به استانها سفر ميكنند. چشم ما شور نيست، اما بعد از اين همه بلاي خود ساخته، ميترسم كه به مصداق ليس للانسان الا ما سعي، به عقوبت گناه كم فكري دچار شويم و همه را با هم فدا كنيم. شما را به خدا به سيستم بانكي رحم كنيد و مديران آنرا به سفر استاني نبريد. سيستم بانكي در حال حاضر هنوز حالش خوب نشده و تحمل يك سقوط ديگر را ندارد.
7- بهبود دائمي و هميشگي سيستم توليد و خدمات :
كيفيت دلخواه با نيت جدي شروع ميشود براي اين منظور ضرورت دارد:
الف - درك واقعي و مستمر از نيازهاي مشتري
ب - آموزش طريقه و چگونگي استفاده از خدمات
ج - درك و شناخت اشكالات بوجود آمده از استفاده نادرست توسط مشتري
د - توزيع مناسب نيروي انساني از طريق انتخاب ، بكارگيري ، آموزش دادن ، ايجادفضاي مناسب براي استفاده از استعداد كاركنان و درك و شناخت نيازهاي مادي ومعنوي كاركنان
8 - استقرار نظام آموزشي :
- آموزش يعني حفظ و افزايش دانائي و امروزه دانائي يعني قدرت و اقتدار .
- مديران بايد در مورد همه امور واحد مربوطه ياد بگيرند و آموزش ببينند.
- آموزش باعث بكارگيري اصول علمي مديريت ،افزايش روحيه تغيير پذيري كاركنان، تعلق خاطر بيشتر مديران و كاركنان و برپائي نظامهاي مالي و برنامه ريزي پوياميشود.
- افراد به شيوههاي مختلف ياد ميگيرند بايد بهترين شيوههاي آموزشي را يافت ومورد استفاده قرار داد.
- نابغه شدن %99 به تلاش ما ( نه به هوش ما) بستگي دارد.
9 - انتخاب و استقرار روشهاي رهبري :
- كار مديريت سرپرستي و نظارت نيست بلكه وظيفه مديريت رهبري است.
* رهبران يا مديران موفق و توانمند بعد از توكل به خدا خصوصيات زير را دارند:
1 - پيروزمندانه تشنه آموختن هستند ،امين و درستكارند.
2 - خود را با مشكلات و مسائل تطبيق ميدهند.
3 - پيوسته بر موفقيتهاي گذشته تمركز نموده و به شكستها با ديد تجربه نگاه ميكنند.
4 - شخصيت خود را پرورش داده و در حد استانداردهاي بالا نگاه ميدارند.
5 - آنها ناخداي كشتي زندگي خود هستند حوادث را بوجود ميآورند و حصار شكنند.
6 - هدف دارند و ليست اهداف و فعاليتهائي را كه بايد انجام دهند هميشه به همراه دارند.
7 - ناظر و تماشاچي نيستند بلكه خود فرمانروا ميباشند.
8 - مثل چشمه ميجوشند و ديگران را سيراب ميكنند.
9 - احساس مسئوليت را نسبت به جامعه و افراد در خود و كاركنان تقويت ميكنند.
10 - خود را در كنار مسائل قرار نميدهند و فرصت طلب و شكست گرا نميباشند.
11 - عليرغم وجود مشكلات فراوان كار را انجام ميدهند چون راه حلها نيز فراوانهستند.
12 - افكار ، باورها و تصويرهاي ذهني آنها بزرگترين سرمايهشان هستند و بهتريندوست را تصوير ذهني خود ميدانند.
ادامه دارد
بنفش: معنوي و روحاني
مثبت: شناخت روحاني و معنوي، شمول ، ديد و بينايي، خوشگذراني و عياشي، اعتبار و سنديت ، درستي ، راستگويي ، كيفيت،
منفي: انحطاط و زوال ، وقفه ، پستي
بنفش در ميان ساير رنگ ها داراي كوتاهترين طول موج است . بنفش در سطوح بالاي فكري منجر به آگاهي مي شود (به سطوح بالاي فكري شناخت مي دهد) حتي براي كساني كه در درجات رفيع معنوي هستند. بنفش رنگي است كه به شدت انسان را به توجه به درون و تفكر عميق دعوت ميكند.
اين رنگ ارتباط نزديكي با زندگي شاهانه و ارتباط تنگاتنگي به بهترين كيفيت ها دارد . قدرت ارتباطي و نمايان شدن بنفش به خاطر طول موج پايين آن بسيار كم است ، به همين دليل نمي توان در تابلوهاي راهنمايي و رانندگي جاده اي از آن استفاده كرد . اما اغلب براي خدمات شخصي مثل سال نهاي زيبايي مورد استفاده قرار ميگيرد.
نارنجي:
مثبت : راحتي و دلخوشي فيزيكي ، غذا ، حرارت و گرمي، امنيت ، شهوت راني ، هيجان ، سرگرم كننده، فراواني
منفي: عجز و ناكامي، سبكسري، عدم بلوغ
از آنجاكه نارنحي تركيبي از زردو قرمز است ، نوعي تحريك كننده است كه واكنش آن هم فيزيكي است و هم احساسي.نارنجي ذهن ما را به راحتي و آسايش فيزيكي مثل (غذا ، گرمي ، پناهگاه و ...) متمركز ميكند. نارنجي رنگ بسيار شاداب كننده اي است . نارنجي رنگ آشنايي براي كودكان است .
در جهت معكوس ، نارنجي ممكن است بر نقطه مقابل يعني محروميت ، تمركز كند ، مخصوصا وقتي كه نارنجي خيلي آتشي با سياه تركيب شده باشد .
همچنين نارنجي بر سبكسري و عقب ماندگي ذهني حكم مي كند.
خاكستري:
مثبت: خنثي اي روانشناسي
منفي: كمبود اعتماد ، رطوبت ، افسردگي ، خواب زمستاني ، كمبود انرژي
خاكستري خالص تنها رنگي است كه از نظر روانشناختي هيچ اندوخته اي ندارد . هرچند توقف كامل را القا ميكند. افرادي كه به رنگ خاكستري علاقه دارند قادر به بيان نظرات خود نيستند و از ارائه هرگونه مطلبي مي ترسند.
سياه(مشكي)
مثبت: كمال ، فريبندگي ، امنيت، آرامش احساسي، اثر بخشي و كارايي ، استحكام
منفي: سنگيني ، سردي ، ظلم و ستم ، تهديد
مشكي همه رنگ ها است كه در نهايت مشاهده مي شود . كاربرد هاي روانشناختي آن قابل توجه است ، ممكن است در اولين نگاه مشكي رنگ حزن و اندوه به نظر برسد ، اما ارزش مشكي خيلي بيشتر از اين حرفا است . سياه بيان كننده كمال وقار و قدرت است ، سياه در بازار يابي انتخاب مناسبي براي محصولات سنگين و برگزيده است.
سفيد:
مثبت: سلامت و تندرستي ، شفافيت ، خلوص، تميزي و پاكيزگي ، سادگي، كمال ، كارايي
منفي: نازايي ، سردي ، حصار ، نا رفافتي و بي مرامي
از نظر اثربخشي سفيد تمامي طيف نوري را به انسان منتقل مي كند. در جوامع غربي ، ملاك بي گناهي است . از نظر نشانه مي تواند پيام آور نظافت و خلوص و پاكي باشد.
قهوه اي :
مثبت: جديت ، حرارت، طبيعت، خاكي بودن، قابل اتكا بودن، پشتيباني .
منفي: نبود آب ، سنگيني ، نبود و كمبود وقار و كمال
قهوه اي از زرد و قرمز تشكيل مي شود با درصد بالايي از مشكي . به همين دليل جديت را از مشكي به ارث برده است ، اما نرمتر و گرمتر .همچنين اندوخته هاي قرمز و زرد را يكجا دارد . قهوه اي در ارتباظ با زمين و طبيعت است . قهوه اي خاك است ، رنگي قابل اطمينان و از نظر بسياري از مردم كاملا همراه و پشتيبان، خيلي بيشتر از سياه ، كه وقفه آن بيشتر از پشتيباني آن است.
زرشكي:
تركيبي از آبي و قرمز است و از پيچيده ترين رنگ ها است. قرمز به زرشكي گرما مي بخشد و ميتواند طيف هاي وابسته به حواس را از درون آن بيرون بكشد. در حاليكه آبي به زرشكي سرما مي بخشد و آنرا آرام بخش ميسازد. زرشكي از قديم الايام در دربار شاهان رفت و آمد داشته است . اين رنگ بسيار گران است . شركت شكلات سازي كدير در انگلستان سالهاست كه در بسته بندي هاي خود از رنگ زرشكي استفاده ميكند تا حال و هواي سلطنتي را به شكلات هايش القا كند. وقتي مي خواهيد در مورد موضوعات خلاقانه مانور بدهيد ، زرشكي انتخاب مناسبي براي اينكار است . اين رنگ هيجان و جذابيت را در نگاه مشتريان ايجاد ميكند.
پايان
يکی از بزرگترين چالشها و دستاوردها برای مديران امروز ايجاد انگيزه در اعضای تيمهای کاری تحت رهبری آنان است، به گونهای که اين انگيزه سبب آشكار شدن بيشترين تلاش و جديت در آنان شود.برخی از مديران احساس میکنند که كاركنان تحت نظارت أنان بايد در انجام کارهايشان مسووليتپذيری بيشتری از خود نشان دهند. به نظر آنان كاركنان برای يافتن پاسخ پرسشهاي خود منتظر راهنمايی آنان میمانند. از سوی ديگر مديران خود نيز به دنبال اطلاعاتی هستند تا با آگاهی از آن بتوانند كاركنان را در انجام وظايف ذاتي خود به افرادي باانگيزه و مشتاق تبديل كنند.
پيش از آنکه برخی از راهبردهاي ايجاد انگيزه در كاركنان را بررسي كنيم؛ يادآوري چند نکته ضروري به نظر ميرسد:
· مديران نمیتوانند كاركنان خود را در انجام کارها مجبور به انگيزهدار شدن کنند. هنر مديريت در ايجاد شرايطی است که برای با انگيزه کردن افراد بيشترين کارآيی را دارد. افراد سرانجام به شيوهای برانگيخته ميشوند و براساس نيازهای درونی خود، به الهامات و تصويری که از خود در ذهن دارند، واکنش نشان میدهند. مديران کارآمد میتوانند به درون اين فرآيندهای داخلی گام نهند و از طريق روابطی که با افراد زير دست خود برقرار میکنند، فضای کاری مورد نظر را شکل دهند.
· هيچ فرضيه يا روش واحدی برای بر انگيختن افراد وجود ندارد. انگيزهي کاری يکی از موضوعاتی است که بيشترين مطالعه درباره آن صورت گرفته است و در ادبيات مديريت بسيار يافت میشود. اين واقعيت که انگيزه بسيار مورد توجه قرار گرفته است ناشی از نقش کليدی اين عنصر در موفقيت يک سازمان است. اين اهميت همچنين نشاندهندهي نبود توافق جمعی و نظر عمومی واحد دربارهي نكاتي است که میتواند در افراد انگيزه ايجاد كند.
· برای با انگيزه كردن کارکنان در انجام جدی امور و نيز نوآور ساختن آنها بيش از يک راه وجود دارد. مديران کارآمد از فرصتها و محدوديتهای موجود در يک محيط کاری درك درستي دارند. از اين رو بر مواردي تكيه ميكنند كه به راستي ميتواند در كاركنان انگيزه ايجاد كند.
نظريه بهداشت محيط انگيزشی
يکی از نظريههايی که میتواند برای يک مدير جديد در درک انگيزش کاری بسيار مفيد واقع شود، نظريهي بهداشت محيط انگيزشی است که طی دههي 1950 توسط فردريک هرتزبرگ (Frederick Herzberg) مطرح شد. از ديدگاه هرتزبرگ و همکارانش: ”عوامل ايجاد کنندهي تفکر مثبت در کار متفاوت از عوامل ايجاد کنندهي تفکر منفی هستند.“ آنها ضمن پژوهشهاي خود دريافتند که بيشتر کارکنان از عواملی مانند احساس کاميابی، به رسميت شناخته شدن، مسووليتپذيری و کارهای متنوع و جذاب به عنوان عوامل برانگيزاننده ياد ميكردند.
ديگر عوامل يا جنبههای کاری يا عوامل بهداشت محيطی به عنوان عواملی در نظر گرفته شدند که به احساس منفی در محيط کار کمک میکردند. اين عوامل شامل سياستها و خطمشیهای سازمان، روابط قابل تصور با سرپرستان، حقوق و دستمزد کم و شرايط نامناسب کاری بودند.
اين نظريه افزون بر آنکه میتواند به توضيح انگيزهي کاری کمک کند، در پيشنهاد روشهاي موثر به مديران تازه کار به منظور تعيين نحوهي تعامل با زيردستان خود موفق است. از ديدگاه اين فرضيه به طور کلی يک مدير ميانی در ايجاد انگيزه ميان زيردستان خود موفقتر از يك مدير ارشد خواهد بود؛ چرا که اين کار را با مخاطب ساختن محتوای کار يا کيفيت تجربهي کاری انجام میدهد. چندين راه برای يک مدير وجود دارد که می تواند از طريق آنها اين هدف را برآورده كند.
انتظارات و نيازهای کارمندانتان را تشخيص دهيد
شما به عنوان يک مدير تازه کار میخواهيد تا آنجا که ممکن است دربارهي عواملی که میتوانند سبب ايجاد انگيزه در کارکنان شوند، اطلاعات به دست آوريد. هر فرد يک ويژگيهايي متفاوت از ديگران دارد. ارزشها و علايق افراد با يکديگر متفاوت است. به عنوان مثال، برخی از افراد ممکن است با فرصت يا پيشرفت، انگيزه پيدا کنند، در حالي که ممکن است براي ديگران ثبات و تداوم موقعيت در کار اولويت داشته باشد. همزمان با تفکر دربارهي چيزهايی که از نظر شما برای ديگران خوب است، میتوانيد فرصتهايی را برای تجربهي افراد ايجاد كنيد. با اين كار نشان میدهيد که نياز آنها را درک کردهايد و آنها را در رفع نيازهايشان ياری دادهايد.
کارکنانتان را تقويت کنيد تا احساس كنند به كار خود مسلط هستند
مديران تازه کار به دليل نداشتن اطمينان و تجربه كافي، بيشتر به مديريت جزييات تيمهای کاري میپردازند؛ چرا كه مايلند به عنوان يک متخصص استانداردهای بالای کاری را همچنان حفظ كنند. اگر پيوسته سرگرم يادآوری کارهای افراد به آنها هستيد، سعی کنيد روشتان را تغيير دهيد. مديران کارآمد قواعد بازی و انتظارات خود را از كاركنان زيردست مشخص میکنند و بعد به آنها اجازه میدهند که وظايف خود را به تنهايي انجام دهند.
به جاي اطمينان يافتن از تکميل کارهای مشخص تمرکز و توجه خود را به ايجاد استانداردها و انتظارات معطوف كنيد.
ادامه دارد
با توجه به اهميت نقش و جايگاه مديران در پيشبرد و تحقق اهداف ، برنامهها و سياستهاي سازمان ،ضرورت دارد مديران بمنظور اهميت روزآمدسازي دانش و اطلاعات خود با تكنيكهاي نوين مديريتي ، توجه ويژه به مطالعه كتب مديريتي و نيز مطالب منتشره در خصوص مقولات و كاركردهاي مختلف مديريتي داشته باشند.
1 - استقرار نظام پيشنهادات و مشاركت :
- مشاركت كاركنان و ارتباط و همكاري مستمر و نزديك آنان با يكديگر افزايش كارائي سازمان را در پي خواهد داشت.
- كاركنان با استفاده ار معلومات تخصصي در فرآيند تصميمگيري و تصميم سازياثرگذار خواهند بود.
- كاركنان تصميماتي را كه خود در آن شريك بودند بهتر انجام ميدهند.
- كاركنان نقاط حساس بهبود كيفيت را بهتر ميشناسند.
- مشاركت كاركنان منجر به احساس تعهد بيشتر خواهد شد و سبب ميگردد تا تغييراترا بهتر بپذيرند.
