به ياد دارم 20 ماه پيش که براي تحويل گرفتن کار جديدم ، قصد مهاجرت از تهران کرده بودم ، يکي از دوستان ، براي تصدي قسمتي از شرکتش ، به دنبال يک مدير مي گشت .
به هر کس که فکر ميکرد بتواند کمکي بکند ، سفارش ميکرد : " مدير با تجربه و فعال ".
از آگهي در مطبوعات شروع کرد . همان موقع خدمت ان دوست عزيز عرض کردم که فلاني به ياد داشته باش براي اين کار ، دنبال آدم ارزان نگرد .
اولين بار که اين توصيه را به ايشان کردم ، پوزخندي زد و در جواب من گفت ارزانش خوبه !
مدتي بعد که ايشان را ديدم ، تازه يک مدير ( به قول خودش : مدير با تجربه و فعال ) استخدام کرده بود و اتفاقا راضي هم بود و سرمست از انتخاب خوبش ، من را به کناري کشيد و گفت با يک آگهي پنج هزار توماني پيدايش کردم .
بعد از چند وقتي که تلفني با ايشان صحبت کردم ، از احوال مدير تازه اش سوال کردم ، با اکراه گفت : اين بابا به درد ما نمي خورد .
و باز هم سفارش کرد اگر کسي را سراغ داشتم ، به ايشان معرفي کنم : " مدير با تجربه و فعال".
بعد از چند وقتي ايشان براي کاري نزد من آمده بود ، از مديري که به دنبالش ميگشت سوال کردم ، گفت اين هفته آگهي روزنامه داريم .
و بازهم از من اصرار و از ايشان انکار ، من از ايشان خواهش ميکردم که مدير ارزان قيمت استخدام نکند و ايشان مي گفت آنقدر آگهي پنج هزار توماني ميدهم تا پيدايش کنم .
خلاصه چه درد سرتان بدهم ، من به تهران برگشتم و الان بعد از گذشت مدت 20 ماه ( يعني حتي کمتر از دو سال ) ، ايشان 4 مدير استخدام کرده !!
چند روز پيش تلفني با ايشان صحبت ميکردم و از اوضاع مديرش سوال کردم ، راضي بود .
ولي امروز ، در روزنامه يک آگهي ديدم .
يک آگهي پنج هزار توماني .
تيتر آگهي : استخدام مدير با تجربه و فعال !!
شما چه نظري داريد ؟
مقدمه
سازمانها براين باورند كه نيروي انساني به عنوان منبع اصلي ايجاد ارزش در سازمان و به عنوان مزيت رقابتي مطرح است. درچنين شرايطي حفظ نيروي انساني و ايجاد انگيزه درجهت افزايش روزافزون بهره وري دركار با استفاده از مكانيسم هاي مختلف از جمله پاداش از اهم وظايف هر سازمان است. دراين مقاله سعي مي شود با ارائه مفهوم پاداش، انواع آن و سيستم هاي مختلف پاداش و مديريت پاداش گامي درجهت آشنايي با اين كاركرد مهم برداشته شود.
مفهوم شناسي و اهميت پاداش
در بازار بسيار رقابتي امروز، نيازسازمانها به حفظ نيروي انساني متخصص بيش از پيش آشكار شده و ارائه پاداش راهبردي درجهت وصول به اين مهم است. (ساندرز، 2000)
پاداش (REWARD) عبارتست از: «پيامدهاي ارزشمند مثبت كار براي افراد (شرمرهرن 1993) پاداش ارائه يك پيامد خوشايند براي انجام رفتاري مطلوب از فرد به منظور افزايش احتمال تكرار است. (هلريگل، و ديگران 1995)
پاداش از چنان اهميتي در مباحث مربوط به مديريت برخوردار است كه از آن به عنوان يكي از منابع قدرت مدير تحت عنوان «قدرت پاداش» ياد مي شود منظور از قدرت پاداش استفاده از پاداشهاي مختلف دروني و بيروني به منظور كنترل عملكرد افراد است. به عبارتي، مدير از قدرت پاداش به منظور تاثيرگذاري و كنترل رفتار زيردستان استفاده مي كند. (رابينز و كالتر، 1999) اگرچه همه مديران داراي قدرت پاداش مشابه اي هستند اما موفقيت در دسترسي و به كاربردن اثربخش پاداش نيازمند مديريت آن است. به منظور مديريت بهينه پاداش آشنايي با انواع پاداش و سيستم هاي مختلف پرداخت كننده پاداش ضروري به نظر مي رسد كه در قسمتهاي بعد به تشريح اين مطالب پرداخته شود.
انواع پاداش
دو نوع پاداش اساسي وجود دارد: پاداشهاي بيروني (EXTRINSIC REWARDS) و پاداشهاي ذاتي يا طبيعي(NATURAL REWARDS).
الف: پاداشهاي بيروني عبارتند از پاداشهايي كه از بيرون اداره شده و پيامدهاي ارزشمندي كه از يك نفر به شخص ديگر معمولاً از يك سرپرست يا يك مدير سطح بالاتر به زيردست داده مي شود. مثالهاي رايج اين نوع پاداشها در محيط كار: اضافه حقوق، ارتقا، مرخصي تشويقي، مزايا، تمجيد شفاهي و... است.
ب: پاداشهاي ذاتي يا طبيعي، كه خود سازمان يافته هستند و به طور طبيعي هنگامي كه فرد كاري را انجام دهد رخ مي دهند. لذا اين نوع پاداشها به طور مستقيم درون خود شغل ايجاد مي شود. منبع اصلي پاداشهاي ذاتي، احساس شايستگي، توسعه شخصي و... است. لذا به محرک
ديگري بستگي ندارد.
غني سازي شغلي، ايجاد تيمهاي كاري خودگردان نمونـــه اي از استراتژي هايي است كه چنين احســــاساتي را فراهم مي كند. (شرمرهرن، 1993) در يك تقسيم بندي مي توان پاداشهايي كه توسط سازمانها به كار گرفته مي شود را به شش دسته تقسيم كرد:
پاداشهاي مادي: ازقبيل پرداختهاي نقدي و افزايش حقوق؛
مزاياي مكمل (كمكي): از قبيل خودرو شركتي، برنامه هاي تعيين سلامت و بهداشت، تعطيلات، تسهيلات تفريحي و مراقبت از فرزندان پرسنل، احداث كلوپها و...
پاداشهاي اجتماعي / بين فردي: از قبيل تمجيد، لبخند، آهسته زدن به شانه فرد و ديگـــــر نشانه هاي غيركلامي و دعوت كردن فرد به شام و...
پاداشهاي حاصل از كار: احساس پيشرفت، كار با مسئوليت بيشتر، كار خود هدايت شونده و انجام كارهاي مهمتر.
پاداشهاي خود اداره شونده: تبريك گفتن به خود، خودشناسي، خودتمجيدي، رشد خود ازطريق گسترش دانش و مهارتها، احساس ارزشمندي بيشتر.
نمادهاي وضعيتي: نوع پرده ها، فرشهــا، نقاشي هــــــاي محل كار. (هلريگل و ديگران، 1995)
سيستم هاي پاداش
سازمانها براي انگيزش دادن به كاركنان خود از سيستم هاي مختلفي استفاده مي كنند. چهار نوع سيستم رايج در سازمانهاي امروزي وجود دارد كه عبارتند از: برنامه هاي سهيم شدن در سود، برنامه هاي مزاياي انعطاف پذير، مرخصي و پرداخت مبتني بر مهارت.
برنامه سهيم شدن در سود: ازطريق برنامه هاي سهيم شدن در سود، سازمانها پاداشهاي نقدي منظمي را به كاركنان به خاطر بهره وري بالاتر، كاهش هزينه ها، يا بهبود كيفيت ارائه مي كنند.
طراحي صحيح چنين برنامه هايي موجب افزايش انگيزه و درگيــــري شغلي كاركنان مي شود. نقطه قوت اين روش اين است كه چنين پاداشي به كاركناني داده مي شود كه به سطح توليد خاصي برسند يا هزينه هاي كار را كنترل كنند. ازجمله محدوديتهاي اين روش پيچيده بودن تدوين و فرمول بندي برنامه و از الزامات آن اعتماد كاركنان و مديريت به يكديگر است.
برنامه مزاياي انعطاف پذير: اين برنامه به كاركنان اجـــــازه مي دهدكه مزايايي را كه مي خواهند، انتخاب كنند. به جاي اينكه مديريت حق انتخاب را براي آنها داشته باشد حق انتخاب دردست خود كاركنان است.
اين برنامه براين فرض استوار است كه كاركنان مي توانند تصميمات مهم و هوشمندانه را در زمينه پاداش و مزايايشان بگيرند.
برخي كاركنان تمام مزايايشان را در پول مي بينند، برخي امكانات رفاهي بيشتر و...
درحال حاضر هزاران سازمان در سطح جهــــان برنامه مزاياي انعطاف پذير را ارائه مي دهند.
علت اصلي رواج اين برنامه اين است كه اولاً به كاركنان اجازه مي دهد تصميمات مهم را درمورد مسائل مالي آنها بگيرند ثانياً سازمان نقش قيم مآبانه يعني تشخيص آنچه كه براي كاركنان بهترين است را نـــدارد ثالثاً چنين برنامه هايي ارزش و مزاياي اقتصادي زيادي را براي كاركنان مشخص مي سازد.
مرخصي: مرخصي همراه با حقوق براي برخي از افراد ايجاد انگيزه مي كند. درچنين برنامه اي افراد در مقابل عملكرد مطلوب ازسوي سرپرست خود مرخصي همراه با حقوق دريافت مي كنند حتي درصورت عدم استفاده فرد از اين مـــرخصي، آن را براي فرد ذخيره مي كند. محدوديت اصلي اين روش اين است كه بايستي به عملكردهاي بالاتر بيشتر از عملكردهاي پايين مرخصي داد. درحالي كه به حضور افراد با عملكردهاي بالا نياز بيشتري است.
پرداخت مبتني بر مهارت: اين نوع برنامه بر تعداد و سطوح مهارتهاي مرتبط با شغل فرد وابسته است. در اينجا مديران مهارتهاي موردنيازبر انجام شغل را شناسايي كرده و آنها را به كاركنان خاطرنشان مي سازند. همان طور كه فرد مهارتهاي جديدي را كسب مي كند ميزان پرداخت به او نيز افزايش مي يابد.
نقطه قوت اين روش اين است كه كاركنان براي دستيابي به پاداش و پرداخت بيشتربايستي مهارتهاي جديدي كسب كنند. اما از محدوديتهاي اين روش هزينه هاي آموزشي است كه ممكن است زياد باشد. همان طور كه كاركنان به مهارتهاي بالاتري دست مي يابند هزينه هاي نيروي كار نيز افزايش مي يابد. (هلريگل و ديگران، 1995) حال كه تصوير روشني از انواع پاداش و سيستم هاي مختلف پرداخت پاداش ارائه شد به بيان مديريت پاداش كه بحث محوري اين مقاله است پرداخته مي شود.
ادامه دارد
آيا شما مدير كارآمدي هستيد ؟ آيا ميدانيد مديران کارآمد چه ويژگيهايي دارند ؟به 2۴ ويژگي مديران کارآمد كه در پي ميآيد توجه كنيد و هر كدام از اين ويژگيها كه در شما موجود ميباشد علامت بزنيد اين ويژگيها چنيناند ؟
1 - فرهنگ سازماني ؛ فرهنگ ملي و فرهنگ جهاني را به خوبي ميشناسد و براي رسيدن به توسعه فرهنگي با دانايي عمل ميكند .
2- به تمام زواياي كار و محيط پيرامون خود نگاه سيستمي و شبكهاي دارد .
3- به نيازهاي انساني كاركنان توجه دارد و به ارزش هاي والاي انساني ارج مينهد .
4- كاركنان را به كاربرد طيفهاي گوناگون دانش ( خرد ؛ معرفت )تشويق ميكند .
5- به هم افزايي ( سينرژي ) در فكر و عمل ؛ اعتقاد قلبي دارد .
6- زمينههاي اصلاح نگرشهامهارتهاو افزايش دانش خود و كاركنانش را فراهم ميآورد
7- صلاحيتهاي حرفهاي وفني دارد( در خصوص حرفه خود ؛شانه به شانه آخرين فنون حركت ميكند )
8- در پي اصلاحات است و ميداند اصلاحات را از كجا آغاز و در كجا متوقف كند .
9- مستمراً در پي شكوفايي استعدادهاي خود و كاركنانش است .
10 - براي روشن ماندن موتور سازمانش ؛ همواره خود انگيخته و پرانگيزه عمل ميكند و كاركنان را انگيزه مند ميسازد .
11-پيش قدم ؛ خود آغاز گر ؛ خود پيش برنده ؛ خود ناظر و خود ارزشياب است و ديگران را نيز به اين امر دعوت ميكند .
12- رويارويي با مشكلات را دوست دارد و ميخواهد قابليتهاي خود و كاركنانش را در اين زمينهها بيازمايد .
13- هدف گرا ؛ فرايند گرا ؛ پيشرفت گرا و توفيق گراست .
14- چشم انداز مشاركتي دارد و افكارش را با كاركنان در ميان ميگذارد و از انديشههاي خوب آنان براي ارتقاء سازمان بهره ميجويد .
15- موازنههاي معقولي بين استعدادها و انتظارات ؛ قابليتها ؛ امكانات و ....... برقرار ميكند .
16- مديريت اختلاف را به معناي واقعي ميشناسد و براي مشاجرات از طريق مذاكره و تعامل عمل ميكند .
17- كارها را به نحو اثر بخش واگذار ميكند ( وظايف و مسئوليتها و اختيارات مناسب را به طور صحيحي ؛ منطقي و به روشني تعريف ميكند ) .
18- براي رفع ؛ تنگناها ؛ محدوديتها ؛ خلاءها و نارساييها ؛ بيوقفه ميكوشد و فرصتها و تهديدها را به خوبي ميشناسد .
19- تدابير پيشگرانه و تصحيح كننده را به خوبي تنظيم و اعمال ميكند .
20- پيوسته بر پيشرفت كارطراحي؛ برنامه هاي عملياتي ؛ بودجهها و هزينهها نظارت دارد و به هدايت مستمر ؛ نظارت مستمر وارزشيابي مستمر كليه امور ميپردازد .
21- نوآوري و خلاقيت را در تمام سطوح كاركنان تشخيص ميدهد و زمينههاي پرورش و گسترش اين خلاقيتها را فراهم ميآورد .
22- بحرانها را ميشناسد و در اوقات بحراني ؛ با شاخصها و پيچيدگيهاي معلوم و نامعلوم ؛ با قاطعيت و مهارت برخورد ميكند .
23- دربرنامهريزيهاي راهبردي سازمان ؛ كارگروهي و بازخورد گرفتن از بدنه را يك اصل ميداند .
24- به فن آوري ارتباطات ( ICT) و توسعه معقول و متناسب آن در سازمان معتقد است .
به نقل از سايت www.sohyle.com
13- آنها معتقدند همانطور كه طلا بدون سائيدن و صيقل دادن طلا نميشود انسان همبدون تحمل سختي كامل نميشود.
14- هرگز به آنچه بدست آوردهاند قانع نميشوند بلكه پيوسته و مستمر درصدد كسبپيروزيها و موفقيتهاي جديد ميباشند.
15- عقايد و رفتارهاي بازدارنده خود و همكارانشان را كنار ميگذارند و توانائيها رابكار ميگيرند.
16- تلاش در حد رفع تكليف را از سر خودشان بيرون ميكنند كارها را بنحو احسن و تاانتها انجام ميدهند .
17- پيگيري كارها را بعنوان يك عادت پسنديده در خود پرورش ميدهند روحيه ونگرش جامع دارند و هيچگاه از نوآوري و ابداع غافل نميمانند.
10- ترس را از سازمان خود دور نمائيد:
- اگر كسي در كار خود احساس ايمني و امنيت شغلي نكند نميتواند مفيد و موثر باشد.
- ترس از ورشكستگي ، از عزل و نصب و ناراحتي مافوق را از خود دور كنيد و با برنامهريزي دقيق در صدد افزودن به ارزش خود و سازمانتان باشيد وقتي مطمئن هستيد كارشما خداپسندانه و منطقي است از كسي نترسيد.
11- موانع موجود بين كاركنان را برداريد:
- سعي كنيد افراديكه گروهي كار ميكنند درست ارزيابي شوند.
- به كاركناني كه درست كار ميكنند ولي نميخواهند خودنمائي كنند توجه كنيد.
- نظام تشويق كاركنان را طوري اجرا كنيد كه باعث تقابل كاركنان نشود پول نبايدجايگزين همه نوع تشويقات شود.
- روحيه اتحاد ، هماهنگي و همدلي را در كاركنان ايجاد كنيد.
12- از شعار دادن و موعظه كردن بپرهيزيد:
- اهل عمل باشيد بدين ترتيب اعتماد كاركنان و مشتريان را جلب نمائيد.
- در ارائه گزارش و فعاليتهاي آماري دقت كنيد تا خلاف واقعيت ارائه نشود.
- عملكرد و شخصيت مديران در شكل دهي فرهنگ سازماني نقش بسزائي دارد بنابراين به آنچه ميگوئيد عمل كنيد .
13- به مديران ارشد در بهبود كيفيت كار كمك كنيد:
- ارتباط منطقي و بدون پنهان كاري با مديران داشته باشيد.
- تنها كميت را ملاك عمل قرار ندهيد به كيفيت و استانداردها هم توجه كنيد.
- كارآمدي سازمان به سيستم مديريت كارآمد بستگي دارد.
- از تغييرات مكرر مديران خودداري كنيد مدير كار آفرين با آموزش و نظارت مستمرشناخته ميشود نه با عزل و نصب.
14- عوامل و موانعي را كه باعث از بين بردن غرور و افتخار كار افراد ميشوداز ميان برداريد:
- كسي كه احساس كند وجودش در كار با اهميت است به هر نحوي كه هست تلاشخواهد كرد.
- مهم است كه كاركنان به كاري كه انجام ميدهند افتخار نمايند و بتوانند در بهبودسيستم مشاركت داشته باشند.
- اجازه دهيد كاركنان احساس عزت و سربلندي كنند.
15- همه را ترغيب كنيد تا نسبت به بالا بردن معلومات و فرهنگ خود اقدامنمايند و بطور دائم در حال خود بهسازي باشند:
- افراد خوب كمياب نيستند آنچه كمياب است دانش سطح بالاست.
- هر اقدام و هر عمل بخشي از يك فرآيند است هيچيك از مراحل به تنهائي موجوديتندارد ولي در جمع هر يك ارزش و اهميت خود را دارند.
- ساماندهي ، نوسازي ،نوگرائيو افزايش مهارتهاي شغلي و زندگي را در سازمان خودپياده كنيد.
16- ارتباطات موثر:
- ارتباطات موثر كليد موفقيت هر مدير است.
- ارتباط مستمر و پايدار با كاركنان و مشتريان خود داشته باشيد و در هنگام ارتباطنهايت امتنان و حرمت را حفظ كنيد.
- ارتباط مستمر با مشتريان و كاركنان باعث ميشود:
الف - مديران اطلاعات دست اول و بدون تحريف را بگيرند.
ب - صميميت و شفافيت مابين مديران و مشتريان حفظ ميشود.
ج - رياكاري ،پنهان كاري و تقابل مابين كاركنان و مشتريان و مديران از بين ميرود.
ماخذ : مديريت در قرن 21 - تاليف آقاي دكتر عباس حاتمي - سال (1380پ)
پايان
هرگز تصور نکنيد که تقدير از افراد در آنها اعتمادبهنفس دروغين ايجاد ميكند
يکی از بزرگترين اشتباهاتی که يک مدير میتواند مرتکب شود، اين است که تصور كند افراد میدانند چهقدر برای سازمان يا تيمی که در آن عضو هستند، اهميت دارند. راههايی را برای اظهار قدردانی از كاركنان خود، هم به صورت داخلی (درون گروه يا تيم کاري) و هم به صورت خارجی (در جمع مديران و يا ديگر گروههای کاری سازمان) بيابيد.
به ياد داشته باشيد که تقدير از افراد بدون اعلام قبلی و به دور از حضور جمع و اعضای تيم مفيد نخواهد بود. افراد ممکن است با چنين تقديری خوشحال شوند، اما از اعتبار شما کاسته خواهد شد. بايد خود را متوجه فرصتهايی كنيد که برای تقويت کار خوب تيم خود در اختيار خواهيد داشت و نگذاريد هيچ فرصتی بدون بهرهبرداری از دست برود.
اعضای تيم را صادقانه نسبت به جنبه های منفی کار و مضرات شغلشان آگاه كنيد
شرايط سازمانی متعددی میتوانند بر ايجاد انگيزهي کاری تاثير منفی داشته باشند. پرداخت کم حقوق، نبود فرصتهايی برای پيشرفت و فضاهای کاری پر سروصدا تنها برخی از مواردی هستند که میتوانند آرامش کارکنان را بر هم بزنند. از آگاه نمودن كاركنان خود نسبت به واقعيتهای شغلشان نهراسيد. سرپوش گذاشتن بر جنبههای منفی کار مفيد نخواهد بود، نشان دادن واقعيتها -آنگونه که هستند- میتواند اعتماد آنها را جلب كند و سبب تقويت انگيزه و روحيه در آنها شود.
جمع بندی
برای نشان دادن اين نکات، موقعيت زير را در نظر بگيريد:
کيم (Kim) يک مدير IT تازه کار بود که از ميان جمعی از مديران براي مديريت شبکه در يک سازمان بزرگ، انتخاب شده بود. به عنوان يک مدير نوظهور، انگيزه لازم را برای انجام يک کار بزرگ داشت و میخواست مطمئن شود که تيمش به شيوهای هماهنگ و کارآمد کارها و مسووليتها را به انجام خواهد رساند. پس از مدتی کوتاه، کيم نا اميد شد، چون احساس می کرد گرفتار جزييات کار تيم شده است و نمیتواند به کارهای بزرگتر بپردازد.
با مشاورش به طور مفصل دربارهي نا اميدی خود صحبت کرد. مشاورش درباره شيوههای کاری او از وی سوال کرد که چهگونه با اعضای تيم رفتار میکند و انتظارات آنها را چهگونه برآورده میكند. به او پيشنهاد کرد که با هريک از آنها در مورد انتظارات دو طرف به صحبت بپردازد. در نهايت به او توصيه کرد که از هر يک از آنها بخواهد کار را طوری شکل دهند که مطابق با شرايط مطلوب آنان باشد.
کيم پس از مذاکره با مشاورش احساس کرد که باری از روی دوشش برداشته شده است. تمرکز بر به دست آوردن کيفيت در کار از او به اعضای تيمش نيز انتقال يافت. همچنين دريافت که كاركنانش رضايت بيشتری از کار کردن با او پيدا کرده اند. اين احساس باعث شد که بتواند وقت بيشتری را به موضوعات مورد توجه خود اختصاص دهد و در عين حال اعضای تيم را برای پذيرش مسووليتهای کاريشان تقويت کند.
نکتهي پندآموز اين داستان اين است که مديران کارآمد استانداردها و انتظارات سطح بالا را برای اعضای تيم خود تدوين میکنند و بعد به آنها اجازه میدهند کارشان را طوری شکل دهند که اين انتظارات و استانداردها را برآورده سازد.
فراتر از فرضيه
انگيزهي کاری يکی از پرمطالعهترين جنبههای مديريت است. گسترهای از فرضيات برای کمک به توضيح آنچه که میتواند سبب انگيزش کارکنان در انجام کارهايشان و نوآوری در آنها شود، ارايه شده است. متاسفانه بيشتر اين فرضيهها با يكديگر در تناقض هستند و اغلب در توضيح شايسته و كاملي از انگيزهي کاری به دست نميدهند. مديران نمیتوانند کارمندان خود را وادار به انگيزهدار بودن در کارها کنند، اما میتوانند آنها را در تسلط يافتن بر کارهايشان تقويت كنند و در فرصتهای مقتضی در صورت دستيابی به اهداف مورد نظر، آنها را مورد تقدير قرار دهند.
پايان
اين بار نوبت هيئت دولت است؟
ظاهرا مجموعه ما دارد كامل ميشود. همه جور سقوط هواپيما داشتيم، اين آخري هم به آن اضافه شد. فقط مانده است كه مديران عامل بانكها يا هيئت دولت را با هم سوار هواپيما كنيم تا كلكسيون ما كامل شود.
در شركتهاي بزرگ مانند آي.بي.ام رسم است كه مديران ارشد خود را با يك هواپيما به مسافرت تجاري نميفرستند، علاوه بر دلايل امنيتي، يكي از علل آن اينست كه ميگويند اگر يكي از آنها به علت مشكلات هوايي دير رسيد، ديگري جايش را پر نمايد.
چندين بار اين آزموده را آزموده ايم و از يك سوراخ 100 بار گزيده شدهايم. آخر چرا عبرت نميگيريد. مگر نميدانيد كه اين مملكت و هر مملكتي پر از جاسوس و بد خواه است و منتظر اين فرصتها هستند. مگر از قدرت و توان ماهوارهاي آشكار نشده آمريكا و موارد ديگر خبر داريد كه اين چنين جان عزيزان ما را ميگيريد.
مدتي است مشاهده ميشود كه بعضي از مديران عامل بانكها نيز با هيئت دولت به استانها سفر ميكنند. چشم ما شور نيست، اما بعد از اين همه بلاي خود ساخته، ميترسم كه به مصداق ليس للانسان الا ما سعي، به عقوبت گناه كم فكري دچار شويم و همه را با هم فدا كنيم. شما را به خدا به سيستم بانكي رحم كنيد و مديران آنرا به سفر استاني نبريد. سيستم بانكي در حال حاضر هنوز حالش خوب نشده و تحمل يك سقوط ديگر را ندارد.
7- بهبود دائمي و هميشگي سيستم توليد و خدمات :
كيفيت دلخواه با نيت جدي شروع ميشود براي اين منظور ضرورت دارد:
الف - درك واقعي و مستمر از نيازهاي مشتري
ب - آموزش طريقه و چگونگي استفاده از خدمات
ج - درك و شناخت اشكالات بوجود آمده از استفاده نادرست توسط مشتري
د - توزيع مناسب نيروي انساني از طريق انتخاب ، بكارگيري ، آموزش دادن ، ايجادفضاي مناسب براي استفاده از استعداد كاركنان و درك و شناخت نيازهاي مادي ومعنوي كاركنان
8 - استقرار نظام آموزشي :
- آموزش يعني حفظ و افزايش دانائي و امروزه دانائي يعني قدرت و اقتدار .
- مديران بايد در مورد همه امور واحد مربوطه ياد بگيرند و آموزش ببينند.
- آموزش باعث بكارگيري اصول علمي مديريت ،افزايش روحيه تغيير پذيري كاركنان، تعلق خاطر بيشتر مديران و كاركنان و برپائي نظامهاي مالي و برنامه ريزي پوياميشود.
- افراد به شيوههاي مختلف ياد ميگيرند بايد بهترين شيوههاي آموزشي را يافت ومورد استفاده قرار داد.
- نابغه شدن %99 به تلاش ما ( نه به هوش ما) بستگي دارد.
9 - انتخاب و استقرار روشهاي رهبري :
- كار مديريت سرپرستي و نظارت نيست بلكه وظيفه مديريت رهبري است.
* رهبران يا مديران موفق و توانمند بعد از توكل به خدا خصوصيات زير را دارند:
1 - پيروزمندانه تشنه آموختن هستند ،امين و درستكارند.
2 - خود را با مشكلات و مسائل تطبيق ميدهند.
3 - پيوسته بر موفقيتهاي گذشته تمركز نموده و به شكستها با ديد تجربه نگاه ميكنند.
4 - شخصيت خود را پرورش داده و در حد استانداردهاي بالا نگاه ميدارند.
5 - آنها ناخداي كشتي زندگي خود هستند حوادث را بوجود ميآورند و حصار شكنند.
6 - هدف دارند و ليست اهداف و فعاليتهائي را كه بايد انجام دهند هميشه به همراه دارند.
7 - ناظر و تماشاچي نيستند بلكه خود فرمانروا ميباشند.
8 - مثل چشمه ميجوشند و ديگران را سيراب ميكنند.
9 - احساس مسئوليت را نسبت به جامعه و افراد در خود و كاركنان تقويت ميكنند.
10 - خود را در كنار مسائل قرار نميدهند و فرصت طلب و شكست گرا نميباشند.
11 - عليرغم وجود مشكلات فراوان كار را انجام ميدهند چون راه حلها نيز فراوانهستند.
12 - افكار ، باورها و تصويرهاي ذهني آنها بزرگترين سرمايهشان هستند و بهتريندوست را تصوير ذهني خود ميدانند.
ادامه دارد
بنفش: معنوي و روحاني
مثبت: شناخت روحاني و معنوي، شمول ، ديد و بينايي، خوشگذراني و عياشي، اعتبار و سنديت ، درستي ، راستگويي ، كيفيت،
منفي: انحطاط و زوال ، وقفه ، پستي
بنفش در ميان ساير رنگ ها داراي كوتاهترين طول موج است . بنفش در سطوح بالاي فكري منجر به آگاهي مي شود (به سطوح بالاي فكري شناخت مي دهد) حتي براي كساني كه در درجات رفيع معنوي هستند. بنفش رنگي است كه به شدت انسان را به توجه به درون و تفكر عميق دعوت ميكند.
اين رنگ ارتباط نزديكي با زندگي شاهانه و ارتباط تنگاتنگي به بهترين كيفيت ها دارد . قدرت ارتباطي و نمايان شدن بنفش به خاطر طول موج پايين آن بسيار كم است ، به همين دليل نمي توان در تابلوهاي راهنمايي و رانندگي جاده اي از آن استفاده كرد . اما اغلب براي خدمات شخصي مثل سال نهاي زيبايي مورد استفاده قرار ميگيرد.
نارنجي:
مثبت : راحتي و دلخوشي فيزيكي ، غذا ، حرارت و گرمي، امنيت ، شهوت راني ، هيجان ، سرگرم كننده، فراواني
منفي: عجز و ناكامي، سبكسري، عدم بلوغ
از آنجاكه نارنحي تركيبي از زردو قرمز است ، نوعي تحريك كننده است كه واكنش آن هم فيزيكي است و هم احساسي.نارنجي ذهن ما را به راحتي و آسايش فيزيكي مثل (غذا ، گرمي ، پناهگاه و ...) متمركز ميكند. نارنجي رنگ بسيار شاداب كننده اي است . نارنجي رنگ آشنايي براي كودكان است .
در جهت معكوس ، نارنجي ممكن است بر نقطه مقابل يعني محروميت ، تمركز كند ، مخصوصا وقتي كه نارنجي خيلي آتشي با سياه تركيب شده باشد .
همچنين نارنجي بر سبكسري و عقب ماندگي ذهني حكم مي كند.
خاكستري:
مثبت: خنثي اي روانشناسي
منفي: كمبود اعتماد ، رطوبت ، افسردگي ، خواب زمستاني ، كمبود انرژي
خاكستري خالص تنها رنگي است كه از نظر روانشناختي هيچ اندوخته اي ندارد . هرچند توقف كامل را القا ميكند. افرادي كه به رنگ خاكستري علاقه دارند قادر به بيان نظرات خود نيستند و از ارائه هرگونه مطلبي مي ترسند.
سياه(مشكي)
مثبت: كمال ، فريبندگي ، امنيت، آرامش احساسي، اثر بخشي و كارايي ، استحكام
منفي: سنگيني ، سردي ، ظلم و ستم ، تهديد
مشكي همه رنگ ها است كه در نهايت مشاهده مي شود . كاربرد هاي روانشناختي آن قابل توجه است ، ممكن است در اولين نگاه مشكي رنگ حزن و اندوه به نظر برسد ، اما ارزش مشكي خيلي بيشتر از اين حرفا است . سياه بيان كننده كمال وقار و قدرت است ، سياه در بازار يابي انتخاب مناسبي براي محصولات سنگين و برگزيده است.
سفيد:
مثبت: سلامت و تندرستي ، شفافيت ، خلوص، تميزي و پاكيزگي ، سادگي، كمال ، كارايي
منفي: نازايي ، سردي ، حصار ، نا رفافتي و بي مرامي
از نظر اثربخشي سفيد تمامي طيف نوري را به انسان منتقل مي كند. در جوامع غربي ، ملاك بي گناهي است . از نظر نشانه مي تواند پيام آور نظافت و خلوص و پاكي باشد.
قهوه اي :
مثبت: جديت ، حرارت، طبيعت، خاكي بودن، قابل اتكا بودن، پشتيباني .
منفي: نبود آب ، سنگيني ، نبود و كمبود وقار و كمال
قهوه اي از زرد و قرمز تشكيل مي شود با درصد بالايي از مشكي . به همين دليل جديت را از مشكي به ارث برده است ، اما نرمتر و گرمتر .همچنين اندوخته هاي قرمز و زرد را يكجا دارد . قهوه اي در ارتباظ با زمين و طبيعت است . قهوه اي خاك است ، رنگي قابل اطمينان و از نظر بسياري از مردم كاملا همراه و پشتيبان، خيلي بيشتر از سياه ، كه وقفه آن بيشتر از پشتيباني آن است.
زرشكي:
تركيبي از آبي و قرمز است و از پيچيده ترين رنگ ها است. قرمز به زرشكي گرما مي بخشد و ميتواند طيف هاي وابسته به حواس را از درون آن بيرون بكشد. در حاليكه آبي به زرشكي سرما مي بخشد و آنرا آرام بخش ميسازد. زرشكي از قديم الايام در دربار شاهان رفت و آمد داشته است . اين رنگ بسيار گران است . شركت شكلات سازي كدير در انگلستان سالهاست كه در بسته بندي هاي خود از رنگ زرشكي استفاده ميكند تا حال و هواي سلطنتي را به شكلات هايش القا كند. وقتي مي خواهيد در مورد موضوعات خلاقانه مانور بدهيد ، زرشكي انتخاب مناسبي براي اينكار است . اين رنگ هيجان و جذابيت را در نگاه مشتريان ايجاد ميكند.
پايان
يکی از بزرگترين چالشها و دستاوردها برای مديران امروز ايجاد انگيزه در اعضای تيمهای کاری تحت رهبری آنان است، به گونهای که اين انگيزه سبب آشكار شدن بيشترين تلاش و جديت در آنان شود.برخی از مديران احساس میکنند که كاركنان تحت نظارت أنان بايد در انجام کارهايشان مسووليتپذيری بيشتری از خود نشان دهند. به نظر آنان كاركنان برای يافتن پاسخ پرسشهاي خود منتظر راهنمايی آنان میمانند. از سوی ديگر مديران خود نيز به دنبال اطلاعاتی هستند تا با آگاهی از آن بتوانند كاركنان را در انجام وظايف ذاتي خود به افرادي باانگيزه و مشتاق تبديل كنند.
پيش از آنکه برخی از راهبردهاي ايجاد انگيزه در كاركنان را بررسي كنيم؛ يادآوري چند نکته ضروري به نظر ميرسد:
· مديران نمیتوانند كاركنان خود را در انجام کارها مجبور به انگيزهدار شدن کنند. هنر مديريت در ايجاد شرايطی است که برای با انگيزه کردن افراد بيشترين کارآيی را دارد. افراد سرانجام به شيوهای برانگيخته ميشوند و براساس نيازهای درونی خود، به الهامات و تصويری که از خود در ذهن دارند، واکنش نشان میدهند. مديران کارآمد میتوانند به درون اين فرآيندهای داخلی گام نهند و از طريق روابطی که با افراد زير دست خود برقرار میکنند، فضای کاری مورد نظر را شکل دهند.
· هيچ فرضيه يا روش واحدی برای بر انگيختن افراد وجود ندارد. انگيزهي کاری يکی از موضوعاتی است که بيشترين مطالعه درباره آن صورت گرفته است و در ادبيات مديريت بسيار يافت میشود. اين واقعيت که انگيزه بسيار مورد توجه قرار گرفته است ناشی از نقش کليدی اين عنصر در موفقيت يک سازمان است. اين اهميت همچنين نشاندهندهي نبود توافق جمعی و نظر عمومی واحد دربارهي نكاتي است که میتواند در افراد انگيزه ايجاد كند.
· برای با انگيزه كردن کارکنان در انجام جدی امور و نيز نوآور ساختن آنها بيش از يک راه وجود دارد. مديران کارآمد از فرصتها و محدوديتهای موجود در يک محيط کاری درك درستي دارند. از اين رو بر مواردي تكيه ميكنند كه به راستي ميتواند در كاركنان انگيزه ايجاد كند.
نظريه بهداشت محيط انگيزشی
يکی از نظريههايی که میتواند برای يک مدير جديد در درک انگيزش کاری بسيار مفيد واقع شود، نظريهي بهداشت محيط انگيزشی است که طی دههي 1950 توسط فردريک هرتزبرگ (Frederick Herzberg) مطرح شد. از ديدگاه هرتزبرگ و همکارانش: ”عوامل ايجاد کنندهي تفکر مثبت در کار متفاوت از عوامل ايجاد کنندهي تفکر منفی هستند.“ آنها ضمن پژوهشهاي خود دريافتند که بيشتر کارکنان از عواملی مانند احساس کاميابی، به رسميت شناخته شدن، مسووليتپذيری و کارهای متنوع و جذاب به عنوان عوامل برانگيزاننده ياد ميكردند.
ديگر عوامل يا جنبههای کاری يا عوامل بهداشت محيطی به عنوان عواملی در نظر گرفته شدند که به احساس منفی در محيط کار کمک میکردند. اين عوامل شامل سياستها و خطمشیهای سازمان، روابط قابل تصور با سرپرستان، حقوق و دستمزد کم و شرايط نامناسب کاری بودند.
اين نظريه افزون بر آنکه میتواند به توضيح انگيزهي کاری کمک کند، در پيشنهاد روشهاي موثر به مديران تازه کار به منظور تعيين نحوهي تعامل با زيردستان خود موفق است. از ديدگاه اين فرضيه به طور کلی يک مدير ميانی در ايجاد انگيزه ميان زيردستان خود موفقتر از يك مدير ارشد خواهد بود؛ چرا که اين کار را با مخاطب ساختن محتوای کار يا کيفيت تجربهي کاری انجام میدهد. چندين راه برای يک مدير وجود دارد که می تواند از طريق آنها اين هدف را برآورده كند.
انتظارات و نيازهای کارمندانتان را تشخيص دهيد
شما به عنوان يک مدير تازه کار میخواهيد تا آنجا که ممکن است دربارهي عواملی که میتوانند سبب ايجاد انگيزه در کارکنان شوند، اطلاعات به دست آوريد. هر فرد يک ويژگيهايي متفاوت از ديگران دارد. ارزشها و علايق افراد با يکديگر متفاوت است. به عنوان مثال، برخی از افراد ممکن است با فرصت يا پيشرفت، انگيزه پيدا کنند، در حالي که ممکن است براي ديگران ثبات و تداوم موقعيت در کار اولويت داشته باشد. همزمان با تفکر دربارهي چيزهايی که از نظر شما برای ديگران خوب است، میتوانيد فرصتهايی را برای تجربهي افراد ايجاد كنيد. با اين كار نشان میدهيد که نياز آنها را درک کردهايد و آنها را در رفع نيازهايشان ياری دادهايد.
کارکنانتان را تقويت کنيد تا احساس كنند به كار خود مسلط هستند
مديران تازه کار به دليل نداشتن اطمينان و تجربه كافي، بيشتر به مديريت جزييات تيمهای کاري میپردازند؛ چرا كه مايلند به عنوان يک متخصص استانداردهای بالای کاری را همچنان حفظ كنند. اگر پيوسته سرگرم يادآوری کارهای افراد به آنها هستيد، سعی کنيد روشتان را تغيير دهيد. مديران کارآمد قواعد بازی و انتظارات خود را از كاركنان زيردست مشخص میکنند و بعد به آنها اجازه میدهند که وظايف خود را به تنهايي انجام دهند.