- مشاركت در يك سازمان باعث گسترش فضاي بيان آزاد انديشهها ، رقابت سالمهمراه با همكاري و كاهش ضايعات و تنش ميشود.
- مشاركت كاركنان از دوباره كاريها و انجام امور موازي پيشگيري مينمايد.
2 - حذف مديريتهاي خنثي و بي طرف:
- نگرش توسعهاي مديران و پيگيري جدي آنان سرآغاز هر گونه تحول و نوآوري خواهد بود.
- مديران بايد مسئوليتپذير ، مشتري گرا، آموزش پذير ، متعهد و داراي تحرك و پويائيباشند.
- مديريت خنثي باعث سازمان خنثي و ناكارآمد ميشود.
- مديران بايد نسبت به مسائل و مشكلات مجموعه خودشان حساس ، دقيق و سريعباشند.
- قرن حاضر قرن مديران شكارچي است يعني مديران بايد لحظهها ، موقعيتها وفرصتها را شكار كنند.
3 - ايجاد يك عزم و اراده قوي و مستمر براي بهبود خدمات يا محصولات :
- اين اصل باعث ميشود موسسه به قوت خود باقي بماند و توان رقابتي داشته باشد واشتغال جديد نيز ايجاد كند.
- استقرار اين اصل مستلزم قبول مسئوليتهاي زير است:
الف: تاكيد مستمر بر آموزش و ياددهي بويژه در زمينه خودباوري و خوداتكائي
ب: نوآوري و ابتكار
ج: پذيرش تغيير و دگرگوني
د: شروع كارها به نيت اتمام كامل آنها
4 - بكارگيري فلسفه جديد :
- ما در عصر جديد زندگي ميكنيم . قوانين و مقررات و طرز تفكر مديريت بايد در جهت خوشبختي مردم تغيير كند و يك برنامه صحيح اقتصادي تدوين و اجرا گردد بطوريكهبرنامه اقتصادي باعث انگيزش و پويائي مجموعه شما باشد.
- نوآوري ، ابتكار ، خلاقيت و تحقيقات را در سازمان خود بعنوان يك ارزش پياده كنيد.
5 - خودداري از بازرسي زياد:
- با بازرسي زياد كيفيت حاصل نميشود و براي دست يافتن به كيفيت بازرسي خيليدير است براي اينكه فرآيند شما بر اساس ضوابط و استاندارد باشد به شروع كننده فرآيند آموزش بدهيد تا محصولات يا خدمات خود را با كيفيت بالا توليد نمايد.
چرا که :
- بازرسي زياد به غرور و عزت كاركنان لطمه وارد ميكند.
- به جاي بازرسي ، سيستم ارزشيابي دقيق و چهره به چهره برقرار كنيد.
- بازرسي با هدف نظارت توسعهاي صورت گيرد نه مچگيري
6 - به روش رايج در خريد كه تنها قيمت ملاك انتخاب است بايد خاتمه داد :
- قيمت ارزان كالا بايد توام با كيفيت مطلوب باشد و به تقليل قيمت تمام شده توجه شود.
- تامين كننده بايد از كيفيت بالائي برخوردار باشد و بعنوان يك شريك با او رفتار شود.
- در مناقصات رقابت آزاد ايجاد كنيد و تنها قيمت را ملاك عمل قرار ندهيد.
رنگ ها چگونه عمل مي كنند؟ رنگ نور است و از طريق امواج خورشيد به ما مي رسد .نور تنها قسمت طيف است كه ما ميتوانيم ببينيم و اين خود مي تواند دليلي بر اين باشد كه چرا ما به نور در مقايسه با ساير امواج اهميت كمتري مي دهيم .
رنگ ها نوعي انرژي هستند . واقعيت اين است كه رنگ ها تاثيرات فيزيكي بر ما ميگذارندكه به كرات ثابت شده است. همچنين تحقيقات نشان داده است كه وقتي از افرادي كه داراي كوررنگي هستند خواسته شده است كه رنگ ها را با اشاره دست نشان دهند، همه آنها به آساني توانسته اند اين كار را به راحتي انجام دهند.
در زبان انگليسي تنها يازده رنگ اصلي وجود دارد ، در حاليكه بدون اغراق مي توان گفت كه ميليونها رنگ وجود دارد . كامپيوتر ها شانزده مليون رنگ را به ما نشان مي دهند و انسان ها بالاتر از هر ماشيني قادر به تشخيص تعداد بيشماري رنگ هستند. به غير از اين يازده رنگ ، ما از بعضي از واژه ها براي معرفي رنگ ها استفاده مي كنيم ، مانند شيري ، كرم و ... . اين امر به ناچار موجب اختلال در رنگ ها مي شود.
مردم اغلب سوال ميكنند كه آيا ما همه رنگ ها را همانند يكديگر مي بينيم ؟چه كسي ميداند؟ نكته قابل توجه در روانشناسي رنگ ها مهم نيست كه ما چه مي بينيم ، بلكه مهم اين است كه اين رنگ ها چه اثرات رواني را بر ما مي گزارند.
يازده رنگ پايه اي كه وجود دارد هر كدام داراي اندوخته منحصر به فردي از تاثيرات روانشناسي هستند كه به صورت جهان شمول در آمده اند.
چهار رنگ اوليه وجود دارد (قرمز ، آبي ، زرد ، سبز) كه به ترتيب بر فيزيك بدن ، ذهن، احساسات و تعادل لازم مربوط مي شوند.
اندوخته هاي روانشناسي اين 11 رنگ در زير آمده است :
قرمز:فيزيكي
مثبت: جرئت ، قدرت ، گرمي ، انرزي، بقا ، درگيري يا فرار، تحريك ، هيجان
منفي: مبارزه طلبي ، حمله و تجاوز، تاثيرات بصري و فشار
قرمز رنگ پر قدرتي است . قرمز اين توانايي را دارد تا اجسام را نزديك تر از مكاني كه هستند نشان دهند. بنا بر اين پيش از هر چيزي توجه ما را به خود جلب ميكند . از اين رو در چراغ هاي راهنمايي سراسر دنيا از رنگ قرمز استفاده مي شود. قرمز تاثيرات فيزيكي بر ما ميگزارد.قرمز ما را تحريك مي كند و تعداد پالسهاي بدن را افزايش مي دهد ، اين احساس را به ما القا مي كند كه زمان خيلي سريعتر از آنچيزي كه هست در حال سپري شدن است . قرمز مي تواند غريزه جنگ يا فرار را فعال كند. قرمز قدرت القاي اثربخشي و سرعت را دارد.
به خاطر حس گرمي و سرعتي كه دارد زنجيره هاي غذايي fast-food بيشتر از رنگ قرمز در انگ تحاري خود استفاده مي كنند. همچنين قرمز انتخاب خوبي در طراحي محصولاتي مانند مشروبات الكلي و لوازم آرايشي است.
آبي:عقلاني
مثبت: بصيرت و آگاهي ، ارتباط، صداقت ، كارايي ، آرامش ، و ظيفه ، منطق ، سردي ، انعكاس ، و قار
منفي: سردي ، كناره گيري ، كمبود احساسات، غير دوستانه
آبي رنگي عقلاني و بسيار آرام كننده است. تاثيراتي كه آبي ميگذارد بر خلاف قرمز بيشتر از طريق ذهن است. آبي پررنگ فكر شفاف را تحريك ميكند . آبي روشن بيشتر آرامش ذهن و تمركز بر هدف را بهمراه دارد.آبي نشان دهنده روابط روشن و صادقانه است.
به دليل صداقت و ثباتي كه در رنگ آبي وجود دارد ، بيشتر شركت ها در لوگو هاي خود از رنگ آبي استفاده مي كنند تا با اين كار حس اعتماد و اتكا را در افراد ايجاد كنند. رنگ آبي ممكن است بر كسب و كارهايي كه تاكيد آنها بر سرعت است مناسب نباشد . در عوض ممكن است در كسب و كارهايي بكار رود كه خط مشي هاي سرگرم كننده دارند و فضاي حاكم بر آن آرامش باشد . همچنين همانطور كه قبلا گفته شد بخاطر ثباتي كه دارد بانك ها و شركت هاي بزرگ از آن استفاده فراواني ميكنند.
زرد: احساسي
مثبت: خوش بيني ، اطمينان ، اعتماد به نفس ، قواي احساسي ، رفاقت و مساعدت، خلاقيت
منفي:غير منطقي، ترس، شكنندگي احساسي، افسردگي، دلواپسي، اضطراب ، خودكشي
طول موج رنگ زرد بلند و همچنين بسيار محرك است . در اين زمينه تحريك احساسي است .بنابراين زرد قويترين رنگ است . در بسياري از فرهنگ ها رنگ زرد القا كننده اشتياق و تمايل است . در بسياري از رستوران هاي غذاهاي fast-food رنگ زرد به منظور ايجاد يك فضاي كاملا گرم و صميمي بكار مي رود . همچنين رنگ زر دروشني و فعاليت را القا ميكند.
سبز: تعادل
مثبت: هماهنگي ، تعادل ، تازگي ، عشق جهاني ، آسودگي ، ترميم ، ضمانت ، شناخت محيطي ، تعادل ، آرامش و صلح .
منفي: ركو د و كسادي، سستي.
سبز تنها رنگي است كه چشم براي ديدن آن نياز به تطبيق و تمركز ندارد . كه اين خود منجر به آرامش و استراحت مي شود . رنگ سبز به دليل اينكه در وسط طيف نوري قرار دارد ، رنگ تعادل است و اين دليلي است كه خيلي از مرد م از درك و فهم آن عاجزند.
تحقيقات نشان داده است كه مصرف كنندگان ، رنگ آبي و رنگ سبز ر ا به عنوان مورد علاقه ترين رنگ ها انتخاب كرده اند . و اين به دليل احساس تازگي و طراوتي است كه رنگ سبز منتقل مي كند. رنگ سبز بيشتر در بسته بندي هايي استفاده مي شو دكه در نظر دارند پاكيزگي ، سلامتي و تازگي را منتقل كنند.
ادامه دارد
باتوجه به اينکه در ماههاي آخر سال هستيم و معمولا ادارات کار و امور اجتماعي هم ، ماه اسفند را جهت ثبت نام و تحويل بن کارگري اختصاص ميدهند ، فرم هاي مربوطه را جهت استفاده دوستاني که قصد ثبت نام دارند ، درج مينمايم :
فرم اوليه جهت اعلام نياز و برآورد تعداد :
توضيحات :
۱ - کارکناني که در هر ششماهه ، کمتر از سه ماه سابقه کار در کارگاه دارند ، نميتوانند از امکانات آن ششماه استفاده نمايند.
۲ - ملاک تاهل و تجرد ، وضعيت کارگر در زمان ثبت نام است .
۳ - بابت هر نفر کارگرى که نام وى در ليست تامين اجتماعي درج شده باشد ، مبلغ ۴۰،۰۰۰ ريال بابت سال ۱۳۸۴ واريز ميگردد .
۴ - مدارک لازم : معرفينامه جهت نماينده سازمان ، تصوير شناسنامه نماينده ، يک پوشه ، اصل و يک سري کپي از فيش هاي واريزي ، اصل و يک سري کپي از ليست هاي تامين اجتماعي ، ميباشند .
فرم صورتمجلس تحويل بن
توضيح :
به مديران ، مسولان و متصديان محترم رفاه ، امور اداري يا کارگزيني که مسوليت توزيع بن ها را به عهده دارند ، توصيه ميگردد که در هنگام تحويل بن به کارکنان ، حتما رسيد کتبي با قيد شماره سريال بن را فراموش نکنند .
موفق باشيد .
یک مدیر خوب کیست و چگونه عمل می کند ؟ آیا شما یک مدیر کار آمد و شایسته هستید ؟ ویژگیهای یک مدیر خوب چیست ؟
به جهت گستردگی معیارهای شایستگی یک مدیر ؛ در این گفتار به برخی از آنها اشاره می شود . یک مدیر خوب به سازمان وجامعه خود وفادار است . پیشرفت خود را در گرو پیشرفت سازمان و جامعه می داند و اهداف سازمان را برتر ازاهداف شخصی دانسته و هیچگاه اهداف شخصی را جایگزین اهداف سازمانی نمی نماید . مدیر خوب هدفگرا ، فرایندگرا و پیشرفتگراست .
خود را فدای سازمان می نماید نه سازمان را وسیله ای برای رسیدن به اهداف شخصی خود . برای بروز ماندن و فعال بودن سازمان ، همواره پویا و پرانگیزه عمل می کند . و پیوسته به کارکنان خود روحیه می دهد . و در پی شکوفای خود و کارکنانش است . یک مدیر خوب برای رفع تنگناها ، محدودیتها ، خلاها و نارسائیها بی وقفه می کوشد . وی برای رسیدن به اهداف سازمانی در بلند مدت ، برنامه استراتژیک تهیه می نماید و فارغ از اینکه خود در آنجا خواهد ماند یا خیر برنامه را به گونه ای تدوین می نماید که با وجود یا بی وجود وی قابل اجرا باشد .
محیط خرد ( درون سازمان ) و محیط کلان ( محیط پیرامون سازمان از جمله رقبا ، مشتریان ، قوانین و ... ) را به خوبی می شناسد ، نقاط قوت و ضعف آنرا مشخص می کند و نقاط ضعف را رفع و نقاط قوت را به فرصت تبدیل می نماید ، فرصتها و تهدیدات فرا روی سازمان را به خوبی شناسایی می کند و تهدیدات را به فرصت و فرصتها را به ثروت تبدیل می کند و سعی می نماید در امتداد برنامه و برای رسیدن به اهداف آن حرکت کند ، هیچگاه نمی پندارد چون مدت ماندگاری در این پست مشخص نیست ابتدا به فکر منافع مالی خود بوده و سپس به فکر منافع سازمان باشد و بر همین اساس و براساس برنامه استراتژیک به جای به کارگیری راه حلهای مقطعی از راه حلهای اساسی و پایه ای استفاده می نماید زیرا راه حلهای مقطعی ممکن است مشکل امروز را حل کند اما در بلند مدت مشکل ساز خواهد بود .
یک مدیر شایسته پیوسته به پیشرفت طرحها ، برنامه های عملیاتی ، بودجه ها و هزینه ها نظارت دارد و به هدایت ، نظارت و ارزشیابی مستمر کلیه امور می پردازد و واحدهای تحت پوشش را به مانند خانه خود می پندارد و دلسوزانه به امورات آن توجه می کند و نسبت به سازمان خود دلبستگی خاصی دارد . نگاهی به عملکرد ژاپنی ها در سازمانهایشان نشانگر این موضوع است .
یک مدیر خوب کارها را به شخصی واگذار می نماید که هم کارا ( کارها را به درستی و صحیح انجام دهد ) و هم اثر بخش ( در راه رسیدن به هدفهای سازمانی) باشدویا به عبارتی وظایف ، مسئولیتها ، اختیارات ومناسب را به طور منطقی ، نه بر اساس صلیقه و ارتباطات به اشخاص واجد شرایط واگذار نماید . مدیران موفق و شایسته بحرانها را می شناسند و بحرانهای سازمانی را به موقع تشخیص داده و در اوقات بحرانی و در رویارویی با پیچیدگیهای معلوم و نامعلوم با قاطعیت و و مهارت خاصی عمل میکنند .
هنگامی که شخصی جدید وارد سازمان می شود و متصدی انجام کاری می شود ، تجربه ای بدست می آورد و پس از مدتی به این تجارب اندک اندک اضافه می شود . این تجارب برای فرد و سازمان مفید است و سازمان بابت این تجارب و اشتباهات آن پیوسته پول پرداخت میکند. یک مدیر توانمند با تکیه بر دانش ، تجربه و بینش خود از اینگونه نیروها به صورتی بهینه استفاده می نماید . یک مدیر شایسته به وظایف خود کاملا" آگاه است و نه فقط طرز انجام کار را بلکه علت انجام آنرا نیز توضیح می دهد .