به جاي اطمينان يافتن از تکميل کارهای مشخص تمرکز و توجه خود را به ايجاد استانداردها و انتظارات معطوف كنيد.
ادامه دارد
با توجه به اهميت نقش و جايگاه مديران در پيشبرد و تحقق اهداف ، برنامهها و سياستهاي سازمان ،ضرورت دارد مديران بمنظور اهميت روزآمدسازي دانش و اطلاعات خود با تكنيكهاي نوين مديريتي ، توجه ويژه به مطالعه كتب مديريتي و نيز مطالب منتشره در خصوص مقولات و كاركردهاي مختلف مديريتي داشته باشند.
1 - استقرار نظام پيشنهادات و مشاركت :
- مشاركت كاركنان و ارتباط و همكاري مستمر و نزديك آنان با يكديگر افزايش كارائي سازمان را در پي خواهد داشت.
- كاركنان با استفاده ار معلومات تخصصي در فرآيند تصميمگيري و تصميم سازياثرگذار خواهند بود.
- كاركنان تصميماتي را كه خود در آن شريك بودند بهتر انجام ميدهند.
- كاركنان نقاط حساس بهبود كيفيت را بهتر ميشناسند.
- مشاركت كاركنان منجر به احساس تعهد بيشتر خواهد شد و سبب ميگردد تا تغييراترا بهتر بپذيرند.
- مشاركت در يك سازمان باعث گسترش فضاي بيان آزاد انديشهها ، رقابت سالمهمراه با همكاري و كاهش ضايعات و تنش ميشود.
- مشاركت كاركنان از دوباره كاريها و انجام امور موازي پيشگيري مينمايد.
2 - حذف مديريتهاي خنثي و بي طرف:
- نگرش توسعهاي مديران و پيگيري جدي آنان سرآغاز هر گونه تحول و نوآوري خواهد بود.
- مديران بايد مسئوليتپذير ، مشتري گرا، آموزش پذير ، متعهد و داراي تحرك و پويائيباشند.
- مديريت خنثي باعث سازمان خنثي و ناكارآمد ميشود.
- مديران بايد نسبت به مسائل و مشكلات مجموعه خودشان حساس ، دقيق و سريعباشند.
- قرن حاضر قرن مديران شكارچي است يعني مديران بايد لحظهها ، موقعيتها وفرصتها را شكار كنند.
3 - ايجاد يك عزم و اراده قوي و مستمر براي بهبود خدمات يا محصولات :
- اين اصل باعث ميشود موسسه به قوت خود باقي بماند و توان رقابتي داشته باشد واشتغال جديد نيز ايجاد كند.
- استقرار اين اصل مستلزم قبول مسئوليتهاي زير است:
الف: تاكيد مستمر بر آموزش و ياددهي بويژه در زمينه خودباوري و خوداتكائي
ب: نوآوري و ابتكار
ج: پذيرش تغيير و دگرگوني
د: شروع كارها به نيت اتمام كامل آنها
4 - بكارگيري فلسفه جديد :
- ما در عصر جديد زندگي ميكنيم . قوانين و مقررات و طرز تفكر مديريت بايد در جهت خوشبختي مردم تغيير كند و يك برنامه صحيح اقتصادي تدوين و اجرا گردد بطوريكهبرنامه اقتصادي باعث انگيزش و پويائي مجموعه شما باشد.
- نوآوري ، ابتكار ، خلاقيت و تحقيقات را در سازمان خود بعنوان يك ارزش پياده كنيد.
5 - خودداري از بازرسي زياد:
- با بازرسي زياد كيفيت حاصل نميشود و براي دست يافتن به كيفيت بازرسي خيليدير است براي اينكه فرآيند شما بر اساس ضوابط و استاندارد باشد به شروع كننده فرآيند آموزش بدهيد تا محصولات يا خدمات خود را با كيفيت بالا توليد نمايد.
چرا که :
- بازرسي زياد به غرور و عزت كاركنان لطمه وارد ميكند.
- به جاي بازرسي ، سيستم ارزشيابي دقيق و چهره به چهره برقرار كنيد.
- بازرسي با هدف نظارت توسعهاي صورت گيرد نه مچگيري
6 - به روش رايج در خريد كه تنها قيمت ملاك انتخاب است بايد خاتمه داد :
- قيمت ارزان كالا بايد توام با كيفيت مطلوب باشد و به تقليل قيمت تمام شده توجه شود.
- تامين كننده بايد از كيفيت بالائي برخوردار باشد و بعنوان يك شريك با او رفتار شود.
- در مناقصات رقابت آزاد ايجاد كنيد و تنها قيمت را ملاك عمل قرار ندهيد.
رنگ ها چگونه عمل مي كنند؟ رنگ نور است و از طريق امواج خورشيد به ما مي رسد .نور تنها قسمت طيف است كه ما ميتوانيم ببينيم و اين خود مي تواند دليلي بر اين باشد كه چرا ما به نور در مقايسه با ساير امواج اهميت كمتري مي دهيم .
رنگ ها نوعي انرژي هستند . واقعيت اين است كه رنگ ها تاثيرات فيزيكي بر ما ميگذارندكه به كرات ثابت شده است. همچنين تحقيقات نشان داده است كه وقتي از افرادي كه داراي كوررنگي هستند خواسته شده است كه رنگ ها را با اشاره دست نشان دهند، همه آنها به آساني توانسته اند اين كار را به راحتي انجام دهند.
در زبان انگليسي تنها يازده رنگ اصلي وجود دارد ، در حاليكه بدون اغراق مي توان گفت كه ميليونها رنگ وجود دارد . كامپيوتر ها شانزده مليون رنگ را به ما نشان مي دهند و انسان ها بالاتر از هر ماشيني قادر به تشخيص تعداد بيشماري رنگ هستند. به غير از اين يازده رنگ ، ما از بعضي از واژه ها براي معرفي رنگ ها استفاده مي كنيم ، مانند شيري ، كرم و ... . اين امر به ناچار موجب اختلال در رنگ ها مي شود.
مردم اغلب سوال ميكنند كه آيا ما همه رنگ ها را همانند يكديگر مي بينيم ؟چه كسي ميداند؟ نكته قابل توجه در روانشناسي رنگ ها مهم نيست كه ما چه مي بينيم ، بلكه مهم اين است كه اين رنگ ها چه اثرات رواني را بر ما مي گزارند.
يازده رنگ پايه اي كه وجود دارد هر كدام داراي اندوخته منحصر به فردي از تاثيرات روانشناسي هستند كه به صورت جهان شمول در آمده اند.
چهار رنگ اوليه وجود دارد (قرمز ، آبي ، زرد ، سبز) كه به ترتيب بر فيزيك بدن ، ذهن، احساسات و تعادل لازم مربوط مي شوند.
اندوخته هاي روانشناسي اين 11 رنگ در زير آمده است :
قرمز:فيزيكي
مثبت: جرئت ، قدرت ، گرمي ، انرزي، بقا ، درگيري يا فرار، تحريك ، هيجان
منفي: مبارزه طلبي ، حمله و تجاوز، تاثيرات بصري و فشار
قرمز رنگ پر قدرتي است . قرمز اين توانايي را دارد تا اجسام را نزديك تر از مكاني كه هستند نشان دهند. بنا بر اين پيش از هر چيزي توجه ما را به خود جلب ميكند . از اين رو در چراغ هاي راهنمايي سراسر دنيا از رنگ قرمز استفاده مي شود. قرمز تاثيرات فيزيكي بر ما ميگزارد.قرمز ما را تحريك مي كند و تعداد پالسهاي بدن را افزايش مي دهد ، اين احساس را به ما القا مي كند كه زمان خيلي سريعتر از آنچيزي كه هست در حال سپري شدن است . قرمز مي تواند غريزه جنگ يا فرار را فعال كند. قرمز قدرت القاي اثربخشي و سرعت را دارد.
به خاطر حس گرمي و سرعتي كه دارد زنجيره هاي غذايي fast-food بيشتر از رنگ قرمز در انگ تحاري خود استفاده مي كنند. همچنين قرمز انتخاب خوبي در طراحي محصولاتي مانند مشروبات الكلي و لوازم آرايشي است.
آبي:عقلاني
مثبت: بصيرت و آگاهي ، ارتباط، صداقت ، كارايي ، آرامش ، و ظيفه ، منطق ، سردي ، انعكاس ، و قار
منفي: سردي ، كناره گيري ، كمبود احساسات، غير دوستانه
آبي رنگي عقلاني و بسيار آرام كننده است. تاثيراتي كه آبي ميگذارد بر خلاف قرمز بيشتر از طريق ذهن است. آبي پررنگ فكر شفاف را تحريك ميكند . آبي روشن بيشتر آرامش ذهن و تمركز بر هدف را بهمراه دارد.آبي نشان دهنده روابط روشن و صادقانه است.
به دليل صداقت و ثباتي كه در رنگ آبي وجود دارد ، بيشتر شركت ها در لوگو هاي خود از رنگ آبي استفاده مي كنند تا با اين كار حس اعتماد و اتكا را در افراد ايجاد كنند. رنگ آبي ممكن است بر كسب و كارهايي كه تاكيد آنها بر سرعت است مناسب نباشد . در عوض ممكن است در كسب و كارهايي بكار رود كه خط مشي هاي سرگرم كننده دارند و فضاي حاكم بر آن آرامش باشد . همچنين همانطور كه قبلا گفته شد بخاطر ثباتي كه دارد بانك ها و شركت هاي بزرگ از آن استفاده فراواني ميكنند.
زرد: احساسي
مثبت: خوش بيني ، اطمينان ، اعتماد به نفس ، قواي احساسي ، رفاقت و مساعدت، خلاقيت
منفي:غير منطقي، ترس، شكنندگي احساسي، افسردگي، دلواپسي، اضطراب ، خودكشي
طول موج رنگ زرد بلند و همچنين بسيار محرك است . در اين زمينه تحريك احساسي است .بنابراين زرد قويترين رنگ است . در بسياري از فرهنگ ها رنگ زرد القا كننده اشتياق و تمايل است . در بسياري از رستوران هاي غذاهاي fast-food رنگ زرد به منظور ايجاد يك فضاي كاملا گرم و صميمي بكار مي رود . همچنين رنگ زر دروشني و فعاليت را القا ميكند.
سبز: تعادل
مثبت: هماهنگي ، تعادل ، تازگي ، عشق جهاني ، آسودگي ، ترميم ، ضمانت ، شناخت محيطي ، تعادل ، آرامش و صلح .
منفي: ركو د و كسادي، سستي.
سبز تنها رنگي است كه چشم براي ديدن آن نياز به تطبيق و تمركز ندارد . كه اين خود منجر به آرامش و استراحت مي شود . رنگ سبز به دليل اينكه در وسط طيف نوري قرار دارد ، رنگ تعادل است و اين دليلي است كه خيلي از مرد م از درك و فهم آن عاجزند.
تحقيقات نشان داده است كه مصرف كنندگان ، رنگ آبي و رنگ سبز ر ا به عنوان مورد علاقه ترين رنگ ها انتخاب كرده اند . و اين به دليل احساس تازگي و طراوتي است كه رنگ سبز منتقل مي كند. رنگ سبز بيشتر در بسته بندي هايي استفاده مي شو دكه در نظر دارند پاكيزگي ، سلامتي و تازگي را منتقل كنند.
ادامه دارد
باتوجه به اينکه در ماههاي آخر سال هستيم و معمولا ادارات کار و امور اجتماعي هم ، ماه اسفند را جهت ثبت نام و تحويل بن کارگري اختصاص ميدهند ، فرم هاي مربوطه را جهت استفاده دوستاني که قصد ثبت نام دارند ، درج مينمايم :
فرم اوليه جهت اعلام نياز و برآورد تعداد :
توضيحات :
۱ - کارکناني که در هر ششماهه ، کمتر از سه ماه سابقه کار در کارگاه دارند ، نميتوانند از امکانات آن ششماه استفاده نمايند.
۲ - ملاک تاهل و تجرد ، وضعيت کارگر در زمان ثبت نام است .
۳ - بابت هر نفر کارگرى که نام وى در ليست تامين اجتماعي درج شده باشد ، مبلغ ۴۰،۰۰۰ ريال بابت سال ۱۳۸۴ واريز ميگردد .
۴ - مدارک لازم : معرفينامه جهت نماينده سازمان ، تصوير شناسنامه نماينده ، يک پوشه ، اصل و يک سري کپي از فيش هاي واريزي ، اصل و يک سري کپي از ليست هاي تامين اجتماعي ، ميباشند .
فرم صورتمجلس تحويل بن
توضيح :
به مديران ، مسولان و متصديان محترم رفاه ، امور اداري يا کارگزيني که مسوليت توزيع بن ها را به عهده دارند ، توصيه ميگردد که در هنگام تحويل بن به کارکنان ، حتما رسيد کتبي با قيد شماره سريال بن را فراموش نکنند .
موفق باشيد .
یک مدیر خوب کیست و چگونه عمل می کند ؟ آیا شما یک مدیر کار آمد و شایسته هستید ؟ ویژگیهای یک مدیر خوب چیست ؟
به جهت گستردگی معیارهای شایستگی یک مدیر ؛ در این گفتار به برخی از آنها اشاره می شود . یک مدیر خوب به سازمان وجامعه خود وفادار است . پیشرفت خود را در گرو پیشرفت سازمان و جامعه می داند و اهداف سازمان را برتر ازاهداف شخصی دانسته و هیچگاه اهداف شخصی را جایگزین اهداف سازمانی نمی نماید . مدیر خوب هدفگرا ، فرایندگرا و پیشرفتگراست .
خود را فدای سازمان می نماید نه سازمان را وسیله ای برای رسیدن به اهداف شخصی خود . برای بروز ماندن و فعال بودن سازمان ، همواره پویا و پرانگیزه عمل می کند . و پیوسته به کارکنان خود روحیه می دهد . و در پی شکوفای خود و کارکنانش است . یک مدیر خوب برای رفع تنگناها ، محدودیتها ، خلاها و نارسائیها بی وقفه می کوشد . وی برای رسیدن به اهداف سازمانی در بلند مدت ، برنامه استراتژیک تهیه می نماید و فارغ از اینکه خود در آنجا خواهد ماند یا خیر برنامه را به گونه ای تدوین می نماید که با وجود یا بی وجود وی قابل اجرا باشد .
محیط خرد ( درون سازمان ) و محیط کلان ( محیط پیرامون سازمان از جمله رقبا ، مشتریان ، قوانین و ... ) را به خوبی می شناسد ، نقاط قوت و ضعف آنرا مشخص می کند و نقاط ضعف را رفع و نقاط قوت را به فرصت تبدیل می نماید ، فرصتها و تهدیدات فرا روی سازمان را به خوبی شناسایی می کند و تهدیدات را به فرصت و فرصتها را به ثروت تبدیل می کند و سعی می نماید در امتداد برنامه و برای رسیدن به اهداف آن حرکت کند ، هیچگاه نمی پندارد چون مدت ماندگاری در این پست مشخص نیست ابتدا به فکر منافع مالی خود بوده و سپس به فکر منافع سازمان باشد و بر همین اساس و براساس برنامه استراتژیک به جای به کارگیری راه حلهای مقطعی از راه حلهای اساسی و پایه ای استفاده می نماید زیرا راه حلهای مقطعی ممکن است مشکل امروز را حل کند اما در بلند مدت مشکل ساز خواهد بود .
یک مدیر شایسته پیوسته به پیشرفت طرحها ، برنامه های عملیاتی ، بودجه ها و هزینه ها نظارت دارد و به هدایت ، نظارت و ارزشیابی مستمر کلیه امور می پردازد و واحدهای تحت پوشش را به مانند خانه خود می پندارد و دلسوزانه به امورات آن توجه می کند و نسبت به سازمان خود دلبستگی خاصی دارد . نگاهی به عملکرد ژاپنی ها در سازمانهایشان نشانگر این موضوع است .
یک مدیر خوب کارها را به شخصی واگذار می نماید که هم کارا ( کارها را به درستی و صحیح انجام دهد ) و هم اثر بخش ( در راه رسیدن به هدفهای سازمانی) باشدویا به عبارتی وظایف ، مسئولیتها ، اختیارات ومناسب را به طور منطقی ، نه بر اساس صلیقه و ارتباطات به اشخاص واجد شرایط واگذار نماید . مدیران موفق و شایسته بحرانها را می شناسند و بحرانهای سازمانی را به موقع تشخیص داده و در اوقات بحرانی و در رویارویی با پیچیدگیهای معلوم و نامعلوم با قاطعیت و و مهارت خاصی عمل میکنند .
هنگامی که شخصی جدید وارد سازمان می شود و متصدی انجام کاری می شود ، تجربه ای بدست می آورد و پس از مدتی به این تجارب اندک اندک اضافه می شود . این تجارب برای فرد و سازمان مفید است و سازمان بابت این تجارب و اشتباهات آن پیوسته پول پرداخت میکند. یک مدیر توانمند با تکیه بر دانش ، تجربه و بینش خود از اینگونه نیروها به صورتی بهینه استفاده می نماید . یک مدیر شایسته به وظایف خود کاملا" آگاه است و نه فقط طرز انجام کار را بلکه علت انجام آنرا نیز توضیح می دهد .
کارها و پاداشها را منصفانه تقسیم می نماید و در برخورد با مشکلات و تعارضهای سازمانی منصفانه قضاوت می نماید و علت تنبیه و وضعیت هر شخص خاطی را برایش توضیح می دهد و در مواردی که کار نادرست انجام می گیرد ویا شکست می خورد تحقیق می کند و فقط افراد مقصر را در تنهایی و نه در حضور جمع مواخذه می کند و تمام گروه را مورد سرزنش قرار نمی دهد و بین سخت گیری بیش از حد و نرمی ، حد وسط را انتخاب می کند و در مواقع مورد نیاز نظر خود را درباره کارمند با ذکر علت بیان می کند . به اصول اخلاقی پایبند است و به آن عمل می کند . اافرادی را که درپی تملق هستند را از خود دورکرده و افراد کاردان و اجرایی را تشویق می نماید . دستورات خود را دقیق ، صریح ، واضح ، کامل و ساده بیان می کند و سعی می کند قبل از تصمیمگیری و صدور دستور بیشترین اطلاعات را کسب نماید تا کمترین اشتباه را داشته باشد .
یک مدیر شایسته با استقرار نظمی پایدار به صراحت به کارکنان تفهیم می کند ، چه انتظاری از ایشان دارد و چگونه ایشان باید با رفتارهایشان سازمان را در راه رسیدن به هدف یاری کنند و محیط را به صورتی امن درمی آورد که پرسنل تا زمانی که در محدوده اختیارها گام برداشته و به وظایفشان عمل می کنند از آنان پشتیبانی شود .
بهر تقدیر یک مدیر شایسته مدیریست که در بستر تعهد و با استفاده از تخصص در سمت و سوی رسیدن به اهداف سازمانی گام برداشته و وظایف خود را به نحوی شایسته به انجام برساندو این فرمایش حضرت محمّد(صلی الله علیه و آله ) را به یادداشته باشد که : " من از آنچه نمی دانید بیم ندارم ، اما بنگرید به آنچه می دانید چگونه عمل می کنید . ".
در مورد مطلب " اقتدار اباعبدالله " ، سه نفر از دوستان عزيز ، نظراتى به شرح زير داده اند که بدون هيچ توضيحى آنها را درج مينمايم :
جناب آقاي عليرضا مجاهدى نوشته اند :
به نظر من آن حضرت فقط به دلیل اینکه در عین اینکه نوه پیامبر بزرگ اسلام بودند با او همچون یک غیر مسلمان برخورد شد و کسانی بر روی او شمشیر کشیدند که ادعای حمایت از دین رسول خدا یعنی جد او را داشتند.
واقعا شرم بر آنان باد که بر روی فرزند رسول خدا شمشیر کشیدند. در عین اینکه میدانستند او فرزند رسول خداست ولی نمیدیدند....