کارها و پاداشها را منصفانه تقسیم می نماید و در برخورد با مشکلات و تعارضهای سازمانی منصفانه قضاوت می نماید و علت تنبیه و وضعیت هر شخص خاطی را برایش توضیح می دهد و در مواردی که کار نادرست انجام می گیرد ویا شکست می خورد تحقیق می کند و فقط افراد مقصر را در تنهایی و نه در حضور جمع مواخذه می کند و تمام گروه را مورد سرزنش قرار نمی دهد و بین سخت گیری بیش از حد و نرمی ، حد وسط را انتخاب می کند و در مواقع مورد نیاز نظر خود را درباره کارمند با ذکر علت بیان می کند . به اصول اخلاقی پایبند است و به آن عمل می کند . اافرادی را که درپی تملق هستند را از خود دورکرده و افراد کاردان و اجرایی را تشویق می نماید . دستورات خود را دقیق ، صریح ، واضح ، کامل و ساده بیان می کند و سعی می کند قبل از تصمیمگیری و صدور دستور بیشترین اطلاعات را کسب نماید تا کمترین اشتباه را داشته باشد .
یک مدیر شایسته با استقرار نظمی پایدار به صراحت به کارکنان تفهیم می کند ، چه انتظاری از ایشان دارد و چگونه ایشان باید با رفتارهایشان سازمان را در راه رسیدن به هدف یاری کنند و محیط را به صورتی امن درمی آورد که پرسنل تا زمانی که در محدوده اختیارها گام برداشته و به وظایفشان عمل می کنند از آنان پشتیبانی شود .
بهر تقدیر یک مدیر شایسته مدیریست که در بستر تعهد و با استفاده از تخصص در سمت و سوی رسیدن به اهداف سازمانی گام برداشته و وظایف خود را به نحوی شایسته به انجام برساندو این فرمایش حضرت محمّد(صلی الله علیه و آله ) را به یادداشته باشد که : " من از آنچه نمی دانید بیم ندارم ، اما بنگرید به آنچه می دانید چگونه عمل می کنید . ".
در مورد مطلب " اقتدار اباعبدالله " ، سه نفر از دوستان عزيز ، نظراتى به شرح زير داده اند که بدون هيچ توضيحى آنها را درج مينمايم :
جناب آقاي عليرضا مجاهدى نوشته اند :
به نظر من آن حضرت فقط به دلیل اینکه در عین اینکه نوه پیامبر بزرگ اسلام بودند با او همچون یک غیر مسلمان برخورد شد و کسانی بر روی او شمشیر کشیدند که ادعای حمایت از دین رسول خدا یعنی جد او را داشتند.
واقعا شرم بر آنان باد که بر روی فرزند رسول خدا شمشیر کشیدند. در عین اینکه میدانستند او فرزند رسول خداست ولی نمیدیدند....
و جناب برقه اى عزيز هم :
به عقیده من مظلومیت اینجا مفهوم این را داره که چطور از خانواده خودش ،قهرمانانه برای احیای دین گذشت.
نظر شما چيست ؟
بارت: چرا يك قيمت بالاتر مطرح نكنيم؟
توماس: برخي افراد، نگران اين هستند كه وقتي شما بيش از آنچه انتظارش را داريد، طلب ميكنيد، دروغ ميگوييد. اگر بگوييد مقدار X را ميخواهم، حتي اگر انتظار به دست آوردن آن را نداشته باشيد، كار شما صادقانه بوده است.
نگوييد من بايد اين را داشته باشم، چراكه اين روش سطح پاييني است كه به اعتبار شما آسيب ميرساند، به ويژه اگر به طور ناگهاني عقب بكشيد. اين خيلي مهم است كه به همه موضوعات در يك مجموعه بپردازيد. اگر در هر بخش از مذاكره در را ببنديد، كار را لنگ ميگذاريد. بايد توان اين را داشته باشيد تا جايي دست به بازگشايي هر موضوعي بزنيد كه رضايت كلي از كار به دست آوريد. صفت ذاتي ما آمريكاييها اين است كه نخست، پله اول را ثابت كنيم و سپس به سراغ پله و نقطه دوم برويم، اما اين كار خطرناك است، چراكه بسياري از قانونهاي ما در آمريكا نامعقولند.
«جنيفر بارت» از توماس ميپرسد: آيا ميتوانيد نمونههايي از معاملاتي را بياوريد كه آمريكاييها، اغلب تشخيص نميدهند كه آنها قابل مذاكره و چانهزني هستند؟
توماس: نوعا شما ميتوانيد در مورد اقلام باارزش؛ مذاكره كنيد كه چند صد دلار يا بيشتر ارزش دارند. يا آنكه بدانيد، برخي دارند روي يك موضوع كميسيوني كار ميكنند.
من ميتوانم لزوما به دنبال قيمت آن اقلام نباشم، اما به دنبال چيزهايي باشم كه در آن سرمايهگذاري كنم.
براي مثال؛ من در قيمت يك دست كت و شلوار گرانقيمت در يك فروشگاه بزرگ، نقشي نداشتهام، اما اگر شما در كار كراوات و پيراهن بيفتيد، در آن شركت ميكنم. اين خوب است كه از يك سطح بالا شروع كنيد، چراكه بعدا ميتوانيد از آن عقبنشيني كنيد.
بارت: آيا موردي خارج از محدوده وجود دارد؟
توماس: من نميتوانم مثلا در مورد يك مغازه لبنياتي يا رستوران مذاكره داشته باشم.
بارت: وجه تمايز مذاكرهكنندگان حرفهاي و آماتور چيست؟
توماس: پافشاري در حفظ ارتباط و مراوده. حرفهايها اين اجازه را به طرف مقابل نميدهند كه خودشان را از بين ببرند يا از رده خارج شوند، حتي اگر بدانيد كه شريك شما، آدم احمقي باشد كه بيشتر اوقات نيز اينگونه نيست، احتمالا ميدانيد كه رئيسش اينطور نيست. اگر شما با رويهاي نامتعادل آنان را از خود دور كنيد، هيچ چيزي به دست نياوردهايد؛ يك مذاكره بايد در قالب مرزهاي معقول باشد.
بارت: چه ايرادي از آماتورها ميتوانيد بگيريد؟
توماس: آماتورها تنها به يك دوره كوتاهمدت فكر ميكنند و در معامله، تنها به خودشان توجه دارند نه به انجام معامله. انجام يك معامله غيرمتعادل سخت است، زيرا طرف ديگر در سراسر شهر در مورد شما غرولند ميكند و شكوه و ناله راه مياندازد و تلاش خواهد كرد كه از هر گوشهاي بزند و به اين ترتيب است كه اگر مضووع به پليس كشيده شود، در آن حالت معامله بيش از اندازه نامتعادل و از مسير خارج ميشود؛ اين امر، به اندازه زماني كه مذاكره و چانهزني نباشد، مضر است.
بارت: از چه حدي ميتوان فراتر رفت؟
توماس: به يك حد اصولي از عقل و منطق نياز داريم. طرف مقابل شما بايد بداند كه شما چه ميگوييد و از اين جهت كه آيا سودي عايدش ميشود يا نه، سخنان شما را مورد ارزيابي قرار دهد. به اين ترتيب، اگر آنها كاملا غيرمنطقي باشند، پس وقت خود را تلف ميكنيم. اما در يك مذاكره عاقلانه، مسئله مهم و بهترين كار، آن است كه شما بتوانيد بهتر از آن وضعيت موجود پيشنهاد ارائه دهيد. اگر اينگونه نباشد، بازندهايد.
پايان
3 - وقتي كه آگهي مي دهيد به چه چيزي فكر مي كنيد؟
پيشرفتهاي بزرگ هميشه متفاوت و بي نظير هستند. اگر شما دقيقا مثل رقباي خودتبليغ كنيد (مخصوصا روش توزيع سررسيد سالانه ) درواقع كار مشتري خود را درانتخاب محصولات خودتان با مشكل مواجه مي كنيد. بنابراين با اين كار مشتري خود رابه سادگي از دست خواهيد داد. شما مي توانيد عوامل موفقيت را با ايجاد يك زاويه جديدو با انتخاب يك تيتر ساده و جذاب درآگهي خود به دست آوريد.
تيتر خوب از عوامل بسيار نيرومند آگهي تبليغاتي به شمار مي رود. اگر يك تيتر خوب نداشته باشيد و يا تيتر بدي را انتخاب بكنيد، در عرصه رقابت شكست مي خوريد.تيترهاي خوب و قوي از مشتري سوال مي كند، براي مشتريان اطمينان قلبي براي معامله با شما را ايجاد مي كند.
4 - اولين تاثير خود را چگونه اظهار مي كنيد؟
وقتي كه مشتري را براي اولين بار به محل كارتان دعوت مي كنيد آيا تيم فروش شما به اندازه كافي حرفه اي است ؟ اين مهم نيست كه شما داراي چه خصوصياتي هستيد، شمامي توانيد بهتر و در اكثر مواقع خيلي بهتر باشيد. آيا افرادي كه به تلفنهاي شركت جواب مي دهند، واقعا محصولي را كه شما مي فروشيد مي شناسند؟ يا مثل مديران عمل مي كنند؟
فروشنده شما مي تواند نحوه فروش را تعيين كند و تشخيص دهد كه آيا لازم است به مشتري مراجعه شود يا اينكه مشتري را به فروشگاه دعوت كند. اين يك واقعيت تلخي است كه در بسياري از شركتها ، فرصتهاي زيادي به خاطر اين كه ضعيف ترين افراد گروه مسئول جواب دادن به تلفنها هستند، از دست مي رود. بنابراين اولين گام جهت رفع مشكل ، اين است كه ذهنيت مديران شركت را اصلاح كنيم . و آنها بدانند كه جواب دادن به تلفن از شغلهاي كم اهميت سازمان نيست .
وقتي كه مشتريان براي اولين بار پشت تلفن هستند، اين يك فرصت طلايي است تاپيامهاي مهمي كه علاقه مند هستيد مشتريان درمورد شما بدانند، به آنان ارائه دهيد. و اين مي تواند به عنوان تبيين چرايي اقدام شما به اين كار و همچنين به معناي ترسيم تصويري از كسب وكارتان به مشتري باشد.
بنابراين چندين دقيقه وقت لازم است كه درمورد نوع محصولات و سرويسهايتان باآنها صحبت كنيد. و لازم است كه درمورد چگونگي انجام اين كار فكر كنيد. لذا خيلي ساده با بيان اين مطلب كه "من مي خواهم چند دقيقه وقت شما را بگيرم و به شما توضيح دهم كه از چه نظر ما متفاوت از ديگران هستيم و چرا ما باور داريم كه جهت كمك به شماو حل مشكل شما بهترين جايگاه را داريم ".
با وجود اين فروشنده هاي موفق سعي ندارندكه در اولين برخورد چيزي را به مشتري بفروشند، لذا ضمن ارائه اطلاعات مناسب به مشتريان اجازه مي دهند تا آنها مجددا تماس بگيرند، بنابراين تماس اوليه مشتري هيچگونه هزينه اي براي وي ندارد. بخاطر داشته باشيد كه دراختيار داشتن شماره تلفن مشتريان بالقوه و تماس با آنها اهميت زيادي در رونق كسب وكار شما دارد.
ادامه دارد
ارتباط اختلاف نظر، سرعت و موفقيت
بخش قابل توجهي از تحقيقات دانشگاهي نشان مىدهد كه داشتن اختلاف نظر نه تنها در گروههاي مديريتي خوب، بلكه ارزشمند است. اين اختلاف نظرها مجموعه اي از اطلاعات كلي، درك عميقتر از مسائل و مجموعه اي از راه حلهاي ممكن را در اختيار مديران قرار مىدهد. در شركتهي مورد تحقيق نيز وضع به همين گونه بود. شواهد نشان مىدهد كه در جايي كه تضاد آرا كم است، تصميمگيري نيز ضعيف است. «تفكر گروهي» علت اصلي تشكيل شركتهاي عمده و فاجعههي سياست عمومي است. اگر چه ممكن است نامعقول به نظر برسد اما تحقيق نشان داد كه گروههايي كه بر سر مسائل، اختلاف نظر سازنده و سالم دارند نه تنها بهتر تصميم مىگيرند، بلكه سريعتر هم پيش مىروند .
بدون تضاد آرا، گروهها تأثير خود را از دست مىدهند. مديران غالباً كم حرف و ظاهراً هماهنگ مىشوند. در حقيقت جايگزين اختلاف آرا، هميشه توافق نيست، بلكه بىتفاوتي و عقب نشيني است.
گروههايي كه قادر نيستند تضاد و اختلاف نظرهاي واقعي را پرورش دهند و ترويج كنند، درنهايت در طول زمان، به موفقيتهاي كمتري دست پيدا مىكنند. از ميان شركتهاي مورد تحقيق ، گروههايي كه اختلاف نظر كمتري دارند يا به فراموش كردن مسائل كليدي گرايش دارند و يا از جنبههاي با اهميت موقعيت استراتژيكشان آگاهي ندارند. آنها فرصتهاي اعتراض به تصورات بازدارنده و يا ارايه جايگزينهاي كاملاً متفاوت را از دست مىدهند. تعجبي ندارد كه رفتار آنها اغلب براي رقبايشان قابل پيش بيني است. در بازارهاي به سرعت متحول شونده، تصميمهاي استراتژيك موفق در اكثريت موارد مربوط به گروههايي است كه بدون فدا كردن سرعت براي حل كردن مسائل، اختلاف نظر بسيار زياد و فعال به وجود مىآورند. كليد اين امر، آرام كردن اختلاف ميان افراد است .
تشكيل يك گروه مبارز
چگونه مديران مىتوانند از اختلاف نظرها حمايت كنند تا به تصميمگيري بهتر برسند؟ پنج روشي كه به ايجاد ناهمگوني در گروه كمك مىكند، عبارت است از :
1- تشكيل گروهي از افراد متفاوت:
تفاوت در سن، جنس، زمينه كاري و تجربيات صنعتي چنانچه افرادي در جلسه هيأت مديره از نظر ظاهر شبيه هم باشند و شبيه هم صحبت كنند، در اين صورت احتمال اينكه مثل هم فكر كنند نيز بسيار زياد است .
2- ملاقات منظم و دايمي اعضاي هيأت مديره:
اعضاي گروهي كه به خوبي يكديگر را نشناسند، در هنگام مواجهه با مشكلات نيز مسئوليتها و وظايف يكديگر را نمىشناسند. عدم شناخت كامل از يكديگر در تضعيف توانايي مجادله مؤثر است .
ارتباط زياد باعث به وجود آمدن اعتماد متقابل و راحتي اعضاي گروه براي ابراز مخالفت مىشود.
3- اعضاي گروه را تشويق كنيد تا فراتر از يك توليد مشخص، جغرافياي مشخص، يا مسئوليتهاي كاري مشخص نقشهاي ديگري برعهده بگيرند. وكلاي باهوش، افراد دورانديش و مديران كارآمد مىتوانند با يكديگر كار كنند تا مطمئن شوند كه همه جوانب يك مسئله را مورد بررسي و توجه قرار دادهاند.
4- هر مسئلهي را از جوانب مختلف بررسي كنيد .
سعي كنيد خودتان را به جاي فرد ديگري بگذاريد، خود را به جاي رقيبتان قرار دهيد، يا بازىهاي جنگي را هدايت كنيد. اين روشها چشم اندازي تازه به شما مىدهد و اعضاي گروه را با مسئله درگير مىكند و اشتياق آنها را براي حل مشكل برمىانگيزد .
5- اختلاف نظرها را فعالانه اداره كنيد.
شناسايي و با آن مقابله كنيد و اختلاف نظر نداشتن را با موافق بودن عوضي نگيريد. غالباً آنچه كه در اتفاق نظر پيش مىآيد در واقع يك عقب نشيني از مواضع است
ادامه دارد
آرمین خوشوقتی
رادیو خودرو روشن بود و مداحی که از رادیو در ذکر مصائبی که در واقعه عاشورا بر حضرت سید الشهدا و انصار آن حضرت رفته ، صحبت میکرد ، از بدنهای مبارکی که یزیدیان ناجوان مردانه بر آنها جولان میدادند و از ظلم هایی که بر حضرت ، و خانواده ایشان رفته و مواردی که ذکر آنها در این مجال نمی گنجد.
همیشه ، عبارات مقدسی مثل : سیدالشهدا ، عاشورا ، کربلا ، امام حسین ، حضرت علی اصغر ، در ذهن ما تداعی کننده مظلومیت بوده اند ، از دوران کودکی عده ای مدام در گوش ما خوانده اند که ابا عبدالله مظلوم بود ، سر مبارک آقا را بر نیزه گذاردند و یا اینکه اهل بیت آقا ، در برابر بی آبی و گرمای هوا ، وضعیت اسفناکی داشتند .
اما هیچگاه هیپکس برای ما از اقتدار امام حسین صحبت نکرده است . من امروز میخواهم بگویم در بین ائمه ما ، شاید هیچیک به اندازه سیدالشهدا ، مقتدر نبوده .
چرا ؟
تجسم کنید آقا سید الشهدا ، در راه زیارت خانه خدا ، برای احقاق حق امت اسلام و برای امر به معروف و نهی از منکر،تغییرمسیرمیدهند، کیلومتر ها راه را در هوای گرم و در شرایطی که عازم حج واجب بوده اند،طی میکنند(که خودشان تصریح میکنند برای احیای دین جدم و امر به معروف و نهی از منکر قیام کردم ).
چه امر واجبی در میان بوده که آقا تصمیم میگیرند حج واجب را رها کنند ، همراه خانواده و اهل بیت خود ، به یک سفر خطرناک بروند ، سفری که اطمینان دارم که آقا از نتیجه نهایی آن مطلع بوده اند .
اگر فرض را ( در حالیکه اطمینان داریم که این یک فرض نیست بلکه قطع است ) بر این بگذاریم که آقا از نتیجه نهایی سفر مطلع بوده اند ، در شرایطی که میدانستند مردمی که بر پشتیبانی از ایشان طومار نوشته اند ، همانهایی هستند که پشت پدر بزرگوارشان را خالی کردند ، و نیرویی هم که همراه دارند ، برای رویارویی با لشگر خصم کفایت نمیکند ، چرا یک امام ، یک معصوم ، باید سفر حج واجب را رها کند و پا در راهی بگذارد که به هلاک منجر میشود ؟
همانطور که میدانیم در مکتب ما ، محاظت از جان ، در شرایطی که احساس خطر بدون نتیجه ، داشته باشیم ، از واجبات است ( مثالهایی زیادی هم موجود است که معصومین برای حفظ جان خود و یارانشان ، تصمیم به صلح ، تقیه یا حتی اختفا گرفته اند ) پس حضرت هم با وجود علم الهی به نتیجه موضوع و هم با نامه هایی که مخبرین و سفرای ایشان ، می نوشتند ، کاملا به این موضوع علم داشتند که اولا دشمن از موضع خود کوتاه نمی آید ، ثانیا دشمن خود را کاملا آماده نبرد با آقا کرده است ، ثالثا امید به جذب نیروی جدید در مقصد ( عراق) هم نیست ، رابعا با این نیروی موجود هم امکان نبرد با دشمن وجود ندارد .
با تمام اینها و با علم به اینکه حفظ جان در شرایط مشابه از اهم واجبات بشمار میرود ، آقا تصمیم میگیرند از حج چشم پوشی کنند و پا در راه نبرد بگذارند .
فرض کنیم که از نیت امام اطلاع نداریم ، به نظر شما چه امر واجبی میتواند باعث شود تا ایشان دست به این کار بزنند ؟
به نظر من ، این یعنی عین شجاعت .
در غیر اینصورت آقا مختار بودند که به عراق بروند . حتی اگر فرض بگیریم که امکان داشت بر امام فشار بیاورند که با دشمن بیعت کنند ، بازهم آقا میتوانستند در دیار خود باقی بمانند و به استقبال خطر نروند !
پس استنباط من ( با این علم ناقصی که به موضوع دارم ) این است که حضرت سید الشهدا ، نه تنها مظلوم نبودند ، بلکه در عین شجاعت و تهور ، با علم به نتیجه ، پا در راهی گذاشتند که در انتخاب آن ، کاملا ( موکدا میگویم کاملا) مختار بودند .
به هیچ وجه به وضعیت موجود و نتیجه آن ، بی اطلاع نبوده اند و به هیچ وجه برای شروع نبودند . اگر کسی با علم به تمام این شرایط ، پا در این راه بگذارد ، جز شجاعت و دلاوری ، چه نام دیگری بر آن میتوان نهاد ؟
فهم این موضوع شاید برای ملت ما ، سهل تر از سایر مسلمانان و شیعیان باشد .
ملت ما ، 8 سال جنگ توان فرسا را پشت سر گذاشته اند ، تازه در شرایطی که اولا شروع جنگ در اختیار ما نبود ، و ثانیا الان میگوییم که اگردر طول دفاع ، راهی برای صلح داشتیم ، باید جنگ را متوقف میکردیم و ثالثا ، به نتیجه آن عالم نبودیم .
ولی با همه این شرایط ، بعد از گذشت 18 سال از پایان آن جنگ ، از آن با افتخار صحبت میکنیم و حتی وقتی بحث بر تهدید خارجی باشد ، مقاومت ملت در 8 سال دفاع مقدس را به رخ میکشیم .
خود را ملتی شجاع و مقاوم و متهور میدانیم و مینامیم .
این یعنی اینکه از دادن هزاران شهید ، و گرو گذاردن هزاران آزاده ، هزاران اسیر و جاوید الاثر ، نه تنها احساس ذلت و خواری نمیکنیم و ناراحت نیستیم ، بلکه به آن مفتخر هستیم و از زنده نگاه داشتن یاد و خاطره آن دوران ، آن بزرگواران و آن خاطرات ، بر خود میبالیم .
حال با تمام این اوصاف چرا باید آقا اباعبدالله و یاران ایشان را مظلوم بدانیم و بر ایشان گریه کنیم ؟
شاید بهتر باشد که از واقعه عاشورا به عنوان حماسه ای تاریخی یآد کنیم ، حماسه ای که موجب افتخارپیروان و شیعیان امام حسین ( ع) است و با گذشت 14 قرن از آن ، هنوز هم آن را بیاد داریم .
امام حسین ( ع) نه تنها مظلوم نبود و مظلوم از دنیا نرفت ، بلکه مقتدر بود و در عین اقتدار و افتخار ، به هدف والای دین و مکتبش رسید .
سالروز شهادت آن حضرت ، سالروز افتخار شیعیان واقعی ایشان و انسان های آزاده ای است که تصمیم به مقاومت و ایستادگی در برابر ظلم و جور گرفته اند .
واقعه عاشورا ، نه تنها ضایعه نبوده است ، بلکه حماسه ای غرور آفرین است که رهروان راه حضرت ، باید از یاد آوری و زنده نگاه داشتن آن به خود ببالند .
باید سعی کنیم تا هدف واقعی حضرت امام حسین (ع) و یاران و اهلبیت ایشان را زنده نگاه داریم . در طول سالیان اخیر ، آنچه در روز عاشورا اتفاق افتاد ، آنقدر مورد تاکید قرار گرفته که به کلی از هدف اصلی و غایی این واقعه بزرگ ، منحرف شده ایم .
شاید اگر بخواهیم وجه مظلومیتی برای اباعبدالله قائل شویم ، مظلومیت در یاران ایشان است . یارانی که یاران و همراهان واقعی آقا نبودند و نیستند ، یارانی که چشم بسته زیر طومار حمایت از آقا را امضاء کردند و بعد هم چشمان خود را بستند و عهد خود را زیر پا گذاشتند ، یارانی که بدون علم زیر علم آقا میروند و به اصل و منشاء قضیه ، جاهل هستد.
منبع : بازتاب
آمريكاييها در دنيا به بدترين نوع مذاكرهكنندگان تبديل شدهاند، شيوههاي خاص خود را دارند كه به نظر ميرسد با تمام دنيا متفاوت است و البته در موارد زيادي به موفقيت هم ميرسند.
به گزارش سرويس بينالملل «بازتاب»، «جيم توماس»، مشاور تجاري، درباره اينكه چرا آمريكاييها در رديف بدترين مذاكرهكنندگان جهان هستند، توضيح و مواردي را نيز براي گسترش و بهبود روشهاي چانهزني ارائه ميدهد.
«جنيفر بارت»، نويسنده مقاله «نيوزويك»، ميگويد: ما معمولا در مذاكرات مربوط به معاملات تجاري، پيشنهادهاي شغلي و خريد ماشين، حضور داريم، اما «جيم توماس» بر اين باور است كه چانهزني، عملا بخشي از فعاليت همه انسانهاست.
همچنين توماس در كتاب جديد خود به نام «براي برنده شدن مذاكره كنيم»، پيشبيني كرده است كه نقش چانهزني روزمره آمريكاييها با رشد سير جهاني شدن و مديريت جديد و روشهاي كاري (مثل متحدان مشترك تجاري، مشاركت با بخشهاي تجاري كه نيازمند يك سلسله مذاكرات منظم در مورد وظايف، منافع و نقش و مسئوليت طرفهاي معامله، است) نمود بيشتري پيدا خواهد كرد.
حال اين مشكل آمريكاييها خواهد بود كه توماس، آنان را در رديف بدترين مذاكرهكنندگان دنيا قرار داده است. توماس در كتاب خود به آموزش و تبيين مذاكرات براي يك ربع قرن پرداخته و 21 قانون را براي بهبود روشهاي مذاكره غربيان ارائه ميدهد و نيز دلايل متعدد و بيشتري را براي توضيح اينكه چرا اين روشها از اهميت بسياري برخوردارند، ذكر كرده است.
«جيم توماس» در پاسخ به اين پرسشي كه بزرگترين اشتباهي كه مردم آمريكا در هنگام مذاكره مرتكب ميشوند، چيست، ميگويد: من فكر ميكنم ما هميشه فرض را بر اين ميگيريم كه اگر بخشنده و سخاوتمند باشيم، طرف ديگر ما نيز متقابلا سخاوتمندانه رفتار خواهد كرد. سابقه نيز اينگونه نشان داده است كه هرگاه خدمتي به كسي كردهايم، آنان مديون ما بودهاند و بنا بر قاعده اجتماعي، در صدد تلافي آن برآمدهاند. شايد امروز با دوستان و خانواده كار پيش برود، اما عموما شما به من مقروضيد و به چيز ديگري در آن زمان اهميت نميدهيد و ممكن است كه اين امر، در شرايط خاص لب مرزي و سخت اقتصادي و تجاري ـ كه مرزها باريكتر شده و نياز به فشاري بيشتر براي ما به حد ماكزيمم رساندن آنان وجود دارد ـ احساس شود.
به طور كل، مذاكره در مورد يك ربع يا يك نيمه اضافي ميتواند اختلاف اساسي و حياتي در پيروزي يا شكست به وجود آورد، اما هنوز غرايز ذاتي فرهنگي ما، به درجه اهميت اين مسائل و جدي بودن آن پي نبرده است.
توماس همچنين در پاسخ به اين پرسش كه چرا آمريكاييها چنين مذاكرهكنندگان بدي هستند، گفت: تا به حال تحقيقي واقعي در اين مورد انجام نشده است؛ بنابراين، اين امر كاملا مشخص نيست.
وي ميگويد: در اين ميان حدود پنجاه تئوري مطرح كردهايم كه هر كدام، ناشي از تحمل نكردن ترس از ديگري، ترس از شكست و انزواي جغرافيايي و اخلاق اصولگرايي ماست.
دليلي كه من در اين كتاب از آن ياد كردهام، اين است كه آمريكاييها، موضوع را بسيار پراسترس ميبينند. اين همان دليل راحت به نظر نرسيدن موضوع است. هيچ دستاويز فرهنگي وجود ندارد كه به آن چنگ بزنيم. اينطور به ما آموزش دادهاند كه مذاكره و چانهزني، بيكلاسي است.
بارت: آيا اين خودداري طبيعي از چانهزني، خاص آمريكاييهاست؟
توماس ميگويد: من فكر ميكنم اين خصلت منحصر به فرد جوامع غربي است. ايالات متحده آمريكا و اروپاي غربي و شايد استراليا، از جمله اين كشورها هستند. آلمانيها وضعشان وحشتناك است. آنان چانهزني نميكنند. فرانسويها كمي مقاومتر و صبورترند. در يونان و تركيه، حكم من در مورد اينكه چرا غربيها مذاكرهكنندگان بدي هستند، صدق نميكند.
من اين را نميپذيرم كه شخص، عاشق مذاكره و چانهزني باشد، اما وقتي زمانش برسد، فرمولي است كه ميتواند با استفاده از آن، به هيجان و اشتياقش غلبه پيدا كند.
بارت: مهمترين چيزي كه بايد به هنگام مذاكره و چانهزني به ذهن سپرد، چيست؟
توماس: به خاطر بسپاريد كه تجارت خود را روي امتيازات و توافقات انجام دهيد، چراكه اين امر، از بعد اينكه وجهه طرف ديگر را حفظ كنيد، اساسي شمرده ميشود. به اين عادت دست پيدا كنيد كه بگوييد: باشه! اما اگر من با اين امر موافقت كنم، اين را از شما ميخواهم كه يا بگوييد اگر موافقت خود را اعلام كنم، نميتوانم در مورد آن چيزي كه دربارهاش صحبت كرديم، كاري انجام دهم. مطلب مهم ديگر، آنكه قيمت نهايي را در همان آغاز كار و مذاكره مطرح نكنيم.
ادامه دارد
مترجم : خرم اديب نيا
آخرين باري كه درمورد بازاريابي كسب وكارتان فكر كرده ايد چه زماني بود؟ البته نه براي دقايقي يا حتي براي چندين ساعت ، بلكه براي مدتي كه خودتان بفهميد "كاركردن چه هست و چه نيست ".
تا زماني كه شما قسمت خيلي كوچكي از يك اقليت هستيد، فرصتي كه به طورمشخص روي بازاريابي كسب وكارتان فكر كنيد وجود ندارد. اطلاعاتي خوب هستند كه مستلزم صرف وقت زياد براي انجام يك مرور سريع نباشد. در ضمن بتواند تغييرات چشمگيري را در بلندمدت براي بهبود سازمان ايجاد كند. در اين مقاله نقطه نظراتي ارائه شده است كه ممكن است شما را درجهت بهبود بازاريابي كسب وكارتان كمك كند. پاسخ به 6 سوال ذيل مي تواند در موفقيت كسب وكار موثر باشد.
1 - هنگام ملاقات با مشتري هايتان ، به چه چيزهايي فكر مي كنيد؟
وقتي نمايشگاه را باز مي كنيد، مشتريهاي شما چه مي بينند؟ آيا آنها با ديدن چيزهايي كه به نمايش گذاشته ايد، چراغها، نقطه فروش و كالاهايي كه جوابگوي نيازهاي آنهاهستند، تحت تاثير قرار مي گيرند يا فكر مي كنند كه در يك فروشگاه دست دوم قدم گذاشته اند كه مقداري كالاي بدون مشخصه و گردگرفته در آنجا گردآوري شده است . اين بسيار طبيعي است كه شما به محيط كاري كه هر روز در آنجا هستيد عادت كنيد ولي وقتي كه يك مشتري براي اولين بار وارد محيط كار شما مي شود نظر متفاوتي نسبت به كسب وكار شما خواهد داشت .
مواردي كه شما را به مسير درست رهنمون مي سازد:
آيا مشتريان شما بلافاصله هر محصول جديد را در نمايشگاه تشخيص مي دهند؟
آيا فروشنده هاي متخصص دراختيار داريد و در اين صورت آيا آنها جاذبه لازم در كارخود را دارند يا اينكه حوصله حرف زدن را ندارند؟
اگر امور اداري شما در قسمتي از نمايشگاه قرارگرفته ، آيا كارآمد، شفاف و سازمان يافته است ؟
2 - وقتي كه اطلاعاتي را به مشتريان خود ارسال مي كنيد چه چيزهايي مدنظرشماست ؟
آيا اطلاعاتي كه به مشتريان مي فرستيد، جالب توجه و حرفه اي است و آيا جواب تمام سوالاتي است كه مشتريان مي پرسند و يا شامل اطلاعات غيرضروري و مبهم است ؟
آخرين باري كه بروشور "نامه توضيحي " خود را تغيير داده ايد چه زماني است ؟ اگرمدت زمان زيادي از آن گذشته است ، شايد نياز داشته باشيد كه در اطلاعات ارسالي خود،بازبيني لازم را انجام دهيد. آيا در اطلاعات شما نكات مهمي كه فكر مي كنيد مشتري مي خواهد بداند برجسته و مشخص شده است ؟ واقعيت اين است كه اكثر بسته هاي اطلاعاتي كه از شركتها ارسال مي شود درحدي نيست كه مشتري را وادار به اقدام درجهت اهداف فروش آن شركت بكند و آنها را ترغيب به خريد كند.