و جناب برقه اى عزيز هم :
به عقیده من مظلومیت اینجا مفهوم این را داره که چطور از خانواده خودش ،قهرمانانه برای احیای دین گذشت.
نظر شما چيست ؟
بارت: چرا يك قيمت بالاتر مطرح نكنيم؟
توماس: برخي افراد، نگران اين هستند كه وقتي شما بيش از آنچه انتظارش را داريد، طلب ميكنيد، دروغ ميگوييد. اگر بگوييد مقدار X را ميخواهم، حتي اگر انتظار به دست آوردن آن را نداشته باشيد، كار شما صادقانه بوده است.
نگوييد من بايد اين را داشته باشم، چراكه اين روش سطح پاييني است كه به اعتبار شما آسيب ميرساند، به ويژه اگر به طور ناگهاني عقب بكشيد. اين خيلي مهم است كه به همه موضوعات در يك مجموعه بپردازيد. اگر در هر بخش از مذاكره در را ببنديد، كار را لنگ ميگذاريد. بايد توان اين را داشته باشيد تا جايي دست به بازگشايي هر موضوعي بزنيد كه رضايت كلي از كار به دست آوريد. صفت ذاتي ما آمريكاييها اين است كه نخست، پله اول را ثابت كنيم و سپس به سراغ پله و نقطه دوم برويم، اما اين كار خطرناك است، چراكه بسياري از قانونهاي ما در آمريكا نامعقولند.
«جنيفر بارت» از توماس ميپرسد: آيا ميتوانيد نمونههايي از معاملاتي را بياوريد كه آمريكاييها، اغلب تشخيص نميدهند كه آنها قابل مذاكره و چانهزني هستند؟
توماس: نوعا شما ميتوانيد در مورد اقلام باارزش؛ مذاكره كنيد كه چند صد دلار يا بيشتر ارزش دارند. يا آنكه بدانيد، برخي دارند روي يك موضوع كميسيوني كار ميكنند.
من ميتوانم لزوما به دنبال قيمت آن اقلام نباشم، اما به دنبال چيزهايي باشم كه در آن سرمايهگذاري كنم.
براي مثال؛ من در قيمت يك دست كت و شلوار گرانقيمت در يك فروشگاه بزرگ، نقشي نداشتهام، اما اگر شما در كار كراوات و پيراهن بيفتيد، در آن شركت ميكنم. اين خوب است كه از يك سطح بالا شروع كنيد، چراكه بعدا ميتوانيد از آن عقبنشيني كنيد.
بارت: آيا موردي خارج از محدوده وجود دارد؟
توماس: من نميتوانم مثلا در مورد يك مغازه لبنياتي يا رستوران مذاكره داشته باشم.
بارت: وجه تمايز مذاكرهكنندگان حرفهاي و آماتور چيست؟
توماس: پافشاري در حفظ ارتباط و مراوده. حرفهايها اين اجازه را به طرف مقابل نميدهند كه خودشان را از بين ببرند يا از رده خارج شوند، حتي اگر بدانيد كه شريك شما، آدم احمقي باشد كه بيشتر اوقات نيز اينگونه نيست، احتمالا ميدانيد كه رئيسش اينطور نيست. اگر شما با رويهاي نامتعادل آنان را از خود دور كنيد، هيچ چيزي به دست نياوردهايد؛ يك مذاكره بايد در قالب مرزهاي معقول باشد.
بارت: چه ايرادي از آماتورها ميتوانيد بگيريد؟
توماس: آماتورها تنها به يك دوره كوتاهمدت فكر ميكنند و در معامله، تنها به خودشان توجه دارند نه به انجام معامله. انجام يك معامله غيرمتعادل سخت است، زيرا طرف ديگر در سراسر شهر در مورد شما غرولند ميكند و شكوه و ناله راه مياندازد و تلاش خواهد كرد كه از هر گوشهاي بزند و به اين ترتيب است كه اگر مضووع به پليس كشيده شود، در آن حالت معامله بيش از اندازه نامتعادل و از مسير خارج ميشود؛ اين امر، به اندازه زماني كه مذاكره و چانهزني نباشد، مضر است.
بارت: از چه حدي ميتوان فراتر رفت؟
توماس: به يك حد اصولي از عقل و منطق نياز داريم. طرف مقابل شما بايد بداند كه شما چه ميگوييد و از اين جهت كه آيا سودي عايدش ميشود يا نه، سخنان شما را مورد ارزيابي قرار دهد. به اين ترتيب، اگر آنها كاملا غيرمنطقي باشند، پس وقت خود را تلف ميكنيم. اما در يك مذاكره عاقلانه، مسئله مهم و بهترين كار، آن است كه شما بتوانيد بهتر از آن وضعيت موجود پيشنهاد ارائه دهيد. اگر اينگونه نباشد، بازندهايد.
پايان
3 - وقتي كه آگهي مي دهيد به چه چيزي فكر مي كنيد؟
پيشرفتهاي بزرگ هميشه متفاوت و بي نظير هستند. اگر شما دقيقا مثل رقباي خودتبليغ كنيد (مخصوصا روش توزيع سررسيد سالانه ) درواقع كار مشتري خود را درانتخاب محصولات خودتان با مشكل مواجه مي كنيد. بنابراين با اين كار مشتري خود رابه سادگي از دست خواهيد داد. شما مي توانيد عوامل موفقيت را با ايجاد يك زاويه جديدو با انتخاب يك تيتر ساده و جذاب درآگهي خود به دست آوريد.
تيتر خوب از عوامل بسيار نيرومند آگهي تبليغاتي به شمار مي رود. اگر يك تيتر خوب نداشته باشيد و يا تيتر بدي را انتخاب بكنيد، در عرصه رقابت شكست مي خوريد.تيترهاي خوب و قوي از مشتري سوال مي كند، براي مشتريان اطمينان قلبي براي معامله با شما را ايجاد مي كند.
4 - اولين تاثير خود را چگونه اظهار مي كنيد؟
وقتي كه مشتري را براي اولين بار به محل كارتان دعوت مي كنيد آيا تيم فروش شما به اندازه كافي حرفه اي است ؟ اين مهم نيست كه شما داراي چه خصوصياتي هستيد، شمامي توانيد بهتر و در اكثر مواقع خيلي بهتر باشيد. آيا افرادي كه به تلفنهاي شركت جواب مي دهند، واقعا محصولي را كه شما مي فروشيد مي شناسند؟ يا مثل مديران عمل مي كنند؟
فروشنده شما مي تواند نحوه فروش را تعيين كند و تشخيص دهد كه آيا لازم است به مشتري مراجعه شود يا اينكه مشتري را به فروشگاه دعوت كند. اين يك واقعيت تلخي است كه در بسياري از شركتها ، فرصتهاي زيادي به خاطر اين كه ضعيف ترين افراد گروه مسئول جواب دادن به تلفنها هستند، از دست مي رود. بنابراين اولين گام جهت رفع مشكل ، اين است كه ذهنيت مديران شركت را اصلاح كنيم . و آنها بدانند كه جواب دادن به تلفن از شغلهاي كم اهميت سازمان نيست .
وقتي كه مشتريان براي اولين بار پشت تلفن هستند، اين يك فرصت طلايي است تاپيامهاي مهمي كه علاقه مند هستيد مشتريان درمورد شما بدانند، به آنان ارائه دهيد. و اين مي تواند به عنوان تبيين چرايي اقدام شما به اين كار و همچنين به معناي ترسيم تصويري از كسب وكارتان به مشتري باشد.
بنابراين چندين دقيقه وقت لازم است كه درمورد نوع محصولات و سرويسهايتان باآنها صحبت كنيد. و لازم است كه درمورد چگونگي انجام اين كار فكر كنيد. لذا خيلي ساده با بيان اين مطلب كه "من مي خواهم چند دقيقه وقت شما را بگيرم و به شما توضيح دهم كه از چه نظر ما متفاوت از ديگران هستيم و چرا ما باور داريم كه جهت كمك به شماو حل مشكل شما بهترين جايگاه را داريم ".
با وجود اين فروشنده هاي موفق سعي ندارندكه در اولين برخورد چيزي را به مشتري بفروشند، لذا ضمن ارائه اطلاعات مناسب به مشتريان اجازه مي دهند تا آنها مجددا تماس بگيرند، بنابراين تماس اوليه مشتري هيچگونه هزينه اي براي وي ندارد. بخاطر داشته باشيد كه دراختيار داشتن شماره تلفن مشتريان بالقوه و تماس با آنها اهميت زيادي در رونق كسب وكار شما دارد.
ادامه دارد
ارتباط اختلاف نظر، سرعت و موفقيت
بخش قابل توجهي از تحقيقات دانشگاهي نشان مىدهد كه داشتن اختلاف نظر نه تنها در گروههاي مديريتي خوب، بلكه ارزشمند است. اين اختلاف نظرها مجموعه اي از اطلاعات كلي، درك عميقتر از مسائل و مجموعه اي از راه حلهاي ممكن را در اختيار مديران قرار مىدهد. در شركتهي مورد تحقيق نيز وضع به همين گونه بود. شواهد نشان مىدهد كه در جايي كه تضاد آرا كم است، تصميمگيري نيز ضعيف است. «تفكر گروهي» علت اصلي تشكيل شركتهاي عمده و فاجعههي سياست عمومي است. اگر چه ممكن است نامعقول به نظر برسد اما تحقيق نشان داد كه گروههايي كه بر سر مسائل، اختلاف نظر سازنده و سالم دارند نه تنها بهتر تصميم مىگيرند، بلكه سريعتر هم پيش مىروند .
بدون تضاد آرا، گروهها تأثير خود را از دست مىدهند. مديران غالباً كم حرف و ظاهراً هماهنگ مىشوند. در حقيقت جايگزين اختلاف آرا، هميشه توافق نيست، بلكه بىتفاوتي و عقب نشيني است.
گروههايي كه قادر نيستند تضاد و اختلاف نظرهاي واقعي را پرورش دهند و ترويج كنند، درنهايت در طول زمان، به موفقيتهاي كمتري دست پيدا مىكنند. از ميان شركتهاي مورد تحقيق ، گروههايي كه اختلاف نظر كمتري دارند يا به فراموش كردن مسائل كليدي گرايش دارند و يا از جنبههاي با اهميت موقعيت استراتژيكشان آگاهي ندارند. آنها فرصتهاي اعتراض به تصورات بازدارنده و يا ارايه جايگزينهاي كاملاً متفاوت را از دست مىدهند. تعجبي ندارد كه رفتار آنها اغلب براي رقبايشان قابل پيش بيني است. در بازارهاي به سرعت متحول شونده، تصميمهاي استراتژيك موفق در اكثريت موارد مربوط به گروههايي است كه بدون فدا كردن سرعت براي حل كردن مسائل، اختلاف نظر بسيار زياد و فعال به وجود مىآورند. كليد اين امر، آرام كردن اختلاف ميان افراد است .
تشكيل يك گروه مبارز
چگونه مديران مىتوانند از اختلاف نظرها حمايت كنند تا به تصميمگيري بهتر برسند؟ پنج روشي كه به ايجاد ناهمگوني در گروه كمك مىكند، عبارت است از :
1- تشكيل گروهي از افراد متفاوت:
تفاوت در سن، جنس، زمينه كاري و تجربيات صنعتي چنانچه افرادي در جلسه هيأت مديره از نظر ظاهر شبيه هم باشند و شبيه هم صحبت كنند، در اين صورت احتمال اينكه مثل هم فكر كنند نيز بسيار زياد است .
2- ملاقات منظم و دايمي اعضاي هيأت مديره:
اعضاي گروهي كه به خوبي يكديگر را نشناسند، در هنگام مواجهه با مشكلات نيز مسئوليتها و وظايف يكديگر را نمىشناسند. عدم شناخت كامل از يكديگر در تضعيف توانايي مجادله مؤثر است .
ارتباط زياد باعث به وجود آمدن اعتماد متقابل و راحتي اعضاي گروه براي ابراز مخالفت مىشود.
3- اعضاي گروه را تشويق كنيد تا فراتر از يك توليد مشخص، جغرافياي مشخص، يا مسئوليتهاي كاري مشخص نقشهاي ديگري برعهده بگيرند. وكلاي باهوش، افراد دورانديش و مديران كارآمد مىتوانند با يكديگر كار كنند تا مطمئن شوند كه همه جوانب يك مسئله را مورد بررسي و توجه قرار دادهاند.
4- هر مسئلهي را از جوانب مختلف بررسي كنيد .
سعي كنيد خودتان را به جاي فرد ديگري بگذاريد، خود را به جاي رقيبتان قرار دهيد، يا بازىهاي جنگي را هدايت كنيد. اين روشها چشم اندازي تازه به شما مىدهد و اعضاي گروه را با مسئله درگير مىكند و اشتياق آنها را براي حل مشكل برمىانگيزد .
5- اختلاف نظرها را فعالانه اداره كنيد.
شناسايي و با آن مقابله كنيد و اختلاف نظر نداشتن را با موافق بودن عوضي نگيريد. غالباً آنچه كه در اتفاق نظر پيش مىآيد در واقع يك عقب نشيني از مواضع است
ادامه دارد
آرمین خوشوقتی
رادیو خودرو روشن بود و مداحی که از رادیو در ذکر مصائبی که در واقعه عاشورا بر حضرت سید الشهدا و انصار آن حضرت رفته ، صحبت میکرد ، از بدنهای مبارکی که یزیدیان ناجوان مردانه بر آنها جولان میدادند و از ظلم هایی که بر حضرت ، و خانواده ایشان رفته و مواردی که ذکر آنها در این مجال نمی گنجد.
همیشه ، عبارات مقدسی مثل : سیدالشهدا ، عاشورا ، کربلا ، امام حسین ، حضرت علی اصغر ، در ذهن ما تداعی کننده مظلومیت بوده اند ، از دوران کودکی عده ای مدام در گوش ما خوانده اند که ابا عبدالله مظلوم بود ، سر مبارک آقا را بر نیزه گذاردند و یا اینکه اهل بیت آقا ، در برابر بی آبی و گرمای هوا ، وضعیت اسفناکی داشتند .
اما هیچگاه هیپکس برای ما از اقتدار امام حسین صحبت نکرده است . من امروز میخواهم بگویم در بین ائمه ما ، شاید هیچیک به اندازه سیدالشهدا ، مقتدر نبوده .
چرا ؟
تجسم کنید آقا سید الشهدا ، در راه زیارت خانه خدا ، برای احقاق حق امت اسلام و برای امر به معروف و نهی از منکر،تغییرمسیرمیدهند، کیلومتر ها راه را در هوای گرم و در شرایطی که عازم حج واجب بوده اند،طی میکنند(که خودشان تصریح میکنند برای احیای دین جدم و امر به معروف و نهی از منکر قیام کردم ).
چه امر واجبی در میان بوده که آقا تصمیم میگیرند حج واجب را رها کنند ، همراه خانواده و اهل بیت خود ، به یک سفر خطرناک بروند ، سفری که اطمینان دارم که آقا از نتیجه نهایی آن مطلع بوده اند .
اگر فرض را ( در حالیکه اطمینان داریم که این یک فرض نیست بلکه قطع است ) بر این بگذاریم که آقا از نتیجه نهایی سفر مطلع بوده اند ، در شرایطی که میدانستند مردمی که بر پشتیبانی از ایشان طومار نوشته اند ، همانهایی هستند که پشت پدر بزرگوارشان را خالی کردند ، و نیرویی هم که همراه دارند ، برای رویارویی با لشگر خصم کفایت نمیکند ، چرا یک امام ، یک معصوم ، باید سفر حج واجب را رها کند و پا در راهی بگذارد که به هلاک منجر میشود ؟
همانطور که میدانیم در مکتب ما ، محاظت از جان ، در شرایطی که احساس خطر بدون نتیجه ، داشته باشیم ، از واجبات است ( مثالهایی زیادی هم موجود است که معصومین برای حفظ جان خود و یارانشان ، تصمیم به صلح ، تقیه یا حتی اختفا گرفته اند ) پس حضرت هم با وجود علم الهی به نتیجه موضوع و هم با نامه هایی که مخبرین و سفرای ایشان ، می نوشتند ، کاملا به این موضوع علم داشتند که اولا دشمن از موضع خود کوتاه نمی آید ، ثانیا دشمن خود را کاملا آماده نبرد با آقا کرده است ، ثالثا امید به جذب نیروی جدید در مقصد ( عراق) هم نیست ، رابعا با این نیروی موجود هم امکان نبرد با دشمن وجود ندارد .
با تمام اینها و با علم به اینکه حفظ جان در شرایط مشابه از اهم واجبات بشمار میرود ، آقا تصمیم میگیرند از حج چشم پوشی کنند و پا در راه نبرد بگذارند .
فرض کنیم که از نیت امام اطلاع نداریم ، به نظر شما چه امر واجبی میتواند باعث شود تا ایشان دست به این کار بزنند ؟
به نظر من ، این یعنی عین شجاعت .
در غیر اینصورت آقا مختار بودند که به عراق بروند . حتی اگر فرض بگیریم که امکان داشت بر امام فشار بیاورند که با دشمن بیعت کنند ، بازهم آقا میتوانستند در دیار خود باقی بمانند و به استقبال خطر نروند !
پس استنباط من ( با این علم ناقصی که به موضوع دارم ) این است که حضرت سید الشهدا ، نه تنها مظلوم نبودند ، بلکه در عین شجاعت و تهور ، با علم به نتیجه ، پا در راهی گذاشتند که در انتخاب آن ، کاملا ( موکدا میگویم کاملا) مختار بودند .
به هیچ وجه به وضعیت موجود و نتیجه آن ، بی اطلاع نبوده اند و به هیچ وجه برای شروع نبودند . اگر کسی با علم به تمام این شرایط ، پا در این راه بگذارد ، جز شجاعت و دلاوری ، چه نام دیگری بر آن میتوان نهاد ؟
فهم این موضوع شاید برای ملت ما ، سهل تر از سایر مسلمانان و شیعیان باشد .
ملت ما ، 8 سال جنگ توان فرسا را پشت سر گذاشته اند ، تازه در شرایطی که اولا شروع جنگ در اختیار ما نبود ، و ثانیا الان میگوییم که اگردر طول دفاع ، راهی برای صلح داشتیم ، باید جنگ را متوقف میکردیم و ثالثا ، به نتیجه آن عالم نبودیم .
ولی با همه این شرایط ، بعد از گذشت 18 سال از پایان آن جنگ ، از آن با افتخار صحبت میکنیم و حتی وقتی بحث بر تهدید خارجی باشد ، مقاومت ملت در 8 سال دفاع مقدس را به رخ میکشیم .
خود را ملتی شجاع و مقاوم و متهور میدانیم و مینامیم .
این یعنی اینکه از دادن هزاران شهید ، و گرو گذاردن هزاران آزاده ، هزاران اسیر و جاوید الاثر ، نه تنها احساس ذلت و خواری نمیکنیم و ناراحت نیستیم ، بلکه به آن مفتخر هستیم و از زنده نگاه داشتن یاد و خاطره آن دوران ، آن بزرگواران و آن خاطرات ، بر خود میبالیم .
حال با تمام این اوصاف چرا باید آقا اباعبدالله و یاران ایشان را مظلوم بدانیم و بر ایشان گریه کنیم ؟
شاید بهتر باشد که از واقعه عاشورا به عنوان حماسه ای تاریخی یآد کنیم ، حماسه ای که موجب افتخارپیروان و شیعیان امام حسین ( ع) است و با گذشت 14 قرن از آن ، هنوز هم آن را بیاد داریم .
امام حسین ( ع) نه تنها مظلوم نبود و مظلوم از دنیا نرفت ، بلکه مقتدر بود و در عین اقتدار و افتخار ، به هدف والای دین و مکتبش رسید .
سالروز شهادت آن حضرت ، سالروز افتخار شیعیان واقعی ایشان و انسان های آزاده ای است که تصمیم به مقاومت و ایستادگی در برابر ظلم و جور گرفته اند .
واقعه عاشورا ، نه تنها ضایعه نبوده است ، بلکه حماسه ای غرور آفرین است که رهروان راه حضرت ، باید از یاد آوری و زنده نگاه داشتن آن به خود ببالند .
باید سعی کنیم تا هدف واقعی حضرت امام حسین (ع) و یاران و اهلبیت ایشان را زنده نگاه داریم . در طول سالیان اخیر ، آنچه در روز عاشورا اتفاق افتاد ، آنقدر مورد تاکید قرار گرفته که به کلی از هدف اصلی و غایی این واقعه بزرگ ، منحرف شده ایم .
شاید اگر بخواهیم وجه مظلومیتی برای اباعبدالله قائل شویم ، مظلومیت در یاران ایشان است . یارانی که یاران و همراهان واقعی آقا نبودند و نیستند ، یارانی که چشم بسته زیر طومار حمایت از آقا را امضاء کردند و بعد هم چشمان خود را بستند و عهد خود را زیر پا گذاشتند ، یارانی که بدون علم زیر علم آقا میروند و به اصل و منشاء قضیه ، جاهل هستد.
منبع : بازتاب
آمريكاييها در دنيا به بدترين نوع مذاكرهكنندگان تبديل شدهاند، شيوههاي خاص خود را دارند كه به نظر ميرسد با تمام دنيا متفاوت است و البته در موارد زيادي به موفقيت هم ميرسند.
به گزارش سرويس بينالملل «بازتاب»، «جيم توماس»، مشاور تجاري، درباره اينكه چرا آمريكاييها در رديف بدترين مذاكرهكنندگان جهان هستند، توضيح و مواردي را نيز براي گسترش و بهبود روشهاي چانهزني ارائه ميدهد.
«جنيفر بارت»، نويسنده مقاله «نيوزويك»، ميگويد: ما معمولا در مذاكرات مربوط به معاملات تجاري، پيشنهادهاي شغلي و خريد ماشين، حضور داريم، اما «جيم توماس» بر اين باور است كه چانهزني، عملا بخشي از فعاليت همه انسانهاست.
همچنين توماس در كتاب جديد خود به نام «براي برنده شدن مذاكره كنيم»، پيشبيني كرده است كه نقش چانهزني روزمره آمريكاييها با رشد سير جهاني شدن و مديريت جديد و روشهاي كاري (مثل متحدان مشترك تجاري، مشاركت با بخشهاي تجاري كه نيازمند يك سلسله مذاكرات منظم در مورد وظايف، منافع و نقش و مسئوليت طرفهاي معامله، است) نمود بيشتري پيدا خواهد كرد.
حال اين مشكل آمريكاييها خواهد بود كه توماس، آنان را در رديف بدترين مذاكرهكنندگان دنيا قرار داده است. توماس در كتاب خود به آموزش و تبيين مذاكرات براي يك ربع قرن پرداخته و 21 قانون را براي بهبود روشهاي مذاكره غربيان ارائه ميدهد و نيز دلايل متعدد و بيشتري را براي توضيح اينكه چرا اين روشها از اهميت بسياري برخوردارند، ذكر كرده است.
«جيم توماس» در پاسخ به اين پرسشي كه بزرگترين اشتباهي كه مردم آمريكا در هنگام مذاكره مرتكب ميشوند، چيست، ميگويد: من فكر ميكنم ما هميشه فرض را بر اين ميگيريم كه اگر بخشنده و سخاوتمند باشيم، طرف ديگر ما نيز متقابلا سخاوتمندانه رفتار خواهد كرد. سابقه نيز اينگونه نشان داده است كه هرگاه خدمتي به كسي كردهايم، آنان مديون ما بودهاند و بنا بر قاعده اجتماعي، در صدد تلافي آن برآمدهاند. شايد امروز با دوستان و خانواده كار پيش برود، اما عموما شما به من مقروضيد و به چيز ديگري در آن زمان اهميت نميدهيد و ممكن است كه اين امر، در شرايط خاص لب مرزي و سخت اقتصادي و تجاري ـ كه مرزها باريكتر شده و نياز به فشاري بيشتر براي ما به حد ماكزيمم رساندن آنان وجود دارد ـ احساس شود.
به طور كل، مذاكره در مورد يك ربع يا يك نيمه اضافي ميتواند اختلاف اساسي و حياتي در پيروزي يا شكست به وجود آورد، اما هنوز غرايز ذاتي فرهنگي ما، به درجه اهميت اين مسائل و جدي بودن آن پي نبرده است.
توماس همچنين در پاسخ به اين پرسش كه چرا آمريكاييها چنين مذاكرهكنندگان بدي هستند، گفت: تا به حال تحقيقي واقعي در اين مورد انجام نشده است؛ بنابراين، اين امر كاملا مشخص نيست.
وي ميگويد: در اين ميان حدود پنجاه تئوري مطرح كردهايم كه هر كدام، ناشي از تحمل نكردن ترس از ديگري، ترس از شكست و انزواي جغرافيايي و اخلاق اصولگرايي ماست.
دليلي كه من در اين كتاب از آن ياد كردهام، اين است كه آمريكاييها، موضوع را بسيار پراسترس ميبينند. اين همان دليل راحت به نظر نرسيدن موضوع است. هيچ دستاويز فرهنگي وجود ندارد كه به آن چنگ بزنيم. اينطور به ما آموزش دادهاند كه مذاكره و چانهزني، بيكلاسي است.
بارت: آيا اين خودداري طبيعي از چانهزني، خاص آمريكاييهاست؟
توماس ميگويد: من فكر ميكنم اين خصلت منحصر به فرد جوامع غربي است. ايالات متحده آمريكا و اروپاي غربي و شايد استراليا، از جمله اين كشورها هستند. آلمانيها وضعشان وحشتناك است. آنان چانهزني نميكنند. فرانسويها كمي مقاومتر و صبورترند. در يونان و تركيه، حكم من در مورد اينكه چرا غربيها مذاكرهكنندگان بدي هستند، صدق نميكند.
من اين را نميپذيرم كه شخص، عاشق مذاكره و چانهزني باشد، اما وقتي زمانش برسد، فرمولي است كه ميتواند با استفاده از آن، به هيجان و اشتياقش غلبه پيدا كند.
بارت: مهمترين چيزي كه بايد به هنگام مذاكره و چانهزني به ذهن سپرد، چيست؟
توماس: به خاطر بسپاريد كه تجارت خود را روي امتيازات و توافقات انجام دهيد، چراكه اين امر، از بعد اينكه وجهه طرف ديگر را حفظ كنيد، اساسي شمرده ميشود. به اين عادت دست پيدا كنيد كه بگوييد: باشه! اما اگر من با اين امر موافقت كنم، اين را از شما ميخواهم كه يا بگوييد اگر موافقت خود را اعلام كنم، نميتوانم در مورد آن چيزي كه دربارهاش صحبت كرديم، كاري انجام دهم. مطلب مهم ديگر، آنكه قيمت نهايي را در همان آغاز كار و مذاكره مطرح نكنيم.
ادامه دارد
مترجم : خرم اديب نيا
آخرين باري كه درمورد بازاريابي كسب وكارتان فكر كرده ايد چه زماني بود؟ البته نه براي دقايقي يا حتي براي چندين ساعت ، بلكه براي مدتي كه خودتان بفهميد "كاركردن چه هست و چه نيست ".
تا زماني كه شما قسمت خيلي كوچكي از يك اقليت هستيد، فرصتي كه به طورمشخص روي بازاريابي كسب وكارتان فكر كنيد وجود ندارد. اطلاعاتي خوب هستند كه مستلزم صرف وقت زياد براي انجام يك مرور سريع نباشد. در ضمن بتواند تغييرات چشمگيري را در بلندمدت براي بهبود سازمان ايجاد كند. در اين مقاله نقطه نظراتي ارائه شده است كه ممكن است شما را درجهت بهبود بازاريابي كسب وكارتان كمك كند. پاسخ به 6 سوال ذيل مي تواند در موفقيت كسب وكار موثر باشد.
1 - هنگام ملاقات با مشتري هايتان ، به چه چيزهايي فكر مي كنيد؟
وقتي نمايشگاه را باز مي كنيد، مشتريهاي شما چه مي بينند؟ آيا آنها با ديدن چيزهايي كه به نمايش گذاشته ايد، چراغها، نقطه فروش و كالاهايي كه جوابگوي نيازهاي آنهاهستند، تحت تاثير قرار مي گيرند يا فكر مي كنند كه در يك فروشگاه دست دوم قدم گذاشته اند كه مقداري كالاي بدون مشخصه و گردگرفته در آنجا گردآوري شده است . اين بسيار طبيعي است كه شما به محيط كاري كه هر روز در آنجا هستيد عادت كنيد ولي وقتي كه يك مشتري براي اولين بار وارد محيط كار شما مي شود نظر متفاوتي نسبت به كسب وكار شما خواهد داشت .
مواردي كه شما را به مسير درست رهنمون مي سازد:
آيا مشتريان شما بلافاصله هر محصول جديد را در نمايشگاه تشخيص مي دهند؟
آيا فروشنده هاي متخصص دراختيار داريد و در اين صورت آيا آنها جاذبه لازم در كارخود را دارند يا اينكه حوصله حرف زدن را ندارند؟
اگر امور اداري شما در قسمتي از نمايشگاه قرارگرفته ، آيا كارآمد، شفاف و سازمان يافته است ؟
2 - وقتي كه اطلاعاتي را به مشتريان خود ارسال مي كنيد چه چيزهايي مدنظرشماست ؟
آيا اطلاعاتي كه به مشتريان مي فرستيد، جالب توجه و حرفه اي است و آيا جواب تمام سوالاتي است كه مشتريان مي پرسند و يا شامل اطلاعات غيرضروري و مبهم است ؟
آخرين باري كه بروشور "نامه توضيحي " خود را تغيير داده ايد چه زماني است ؟ اگرمدت زمان زيادي از آن گذشته است ، شايد نياز داشته باشيد كه در اطلاعات ارسالي خود،بازبيني لازم را انجام دهيد. آيا در اطلاعات شما نكات مهمي كه فكر مي كنيد مشتري مي خواهد بداند برجسته و مشخص شده است ؟ واقعيت اين است كه اكثر بسته هاي اطلاعاتي كه از شركتها ارسال مي شود درحدي نيست كه مشتري را وادار به اقدام درجهت اهداف فروش آن شركت بكند و آنها را ترغيب به خريد كند.
بزرگترين آزمايش اين است كه آيا شما درمورد مشتري بالقوه تان كه مي تواند براي خريد اقدام كنند متفاوت تر از ساير شركتها فكر مي كنيد يا نه . متفاوت بودن يكي ازقويترين راههاي ايجاد كسب وكار است و اين شامل هر كسب وكاري است كه شما در آن فعاليت داريد. آيا اطلاعات شما به مشتري مي فهماند كه چرا بايد با شما تماس بگيرد و يابه نمايشگاه شما بيايد. وقتي در اين مورد فكر مي كنيد، واقعا به اين مسئله به طور جدي بپردازيد و با دلايل روشن مطرح كنيد كه چرا شما بزرگترين شركتي هستيد كه اين كار راانجام مي دهيد، و سعي كنيد كه مشتري شما هم به اين مسئله واقف شود.
ادامه دارد
تلاش براي رسيدن به توافق با جرح و تعديل
متعادل كردن نظام قدرت، روشي براي ايجاد احساس عدالت است، اما يافتن راهي مناسب براي حل كردن اختلاف نظرها چيز ديگري است و شايد دشوارتر و سرنوشت سازتر باشد.
تحقيقات نشان داد، گروههايي كه مشكلات را به طور مؤثر حل مىكردند، همه براي حل اختلافهاي اساسي از روش واحدي پيروي مىكردند. اين روش شامل دو مرحله است كه برخي از مديران آن را «جستجوي نظر اكثريت با جرح و تعديل» مىنامند. شيوه كار به اين صورت است :
« مديران در باره مشكل، بحث مىكنند و سعي مىكنند به توافق برسند، چنانچه بتوانند به توافق برسند، تصميم اتخاذ مىشود، اگر نتوانند، مدير ارشد مربوطه ، با توجه به دادههاي بقيه اعضاي گروه تصميم مىگيرد. »
مثالي مىآوريم :
هنگامي كه رقيبان شركت «پرايمير تكنولوژي» در حمله به بزرگترين بازار محصولات آنها، محصول جديدي وارد بازار كردند، در شيوه واكنش شركت نسبت به اين عمل اختلاف نظر زياد بود. برخي از مديران مىخواستند در واكنش به اين كار، ميزان مخارج توسعه و تحقيقات را، حتي به بهاي منحرف كردن استعدادهاي فني كه در آن زمان مشغول طرح محصولي ابتكاري بودند، تغيير دهند . برخي ديگر استدلال مىكردند كه شركت «پرايمير» فقط بايد يك محصول موجود را با كمي تغيير و با بسته بندي جديد به بازار بفرستد. گروه سوم احساس مىكردند كه خطر خيلي هم جدي نيست و نيازي به واكنش اساسي ندارد.
«مديران عقيده دارند كه توافق هميشه امكانپذير است، ليكن پافشاري بر پذيرش همگان، به جرو بحثهاي بىپايان منجر مىشود».
گروه پس از هفتهها جلسه و مذاكره نتوانست به توافق برسد. از اين رو مديرعامل و مدير بازاريابي مجبور به اتخاذ تصميم شدند.
مديرعامل توضيح مىدهد: «مسئولان صحبتها را كردند، من ماشه را چكاندم!» (تصميم نهايي را اخذ كردم).
مديران شركت پرايمير، حتي آنهايي كه موافق اين نتيجه نبودند، به دليل مطرح شدن نظرياتشان در طول جلسات، از اين برنامه راضي بودند.
مردم معمولاً «توافق» را با «هماهنگي» يكي مىدانند، اما تحقيقات خلاف اين را نشان مىدهد :
گروههايي كه بر حل اختلاف نظرهاي اساسي، از طريق توافق اجباري پافشاري مىكنند، بيشترين اختلاف نظر را نشان مىدهند. گاه مديران به اين نظريه دور از واقعيت معتقدند كه توافق هميشه امكانپذير است، اما اين پافشاري ساده لوحانه بر اخذ توافق، مىتواند به مجادله بىپايان منجر شود.
مدير مهندسي شركت «مگا سافت وير» مىگويد: «توافق يعني اين كه هر فرد حق وتو دارد».
مديرعامل شركت «آندرو مدا» مىخواست مديرانش به توافق برسند، اما اختلاف عقايد باقي ماند. مذاكرات ماهها طول كشيد و نارضايتي افزايش يافت. تا اين كه برخي مديران تسليم شدند. آنها به قدري خسته شده بودند كه فقط مىخواستند يك تصميمي گرفته شود، ولي ديگر به كيفيت اين تصميم كاري نداشتند. سرانجام هنگامي كه چندين مدير طرفدار يك نظر، شركت را ترك كردند تصميم گرفته شد. بهاي اين تصميم و اين توافق اجباري، نابودي يگ گروه بود.
در گروههايي كه بر توافق پافشاري مىكنند، تعيين مهلت و ضرب الاجل، مىتواند باعث قرباني شدن عدالت از سوي مديران شود و اين امر، حمايت گروه از تصميم نهايي را تضعيف مىكند .
مديران شركت آندرومدا بري تجزيه و تحليل صنعت خود و ارايه چشم انداز مشتركشان از گرايشهاي مهم آنها براي آينده، ماهها وقت صرف كردند، اما هرگز نتوانستند به طور متمركز تصميمگيري كنند. تصميمگيري به درازا كشيد. بالاخره با نزديك شدن زمان ضرب الاجل جلسه هيأت مديره، مديرعامل پيشنهادي را كه حتي در جلسات قبلي مطرح هم نشده بود، ارايه و اعلام كرد. بديهي است كه اين امر موجب مىشود اعضاي گروه خشمگين و متأسف شوند. اگر مديرعامل بر توافق و اتفاق نظر عمومي تا اين اندازه پافشاري نكرده بود مجبور نمىشد به دليل ضربالاجل اينقدر خودسرانه عمل كند. چگونه توافق همراه با جرح و تعديل، احساس عدالت ايجاد مىكند؟
تحقيقات انجام شده در باره عدالت اداري، نشان مىدهد كه فرآيند عدالت، كه متضمن مشاركت چشمگير و مؤثر همه عوامل مربوطه است، براي همه افراد بسيار مهم است .
تك تك افراد مىخواهند نتايجي را كه دوست ندارند نيز بپذيرند، چنانچه، اعتقاد داشته باشند كه فرآيند منتج به اين نتايج عادلانه است .
اكثر مردم مىخواهند به عقايدشان به طور جدي توجه شود، اما اگر عقايدشان در همه موارد پذيرفته هم نشود، ناراحت مىشوند. اين به طور دقيق همان چيزي است كه در توافق با جرح و تعديل اتفاق مىافتد. يكي از مديران استار مىگويد «من خوشحال هستم كه نظرياتم را مطرح مىكنم».
در باب اهميت توافق با جرح و تعديل به عنوان يك عامل بازدارنده از تضاد ميان افراد، غير از عدالت، دلايل ديگري نيز وجود دارد. فرض مىشود كه تضاد و اختلاف نظر امري طبيعي است و نشانه اختلال نيست. اين اصل هنگامي كه تصميمگيري، تأثير مستقيم بر بخش خاصي از سازمان داشته باشد به مدير مربوطه ، قدرت و نفوذ بيشتري مىدهد. بنابراين هنگام تصميمگيري به خواستههاي مديران توجه مىشود. رعايت عدالت و مساوات در جريان تصميمگيري، افراد را تشويق مىكند تا عقايدشان را ابراز كنند و حدود و ثغور تصميمگيري را مشخص و معين مىكند.
در هرحال توافق با جرح و تعديل، شيوهي سريع است و طبعاً تصميمگيري هايي كه نيازمند به توافق جمعي است معمولاً مدت زيادي طول مىكشد، لذا، آنچه كه مديران آن را اتلاف وقت و زمان و جر و بحث بيهوده مىگويند، باعث خشم و عذاب آنان مىشود. تعجبي ندارد كه مديران در اين موارد، دليل خشم خود را، نقص همكارانشان مىدانند و ضعف شيوه حلوفصل اختلاف خود را نمىبينند.
ادامه دارد
دوست عزيزي به نام آقا محسن ، در مورد روزنوشت يکشنبه ، نوشته اند :
اشتباه همیشگی ما ایرانی ها همینه که همه چیز رو اشتباه تحلیل می کنیم. آقا دنیا دنیای مذاکره و چانه زنی برای کسب منافع ملی است. فکرش را بکنید! در دنیا فقط سه کشور بدبخت و دیکتاتور از ما حمایت می کنند. خوشبختانه پرونده کوبا سوریه و ونزوئلا بر همگان روشن است. آن وقت شما دارید از صبر و مبارزه صحبت می کنید. واقعا جای تاسف است وقتی شما به عنوان یک روشنفکر این گونه فکر می کنید وای به حال مردمی که نه دسترسی به اینترنت دارند و نه علاقه ای به تحلیل. نتیجه می شود راهپیمایی 22 بهمن که مثل هرچیزی فقط مصرف داخلی دارد و بس. 27 سال شعار و مرگ بر فلان گفتن چه عایدی برایمان داشته است. پس ما کی می خواهیم کمی به توسعه و پیشرفت این دنیایی و نه آن دنیایی - که اولی نقد است و دومی نسیه- بیاندیشیم. نگویید ما به فکر آخرت و جوانمردی هستیم که سخت در اشتباهید. موفقیت این دنیا مقدمه ی آن دنیا است. می گویید نه من از شما می پرسم دولتمردان کوبا نزد خدا روسفیدند یا آلمان و فرانسه؟ آنها بستر مناسبی برای مردم شان فراهم کردند تا به توسعه ی انسان بیاندیشند یا کوبایی ها و سوری ها؟ لطفا کمی بیاندیشید تصور نکنید مردم از دولت طرفداری می کنند.