بزرگترين آزمايش اين است كه آيا شما درمورد مشتري بالقوه تان كه مي تواند براي خريد اقدام كنند متفاوت تر از ساير شركتها فكر مي كنيد يا نه . متفاوت بودن يكي ازقويترين راههاي ايجاد كسب وكار است و اين شامل هر كسب وكاري است كه شما در آن فعاليت داريد. آيا اطلاعات شما به مشتري مي فهماند كه چرا بايد با شما تماس بگيرد و يابه نمايشگاه شما بيايد. وقتي در اين مورد فكر مي كنيد، واقعا به اين مسئله به طور جدي بپردازيد و با دلايل روشن مطرح كنيد كه چرا شما بزرگترين شركتي هستيد كه اين كار راانجام مي دهيد، و سعي كنيد كه مشتري شما هم به اين مسئله واقف شود.
ادامه دارد
تلاش براي رسيدن به توافق با جرح و تعديل
متعادل كردن نظام قدرت، روشي براي ايجاد احساس عدالت است، اما يافتن راهي مناسب براي حل كردن اختلاف نظرها چيز ديگري است و شايد دشوارتر و سرنوشت سازتر باشد.
تحقيقات نشان داد، گروههايي كه مشكلات را به طور مؤثر حل مىكردند، همه براي حل اختلافهاي اساسي از روش واحدي پيروي مىكردند. اين روش شامل دو مرحله است كه برخي از مديران آن را «جستجوي نظر اكثريت با جرح و تعديل» مىنامند. شيوه كار به اين صورت است :
« مديران در باره مشكل، بحث مىكنند و سعي مىكنند به توافق برسند، چنانچه بتوانند به توافق برسند، تصميم اتخاذ مىشود، اگر نتوانند، مدير ارشد مربوطه ، با توجه به دادههاي بقيه اعضاي گروه تصميم مىگيرد. »
مثالي مىآوريم :
هنگامي كه رقيبان شركت «پرايمير تكنولوژي» در حمله به بزرگترين بازار محصولات آنها، محصول جديدي وارد بازار كردند، در شيوه واكنش شركت نسبت به اين عمل اختلاف نظر زياد بود. برخي از مديران مىخواستند در واكنش به اين كار، ميزان مخارج توسعه و تحقيقات را، حتي به بهاي منحرف كردن استعدادهاي فني كه در آن زمان مشغول طرح محصولي ابتكاري بودند، تغيير دهند . برخي ديگر استدلال مىكردند كه شركت «پرايمير» فقط بايد يك محصول موجود را با كمي تغيير و با بسته بندي جديد به بازار بفرستد. گروه سوم احساس مىكردند كه خطر خيلي هم جدي نيست و نيازي به واكنش اساسي ندارد.
«مديران عقيده دارند كه توافق هميشه امكانپذير است، ليكن پافشاري بر پذيرش همگان، به جرو بحثهاي بىپايان منجر مىشود».
گروه پس از هفتهها جلسه و مذاكره نتوانست به توافق برسد. از اين رو مديرعامل و مدير بازاريابي مجبور به اتخاذ تصميم شدند.
مديرعامل توضيح مىدهد: «مسئولان صحبتها را كردند، من ماشه را چكاندم!» (تصميم نهايي را اخذ كردم).
مديران شركت پرايمير، حتي آنهايي كه موافق اين نتيجه نبودند، به دليل مطرح شدن نظرياتشان در طول جلسات، از اين برنامه راضي بودند.
مردم معمولاً «توافق» را با «هماهنگي» يكي مىدانند، اما تحقيقات خلاف اين را نشان مىدهد :
گروههايي كه بر حل اختلاف نظرهاي اساسي، از طريق توافق اجباري پافشاري مىكنند، بيشترين اختلاف نظر را نشان مىدهند. گاه مديران به اين نظريه دور از واقعيت معتقدند كه توافق هميشه امكانپذير است، اما اين پافشاري ساده لوحانه بر اخذ توافق، مىتواند به مجادله بىپايان منجر شود.
مدير مهندسي شركت «مگا سافت وير» مىگويد: «توافق يعني اين كه هر فرد حق وتو دارد».
مديرعامل شركت «آندرو مدا» مىخواست مديرانش به توافق برسند، اما اختلاف عقايد باقي ماند. مذاكرات ماهها طول كشيد و نارضايتي افزايش يافت. تا اين كه برخي مديران تسليم شدند. آنها به قدري خسته شده بودند كه فقط مىخواستند يك تصميمي گرفته شود، ولي ديگر به كيفيت اين تصميم كاري نداشتند. سرانجام هنگامي كه چندين مدير طرفدار يك نظر، شركت را ترك كردند تصميم گرفته شد. بهاي اين تصميم و اين توافق اجباري، نابودي يگ گروه بود.
در گروههايي كه بر توافق پافشاري مىكنند، تعيين مهلت و ضرب الاجل، مىتواند باعث قرباني شدن عدالت از سوي مديران شود و اين امر، حمايت گروه از تصميم نهايي را تضعيف مىكند .
مديران شركت آندرومدا بري تجزيه و تحليل صنعت خود و ارايه چشم انداز مشتركشان از گرايشهاي مهم آنها براي آينده، ماهها وقت صرف كردند، اما هرگز نتوانستند به طور متمركز تصميمگيري كنند. تصميمگيري به درازا كشيد. بالاخره با نزديك شدن زمان ضرب الاجل جلسه هيأت مديره، مديرعامل پيشنهادي را كه حتي در جلسات قبلي مطرح هم نشده بود، ارايه و اعلام كرد. بديهي است كه اين امر موجب مىشود اعضاي گروه خشمگين و متأسف شوند. اگر مديرعامل بر توافق و اتفاق نظر عمومي تا اين اندازه پافشاري نكرده بود مجبور نمىشد به دليل ضربالاجل اينقدر خودسرانه عمل كند. چگونه توافق همراه با جرح و تعديل، احساس عدالت ايجاد مىكند؟
تحقيقات انجام شده در باره عدالت اداري، نشان مىدهد كه فرآيند عدالت، كه متضمن مشاركت چشمگير و مؤثر همه عوامل مربوطه است، براي همه افراد بسيار مهم است .
تك تك افراد مىخواهند نتايجي را كه دوست ندارند نيز بپذيرند، چنانچه، اعتقاد داشته باشند كه فرآيند منتج به اين نتايج عادلانه است .
اكثر مردم مىخواهند به عقايدشان به طور جدي توجه شود، اما اگر عقايدشان در همه موارد پذيرفته هم نشود، ناراحت مىشوند. اين به طور دقيق همان چيزي است كه در توافق با جرح و تعديل اتفاق مىافتد. يكي از مديران استار مىگويد «من خوشحال هستم كه نظرياتم را مطرح مىكنم».
در باب اهميت توافق با جرح و تعديل به عنوان يك عامل بازدارنده از تضاد ميان افراد، غير از عدالت، دلايل ديگري نيز وجود دارد. فرض مىشود كه تضاد و اختلاف نظر امري طبيعي است و نشانه اختلال نيست. اين اصل هنگامي كه تصميمگيري، تأثير مستقيم بر بخش خاصي از سازمان داشته باشد به مدير مربوطه ، قدرت و نفوذ بيشتري مىدهد. بنابراين هنگام تصميمگيري به خواستههاي مديران توجه مىشود. رعايت عدالت و مساوات در جريان تصميمگيري، افراد را تشويق مىكند تا عقايدشان را ابراز كنند و حدود و ثغور تصميمگيري را مشخص و معين مىكند.
در هرحال توافق با جرح و تعديل، شيوهي سريع است و طبعاً تصميمگيري هايي كه نيازمند به توافق جمعي است معمولاً مدت زيادي طول مىكشد، لذا، آنچه كه مديران آن را اتلاف وقت و زمان و جر و بحث بيهوده مىگويند، باعث خشم و عذاب آنان مىشود. تعجبي ندارد كه مديران در اين موارد، دليل خشم خود را، نقص همكارانشان مىدانند و ضعف شيوه حلوفصل اختلاف خود را نمىبينند.
ادامه دارد
دوست عزيزي به نام آقا محسن ، در مورد روزنوشت يکشنبه ، نوشته اند :
اشتباه همیشگی ما ایرانی ها همینه که همه چیز رو اشتباه تحلیل می کنیم. آقا دنیا دنیای مذاکره و چانه زنی برای کسب منافع ملی است. فکرش را بکنید! در دنیا فقط سه کشور بدبخت و دیکتاتور از ما حمایت می کنند. خوشبختانه پرونده کوبا سوریه و ونزوئلا بر همگان روشن است. آن وقت شما دارید از صبر و مبارزه صحبت می کنید. واقعا جای تاسف است وقتی شما به عنوان یک روشنفکر این گونه فکر می کنید وای به حال مردمی که نه دسترسی به اینترنت دارند و نه علاقه ای به تحلیل. نتیجه می شود راهپیمایی 22 بهمن که مثل هرچیزی فقط مصرف داخلی دارد و بس. 27 سال شعار و مرگ بر فلان گفتن چه عایدی برایمان داشته است. پس ما کی می خواهیم کمی به توسعه و پیشرفت این دنیایی و نه آن دنیایی - که اولی نقد است و دومی نسیه- بیاندیشیم. نگویید ما به فکر آخرت و جوانمردی هستیم که سخت در اشتباهید. موفقیت این دنیا مقدمه ی آن دنیا است. می گویید نه من از شما می پرسم دولتمردان کوبا نزد خدا روسفیدند یا آلمان و فرانسه؟ آنها بستر مناسبی برای مردم شان فراهم کردند تا به توسعه ی انسان بیاندیشند یا کوبایی ها و سوری ها؟ لطفا کمی بیاندیشید تصور نکنید مردم از دولت طرفداری می کنند.
من ترجيح ميدهم در اين مورد پاسخ شخصي ندهم تا متهم به جانبداري و تعصب نشوم . ولي نقل قولي از آقاي محمد علي ابطحي در اين مورد مي آورم :
حرف رسمی این است که در این شرایط ویژه و سخت، باید وحدت و یکپارچگی حفظ شود. به یک معنا هم درست است. وقتی که در برابر خطر خارجی قرار می گیریم، باید یکپارچه باشیم؛ ولی سؤال اصلی این جاست که اگر از قبل، بسیاری از دلسوزان کشور هشدار می دهند که این مسیر کشور را به خطر می کشاند و کسی گوش نمی کند و فقط با اهانت و اتهام پاسخ می دهند، ایجاد وحدت کار دشواری نمی شود؟!
شما چه نظري داريد ؟
هدیه؛ نگاهی متفاوت
●کاسه جایی رود که باز آرد قدح!
انتقال یک جانبه پول، اموال و چیزهای دیگر به گیرنده از جانب یک دهنده که ظاهرا نباید پس از دادن آنها ادعایی نسبت به گیرنده داشته باشد.خوب این میتواند یک تعریف از هدیه دادن باشد. نکتهیی که در این تعریف هست، بر فقدان هیچ پیششرطی استوار است، یعنی هدیهدهنده نباید هیچ پیششرطی برای دادن هدیه وضع کند.اما گاهی وقتها، برخی از هدایا ممکن است طرف مقابل را یعنی طرف هدیهگیرنده را وادار به حمایت از مثلا یک محصول یا یک خدمت و یا یک برنامه کنددر این صورت باز هم میتوان به آن هدیه گفت؟!و باز گاهی وقتها، بعضی از هدایا هم ممکن است هدیهگیرنده را وادار به عمل متقابل سازد و به دیگر زبان او را وادار کند که در همچشمی و رقابت با هدیهدهنده، او هم متقابلا هدیهیی بخرد و این هدیه گرانقیمتتر از هدیه هدیهدهنده هم باشد.در این حالت میتوان گفت هدیه دادن نه از سر مهر و علاقه بلکه اساسا نوعی نماد است که در یک حالت نمادین متقابل و در محیطی سمبولیک رد و بدل میشود و بیشتر به یک فضای اقتصادی شبیه است تا فضایی مبتنی بر روابط صرفا انسانی.
به عبارت بهتر در چنین حالاتی، هدیهگیرنده باید آن را در چارچوب درآمد خود هضم و درک کند و به فکر جایگزین آن برای فرستادن به میدان طرف مقابل باشد و به دیگر سخن فکر پشتوانه مالی دریافت آن را از همان لحظات اول پذیرش آن، لحاظ کند و به همین خاطر است که موضوع در قالب سازمانی ، به تخصیص بودجه برای هدیه دادن ختم میشود و هدیه میشود یک مقوله کاملا اقتصادی و با حساب و کتاب و در واقع آدم را به یاد این ضربالمثل معروف میاندازد: که کاسه جایی رود که باز آرد قدح!
شما که هدیه میدهید به این موضوعات چطور نگاه میکنید؟
هدیه شما علامت توجه به طرف مقابل است یا عاملی که قدرت و مکنت شما را به رخ هدیهگیرنده میکشاند؟
هدیه شما طرف را به نگرانی از نقض قواعد بازی میکشاند یا اینکه به او آرامشخاطر میدهد؟
شما دارید هدیه میدهید، یا پاداش رفتار موردنظرتان را از طرف هدیهگیرنده؟
و بالاخره باز میتوان پرسید که دارید هدیه میدهید یا قرض؟ هدیهگیرنده را مجذوب خودتان میکنید یا وامدار خودتان؟ دارید به دیگران راه و رسم زندگی کردن را میآموزید یا راه و رسم وابستگی به دیگران را؟
پايان
ترجمه: دکتر یونس شکرخواه
نویسنده: فیلیپ هولمز
متعادل كردن ساختار قدرت
تحقيقات نشان داده است مديراني كه اعتقاد دارند فرآيند تصميمگيري گروهي آنها آزاد و عادلانه است، بيشتر، تصميمات را بدون دلخوري مىپذيرند، حتي اگر با آنها موافق نباشند. اما در صورتي كه باور داشته باشند كه اين فرآيند ناعادلانه است، خصومت به سادگي بالا مىگيرد و به اختلافهاي شخصي مىانجامد.
پس پنجمين روش براي كاهش تضاد ميان افراد، ايجاد احساس عدالت از طريق متعادل كردن قدرت در گروه مديران است .
تحقيقات همچنين نشان مىدهد رهبران مستبدي كه با نظام قدرتي متمركز، مديريت مىكنند اغلب اختلاف نظر زيادي به وجود مىآورند.
از سوي ديگر رهبران ضعيف نيز باعث به وجود آمدن اختلافات زياد مىشوند، زيرا خلاء قدرت، مديران را ترغيب مىكند تا بري به دست آوردن مقام، به هركاري متوسل شوند. اختلاف نظر در آنچه كه ما ساختار قدرتي متعادل مىناميم، در پايينترين سطح است، در آنهايي كه مديرعامل از ديگر اعضاي گروه مديريت قدرت بيشتري دارد، اما اعضاي هيأت مديره به ويژه در حوزه مسئوليتهاي تقويت شده خود از قدرت قابل توجهي برخوردار هستند، در ساختارهاي قدرتي متعادل همه مديران در تصميمگيري استراتژيك فعالانه شركت مىكنند.
مثالي مىآوريم :
در شركت «پرايمر تكنولوژي» مديرعامل را «بازيكن داراي روحيه همكاري» (بازيكن اصلي گروه) مىناميدند و او قدرتمندترين شخصيت شركت بود. اما هر مديري در محدوده كاملاً مشخص مسئوليتش در فرآيند تصميمگيري از بيشترين قدرت برخوردار بود. به علاوه همه گروه در تمام تصميمگيرىهاي مهم، شركت مىكردند.