من ترجيح ميدهم در اين مورد پاسخ شخصي ندهم تا متهم به جانبداري و تعصب نشوم . ولي نقل قولي از آقاي محمد علي ابطحي در اين مورد مي آورم :
حرف رسمی این است که در این شرایط ویژه و سخت، باید وحدت و یکپارچگی حفظ شود. به یک معنا هم درست است. وقتی که در برابر خطر خارجی قرار می گیریم، باید یکپارچه باشیم؛ ولی سؤال اصلی این جاست که اگر از قبل، بسیاری از دلسوزان کشور هشدار می دهند که این مسیر کشور را به خطر می کشاند و کسی گوش نمی کند و فقط با اهانت و اتهام پاسخ می دهند، ایجاد وحدت کار دشواری نمی شود؟!
شما چه نظري داريد ؟
هدیه؛ نگاهی متفاوت
●کاسه جایی رود که باز آرد قدح!
انتقال یک جانبه پول، اموال و چیزهای دیگر به گیرنده از جانب یک دهنده که ظاهرا نباید پس از دادن آنها ادعایی نسبت به گیرنده داشته باشد.خوب این میتواند یک تعریف از هدیه دادن باشد. نکتهیی که در این تعریف هست، بر فقدان هیچ پیششرطی استوار است، یعنی هدیهدهنده نباید هیچ پیششرطی برای دادن هدیه وضع کند.اما گاهی وقتها، برخی از هدایا ممکن است طرف مقابل را یعنی طرف هدیهگیرنده را وادار به حمایت از مثلا یک محصول یا یک خدمت و یا یک برنامه کنددر این صورت باز هم میتوان به آن هدیه گفت؟!و باز گاهی وقتها، بعضی از هدایا هم ممکن است هدیهگیرنده را وادار به عمل متقابل سازد و به دیگر زبان او را وادار کند که در همچشمی و رقابت با هدیهدهنده، او هم متقابلا هدیهیی بخرد و این هدیه گرانقیمتتر از هدیه هدیهدهنده هم باشد.در این حالت میتوان گفت هدیه دادن نه از سر مهر و علاقه بلکه اساسا نوعی نماد است که در یک حالت نمادین متقابل و در محیطی سمبولیک رد و بدل میشود و بیشتر به یک فضای اقتصادی شبیه است تا فضایی مبتنی بر روابط صرفا انسانی.
به عبارت بهتر در چنین حالاتی، هدیهگیرنده باید آن را در چارچوب درآمد خود هضم و درک کند و به فکر جایگزین آن برای فرستادن به میدان طرف مقابل باشد و به دیگر سخن فکر پشتوانه مالی دریافت آن را از همان لحظات اول پذیرش آن، لحاظ کند و به همین خاطر است که موضوع در قالب سازمانی ، به تخصیص بودجه برای هدیه دادن ختم میشود و هدیه میشود یک مقوله کاملا اقتصادی و با حساب و کتاب و در واقع آدم را به یاد این ضربالمثل معروف میاندازد: که کاسه جایی رود که باز آرد قدح!
شما که هدیه میدهید به این موضوعات چطور نگاه میکنید؟
هدیه شما علامت توجه به طرف مقابل است یا عاملی که قدرت و مکنت شما را به رخ هدیهگیرنده میکشاند؟
هدیه شما طرف را به نگرانی از نقض قواعد بازی میکشاند یا اینکه به او آرامشخاطر میدهد؟
شما دارید هدیه میدهید، یا پاداش رفتار موردنظرتان را از طرف هدیهگیرنده؟
و بالاخره باز میتوان پرسید که دارید هدیه میدهید یا قرض؟ هدیهگیرنده را مجذوب خودتان میکنید یا وامدار خودتان؟ دارید به دیگران راه و رسم زندگی کردن را میآموزید یا راه و رسم وابستگی به دیگران را؟
پايان
ترجمه: دکتر یونس شکرخواه
نویسنده: فیلیپ هولمز
متعادل كردن ساختار قدرت
تحقيقات نشان داده است مديراني كه اعتقاد دارند فرآيند تصميمگيري گروهي آنها آزاد و عادلانه است، بيشتر، تصميمات را بدون دلخوري مىپذيرند، حتي اگر با آنها موافق نباشند. اما در صورتي كه باور داشته باشند كه اين فرآيند ناعادلانه است، خصومت به سادگي بالا مىگيرد و به اختلافهاي شخصي مىانجامد.
پس پنجمين روش براي كاهش تضاد ميان افراد، ايجاد احساس عدالت از طريق متعادل كردن قدرت در گروه مديران است .
تحقيقات همچنين نشان مىدهد رهبران مستبدي كه با نظام قدرتي متمركز، مديريت مىكنند اغلب اختلاف نظر زيادي به وجود مىآورند.
از سوي ديگر رهبران ضعيف نيز باعث به وجود آمدن اختلافات زياد مىشوند، زيرا خلاء قدرت، مديران را ترغيب مىكند تا بري به دست آوردن مقام، به هركاري متوسل شوند. اختلاف نظر در آنچه كه ما ساختار قدرتي متعادل مىناميم، در پايينترين سطح است، در آنهايي كه مديرعامل از ديگر اعضاي گروه مديريت قدرت بيشتري دارد، اما اعضاي هيأت مديره به ويژه در حوزه مسئوليتهاي تقويت شده خود از قدرت قابل توجهي برخوردار هستند، در ساختارهاي قدرتي متعادل همه مديران در تصميمگيري استراتژيك فعالانه شركت مىكنند.
مثالي مىآوريم :
در شركت «پرايمر تكنولوژي» مديرعامل را «بازيكن داراي روحيه همكاري» (بازيكن اصلي گروه) مىناميدند و او قدرتمندترين شخصيت شركت بود. اما هر مديري در محدوده كاملاً مشخص مسئوليتش در فرآيند تصميمگيري از بيشترين قدرت برخوردار بود. به علاوه همه گروه در تمام تصميمگيرىهاي مهم، شركت مىكردند.
يكي از مديران مىگويد كه تصميم مديرعامل «به انتخاب افراد خوب و دادن اجازه فعاليت به آنها بستگي دارد».
مديرعامل شركت «براوو مايكروسيستم»، يكي ديگر از شركتهاي داراي ساختار قدرتي متعادل، عقيده خود را چنين خلاصه مىكند :
«تصميمگيري سريع با تعداد افراد هرچه بيشتر».
ما بيش از چند ماه فعاليت گروه مديران براوو را هنگامي كه با تغيير راهبرد اساسي دست و پنچه نرم مىكردند، نظارهگر بوديم. پس از جلسات بحث گروهاي بسيار و مذاكرات چند روزه همه گروه، تصميم نهايي گرفته شد. برعكس، رهبران گروههاي داراي تضاد زياد يا بسيار مستبد و يا بسيار ضعيف بودند .
مثلاً مديرعامل شركت «موكوري مايكرو ديوايس» تصميم گيرنده اصلي بود. ميان قدرت او و قدرت ديگر اعضاي گروه فاصله بسيار بود. در تصميمگيرىهايي كه ما دنبال كرديم، مديرعامل بر تمام عوامل تصميمگيري از ابتدا تا انتها، از شناخت مسئله، تبيين، تجزيه و تحليل و انتخاب راه تسلط داشت .
اعضاي گروه، مديرعامل را با كلمات «نيرومند» و «متعصب» توصيف مىكردند .
يكي از اعضا چنين مىگويد. «هنگامي كه بروس تصميم مىگيرد، گويي كه خدا تصميم گرفته است» ! در شركت «آندرومدا» قدرت مديرعامل ناچيز بود و حدود مسئوليت و وظايف او با مسئوليت و وظايف گروه مديران كمرنگ شده بود، قدرت پراكنده و مبهم بود، مديران ارشد براي به نتيجه رساندن هركاري مجبور بودند بين خود تباني كنند و شكستهاي شديد را با آشفتگي و به هم ريختگي حاكم بر شركت گزارش مىكردند. اكثر مديران مىخواستند قسمت مربوط به خودشان را نظارت كنند و به كل سازمان ، كاري نداشتند. هنگامي كه به دليل قدرت خودكامه و يا خلاء قدرت مىتوانستند به خوبي تصميمگيري كنند، اما درمانده و خشمگين مىشدند، سياستمدار مىشدند.
يكي از مديران چنين توضيح مىدهد: «ما همه در مورد جايگاهمان در سلسله مراتب قدرت مزاح (شوخي) مىكنيم».
ديگري مىگويد: «مانوري براي گوشهاي مديرعامل ! ».
موارد مورد بررسي ، با تحقيقات روانشناسي اجتماعي سنتي رهبران هماهنگي دارد. مثالي مىآوريم:
در بررسي سال هاي دهه 1960، رالف وايت و رونالد ليپيت ، تأثير شيوههاي مختلف رهبري در فعاليتهي اجتماعي را بر پسران بررسي كردند. آنها دريافتند كه پسرهاي داري رهبري دمكراتيك - نزديكترين وضعيت به ساختار قدرت متعادل - در فعاليت هايشان علاقه خودانگيخته داشتهاند. اين پسرها از خود رضايت دارند و در ميان گروهشان اظهار نظرهاي دوستانه، ستايش و تحسين و همكاري چشمگير بسيار وجود دارد. در رهبري ضعيف، پسرهاي بىنظم و آشفته، بىكفايت و ناراضي بودند. اما بدترين حالت، رهبري استبدادي بود كه در آن پسرها دشمن و ستيزه جو بودند و گاه و بيگاه خشم فيزيكي خود را نسبت به فرد بيگناهي نشان مىدادند.
در اين تحقيق مشاهده شد كه در وضعيتهاي قدرتي نامتعادل، افراد، پرخاشگري كلامي نشان مىدهند كه همكاران آن را خشونت مىنامند.
ادامه دارد
چند روزي بود که ( بدليل شرايطي که برايم بوجود آمده ) تصميم گرفته بودم خودم را براي شرايط سخت آماده کنم . البته بوجود آمدن شرايط دشوار ، اغلب اوقات اجتناب ناپذير است . چرا که اگر اين شرايط را گريزي بود ، هيچگاه گرفتار آن نميشديم .
ولي گاهي اوقات ، کنترل اين شرايط را به عهده داريم ولي بنا به دلايل حيثيتي ، تصميم ميگيريم خود را وارد اين شرايط کنيم . شرايطي که گاهي اوقات زندگي ما را دستخوش تغييراتي ناخواسته ( و اغلب نا مطلوب ) ميکند .
هر چند ، حتما ورود به اين شرايط ، برايمان ارزش تحمل اين سختي ها را داشته که با آگاهي و چشم باز ، تصميم به رو در رويي با آنها گرفته ايم .
ان شاء الله که خداوند به همه کساني که تصميم ميگيرند براي صيانت از ارزش و آبروي خود ، با مصائب ، دست و پنجه نرم کنند ، در درجه اول صبر بدهد و در درجه دوم ياري کند تا سر بلند از اين خودسازي ها بيرون بيائيم .
البته آنچه در بالا گفتم ، مقدمه اي نبود که بخواهم بحث را به پرونده هسته اي کشور مربوط کنم و آنچه در بالا گفتم واقعا در مورد شخص نگارنده ، حقيقت محض بود ، ولي حالا که بحث به اينجا رسيد ، مي بينم که آحاد ملت بايد خود را براي رويارويي با شرايط سخت و دشواري که ممکن است پيش رو داشته باشيم ، آماده کنند ، شرايطي که رويارويي با آن ، اجتناب ناپذير است . حقيقتا اگر موضوع اينقدر به آبرو و حيثيت کشور مربوط نمي شد ، شايد اينقدر مردم از موضع دولت ، پشتيباني نميکردند .
قصد دنيا ، تحقير ملت ماست ، چرا که با علم به عدم توانايي ما به تکنولوژي تسليحاتي هسته اي ، دارند به بهانه استفاده تسليحاتي ، ما را از دستيابي به اين حق ، محروم ميکنند .
بازهم از خداوند منان ميخواهم که در صورت ايجاد شرايط شرايط دشوار ، به مردم ما صبر بدهد تا بتوانند آنقدر تحمل کنند که به بهترين نتيجه برسند .
ان شاء الله
●نام و لوگوی شرکت
نام و لوگوی شرکت را بر روی هدیه داشته باشیم یا نداشته باشیم؟ این یک موضوع مهم است.اگر نام و لوگوی شرکت بر روی هدیه باشد، حتما در یادها میماند و بخصوص اگر هدیه ما کاربردی بوده و در طول روز هم مورد استفاده قرار گیرد، طبعا از نظر در ذهن ماندن، موثرتر هم خواهد بود. اما یادتان باشد که در این نوع هدیه دادن باید مراقب تبلیغ آشکار هم بود. پس باید کوشید موضوع را کاملا شخصی کرده و هدیه را به نوعی طراحی کرد که انگار مخصوص هدیهگیرنده طراحی شده است.
اقلام خوراکی جزو رایجترین هدایای شرکتها هستند که بسیار خوب طراحی میشوند و حتی قابل بردن به منزل نیز هستند، البته اگر میخواهید به قلبها و مغزها از طریق معدهها دست پیدا کنید! باید بسیار هوشمندانه و مبتکرانه عمل کنید. ضمنا مواظب باشید که هدیهگیرنده موردنظرتان خامخوار نباشد!
▪اقلام دفتری
جامدادی و وسایل رومیزی دیگر جزو هدایای تبلیغاتی شرکتها هستند که کاربردهای فراوانی هم دارند. باز هم مراقب باشید. یک خودنویس عالی گرانقیمت با نوع ارزان آن تفاوت بسیاری دارد. حواستان باشد که مقولاتی از این دست باید با دکور اتاق و شخصیت فرد مورد نظرتان جور باشد تا حالت استراتژیک به خود بگیرد.
▪بلیت برای جشنواره ها، يا کنسرت ها
تهیه بلیت به عنوان هدیه بخصوص برای جشنواره ها و برنامههایی که بلیت آنها آسان بهدست نمیآید، یک اتفاق بسیار تاثیرگذار است. البته باید ترجیحات و علايق هدیهگیرنده را در زمینههای موردنظر در نظر گرفت.
▪هدیههای اعتباری
این نوع هدایا هم بسیار موثرند چرا که به فرد هدیهگیرنده امکان انتخاب میدهند و او خودش میداند که اعتبار را چگونه هزینه کند. البته سطح اندک اعتبار در این موارد ممکن است مسالهساز باشد. و باز فراموش نکنید پول نقد دیگر هدیه نیست و برای همیشه حذف شده است. نقطه سرخط!
علاوه بر اینها ، هدایا توجه به زمان مناسب برای هدیه دادن ملاحظات دیگری هم دارند.
شناخت کارمندان: بسیاری از شرکتها نگران جنبههای تبعیضآمیزی هستند که ممکن است جزو پیامدهای هدیه دادن به یک کارمند باشد و در کل، انتخاب یک فرد خاص هم همیشه دشوار است. به همین دلیل بودجهیی در اختیار مدیران شرکتها قرار میگیرد تا در این زمینه هزینه شود. وقتگذاری فراوان برای اجرای یک پروژه، رضایت بخشیدن به مشتری و اقدامات صرفهجویانه میتواند جزو موارد مناسب برای هدیه دادن باشد. در این موارد هم باید به تناسب هدیه و هدیهگیرنده توجه داشت.
شناخت مشتریان: به هدیه، هدیهگیرنده و به اخلاقیات سازمان توجه کنید. با انتخاب مشتری، حالا باید به نوع هدیه و نحوه ارسال آن توجه داشته باشید. بین نیروی فروش و مشتری باید رابطه باشد. اگر هدیه را افرادی از شرکت به مشتری بدهند که با او در ارتباط مستقیم بودهاند، تاثیر بهتری خواهد داشت. برای مشتری بسیار جالب خواهد بود که ببیند از بخش خدمات یک شرکت، هدیه دریافت میکند.
ادامه دارد
شوخي و مزاح
گروههايي كه با تضاد آرا به خوبي برخورد مىكنند، آشكارا و حتي غالباً به طور برنامه ريزي شده سعي مىكنند تنشها را آرام كنند و با شاد كردن محيط كارشان، روحيه همكاري به وجود آورند. آنها بر هيجان رقابت تأكيد مىكنند و از فشار روحي رقابت در بازارهاي خيلي سخت و بىثبات حرفي نمىزنند.
همه گروههاي داري اختلاف نظر كمتر، از شيوههايي صحبت مىكنند كه بري مفرح كردن محيط كار به كار مىبرند.
مديران شركت «براوومايكروسيستم» از لطيفه گفتن در محيط كار بهره مىگيرند. براي نمونه فلامينگوهاي پلاستيكي صورتي رنگ - يادگاري از يك مشتري - زينت بخش دفاتر مركزي براوو بود. مديران شركت «تريومف كامپيوتر» ماهانه ميهماني «بخور بخور» داشتند كه ميهماني به مراسم وزن كشي گروهي ختم مىشد.
اين كارهاي پيش پا افتاده و معمولي بخشي از برنامه آگاهانه مديران براي شادكردن محيط كار و كاهش فشارهاي كار صنعتي بود. در شركت استار الكترونيكس تبديل محيط كار شركت به يك «فضاي شادي آور» از اهداف هيأت مديره بود. در جلسات هيأت مديره ، خنديدن بسيار عادي و رايج بود. در شركت استار خنده و شوخي بسيار طرفدار داشت و مديران اعياد را همراه با كاركنان، جشن مىگرفتند.
همه مديران اين شركتها اذعان داشتند كه حداقل بخشي از اين تلاش براي شادكردن محيط، برنامه ريزي شده و اجباري است. آنها به رها كردن تنش و ترويج مشاركت كمك مىكردند .
در گروههاي داري تضاد زياد، جاي شوخي به طور چشمگيري خالي بود. اگر چه گاهي ،بعضي از افراد با يكديگر دوست بودند اما اعضاي گروه به غير از يك يا دو جشن تعطيلات رسمي، فعاليت اجتماعي و گروهي ديگري نداشتند و هيچ تلاش آگاهانهاي براي شاد كردن محيط نمىشد. در حقيقت فضايي كه در آن تصميمگيري مىشد، اغلب فضاي مخالفت، دشمني و پرتنش بود.
شوخي مانند يك مكانيسم دفاعي عمل مىكند كه از افراد در شرايط پرتنش و پرخطري كه معمولاً در جريان تصميمگيرىهاي استراتژيك به وجود مىآيد حمايت مىكند. قراردادن اين موقعيتها در يك زمينه وسيعتر از زندگي كه غالباً از طريق استفاده از طنز انجام مىشود، به افراد كمك مىكند تا از نظر رواني خود را از تنش دور نگه دارند.
همچنين شوخي مىتواند لبه تهديدآميز اطلاعات منفي را نيز كُند سازد. سخنگويان مىتوانند با ژستهاي خود چيزهايي را بگويند كه اگر به طرز ديگري بيان كنند احتمالاً آزار دهنده است، زيرا اين پيام به طور همزمان هم جدي است و هم غير جدي. گيرنده پيام مجاز است ضمن دريافت بخش جدي پيام ظاهرش را حفظ كند و در عين حال به ظاهر چنين وانمود كند كه بخش جدي پيام را دريافت نكرده است.
شوخي (مزاح) همچنين مىتواند از طريق تأثير شگرفش بر روحيه، فرآيند تصميمگيري را از شكل رقابتي به شيوه همكاري سوق دهد. طبق تحقيقات به عمل آمده ، افراد در شرايط روحي مثبت تمايل دارند كه نه تنها نسبت به ديگران خوشبينتر باشند، بلكه بخشندهتر بوده و در جستجوي راه حل خلاقتري هستند. روحيه مثبت باعث پذيرش بيشتر استدلالهاي درست و منطقي ديگران مىشود، زيرا افراد در شرايط روحي خوب مايلند از حصارهاي دفاعيشان بكاهند و بنابراين بهتر بشنوند.
ادامه دارد
پنج سال پيش، بعنوان سرپرست امور اداري شرکتي که 8 شرکت ديگر را تحت پوشش داشت ، منصوب شدم .