يكي از مديران مىگويد كه تصميم مديرعامل «به انتخاب افراد خوب و دادن اجازه فعاليت به آنها بستگي دارد».
مديرعامل شركت «براوو مايكروسيستم»، يكي ديگر از شركتهاي داراي ساختار قدرتي متعادل، عقيده خود را چنين خلاصه مىكند :
«تصميمگيري سريع با تعداد افراد هرچه بيشتر».
ما بيش از چند ماه فعاليت گروه مديران براوو را هنگامي كه با تغيير راهبرد اساسي دست و پنچه نرم مىكردند، نظارهگر بوديم. پس از جلسات بحث گروهاي بسيار و مذاكرات چند روزه همه گروه، تصميم نهايي گرفته شد. برعكس، رهبران گروههاي داراي تضاد زياد يا بسيار مستبد و يا بسيار ضعيف بودند .
مثلاً مديرعامل شركت «موكوري مايكرو ديوايس» تصميم گيرنده اصلي بود. ميان قدرت او و قدرت ديگر اعضاي گروه فاصله بسيار بود. در تصميمگيرىهايي كه ما دنبال كرديم، مديرعامل بر تمام عوامل تصميمگيري از ابتدا تا انتها، از شناخت مسئله، تبيين، تجزيه و تحليل و انتخاب راه تسلط داشت .
اعضاي گروه، مديرعامل را با كلمات «نيرومند» و «متعصب» توصيف مىكردند .
يكي از اعضا چنين مىگويد. «هنگامي كه بروس تصميم مىگيرد، گويي كه خدا تصميم گرفته است» ! در شركت «آندرومدا» قدرت مديرعامل ناچيز بود و حدود مسئوليت و وظايف او با مسئوليت و وظايف گروه مديران كمرنگ شده بود، قدرت پراكنده و مبهم بود، مديران ارشد براي به نتيجه رساندن هركاري مجبور بودند بين خود تباني كنند و شكستهاي شديد را با آشفتگي و به هم ريختگي حاكم بر شركت گزارش مىكردند. اكثر مديران مىخواستند قسمت مربوط به خودشان را نظارت كنند و به كل سازمان ، كاري نداشتند. هنگامي كه به دليل قدرت خودكامه و يا خلاء قدرت مىتوانستند به خوبي تصميمگيري كنند، اما درمانده و خشمگين مىشدند، سياستمدار مىشدند.
يكي از مديران چنين توضيح مىدهد: «ما همه در مورد جايگاهمان در سلسله مراتب قدرت مزاح (شوخي) مىكنيم».
ديگري مىگويد: «مانوري براي گوشهاي مديرعامل ! ».
موارد مورد بررسي ، با تحقيقات روانشناسي اجتماعي سنتي رهبران هماهنگي دارد. مثالي مىآوريم:
در بررسي سال هاي دهه 1960، رالف وايت و رونالد ليپيت ، تأثير شيوههاي مختلف رهبري در فعاليتهي اجتماعي را بر پسران بررسي كردند. آنها دريافتند كه پسرهاي داري رهبري دمكراتيك - نزديكترين وضعيت به ساختار قدرت متعادل - در فعاليت هايشان علاقه خودانگيخته داشتهاند. اين پسرها از خود رضايت دارند و در ميان گروهشان اظهار نظرهاي دوستانه، ستايش و تحسين و همكاري چشمگير بسيار وجود دارد. در رهبري ضعيف، پسرهاي بىنظم و آشفته، بىكفايت و ناراضي بودند. اما بدترين حالت، رهبري استبدادي بود كه در آن پسرها دشمن و ستيزه جو بودند و گاه و بيگاه خشم فيزيكي خود را نسبت به فرد بيگناهي نشان مىدادند.
در اين تحقيق مشاهده شد كه در وضعيتهاي قدرتي نامتعادل، افراد، پرخاشگري كلامي نشان مىدهند كه همكاران آن را خشونت مىنامند.
ادامه دارد
چند روزي بود که ( بدليل شرايطي که برايم بوجود آمده ) تصميم گرفته بودم خودم را براي شرايط سخت آماده کنم . البته بوجود آمدن شرايط دشوار ، اغلب اوقات اجتناب ناپذير است . چرا که اگر اين شرايط را گريزي بود ، هيچگاه گرفتار آن نميشديم .
ولي گاهي اوقات ، کنترل اين شرايط را به عهده داريم ولي بنا به دلايل حيثيتي ، تصميم ميگيريم خود را وارد اين شرايط کنيم . شرايطي که گاهي اوقات زندگي ما را دستخوش تغييراتي ناخواسته ( و اغلب نا مطلوب ) ميکند .
هر چند ، حتما ورود به اين شرايط ، برايمان ارزش تحمل اين سختي ها را داشته که با آگاهي و چشم باز ، تصميم به رو در رويي با آنها گرفته ايم .
ان شاء الله که خداوند به همه کساني که تصميم ميگيرند براي صيانت از ارزش و آبروي خود ، با مصائب ، دست و پنجه نرم کنند ، در درجه اول صبر بدهد و در درجه دوم ياري کند تا سر بلند از اين خودسازي ها بيرون بيائيم .
البته آنچه در بالا گفتم ، مقدمه اي نبود که بخواهم بحث را به پرونده هسته اي کشور مربوط کنم و آنچه در بالا گفتم واقعا در مورد شخص نگارنده ، حقيقت محض بود ، ولي حالا که بحث به اينجا رسيد ، مي بينم که آحاد ملت بايد خود را براي رويارويي با شرايط سخت و دشواري که ممکن است پيش رو داشته باشيم ، آماده کنند ، شرايطي که رويارويي با آن ، اجتناب ناپذير است . حقيقتا اگر موضوع اينقدر به آبرو و حيثيت کشور مربوط نمي شد ، شايد اينقدر مردم از موضع دولت ، پشتيباني نميکردند .
قصد دنيا ، تحقير ملت ماست ، چرا که با علم به عدم توانايي ما به تکنولوژي تسليحاتي هسته اي ، دارند به بهانه استفاده تسليحاتي ، ما را از دستيابي به اين حق ، محروم ميکنند .
بازهم از خداوند منان ميخواهم که در صورت ايجاد شرايط شرايط دشوار ، به مردم ما صبر بدهد تا بتوانند آنقدر تحمل کنند که به بهترين نتيجه برسند .
ان شاء الله
●نام و لوگوی شرکت
نام و لوگوی شرکت را بر روی هدیه داشته باشیم یا نداشته باشیم؟ این یک موضوع مهم است.اگر نام و لوگوی شرکت بر روی هدیه باشد، حتما در یادها میماند و بخصوص اگر هدیه ما کاربردی بوده و در طول روز هم مورد استفاده قرار گیرد، طبعا از نظر در ذهن ماندن، موثرتر هم خواهد بود. اما یادتان باشد که در این نوع هدیه دادن باید مراقب تبلیغ آشکار هم بود. پس باید کوشید موضوع را کاملا شخصی کرده و هدیه را به نوعی طراحی کرد که انگار مخصوص هدیهگیرنده طراحی شده است.
اقلام خوراکی جزو رایجترین هدایای شرکتها هستند که بسیار خوب طراحی میشوند و حتی قابل بردن به منزل نیز هستند، البته اگر میخواهید به قلبها و مغزها از طریق معدهها دست پیدا کنید! باید بسیار هوشمندانه و مبتکرانه عمل کنید. ضمنا مواظب باشید که هدیهگیرنده موردنظرتان خامخوار نباشد!
▪اقلام دفتری
جامدادی و وسایل رومیزی دیگر جزو هدایای تبلیغاتی شرکتها هستند که کاربردهای فراوانی هم دارند. باز هم مراقب باشید. یک خودنویس عالی گرانقیمت با نوع ارزان آن تفاوت بسیاری دارد. حواستان باشد که مقولاتی از این دست باید با دکور اتاق و شخصیت فرد مورد نظرتان جور باشد تا حالت استراتژیک به خود بگیرد.
▪بلیت برای جشنواره ها، يا کنسرت ها
تهیه بلیت به عنوان هدیه بخصوص برای جشنواره ها و برنامههایی که بلیت آنها آسان بهدست نمیآید، یک اتفاق بسیار تاثیرگذار است. البته باید ترجیحات و علايق هدیهگیرنده را در زمینههای موردنظر در نظر گرفت.
▪هدیههای اعتباری
این نوع هدایا هم بسیار موثرند چرا که به فرد هدیهگیرنده امکان انتخاب میدهند و او خودش میداند که اعتبار را چگونه هزینه کند. البته سطح اندک اعتبار در این موارد ممکن است مسالهساز باشد. و باز فراموش نکنید پول نقد دیگر هدیه نیست و برای همیشه حذف شده است. نقطه سرخط!
علاوه بر اینها ، هدایا توجه به زمان مناسب برای هدیه دادن ملاحظات دیگری هم دارند.
شناخت کارمندان: بسیاری از شرکتها نگران جنبههای تبعیضآمیزی هستند که ممکن است جزو پیامدهای هدیه دادن به یک کارمند باشد و در کل، انتخاب یک فرد خاص هم همیشه دشوار است. به همین دلیل بودجهیی در اختیار مدیران شرکتها قرار میگیرد تا در این زمینه هزینه شود. وقتگذاری فراوان برای اجرای یک پروژه، رضایت بخشیدن به مشتری و اقدامات صرفهجویانه میتواند جزو موارد مناسب برای هدیه دادن باشد. در این موارد هم باید به تناسب هدیه و هدیهگیرنده توجه داشت.
شناخت مشتریان: به هدیه، هدیهگیرنده و به اخلاقیات سازمان توجه کنید. با انتخاب مشتری، حالا باید به نوع هدیه و نحوه ارسال آن توجه داشته باشید. بین نیروی فروش و مشتری باید رابطه باشد. اگر هدیه را افرادی از شرکت به مشتری بدهند که با او در ارتباط مستقیم بودهاند، تاثیر بهتری خواهد داشت. برای مشتری بسیار جالب خواهد بود که ببیند از بخش خدمات یک شرکت، هدیه دریافت میکند.
ادامه دارد
شوخي و مزاح
گروههايي كه با تضاد آرا به خوبي برخورد مىكنند، آشكارا و حتي غالباً به طور برنامه ريزي شده سعي مىكنند تنشها را آرام كنند و با شاد كردن محيط كارشان، روحيه همكاري به وجود آورند. آنها بر هيجان رقابت تأكيد مىكنند و از فشار روحي رقابت در بازارهاي خيلي سخت و بىثبات حرفي نمىزنند.
همه گروههاي داري اختلاف نظر كمتر، از شيوههايي صحبت مىكنند كه بري مفرح كردن محيط كار به كار مىبرند.
مديران شركت «براوومايكروسيستم» از لطيفه گفتن در محيط كار بهره مىگيرند. براي نمونه فلامينگوهاي پلاستيكي صورتي رنگ - يادگاري از يك مشتري - زينت بخش دفاتر مركزي براوو بود. مديران شركت «تريومف كامپيوتر» ماهانه ميهماني «بخور بخور» داشتند كه ميهماني به مراسم وزن كشي گروهي ختم مىشد.
اين كارهاي پيش پا افتاده و معمولي بخشي از برنامه آگاهانه مديران براي شادكردن محيط كار و كاهش فشارهاي كار صنعتي بود. در شركت استار الكترونيكس تبديل محيط كار شركت به يك «فضاي شادي آور» از اهداف هيأت مديره بود. در جلسات هيأت مديره ، خنديدن بسيار عادي و رايج بود. در شركت استار خنده و شوخي بسيار طرفدار داشت و مديران اعياد را همراه با كاركنان، جشن مىگرفتند.
همه مديران اين شركتها اذعان داشتند كه حداقل بخشي از اين تلاش براي شادكردن محيط، برنامه ريزي شده و اجباري است. آنها به رها كردن تنش و ترويج مشاركت كمك مىكردند .
در گروههاي داري تضاد زياد، جاي شوخي به طور چشمگيري خالي بود. اگر چه گاهي ،بعضي از افراد با يكديگر دوست بودند اما اعضاي گروه به غير از يك يا دو جشن تعطيلات رسمي، فعاليت اجتماعي و گروهي ديگري نداشتند و هيچ تلاش آگاهانهاي براي شاد كردن محيط نمىشد. در حقيقت فضايي كه در آن تصميمگيري مىشد، اغلب فضاي مخالفت، دشمني و پرتنش بود.
شوخي مانند يك مكانيسم دفاعي عمل مىكند كه از افراد در شرايط پرتنش و پرخطري كه معمولاً در جريان تصميمگيرىهاي استراتژيك به وجود مىآيد حمايت مىكند. قراردادن اين موقعيتها در يك زمينه وسيعتر از زندگي كه غالباً از طريق استفاده از طنز انجام مىشود، به افراد كمك مىكند تا از نظر رواني خود را از تنش دور نگه دارند.
همچنين شوخي مىتواند لبه تهديدآميز اطلاعات منفي را نيز كُند سازد. سخنگويان مىتوانند با ژستهاي خود چيزهايي را بگويند كه اگر به طرز ديگري بيان كنند احتمالاً آزار دهنده است، زيرا اين پيام به طور همزمان هم جدي است و هم غير جدي. گيرنده پيام مجاز است ضمن دريافت بخش جدي پيام ظاهرش را حفظ كند و در عين حال به ظاهر چنين وانمود كند كه بخش جدي پيام را دريافت نكرده است.
شوخي (مزاح) همچنين مىتواند از طريق تأثير شگرفش بر روحيه، فرآيند تصميمگيري را از شكل رقابتي به شيوه همكاري سوق دهد. طبق تحقيقات به عمل آمده ، افراد در شرايط روحي مثبت تمايل دارند كه نه تنها نسبت به ديگران خوشبينتر باشند، بلكه بخشندهتر بوده و در جستجوي راه حل خلاقتري هستند. روحيه مثبت باعث پذيرش بيشتر استدلالهاي درست و منطقي ديگران مىشود، زيرا افراد در شرايط روحي خوب مايلند از حصارهاي دفاعيشان بكاهند و بنابراين بهتر بشنوند.
ادامه دارد
پنج سال پيش، بعنوان سرپرست امور اداري شرکتي که 8 شرکت ديگر را تحت پوشش داشت ، منصوب شدم .
در ابتداي دوران تصدي من ، يکي از اعضاي تيم حسابرسي ، که در محل شرکت مستقر بود، به من مراجعه کرد و براي برادر بزرگترش که کارگر يک خشکشويي در نارمک بود ، تقاضاي کار کرد . مدرک تحصيلي برادر بزرگتر ايشان ، ديپلم بود و البته گواهينامه موتور سيکلت هم داشتند ولي سوابق کاري ايشان را دقيقا در خاطر ندارم !
ظاهرا کار در خشکشويي ، کفاف مخارج ايشان را نميکرد .
خلاصه اينکه بعد از اخذ موافقت مديرعامل شرکت ، ايشان به عنوان تحصيلدار شرکت اصلي استخدام شد و تقريبا مدت يکماه به اين کار اشتغال داشت ، اسم کوچک ايشان آقا قاسم بود و از حق نگذريم فردي بسيار رازدار و پرتلاش بود .
يک روز رئيس هيات مديره به من تلفن کرد و دستور داد که هماهنگي هاي لازم را بعمل بياورم تا آقا قاسم ، خودرو ايشان را تحويل بگيرد و راننده رئيس هيات مديره شرکت بشوند .
آقا قاسم ، تقريبا يکماه ونيم هم به عنوان راننده رئيس هيات مديره فعاليت ميکرد ، تا اينکه يک روز در عين ناباوري ديدم که مدير عامل شرکت ، نامه دست نويسي برايم فرستاده اند به اين مضمون که برابر دستور رياست محترم هيات مديره شرکت ، آقا قاسم را از تاريخ فلان ، به سمت رئيس دايره نقليه منصوب شوند .