در ابتداي دوران تصدي من ، يکي از اعضاي تيم حسابرسي ، که در محل شرکت مستقر بود، به من مراجعه کرد و براي برادر بزرگترش که کارگر يک خشکشويي در نارمک بود ، تقاضاي کار کرد . مدرک تحصيلي برادر بزرگتر ايشان ، ديپلم بود و البته گواهينامه موتور سيکلت هم داشتند ولي سوابق کاري ايشان را دقيقا در خاطر ندارم !
ظاهرا کار در خشکشويي ، کفاف مخارج ايشان را نميکرد .
خلاصه اينکه بعد از اخذ موافقت مديرعامل شرکت ، ايشان به عنوان تحصيلدار شرکت اصلي استخدام شد و تقريبا مدت يکماه به اين کار اشتغال داشت ، اسم کوچک ايشان آقا قاسم بود و از حق نگذريم فردي بسيار رازدار و پرتلاش بود .
يک روز رئيس هيات مديره به من تلفن کرد و دستور داد که هماهنگي هاي لازم را بعمل بياورم تا آقا قاسم ، خودرو ايشان را تحويل بگيرد و راننده رئيس هيات مديره شرکت بشوند .
آقا قاسم ، تقريبا يکماه ونيم هم به عنوان راننده رئيس هيات مديره فعاليت ميکرد ، تا اينکه يک روز در عين ناباوري ديدم که مدير عامل شرکت ، نامه دست نويسي برايم فرستاده اند به اين مضمون که برابر دستور رياست محترم هيات مديره شرکت ، آقا قاسم را از تاريخ فلان ، به سمت رئيس دايره نقليه منصوب شوند .
البته همانطور که در بالا گفتم ، آقا قاسم فرد بسيار لايق و رازداري بود ولي مجموعا ، شرايط انتصاب به اين سمت را آنهم در سازماني که دهها نفر منتظر بودند تا يک گاف از هيات مديره بگيرند ، نداشت . موضوع را ابتدا به استحضار آقاي مديرعامل رساندم ، ايشان شانه ها را بالا انداخت و با انگشت به طبقه بالا ( که دفتر هيات مديره در آن طبقه بود ) اشاره کرد ، من هم که ديدم از دست ايشان کاري بر نمي آيد ، اجازه خواستم تاشخصا به رئيس هيات مديره مراجعه کنم ، با توجه به اينکه رئيس هيات مديره از دوستان پدرم بود ، فکر کردم که شايد مذاکره با ايشان موثر بيفتد ، ولي متاسفانه ايشان حتي حاضر نشد در مورد اين موضوع با من صحبت کند .
تا زمان خروج من از آن شرکت ، ايشان در سمت رئيس نقليه خدمت ميکرد ، تا اينکه هم زمان با خروج من از شرکت مزبور ، هيات مديره شرکت تغيير کرد و طبيعتا هيات مديره شرکتهاي تحت پوشش هم تغييراتي کرد و من از دور ، شاهد تغيير و تحولاتي که در آن شرکت اتفاق مي افتاد بودم .
مديران شرکت اصلي ، همگي تغيير کردند ، اغلب مديران شرکتهاي تحت پوشش ، همچنين اغلب روساي ادارات شرک اصلي ، تغيير کردند ولي آقا قاسم ، همچنان رياست دايره نقليه را به عهده داشت .
مدتي بعد ، اخوي آقا قاسم با من تماس گرفتند و بعد از احوالپرسي ، خبر بسيار تعجب آوري به من دادند و آنهم اين بود که آقا قاسم ، از رياست دايره نقليه به سمت مديريت عامل شرکت رسيده اند .
آنهم نه مديريت يکي از شرکتهاي تحت پوشش ، بلکه مديريت شرکت اصلي !
تا چند روزي از شنيدن اين خبر شوکه شده بودم و مساله برايم به هيچ وجه قابل باور نبود . از طرفي ، مشغله کاري هم اجازه نميداد تا بروم و از نزديک آقا قاسم را پشت ميز مديريت شرکت ببينم ، تا اينکه مساله به فراموشي سپرده شد .
چند روز پيش در يکي از روزنامه ها خواندم که ( نقل به مضمون ) آقاي مهندس قاسم . . . ، به عنوان مدير تصفيه شرکت . . . تعيين شدند .
البته زودتر از اينها منتظر اين خبر بودم .
نظر شما در اين مورد چيست ؟
السلام عليک يا ثارالله
●چند توصیه
دادن هدیه در جریان مزایده یا مناقصه یک «نه» قطعی است. حتی اگر مزایده و مناقصه در جریان یک عيد یا مناسبت ویژه برگزار میشود باز هم از دادن هدیه خودداری کنید.
دادن چیزهای لوکس مثل بلیت سفرهای گرانقیمت یا ماشین جزو موارد نامناسب است.
حتی اگر در شرایطی هستید که منعی برای هدیه دادن وجود ندارد و مقرراتی هم در این زمینه نیست، اجازه ندهید که هدیه دادن ، احساس نامناسبی به وجود آورد، هر اقدامی از این دست میتواند به تخریب مناسبات شما با دیگران منجر شود.
●آداب هدیه دادن
آداب هدیه دادن به نحوی یک نوع هنر به حساب میآید. موارد زیر را رعایت کنید :
▪تناسب هدیه
بسیار مراقب باشید که هدیهیی که میدهید متناسب با رابطه شما با هدیهگیرنده باشد. این امر نه به حجم و ابعاد قرارداد یا معاملهیی که انجام دادهاید وابسته است و نه به میزان وقتی که برای گیرنده گذاشتهاید، بلکه به میزان نزدیکی روابط، وابسته است.
فواصل هدیه دادن را هم از نظر مناسبتها و اعياد در نظر بگیرید ، تکرار باید کرد که کاری نکنید که احساس رشوه گرفتن پیش بیاید.
▪تشخص هدیه
اینکه یک هدیه دارای تشخص باشد، نکتهیی عالی است. مهم این است که هدیه، بازتابدهندهیی از شخصیت و علایق گیرنده آن باشد. اگر این ویژگیها در هدیه لحاظ شود، گیرنده هدیه بطور حتم احساس خوبی نسبت به دریافت آن خواهد داشت.
▪زمان هدیه
علیالقاعده، بهترین زمانها برای هدیه دادن، همان اعياد هستند. زمان تولد ممکن است جالب نباشد چون هدیهگیرنده متوجه میشود که شما دچار زحمت شدهاید و اطلاعاتی را در مورد او بهدست آوردهاید.
سالگرد یک کار ، یا سالگرد وقتی که شما با هدیهگیرنده وارد یک مرحله تجاری جدید شدهاید هم، جزو مواقع مناسب برای هدیه دادن است.زمانی که آغازی برای یک رقابت معنادار بوده هم جزو مواقع مناسب به شمار میآید.
▪ارایه هدیه
آمادهسازی هدیه هم آداب خاص خود را دارد. به کاغذ هدیه توجه کنید و سعی کنید با دست خودتان چیزی بنویسید.
پیامی هم که مینویسید باید حس خوبی را به هدیهگیرنده انتقال دهد.اگر بر مبنای یک مناسبت شخصی هدیه میدهید، پست کردن هدیه به آدرس منزل هدیهگیرنده هم حس خوبی دارد.
ايجاد اهداف مشترك
سومين شيوه بري كاهش تضادهاي ويرانگر، تنظيم و تدوين راه حلهاي استراتژيك گروهي، به جاي راه حلهاي رقابت جويانه است. در همه گروههاي مديريتي دو عنصر همكاري و رقابت در كنار هم وجود دارد. مديران در سرمايه گذاري بري ايجاد شركت سهيم هستند، با اين وجود، جاهطلبىهاي شخصي بري كسب قدرت از آنها رقيب مىسازد. گروههاي مديريتي موفق همواره به صورت گروهي تصميم مىگيرند، گروههايي كه در آن منافع هر فرد با رسيدن به بهترين راه ممكن بري جمع، تأمين مىشود.
آنها با ايجاد هدفي مشترك كه اعضاي گروه بتوانند دور آن جمع شوند، به اين مهم دست مىيابند. اين اهداف متضمن شيوه تفكر يكسان نيست، اما نيازمند آن است كه همه افراد در يك فكر سهيم باشند.
«استيوجابز» كه با سه شركت مشهور «سيليكون ولي» به نام «هي اپل» ، «نكست» «پيكسار»همكاري مىكند، چنين مىگويد: «مسئلهاي نيست كه زمان زيادي بحث كنيم كه از كدام مسير به سان فرانسيسكو برويم، البته در صورتي كه همه بخواهند به آنجا بروند، اما چنانچه يكي بخواهد به سان فرانسيسكو برود و ديگري مخفيانه بخواهد به سان ديه گو برود، با اين جرو بحثها زمان زيادي تلف مىشود».
وي مىافزايد: هر قدر اطلاعاتمان بيشتر باشد، بهتر است. ميان تكيه بر واقعيتها و ميزان كاهش اختلاف نظر رابطه مستقيم وجود دارد».
گروههايي كه به دليل اختلاف نظر، لنگان لنگان پيش مىروند، در واقع اهداف مشترك ندارند. اعضاي گروه خود را رقيب يكديگر مىدانند و در كمال تعجب مايلند، در واكنش به تهديدها، با رويكرد منفي تصميمگيري كنند. مثلاً مديران شركت «آندرومدا پروسسينگ» تصميم گرفته بودند به عملكرد ضعيف شركت در يك مورد خاص واكنش نشان دهند ؛ اعضاي گروه سعي كردند هريك تقصير را به گردن ديگري بيندازند .
اين رويكرد منفي را با رويكرد مثبت مديران شركت استار الكترونيكس مقايسه كنيد. مديران اين شركت با داشتن هدف مشترك به بحران ماليشان به چشم يك خطر نگاه نكردند، بلكه آن را فرصت آمادگي براي «بزرگترين مبارزه رو در رو» به منظور حضور در صحنه رقابتهي آينده دانستند.
در يك ديد وسيعتر، هدف مشترك مديران شركت استار ايجاد «شركت كامپيوتر يك دهه» بود. يكي از مديران شركت استار مىگويد «ديدگاه ما هميشه، كار گروهي بود، نه فقط صرف كار ».
همچنين همه اعضاي گروه مديران شركت «پرايمير تكنولوژي» در مصاحبه با ما متفق القول بودند كه هدف مشترك آنها (عامل وحدت ) ساختن «بهترين ماشين بازار» بود. از اين رو در مذاكراتشان با جايگزينهاي تكنيكي اساسي در درون سازمان مخالفت كردند، در حالي كه مثلاً با پيشنهادهاي توليد در خارج از سازمان يا شيوههاي توزيع جايگزين موافقت كردند، بدون آنكه اجازه دهند اين اختلاف نظرها شخصي شود.
تحقيقات انجام شده در باره تصميمهاي گروهي و اختلاف نظرهاي درون گروهي نشان مىدهد كه اهداف مشترك به واسطه تأكيد بر سهم مشترك همهاعضاي گروه از ماحصل يا نتيجه مذاكرات، سبب انسجام و يكپارچگي گروه مىشود.
هنگامي كه اعضاي گروه براي يك هدف مشترك كار مىكنند، احتمال آن كه به عنوان يك فرد برنده و يا يك فرد بازنده، به خود نگاه كنند، كمتر است و بيشتر تمايل دارند تا به درستي، نظريات و عقايد ديگران را بفهمند و از آنها ياد بگيرند.
ما مشاهده كرديم هنگامي كه مديران اهداف مشترك ندارند، بيشتر تمايل دارند با ذهنيت بسته عمل كنند و كج فهمي و ديگري را مقصر قلمداد كردن، بيشتر است.
ادامه دارد
با توجه به نزديک بودن ايام عيد نوروز ، که معمولا فرصت بسيار مناسبي براي تبادل هداياي عيد هم هست ، اين مقاله را که يکي از دوستان از اينترنت تهيه و ارائه کرده اند را تقديم مينمايم . اميدوارم مورد استفاده قرار بگيرد .
علل هدیه دادن متفاوت است ، و طیفی از «تشکر از مشتریان قدیمی» تا «تشکر از یک کارمند» را که تعطیلات آخر هفتهاش را به مرخصی نرفته و کارکرده را در بر میگیرد. البته یک دلیل ثابت برای هدیه دادن وجود دارد: تقویت روابط شخصی بین هدیهدهنده و هدیهگیرنده.
انگیزهها در هدیه دادنها متفاوت است بخصوص از این نظر که آیا هیچ پیششرطی در هدیه دادن نهفته است یا خیر. باید در نظر گرفته شود که آیا هیچ نشانهیی از تبلیغ در آن هست یا نه. البته نباید گمان کرد که بحث الان در این چارچوب است که نباید هیچ نفعی از هدیه دادن حاصل شود. برای برخی از شرکتها هدیه دادن بخشی از استراتژی بازاریابی است.همگان بر یک نکته اتفاقنظر دارند: هدیه دادن یکی از راههای مقرون بهصرفه برای ایجاد حس مشارکت و ایجاد روابط ارزشمند است.
●پژوهش
اگرچه هیچ مدرک مشخصی در این زمینه وجود ندارد که به شما اطمینان بدهد هدایای تبلیغاتی قطعا بازدهیی برای شما خواهند داشت، اما به هر حال انجمن بینالمللی محصولات تبلیغاتی ، پژوهشهای مستمری را در زمینه روابط هدیهدهندگان و هدیهگیرندگان انجام میدهد و یافتههای آنها حاکی از این است که آنان که هدیه میدهند در مقایسه با شرکتهایی که هدیه نمیدهند دو برابر شانس تماس گرفتن از طرف هدیهگیرندگان را دارند.
شرکت " هری اند دیوید " که یک شرکت دستاندرکار صنایع غذایی است و جزو بازیگران کلیدی در حوزه هدایای تبلیغاتی به شمار میآید، برای ۲۵ هزار مشتری خود که سالانه بیش از هزار دلار از این شرکت خرید کرده باشند، هدیه میفرستد. شرکت مزبور در یک پژوهش متوجه شد که ۵ هزار مشتری دریافتکننده هدایا، خرید بیشتری از شرکت داشتهاند در مقایسه با مشتریانی که هدیه دریافت نکردهاند.
حتی اگر شرکت شما دارای چنین بخش پژوهشی نیست، این دلیل نمیشود که استراتژی بازاریابی نداشته باشید. هدیه دادن به شیوه صحیح میتواند به ایجاد مناسبات خوب بینجامد و حکم خون را در زندگی اقتصادی شما داشته باشد.
●هدایا و محرکها
برای درک اینکه یک استراتژی موثر برای هدیه دادن چیست باید به این نکته فکر کرد که چه چیزی موثر نیست!
ابتدا باید بین " هدیه شرکتی" دادن ، و برنامهای که مبتنی بر محرک و پاداش است، تمایز قایل شد. هر چند که انواع گیرندگان برای گرفتن هدیه و محرک شبیه یکدیگرند، اما از دو جنبه عملی و استراتژیک با یکدیگر تفاوت دارند. محرکها، پاداشهایی هستند برای اینکه سطوح فعالیتی مشخصی را دامن بزنند، مثل برنامههای ایمنی. اما هدایا برای دامن زدن به یک تبادل مشخص بین گیرنده و دهنده طراحی نمیشوند. گیرنده هدیه در واقع به دنبال پیشبینی یک پاداش نیست، اما محرکها چنین کارکردی دارند.در واقع، اینکه هدیه و محرک دو پدیده یکسان شمرده شوند، محتمل است و این توقع هم وجود دارد که شما به دنبال برداشت از هر نوع سرمایهگذاری احتمالی باشید. اکثر هدیهدهندگان به دنبال این امر هستند که به نحوی از انحا، گیرنده هدیه را تحریک کنند.
اما باید بسیار محتاط باشید. نه مشتری و نه کارمند هیچکدام نباید احساس کنند دارند رشوه میگیرند، چرا که بروز چنین احساسی نهتنها مفید نیست بلکه مخرب هم هست.به هدیه دادن بهصورت یک فرایند مختصر اما همیشگی برای مناسباتسازی نگاه کنید و رهنمودهای زیر را بهکار بندید:
●اخلاق هدیه دادن
همیشه پیش از دادن هر هدیهیی به این نکته توجه کنید که هدیهدهنده و هدیهگیرنده، هر دو در مورد هدیه دارای سیاست و برنامه باشند. یکی از افراطها در این زمینه، طرد و حذف هر نوع سیاست مبتنی بر هدیه دادن بود که در دهه ۱۹۸۰ رخ داد و آن هم بخاطر رسواییهایی بود که در این زمینه بروز کرد.
رفتار مناسبتر در این زمینه، اعمال سیاست در مورد سقف هدایا و یا اعمال سیاست در مورد شرایط هدیه دادن است.همیشه از هدیهگیرنده بپرسید که آیا هیچ سیاست یا مرامنامهیی در زمینه پذیرش هدیه دارد یا خیر؟ و سپس براساس آن عمل کنید.
●چند توصیه
دادن هدیه در جریان مزایده یا مناقصه یک «نه» قطعی است. حتی اگر مزایده و مناقصه در جریان یک عيد یا مناسبت ویژه برگزار میشود باز هم از دادن هدیه خودداری کنید.
دادن چیزهای لوکس مثل بلیت سفرهای گرانقیمت یا ماشین جزو موارد نامناسب است.
حتی اگر در شرایطی هستید که منعی برای هدیه دادن وجود ندارد و مقرراتی هم در این زمینه نیست، اجازه ندهید که هدیه دادن ، احساس نامناسبی به وجود آورد، هر اقدامی از این دست میتواند به تخریب مناسبات شما با دیگران منجر شود.
ادامه دارد
راهكارهاي چند گانه
برخي مديران اعتقاد دارند كه با تمركز بر يك يا دو راه مىتوان از اختلاف نظرها كاسته و به اين ترتيب محدوده مخالفت افراد را كاهش داد،اما در حقيقت، گروههايي كه تضارب آري كمتري دارند، به طور دقيق برخلاف اين عمل مىكنند.
آنها آگاهانه راهكارهاي چندگانه اي پيدا مىكنند كه اغلب چهار يا پنج امكان را همزمان مورد توجه قرار مىدهند. مديران حتي به منظور ايجاد «مجادله» ، راهكارهايي را كه مورد نظر و حمايت خود نيستند، مطرح مىكنند .
مثلاً مديرعامل جديد شركت «تريومف» تصميم داشت عملكرد ملال آور شركت را بهبود بخشد. هنگامي كه كارش را شروع كرد، محصولات جديد در مرحله توليد مانده بود و سرمايهگذاران نگران بودند. او جمع آوري اطلاعات را شروع كرد. از مديران ارشد خواست تا راه حلي ارايه دهند. آنها در كمتر از دوماه، چهار راه حل ارايه دادند .
اولين راه، فروش مقداري از تجهيزات شركت بود.
راه دوم، پذيرش تغيير راهبرد اصلي شركت با استفاده از تجهيزات پايه براي ورود به يك بازار جديد بود.
سوم ، تغيير در به كارگيري تجهيزات و همگام شدن با نياز بازار بود.
راه آخر فروش شركت بود.
در طول همكاري براي شكل گرفتن و تدوين اين راه حلها، روحيه كار گروهي در افراد افزايش يافت و از وضعيت رقابت طلبانه شركت تريومف و قابليتهاي تكنيكي آن، چشم انداز خلاقتري به وجود آمد. سرانجام گروه با تلفيق چند پيشنهاد، به راه حلي رسيد كه از تك تك آنها بهتر و قاطعتر بود.
ديگر گروه هاي مورد تحقيق ، كه اختلاف نظرهاي كمتري داشتند، نيز براي تصميمگيرىهاي مهم، راهكارهاي چند گانه ارايه مىدادند. به عنوان نمونه، شركت «استار» به دليل رشد شديد، با بحران نقدينگي روبه رو شد، مديران باتوجه به راه حلهاي ديگر، گرفتن اعتبار بانكي، فروش كالاهاي اضافي و اتحاد استراتژيكي با شركي ديگر را در نظر گرفتند.