البته همانطور که در بالا گفتم ، آقا قاسم فرد بسيار لايق و رازداري بود ولي مجموعا ، شرايط انتصاب به اين سمت را آنهم در سازماني که دهها نفر منتظر بودند تا يک گاف از هيات مديره بگيرند ، نداشت . موضوع را ابتدا به استحضار آقاي مديرعامل رساندم ، ايشان شانه ها را بالا انداخت و با انگشت به طبقه بالا ( که دفتر هيات مديره در آن طبقه بود ) اشاره کرد ، من هم که ديدم از دست ايشان کاري بر نمي آيد ، اجازه خواستم تاشخصا به رئيس هيات مديره مراجعه کنم ، با توجه به اينکه رئيس هيات مديره از دوستان پدرم بود ، فکر کردم که شايد مذاکره با ايشان موثر بيفتد ، ولي متاسفانه ايشان حتي حاضر نشد در مورد اين موضوع با من صحبت کند .
تا زمان خروج من از آن شرکت ، ايشان در سمت رئيس نقليه خدمت ميکرد ، تا اينکه هم زمان با خروج من از شرکت مزبور ، هيات مديره شرکت تغيير کرد و طبيعتا هيات مديره شرکتهاي تحت پوشش هم تغييراتي کرد و من از دور ، شاهد تغيير و تحولاتي که در آن شرکت اتفاق مي افتاد بودم .
مديران شرکت اصلي ، همگي تغيير کردند ، اغلب مديران شرکتهاي تحت پوشش ، همچنين اغلب روساي ادارات شرک اصلي ، تغيير کردند ولي آقا قاسم ، همچنان رياست دايره نقليه را به عهده داشت .
مدتي بعد ، اخوي آقا قاسم با من تماس گرفتند و بعد از احوالپرسي ، خبر بسيار تعجب آوري به من دادند و آنهم اين بود که آقا قاسم ، از رياست دايره نقليه به سمت مديريت عامل شرکت رسيده اند .
آنهم نه مديريت يکي از شرکتهاي تحت پوشش ، بلکه مديريت شرکت اصلي !
تا چند روزي از شنيدن اين خبر شوکه شده بودم و مساله برايم به هيچ وجه قابل باور نبود . از طرفي ، مشغله کاري هم اجازه نميداد تا بروم و از نزديک آقا قاسم را پشت ميز مديريت شرکت ببينم ، تا اينکه مساله به فراموشي سپرده شد .
چند روز پيش در يکي از روزنامه ها خواندم که ( نقل به مضمون ) آقاي مهندس قاسم . . . ، به عنوان مدير تصفيه شرکت . . . تعيين شدند .
البته زودتر از اينها منتظر اين خبر بودم .
نظر شما در اين مورد چيست ؟
السلام عليک يا ثارالله
●چند توصیه
دادن هدیه در جریان مزایده یا مناقصه یک «نه» قطعی است. حتی اگر مزایده و مناقصه در جریان یک عيد یا مناسبت ویژه برگزار میشود باز هم از دادن هدیه خودداری کنید.
دادن چیزهای لوکس مثل بلیت سفرهای گرانقیمت یا ماشین جزو موارد نامناسب است.
حتی اگر در شرایطی هستید که منعی برای هدیه دادن وجود ندارد و مقرراتی هم در این زمینه نیست، اجازه ندهید که هدیه دادن ، احساس نامناسبی به وجود آورد، هر اقدامی از این دست میتواند به تخریب مناسبات شما با دیگران منجر شود.
●آداب هدیه دادن
آداب هدیه دادن به نحوی یک نوع هنر به حساب میآید. موارد زیر را رعایت کنید :
▪تناسب هدیه
بسیار مراقب باشید که هدیهیی که میدهید متناسب با رابطه شما با هدیهگیرنده باشد. این امر نه به حجم و ابعاد قرارداد یا معاملهیی که انجام دادهاید وابسته است و نه به میزان وقتی که برای گیرنده گذاشتهاید، بلکه به میزان نزدیکی روابط، وابسته است.
فواصل هدیه دادن را هم از نظر مناسبتها و اعياد در نظر بگیرید ، تکرار باید کرد که کاری نکنید که احساس رشوه گرفتن پیش بیاید.
▪تشخص هدیه
اینکه یک هدیه دارای تشخص باشد، نکتهیی عالی است. مهم این است که هدیه، بازتابدهندهیی از شخصیت و علایق گیرنده آن باشد. اگر این ویژگیها در هدیه لحاظ شود، گیرنده هدیه بطور حتم احساس خوبی نسبت به دریافت آن خواهد داشت.
▪زمان هدیه
علیالقاعده، بهترین زمانها برای هدیه دادن، همان اعياد هستند. زمان تولد ممکن است جالب نباشد چون هدیهگیرنده متوجه میشود که شما دچار زحمت شدهاید و اطلاعاتی را در مورد او بهدست آوردهاید.
سالگرد یک کار ، یا سالگرد وقتی که شما با هدیهگیرنده وارد یک مرحله تجاری جدید شدهاید هم، جزو مواقع مناسب برای هدیه دادن است.زمانی که آغازی برای یک رقابت معنادار بوده هم جزو مواقع مناسب به شمار میآید.
▪ارایه هدیه
آمادهسازی هدیه هم آداب خاص خود را دارد. به کاغذ هدیه توجه کنید و سعی کنید با دست خودتان چیزی بنویسید.
پیامی هم که مینویسید باید حس خوبی را به هدیهگیرنده انتقال دهد.اگر بر مبنای یک مناسبت شخصی هدیه میدهید، پست کردن هدیه به آدرس منزل هدیهگیرنده هم حس خوبی دارد.
ايجاد اهداف مشترك
سومين شيوه بري كاهش تضادهاي ويرانگر، تنظيم و تدوين راه حلهاي استراتژيك گروهي، به جاي راه حلهاي رقابت جويانه است. در همه گروههاي مديريتي دو عنصر همكاري و رقابت در كنار هم وجود دارد. مديران در سرمايه گذاري بري ايجاد شركت سهيم هستند، با اين وجود، جاهطلبىهاي شخصي بري كسب قدرت از آنها رقيب مىسازد. گروههاي مديريتي موفق همواره به صورت گروهي تصميم مىگيرند، گروههايي كه در آن منافع هر فرد با رسيدن به بهترين راه ممكن بري جمع، تأمين مىشود.
آنها با ايجاد هدفي مشترك كه اعضاي گروه بتوانند دور آن جمع شوند، به اين مهم دست مىيابند. اين اهداف متضمن شيوه تفكر يكسان نيست، اما نيازمند آن است كه همه افراد در يك فكر سهيم باشند.
«استيوجابز» كه با سه شركت مشهور «سيليكون ولي» به نام «هي اپل» ، «نكست» «پيكسار»همكاري مىكند، چنين مىگويد: «مسئلهاي نيست كه زمان زيادي بحث كنيم كه از كدام مسير به سان فرانسيسكو برويم، البته در صورتي كه همه بخواهند به آنجا بروند، اما چنانچه يكي بخواهد به سان فرانسيسكو برود و ديگري مخفيانه بخواهد به سان ديه گو برود، با اين جرو بحثها زمان زيادي تلف مىشود».
وي مىافزايد: هر قدر اطلاعاتمان بيشتر باشد، بهتر است. ميان تكيه بر واقعيتها و ميزان كاهش اختلاف نظر رابطه مستقيم وجود دارد».
گروههايي كه به دليل اختلاف نظر، لنگان لنگان پيش مىروند، در واقع اهداف مشترك ندارند. اعضاي گروه خود را رقيب يكديگر مىدانند و در كمال تعجب مايلند، در واكنش به تهديدها، با رويكرد منفي تصميمگيري كنند. مثلاً مديران شركت «آندرومدا پروسسينگ» تصميم گرفته بودند به عملكرد ضعيف شركت در يك مورد خاص واكنش نشان دهند ؛ اعضاي گروه سعي كردند هريك تقصير را به گردن ديگري بيندازند .
اين رويكرد منفي را با رويكرد مثبت مديران شركت استار الكترونيكس مقايسه كنيد. مديران اين شركت با داشتن هدف مشترك به بحران ماليشان به چشم يك خطر نگاه نكردند، بلكه آن را فرصت آمادگي براي «بزرگترين مبارزه رو در رو» به منظور حضور در صحنه رقابتهي آينده دانستند.
در يك ديد وسيعتر، هدف مشترك مديران شركت استار ايجاد «شركت كامپيوتر يك دهه» بود. يكي از مديران شركت استار مىگويد «ديدگاه ما هميشه، كار گروهي بود، نه فقط صرف كار ».
همچنين همه اعضاي گروه مديران شركت «پرايمير تكنولوژي» در مصاحبه با ما متفق القول بودند كه هدف مشترك آنها (عامل وحدت ) ساختن «بهترين ماشين بازار» بود. از اين رو در مذاكراتشان با جايگزينهاي تكنيكي اساسي در درون سازمان مخالفت كردند، در حالي كه مثلاً با پيشنهادهاي توليد در خارج از سازمان يا شيوههاي توزيع جايگزين موافقت كردند، بدون آنكه اجازه دهند اين اختلاف نظرها شخصي شود.
تحقيقات انجام شده در باره تصميمهاي گروهي و اختلاف نظرهاي درون گروهي نشان مىدهد كه اهداف مشترك به واسطه تأكيد بر سهم مشترك همهاعضاي گروه از ماحصل يا نتيجه مذاكرات، سبب انسجام و يكپارچگي گروه مىشود.
هنگامي كه اعضاي گروه براي يك هدف مشترك كار مىكنند، احتمال آن كه به عنوان يك فرد برنده و يا يك فرد بازنده، به خود نگاه كنند، كمتر است و بيشتر تمايل دارند تا به درستي، نظريات و عقايد ديگران را بفهمند و از آنها ياد بگيرند.
ما مشاهده كرديم هنگامي كه مديران اهداف مشترك ندارند، بيشتر تمايل دارند با ذهنيت بسته عمل كنند و كج فهمي و ديگري را مقصر قلمداد كردن، بيشتر است.
ادامه دارد
با توجه به نزديک بودن ايام عيد نوروز ، که معمولا فرصت بسيار مناسبي براي تبادل هداياي عيد هم هست ، اين مقاله را که يکي از دوستان از اينترنت تهيه و ارائه کرده اند را تقديم مينمايم . اميدوارم مورد استفاده قرار بگيرد .
علل هدیه دادن متفاوت است ، و طیفی از «تشکر از مشتریان قدیمی» تا «تشکر از یک کارمند» را که تعطیلات آخر هفتهاش را به مرخصی نرفته و کارکرده را در بر میگیرد. البته یک دلیل ثابت برای هدیه دادن وجود دارد: تقویت روابط شخصی بین هدیهدهنده و هدیهگیرنده.
انگیزهها در هدیه دادنها متفاوت است بخصوص از این نظر که آیا هیچ پیششرطی در هدیه دادن نهفته است یا خیر. باید در نظر گرفته شود که آیا هیچ نشانهیی از تبلیغ در آن هست یا نه. البته نباید گمان کرد که بحث الان در این چارچوب است که نباید هیچ نفعی از هدیه دادن حاصل شود. برای برخی از شرکتها هدیه دادن بخشی از استراتژی بازاریابی است.همگان بر یک نکته اتفاقنظر دارند: هدیه دادن یکی از راههای مقرون بهصرفه برای ایجاد حس مشارکت و ایجاد روابط ارزشمند است.
●پژوهش
اگرچه هیچ مدرک مشخصی در این زمینه وجود ندارد که به شما اطمینان بدهد هدایای تبلیغاتی قطعا بازدهیی برای شما خواهند داشت، اما به هر حال انجمن بینالمللی محصولات تبلیغاتی ، پژوهشهای مستمری را در زمینه روابط هدیهدهندگان و هدیهگیرندگان انجام میدهد و یافتههای آنها حاکی از این است که آنان که هدیه میدهند در مقایسه با شرکتهایی که هدیه نمیدهند دو برابر شانس تماس گرفتن از طرف هدیهگیرندگان را دارند.
شرکت " هری اند دیوید " که یک شرکت دستاندرکار صنایع غذایی است و جزو بازیگران کلیدی در حوزه هدایای تبلیغاتی به شمار میآید، برای ۲۵ هزار مشتری خود که سالانه بیش از هزار دلار از این شرکت خرید کرده باشند، هدیه میفرستد. شرکت مزبور در یک پژوهش متوجه شد که ۵ هزار مشتری دریافتکننده هدایا، خرید بیشتری از شرکت داشتهاند در مقایسه با مشتریانی که هدیه دریافت نکردهاند.
حتی اگر شرکت شما دارای چنین بخش پژوهشی نیست، این دلیل نمیشود که استراتژی بازاریابی نداشته باشید. هدیه دادن به شیوه صحیح میتواند به ایجاد مناسبات خوب بینجامد و حکم خون را در زندگی اقتصادی شما داشته باشد.
●هدایا و محرکها
برای درک اینکه یک استراتژی موثر برای هدیه دادن چیست باید به این نکته فکر کرد که چه چیزی موثر نیست!
ابتدا باید بین " هدیه شرکتی" دادن ، و برنامهای که مبتنی بر محرک و پاداش است، تمایز قایل شد. هر چند که انواع گیرندگان برای گرفتن هدیه و محرک شبیه یکدیگرند، اما از دو جنبه عملی و استراتژیک با یکدیگر تفاوت دارند. محرکها، پاداشهایی هستند برای اینکه سطوح فعالیتی مشخصی را دامن بزنند، مثل برنامههای ایمنی. اما هدایا برای دامن زدن به یک تبادل مشخص بین گیرنده و دهنده طراحی نمیشوند. گیرنده هدیه در واقع به دنبال پیشبینی یک پاداش نیست، اما محرکها چنین کارکردی دارند.در واقع، اینکه هدیه و محرک دو پدیده یکسان شمرده شوند، محتمل است و این توقع هم وجود دارد که شما به دنبال برداشت از هر نوع سرمایهگذاری احتمالی باشید. اکثر هدیهدهندگان به دنبال این امر هستند که به نحوی از انحا، گیرنده هدیه را تحریک کنند.
اما باید بسیار محتاط باشید. نه مشتری و نه کارمند هیچکدام نباید احساس کنند دارند رشوه میگیرند، چرا که بروز چنین احساسی نهتنها مفید نیست بلکه مخرب هم هست.به هدیه دادن بهصورت یک فرایند مختصر اما همیشگی برای مناسباتسازی نگاه کنید و رهنمودهای زیر را بهکار بندید:
●اخلاق هدیه دادن
همیشه پیش از دادن هر هدیهیی به این نکته توجه کنید که هدیهدهنده و هدیهگیرنده، هر دو در مورد هدیه دارای سیاست و برنامه باشند. یکی از افراطها در این زمینه، طرد و حذف هر نوع سیاست مبتنی بر هدیه دادن بود که در دهه ۱۹۸۰ رخ داد و آن هم بخاطر رسواییهایی بود که در این زمینه بروز کرد.
رفتار مناسبتر در این زمینه، اعمال سیاست در مورد سقف هدایا و یا اعمال سیاست در مورد شرایط هدیه دادن است.همیشه از هدیهگیرنده بپرسید که آیا هیچ سیاست یا مرامنامهیی در زمینه پذیرش هدیه دارد یا خیر؟ و سپس براساس آن عمل کنید.
●چند توصیه
دادن هدیه در جریان مزایده یا مناقصه یک «نه» قطعی است. حتی اگر مزایده و مناقصه در جریان یک عيد یا مناسبت ویژه برگزار میشود باز هم از دادن هدیه خودداری کنید.
دادن چیزهای لوکس مثل بلیت سفرهای گرانقیمت یا ماشین جزو موارد نامناسب است.
حتی اگر در شرایطی هستید که منعی برای هدیه دادن وجود ندارد و مقرراتی هم در این زمینه نیست، اجازه ندهید که هدیه دادن ، احساس نامناسبی به وجود آورد، هر اقدامی از این دست میتواند به تخریب مناسبات شما با دیگران منجر شود.
ادامه دارد
راهكارهاي چند گانه
برخي مديران اعتقاد دارند كه با تمركز بر يك يا دو راه مىتوان از اختلاف نظرها كاسته و به اين ترتيب محدوده مخالفت افراد را كاهش داد،اما در حقيقت، گروههايي كه تضارب آري كمتري دارند، به طور دقيق برخلاف اين عمل مىكنند.
آنها آگاهانه راهكارهاي چندگانه اي پيدا مىكنند كه اغلب چهار يا پنج امكان را همزمان مورد توجه قرار مىدهند. مديران حتي به منظور ايجاد «مجادله» ، راهكارهايي را كه مورد نظر و حمايت خود نيستند، مطرح مىكنند .
مثلاً مديرعامل جديد شركت «تريومف» تصميم داشت عملكرد ملال آور شركت را بهبود بخشد. هنگامي كه كارش را شروع كرد، محصولات جديد در مرحله توليد مانده بود و سرمايهگذاران نگران بودند. او جمع آوري اطلاعات را شروع كرد. از مديران ارشد خواست تا راه حلي ارايه دهند. آنها در كمتر از دوماه، چهار راه حل ارايه دادند .
اولين راه، فروش مقداري از تجهيزات شركت بود.
راه دوم، پذيرش تغيير راهبرد اصلي شركت با استفاده از تجهيزات پايه براي ورود به يك بازار جديد بود.
سوم ، تغيير در به كارگيري تجهيزات و همگام شدن با نياز بازار بود.
راه آخر فروش شركت بود.
در طول همكاري براي شكل گرفتن و تدوين اين راه حلها، روحيه كار گروهي در افراد افزايش يافت و از وضعيت رقابت طلبانه شركت تريومف و قابليتهاي تكنيكي آن، چشم انداز خلاقتري به وجود آمد. سرانجام گروه با تلفيق چند پيشنهاد، به راه حلي رسيد كه از تك تك آنها بهتر و قاطعتر بود.
ديگر گروه هاي مورد تحقيق ، كه اختلاف نظرهاي كمتري داشتند، نيز براي تصميمگيرىهاي مهم، راهكارهاي چند گانه ارايه مىدادند. به عنوان نمونه، شركت «استار» به دليل رشد شديد، با بحران نقدينگي روبه رو شد، مديران باتوجه به راه حلهاي ديگر، گرفتن اعتبار بانكي، فروش كالاهاي اضافي و اتحاد استراتژيكي با شركي ديگر را در نظر گرفتند.
در شركت «براووميكروسيستم»، مديران عمدتاً بر سه راه حل تكيه كردند، پيشنهادهايي كه طرفداران واقعاً از آنها حمايت مىكردند، حمايت از پيشنهاد فرد ديگر فقط به دليل ايجاد جر و بحث و راه حلهاي ديگري بود كه صرفاً به منظور افزايش كمي پيشنهادات مطرح مىشد.
ارايه راهكارهاي چند گانه به چند دليل ميزان اختلاف نظر را كاهش مىدهد. نخست اينكه اختلاف نظرها را منعكس مىكند ؛ يعني انتخابها كمتر پررنگ و كم رنگ مىشوند و افراد براي سنجش ميزان حمايتشان از مجموعه پيشنهادها، آزادي عمل بيشتري پيدا مىكنند. مديران به آساني مىتوانند بدون ناراحتي، موقعيتها و سمتها را تغيير دهند. همچنين ارايه پيشنهادهاي مختلف، روشي براي جمع كردن مديران جهت انجام وظايف مشترك است .
اين امر باعث مىشود تا مديران نيروي خود را به طور متمركز ، صرف حل كردن مشكلات كنند و احتمال به دست آوردن راه حلهاي مناسب و هماهنگ را كه در برگيرنده نظريات تعداد بيشتري از تصميم گيرندگان باشد، افزايش دهند.
مديران در ارايه راه حلهاي چند گانه به چند راه حل بديهي و آشكار اكتفا نمىكنند، بلكه به ارايه راهحلهاي بيشتر و عموماً جديدتر ادامه مىدهند. ايجاد يك فضاي مثبت براي حل اختلاف نظرها، به جاي بحث و مشاجره ميان افراد، كاري فى نفسه خلاق و لذتبخش است .
برعكس در بين گروه هايي كه فقط يك يا دو پيشنهاد به بحث و مذاكره گذاشته مىشود، اختلاف نظرها غالباً به اختلاف نظرهاي شخصي تبديل مىشود.
مثلاً در شركت «سولوسيستم» هيأت مديره در نظر داشت به منظور تقويت عملكرد شركت، در يك حوزه تجاري جديد فعاليت خود را آغاز كند. آنها اين پيشنهاد را در مقابل پيشنهاد حفظ وضع موجود به مذاكره گذاشتند و به راه حل هاي ديگر توجه نكردند. هريك از مديران در يك سوي اين مجادله، سنگر گرفتند .
همچنان كه شرايط سختتر مىشد، اختلافات نيز آشكارتر و مشخصتر مىشد. خصومت چندان بالا گرفت كه اكثر طرفداران طرح تغيير نوع فعاليت ، با انزجار شركت را ترك كردند، در حالي كه بقيه اعضاي گروه يا عقب نشيني كردند يا در لاك اخلال و زد و بند سياسي فرو رفتند.
ادامه دارد
غايت خلقت جهان ،
پرورش انسانهايي است که
بر هرچه شک و ترس و ترديد و تعلق است غلبه کنند
و حسيني شوند .
شهيد سيد مرتضي آويني
تكيه بر اطلاعات
برخي از مديران عقيده دارند كه داشتن اطلاعات زياد به دليل گسترش محدوده مسائل مورد مجادله باعث افزايش تضاد ميان افراد مى شود. مابه اين نتيجه رسيديم كه داشتن اطلاعات زياد - چنانچه اين اطلاعات واقع بينانه و به روز باشد - بهتر است، زيرا افراد را تشويق مىكنند تا به مسائل توجه كنند نه بر اشخاص. مثلاً در شركت «استارالكترونيكس» اعضاي هيأت مديره عموماً سنجشهاي عملياتي مختلف و متنوع ماهانه، هفتگي و حتي روزانه را مطالعه و بررسي مىكردند.
آنها ادعا مىكردند «همه چيز را بررسي مىكنند»، به ويژه هر هفته به عواملي همچون ثبت دفاتر، كارهي عقب افتاده، سود ناخالص، نقاط عطف مهندسي، نقدينگي، دور ريختنىها و كالاهاي در جريان ساخت توجه خاصي دارند.
هرماه يك مجموعه مفصل از مقياسها و اطلاعات را بررسي و مطالعه مىكنند كه در باره وضعيت واقعي شركت به آنها اطلاعات جامعي ارايه مىدهد. به گفته يكي از مديران : «آنها نظارتي بسيار قوي دارند ».
مديران شركت «استار الكترونيكس» همچنين به حقايق مربوط به محيط بيروني نيز تكيه دارند .
يك مدير ارشد مسئول پيگيري حركات رقيبان در زمينه مقدمات توليد، تغييرات بها و فعاليتهاي تبليغاتي است. مدير ديگر از طريق تماس با دانشگاهها و شركتهاي ديگر آخرين پيشرفتهاي فني را دنبال مىكند. مديرعامل در توصيف علاقهمندي «استار» به جستجوي اطلاعات چنين مىگويد :
« ما بر مديريت كلان تجارت ، اشراف داريم.» مديران «استار» با تكيه به حقايق، بر جزئيات تجارتشان تسلط فوقالعادهي دارند كه به آنها امكان مىدهد تا بر سرمسائل حياتي مذاكره كرده و از كشمكشهاي بىفايده ناشي از ناداني بپرهيزند.
در شركت «تريومف كامپيوتر» همين احساس مسئوليت نسبت به جمع آوري حقايق و اطلاعات جاري را مشاهده كرديم. مديرعامل جديد اولين كاري كه مىكند استخدام فردي است كه مسائل مربوط به پيشرفت طرحهاي مهندسي، يعني شريان حياتي محصولات جديد شركت را دنبال كند. اين اطلاعات به هيأت مديره اجازه مىدهد تا براساس واقعيات كار كنند.
چنانچه مديران اطلاعات مناسب را در اختيار نداشته باشند، وقت خود را با جرو بحثهاي بيهوده بر سر عقايد تلف مىكنند. برخي نيز به كسب قدرت شخصي و تصورات غلط از چگونگي كار متوسل مىشوند.
به جاي مسائل ، اشخاص در كانون اختلافات قرار مىگيرند. نتيجه اين كار تضاد و اختلاف ميان افراد است. اغلب مديران اين گونه شركتها چندان در جريان امور مربوط به عمليات داخلي نظير ثبت دفاتر، نقاط برجسته مهندسي و مسائل بيروني نظير محصولات رقابتي قرار نمىگيرند. آنها به ندرت اطلاعات نازلي جمع آوري مىكنند.
در اين شركتها، مديران امورمالي و امور اداري، كه بر جمع آوري اطلاعات داخلي نظارت دارند معمولاً ضعيف عمل مىكنند. در شركتهاي مورد تحقيق ، اغلب از آنها با عناوين «بىتجربه» يا «بىتفاوت » نام مىبردند.
در مقابل، معاون شركت «پرايمير تكنولوژي»، يعني شركتي با تضادهاي كمتر، به عنوان عنصر اصلي «جنب و جوش مداوم عملكرد شركت» توصيف مىشود.
مديراني كه به دليل تضاد و اختلاف نظر افراد به دردسر مىافتند، بيش از تكيه بر اطلاعات روزمره، به حدس و گمان متكي هستند.
هنگامي كه حقايق را مورد توجه قرار مىدهند بيشتر آنها را با معيارهاي گذشته، چون سودآوري، بررسي مىكنند كه كهنه و فاقد كارايي است .
اين گروهها از طرحهايي بهره مىگيرند كه براي پيش بيني آينده بر استنباط و حدس و گمان مبتني است و هيچ يك از آنها نتايج متداول يا مبتني بر واقعيات به بار نمىآورند. مذاكرات آنها بيشتر ذهن گرايانه يا خيالي است.
مديرعامل يكي از اين شركتها به ما مىگويد كه علاقه او به افراد اداري «حداقل» و اهدافش «شخصي » است. در يكي ديگر از اين شركتها مديران ارشد را «خيالباف» و «بىاعتنا به عمليات روزمره» مىدانند .اين مديران را با مديران شركت «براووميكروسيستم» كه به «مرد عمل» مشهور هستند، مقايسه كنيد.
ميان اتكا به حقايق و ميزان كاهش تضاد در ميان افراد ارتباطي مستقيم وجود دارد. داشتن اطلاعات مستند به افراد امكان مىدهد تا در انتخابهاي استراتژيك به سرعت به مسائل اصلي برسند.
تصميم گيرندگان در مباحث مربوط به چگونگي حقايق به بن بست نمىرسند. مسئله مهمتر اين است كه اتكا به اطلاعات روز، مباحث استراتژيك را بر پايه حقايق استوار مىسازد. حقايق مستند (مانند ميزان فروش روز، سهم بازار، مخارج توسعه و تحقيقات، عملكرد رقيبان و محصولات توليدي) مذاكرات را از حالت اختلاف نظر ميان افراد دور مىسازد، زيرا «حقيقت، عبارت از روياها، حدس ، گمان و... نيست».
انگيزههاي افراد در صورتي كه با اطلاعات مستند همراه نباشد، غيرقابل اعتماد مىشود. تصميمگيري بر مبني حقايق فرهنگي را پديد مىآورد كه در آن بر مباحث و موضوعات تأكيد مىشود نه بر شخصيتها .
ادامه دارد
مترجم: هومن پورمحمد
مديراني كه به دليل تضاد و اختلاف نظر افراد به دردسر مىافتند، بيش از تكيه بر اطلاعات روزمره به حدس و گمان متكي هستند.
مديران در ارايه راه حلهاي چند گانه به چند راه حل بديهي و آشكار اكتفا نمىكنند، بلكه به ارايه راهحلهاي بيشتر و عموماً جديدتر ادامه مى دهند.
گروههايي كه به دليل اختلاف نظر لنگان لنگان پيش مىروند، در واقع اهداف مشترك ندارند. اعضاي گروه خود را رقيب يكديگر مىدانند و در كمال تعجب مايلند، در واكنش به تهديدها، با رويكرد منفي تصميمگيري كنند.
تحقيقات نشان داده است مديراني كه اعتقاد دارند فرآيند تصميمگيري گروهي آنها آزاد و عادلانه است، بيشتر، تصميمات را بدون دلخوري مىپذيرند، حتي اگر با آنها موافق نباشند.
تحقيقات انجام شده در باره عدالت اداري، نشان مىدهد كه فرآيند عدالت، كه متضمن مشاركت چشمگير و مؤثر همه عوامل مربوطه است، براي همه افراد بسيار مهم است.
مديران عالي رتبه اغلب در حل و فصل تعارض با مشكلاتي مواجه مىشوند. آنها مىدانند كه تعارض امري طبيعي و حتي لازم است. افراد منطقي در موقعيت بىاطميناني ترجيح مىدهند كه در تعيين بهترين روش كاري براي آينده شركت «اختلاف نظر» صادقانه داشته باشند.
در گروههاي مديريتي كه اعضاي خود يكديگر را از لحاظ فكري مورد سؤال قرار مىدهند، به درك بهتر و كاملتر روشها كمك مىكنند، حق انتخاب بيشتري ايجاد مىكنند و درنهايت متناسب با فضاي رقابتي روز تصميمهاي مؤثري مىگيرند.
اما متأسفانه اختلاف نظر سازنده و سالم به سرعت به تضادي بىثمر تبديل مىشود.
يك اظهارنظر يا يك تذكر اساسي ممكن است به عنوان نوعي تهاجم تعبير شود. نااميدي در مورد راههاي حل يك مشكل منجر به «خشم» مديران بر همكاران مىشود. اغلب اشخاص و مسائل به يكديگر گره مىخورند. زيرا غالب مديران به تصميمگيري خردمندانه خود مباهات مىكنند، براي آنها حتي پذيرش رفتارهاي غيرمنطقي مشكل است .
هر فردي كه تجربه كار در گروه مديريت را داشته باشد، به خوبي مىداند كه كار اساسي، جلوگيري از به انحطاط كشيده شدن تضاد سازنده و تبديل آن به تضاد اخلالگر و تشويق مديران به بحث و گفتوگو در فضاي همكاري در داخل گروه است .
نگارندگان اين تحقيق، در طول ده سال گذشته درباره تأثير متقابل تعارض با روشها و سرعت عمل در تصميمگيريهاي استراتژيك گروههاي مديريتي عالي رتبه تحقيق كردهاند و در جريان يك تحقيق توانستند شيوه كار دوازده گروه مديريت عالي شركتهاي صنعتي را از نزديك بررسي كنند آنهامي گويند:
«همه اين شركتها در بازارهاي متغير رقابت جهاني حضور داشتند. تمام گروهها مجبور بودند با ترديد بسيار و تحتِ فشار تصميمهاي كلان بگيرند. هرگروه از پنج تا نه مدير تشكيل شده بود ؛ همچنان كه روند تصميمگيري استراتژيك آنها را دنبال مىكرديم مجاز بوديم با تك تك آنها صحبت كنيم و به طور مستقيم شاهد تعامل آنها باشيم .
مطالعه اين تحقيق، نمايي از تضاد را - آنچنان كه گروههاي عالي رتبه مديران در عمل تجربه مىكنند - در اختيار ما قرار داده و نقش احساسات را در تصميمگيري تجاري روشن كرده است .
از ميان اين دوازده شركت، چهار شركت در مورد مسائل اصلي تعارض كمي داشتند و يا به طور اساسي تعارضي در ميان نبود. بنابراين تضاد و كشمكش نيز اندك بوده است، اما هشت شركت ديگر با اختلاف نظرهاي زيادي مواجه بودند: در چهار شركت، مديران با تضادها و اختلاف نظرها به نحوي برخورد مىكردند كه از خصومت و اختلاف ميان افراد اجتناب شود. اين شركتها " براوو مايكروسيستمFتويومف كامپيوتر استار الكترونيك و پرايمير تكنولوژايز" بودند.
مديران اين شركتها از همكارانشان با صفات «باهوش»، «بازيكن داري روحيه همكاري» و «بهترين همكار تجاري» نام مىب