در شركت «براووميكروسيستم»، مديران عمدتاً بر سه راه حل تكيه كردند، پيشنهادهايي كه طرفداران واقعاً از آنها حمايت مىكردند، حمايت از پيشنهاد فرد ديگر فقط به دليل ايجاد جر و بحث و راه حلهاي ديگري بود كه صرفاً به منظور افزايش كمي پيشنهادات مطرح مىشد.
ارايه راهكارهاي چند گانه به چند دليل ميزان اختلاف نظر را كاهش مىدهد. نخست اينكه اختلاف نظرها را منعكس مىكند ؛ يعني انتخابها كمتر پررنگ و كم رنگ مىشوند و افراد براي سنجش ميزان حمايتشان از مجموعه پيشنهادها، آزادي عمل بيشتري پيدا مىكنند. مديران به آساني مىتوانند بدون ناراحتي، موقعيتها و سمتها را تغيير دهند. همچنين ارايه پيشنهادهاي مختلف، روشي براي جمع كردن مديران جهت انجام وظايف مشترك است .
اين امر باعث مىشود تا مديران نيروي خود را به طور متمركز ، صرف حل كردن مشكلات كنند و احتمال به دست آوردن راه حلهاي مناسب و هماهنگ را كه در برگيرنده نظريات تعداد بيشتري از تصميم گيرندگان باشد، افزايش دهند.
مديران در ارايه راه حلهاي چند گانه به چند راه حل بديهي و آشكار اكتفا نمىكنند، بلكه به ارايه راهحلهاي بيشتر و عموماً جديدتر ادامه مىدهند. ايجاد يك فضاي مثبت براي حل اختلاف نظرها، به جاي بحث و مشاجره ميان افراد، كاري فى نفسه خلاق و لذتبخش است .
برعكس در بين گروه هايي كه فقط يك يا دو پيشنهاد به بحث و مذاكره گذاشته مىشود، اختلاف نظرها غالباً به اختلاف نظرهاي شخصي تبديل مىشود.
مثلاً در شركت «سولوسيستم» هيأت مديره در نظر داشت به منظور تقويت عملكرد شركت، در يك حوزه تجاري جديد فعاليت خود را آغاز كند. آنها اين پيشنهاد را در مقابل پيشنهاد حفظ وضع موجود به مذاكره گذاشتند و به راه حل هاي ديگر توجه نكردند. هريك از مديران در يك سوي اين مجادله، سنگر گرفتند .
همچنان كه شرايط سختتر مىشد، اختلافات نيز آشكارتر و مشخصتر مىشد. خصومت چندان بالا گرفت كه اكثر طرفداران طرح تغيير نوع فعاليت ، با انزجار شركت را ترك كردند، در حالي كه بقيه اعضاي گروه يا عقب نشيني كردند يا در لاك اخلال و زد و بند سياسي فرو رفتند.
ادامه دارد
غايت خلقت جهان ،
پرورش انسانهايي است که
بر هرچه شک و ترس و ترديد و تعلق است غلبه کنند
و حسيني شوند .
شهيد سيد مرتضي آويني
تكيه بر اطلاعات
برخي از مديران عقيده دارند كه داشتن اطلاعات زياد به دليل گسترش محدوده مسائل مورد مجادله باعث افزايش تضاد ميان افراد مى شود. مابه اين نتيجه رسيديم كه داشتن اطلاعات زياد - چنانچه اين اطلاعات واقع بينانه و به روز باشد - بهتر است، زيرا افراد را تشويق مىكنند تا به مسائل توجه كنند نه بر اشخاص. مثلاً در شركت «استارالكترونيكس» اعضاي هيأت مديره عموماً سنجشهاي عملياتي مختلف و متنوع ماهانه، هفتگي و حتي روزانه را مطالعه و بررسي مىكردند.
آنها ادعا مىكردند «همه چيز را بررسي مىكنند»، به ويژه هر هفته به عواملي همچون ثبت دفاتر، كارهي عقب افتاده، سود ناخالص، نقاط عطف مهندسي، نقدينگي، دور ريختنىها و كالاهاي در جريان ساخت توجه خاصي دارند.
هرماه يك مجموعه مفصل از مقياسها و اطلاعات را بررسي و مطالعه مىكنند كه در باره وضعيت واقعي شركت به آنها اطلاعات جامعي ارايه مىدهد. به گفته يكي از مديران : «آنها نظارتي بسيار قوي دارند ».
مديران شركت «استار الكترونيكس» همچنين به حقايق مربوط به محيط بيروني نيز تكيه دارند .
يك مدير ارشد مسئول پيگيري حركات رقيبان در زمينه مقدمات توليد، تغييرات بها و فعاليتهاي تبليغاتي است. مدير ديگر از طريق تماس با دانشگاهها و شركتهاي ديگر آخرين پيشرفتهاي فني را دنبال مىكند. مديرعامل در توصيف علاقهمندي «استار» به جستجوي اطلاعات چنين مىگويد :
« ما بر مديريت كلان تجارت ، اشراف داريم.» مديران «استار» با تكيه به حقايق، بر جزئيات تجارتشان تسلط فوقالعادهي دارند كه به آنها امكان مىدهد تا بر سرمسائل حياتي مذاكره كرده و از كشمكشهاي بىفايده ناشي از ناداني بپرهيزند.
در شركت «تريومف كامپيوتر» همين احساس مسئوليت نسبت به جمع آوري حقايق و اطلاعات جاري را مشاهده كرديم. مديرعامل جديد اولين كاري كه مىكند استخدام فردي است كه مسائل مربوط به پيشرفت طرحهاي مهندسي، يعني شريان حياتي محصولات جديد شركت را دنبال كند. اين اطلاعات به هيأت مديره اجازه مىدهد تا براساس واقعيات كار كنند.
چنانچه مديران اطلاعات مناسب را در اختيار نداشته باشند، وقت خود را با جرو بحثهاي بيهوده بر سر عقايد تلف مىكنند. برخي نيز به كسب قدرت شخصي و تصورات غلط از چگونگي كار متوسل مىشوند.
به جاي مسائل ، اشخاص در كانون اختلافات قرار مىگيرند. نتيجه اين كار تضاد و اختلاف ميان افراد است. اغلب مديران اين گونه شركتها چندان در جريان امور مربوط به عمليات داخلي نظير ثبت دفاتر، نقاط برجسته مهندسي و مسائل بيروني نظير محصولات رقابتي قرار نمىگيرند. آنها به ندرت اطلاعات نازلي جمع آوري مىكنند.
در اين شركتها، مديران امورمالي و امور اداري، كه بر جمع آوري اطلاعات داخلي نظارت دارند معمولاً ضعيف عمل مىكنند. در شركتهاي مورد تحقيق ، اغلب از آنها با عناوين «بىتجربه» يا «بىتفاوت » نام مىبردند.
در مقابل، معاون شركت «پرايمير تكنولوژي»، يعني شركتي با تضادهاي كمتر، به عنوان عنصر اصلي «جنب و جوش مداوم عملكرد شركت» توصيف مىشود.
مديراني كه به دليل تضاد و اختلاف نظر افراد به دردسر مىافتند، بيش از تكيه بر اطلاعات روزمره، به حدس و گمان متكي هستند.
هنگامي كه حقايق را مورد توجه قرار مىدهند بيشتر آنها را با معيارهاي گذشته، چون سودآوري، بررسي مىكنند كه كهنه و فاقد كارايي است .
اين گروهها از طرحهايي بهره مىگيرند كه براي پيش بيني آينده بر استنباط و حدس و گمان مبتني است و هيچ يك از آنها نتايج متداول يا مبتني بر واقعيات به بار نمىآورند. مذاكرات آنها بيشتر ذهن گرايانه يا خيالي است.
مديرعامل يكي از اين شركتها به ما مىگويد كه علاقه او به افراد اداري «حداقل» و اهدافش «شخصي » است. در يكي ديگر از اين شركتها مديران ارشد را «خيالباف» و «بىاعتنا به عمليات روزمره» مىدانند .اين مديران را با مديران شركت «براووميكروسيستم» كه به «مرد عمل» مشهور هستند، مقايسه كنيد.
ميان اتكا به حقايق و ميزان كاهش تضاد در ميان افراد ارتباطي مستقيم وجود دارد. داشتن اطلاعات مستند به افراد امكان مىدهد تا در انتخابهاي استراتژيك به سرعت به مسائل اصلي برسند.
تصميم گيرندگان در مباحث مربوط به چگونگي حقايق به بن بست نمىرسند. مسئله مهمتر اين است كه اتكا به اطلاعات روز، مباحث استراتژيك را بر پايه حقايق استوار مىسازد. حقايق مستند (مانند ميزان فروش روز، سهم بازار، مخارج توسعه و تحقيقات، عملكرد رقيبان و محصولات توليدي) مذاكرات را از حالت اختلاف نظر ميان افراد دور مىسازد، زيرا «حقيقت، عبارت از روياها، حدس ، گمان و... نيست».
انگيزههاي افراد در صورتي كه با اطلاعات مستند همراه نباشد، غيرقابل اعتماد مىشود. تصميمگيري بر مبني حقايق فرهنگي را پديد مىآورد كه در آن بر مباحث و موضوعات تأكيد مىشود نه بر شخصيتها .
ادامه دارد
مترجم: هومن پورمحمد
مديراني كه به دليل تضاد و اختلاف نظر افراد به دردسر مىافتند، بيش از تكيه بر اطلاعات روزمره به حدس و گمان متكي هستند.
مديران در ارايه راه حلهاي چند گانه به چند راه حل بديهي و آشكار اكتفا نمىكنند، بلكه به ارايه راهحلهاي بيشتر و عموماً جديدتر ادامه مى دهند.
گروههايي كه به دليل اختلاف نظر لنگان لنگان پيش مىروند، در واقع اهداف مشترك ندارند. اعضاي گروه خود را رقيب يكديگر مىدانند و در كمال تعجب مايلند، در واكنش به تهديدها، با رويكرد منفي تصميمگيري كنند.
تحقيقات نشان داده است مديراني كه اعتقاد دارند فرآيند تصميمگيري گروهي آنها آزاد و عادلانه است، بيشتر، تصميمات را بدون دلخوري مىپذيرند، حتي اگر با آنها موافق نباشند.
تحقيقات انجام شده در باره عدالت اداري، نشان مىدهد كه فرآيند عدالت، كه متضمن مشاركت چشمگير و مؤثر همه عوامل مربوطه است، براي همه افراد بسيار مهم است.
مديران عالي رتبه اغلب در حل و فصل تعارض با مشكلاتي مواجه مىشوند. آنها مىدانند كه تعارض امري طبيعي و حتي لازم است. افراد منطقي در موقعيت بىاطميناني ترجيح مىدهند كه در تعيين بهترين روش كاري براي آينده شركت «اختلاف نظر» صادقانه داشته باشند.
در گروههاي مديريتي كه اعضاي خود يكديگر را از لحاظ فكري مورد سؤال قرار مىدهند، به درك بهتر و كاملتر روشها كمك مىكنند، حق انتخاب بيشتري ايجاد مىكنند و درنهايت متناسب با فضاي رقابتي روز تصميمهاي مؤثري مىگيرند.
اما متأسفانه اختلاف نظر سازنده و سالم به سرعت به تضادي بىثمر تبديل مىشود.
يك اظهارنظر يا يك تذكر اساسي ممكن است به عنوان نوعي تهاجم تعبير شود. نااميدي در مورد راههاي حل يك مشكل منجر به «خشم» مديران بر همكاران مىشود. اغلب اشخاص و مسائل به يكديگر گره مىخورند. زيرا غالب مديران به تصميمگيري خردمندانه خود مباهات مىكنند، براي آنها حتي پذيرش رفتارهاي غيرمنطقي مشكل است .
هر فردي كه تجربه كار در گروه مديريت را داشته باشد، به خوبي مىداند كه كار اساسي، جلوگيري از به انحطاط كشيده شدن تضاد سازنده و تبديل آن به تضاد اخلالگر و تشويق مديران به بحث و گفتوگو در فضاي همكاري در داخل گروه است .
نگارندگان اين تحقيق، در طول ده سال گذشته درباره تأثير متقابل تعارض با روشها و سرعت عمل در تصميمگيريهاي استراتژيك گروههاي مديريتي عالي رتبه تحقيق كردهاند و در جريان يك تحقيق توانستند شيوه كار دوازده گروه مديريت عالي شركتهاي صنعتي را از نزديك بررسي كنند آنهامي گويند:
«همه اين شركتها در بازارهاي متغير رقابت جهاني حضور داشتند. تمام گروهها مجبور بودند با ترديد بسيار و تحتِ فشار تصميمهاي كلان بگيرند. هرگروه از پنج تا نه مدير تشكيل شده بود ؛ همچنان كه روند تصميمگيري استراتژيك آنها را دنبال مىكرديم مجاز بوديم با تك تك آنها صحبت كنيم و به طور مستقيم شاهد تعامل آنها باشيم .
مطالعه اين تحقيق، نمايي از تضاد را - آنچنان كه گروههاي عالي رتبه مديران در عمل تجربه مىكنند - در اختيار ما قرار داده و نقش احساسات را در تصميمگيري تجاري روشن كرده است .
از ميان اين دوازده شركت، چهار شركت در مورد مسائل اصلي تعارض كمي داشتند و يا به طور اساسي تعارضي در ميان نبود. بنابراين تضاد و كشمكش نيز اندك بوده است، اما هشت شركت ديگر با اختلاف نظرهاي زيادي مواجه بودند: در چهار شركت، مديران با تضادها و اختلاف نظرها به نحوي برخورد مىكردند كه از خصومت و اختلاف ميان افراد اجتناب شود. اين شركتها " براوو مايكروسيستمFتويومف كامپيوتر استار الكترونيك و پرايمير تكنولوژايز" بودند.
مديران اين شركتها از همكارانشان با صفات «باهوش»، «بازيكن داري روحيه همكاري» و «بهترين همكار تجاري» نام مىبردند. آنها شيوه كار گروهيشان را با كلمات «آزاد»، «بانشاط» و «خلاق» توصيف مىكنند.
مديران، قاطعانه در مورد مسائل بحث و مذاكره مىكنند، اما وقت خود را با زد و بند سياسي و ادا و اصول هدر نمىدهند ؛ آنچنان كه مديري مىگويد: «من واقعاً وقت ندارم». ديگري مىگويد: «ما روي مسائل و مشكلات سرپوش نمىگذاريم، بلكه به طور مستقيم با آنها برخورد مىكنيم و اهل سياست نيستيم» و ديگري در مورد هيأت مديره شركتش مىگويد: «زياد داد و فرياد مىكنيم، بعد مىخنديم و سرانجام مشكل را حل مىكنيم. »
چهارشركت ديگري كه در آنها بر سر مسائل مشاجره و بحث مىشود و در اجتناب از اختلاف ميان افراد، موفقيت كمتري دارند، عبارتند از: مركوري مايكرو ديوايس، مگاسافت وير، آندرومدا پروسسينگ و سولو سيستم.
مديران اين شركتها گرفتار خصومت شديد هستند، اغلب همكاري نمىكنند و به ندرت با يكديگر صحبت مىكنند ؛ تمايل دارند به دستههاي مختلف تقسيم شوند و آشكارا نارضايتي و خشم خود را ابراز مىكنند. در صحبت با ما، مديران از همكارانشان با كلمات زير ياد مىكردند:
« فريبكار»، «تودار»، «سست» و «سياسي».
گروههايي كه كمترين تضاد ميان افراد را داشتند، قادر بودند مشكلات و مسائل اصلي را از مسائل شخصي جدا كند. آنها به خوبي كار مىكردند كه بتوانند در باره مسائل استراتژيك اختلاف نظر داشته باشند و در عين حال به همكاري با يكديگر ادامه دهند.
چگونه چنين مىكردند؟
از تجزيه و تحليل تحقيقاتمان در باره شيوه كار اين گروهها دريافتيم كه اين شركتها براي مديريت تعارض، ميان افراد، از شش تاكتيك مشابه استفاده مىكنند:
اعضاي گروه (هيأت مديره) :
- با دردست داشتن بيشترين اطلاعات با يكديگر كار و براساس واقعيات مجادله مىكردند .
- براي غني كردن سطح مذاكرات راهكارهاي چندگانه ارايه مىدادند.
- در اهداف مورد توافق نظرمشترك داشتند.
- در روند تصميمگيري با حوصله و شوخ طبع بودند .
- به نظام قدرت متعادل عقيده داشتند.
- مسائل را با توافق تحميلي حل نمى كردند.
معمولاً در كار تصميمگيري مديران، اين روشها بيش از آنكه صريح و آشكار باشد، تلويحي و ضمني است و چنانچه اين روشها نامي گرفته باشند، اين نام از مؤسسهي به مؤسسه ديگر فرق مىكند. با اين وجود، هماهنگي اين چهارشركت در به كارگيري اين شش روش شاهدي بر اثربخشي آنهاست .
شايد اين حقيقت بيش از هرچيز باعث تعجب شود كه اين شيوهها نه تنها باعث تأخير در امر تصميمگيري مديران نمىشود، بلكه اغلب روند تصميمگيري را سرعت مىبخشند.
يكي از شبها در رستوراني مشغول خوردن غذا بودم كه چشمم به ميز بغلي افتاد. يك پدر و مادر جوان از نوزاد پر سر و صداي خود مراقبت ميكردند. اين بچه مانند تمام هم سن و سالهاي خود بود. شيرين، دوست داشتني، با لباسهاي گوگولي مگولي، با كفشهاي كوچولو و هميشه محتاج مراقبت و پرتوقع.
پدر و مادرش هم دايم در حال رسيدگي و توجه به او بودند.
اين بچه و پدر و مادرش مدتي توجه مرا به خود جلب كردند. در آن لحظه جرقهايي در مغز من زده شد. اين بچه با تمام رفتارهايش مانند يك مدير عامل بود. عصبانيت او، مراقبت از او، رفتار با والدين و بقيه كارهايش، او را مانند يك مدير عامل ميكرد. حتما ميگوييد كه يا ديوانه شدهام و يا لطيفه ميگويم. اما خودم اين طور فكر نميكنم. اگر قبول نداريد به 10 مشابهت زير دقت كنيد و اشتباهات مرا تذكر دهيد.
1- نوزاد، خود را در مركز عالم تصور ميكند. توجه تمام اطرافيان به كارهاي ريز و درشت اوست. وقتي سر خود را به طرف چپ ميبرد، مادرش به او لبخند ميزند و با او بازي ميكند. اگر سرش را به راست ببرد، پدرش سر كوچك او را ناز ميكند و به آرامي جابجا ميكند. اين توجهات باعث ميشود كه نوزاد خود را مانند خورشيدي بداند كه كهكشانها به دور او ميچرخند. نوزاد در اين احساس با تمام مديران عامل شريك است. خصوصا آنهايي كه به اندازه كافي موفق بودهاند كه ... ناميده شوند.
2- چيزي از صحبتهاي بچه نميشود فهميد. اما به نظر ميرسد كه اين مسئله براي اطرافيان او مهم نيست. سرفه ميكند، گريه سر ميدهد، كلمات چيني، روسي، انگليسي، تركي و هر چيزي به زبان ميآورد و اطرافيانش او را تشويق ميكنند و با فريادهاي شاد جواب ميدهند. هر كسي كه در يك گردهمايي كارمندان حضور يافته باشد، شاهد اين مدعاست.
3- نوزاد مدت كمي به هر چيز توجه ميكند و دايم بايد با چيزي جديد او را سرگرم كرد.آيا تا به حال توجه كردهايد كه دايم افرادي با يك فهرست، نمودار، رايانه روميزي، نقشه و ... به دفتر مدير عامل وارد و خارج ميشوند.
4- كساني كه مواظب نوزاد هستند بايد متوجه حالتهاي او باشند كه به سرعت عوض ميشود. بعد از خنده فوري گريه ميكند، عصباني ميشود يا خوشحال ميشود و يا فوري ميخوابد. نوزاد عصباني بسيار پر سرو صدا است. اطرافيان بايد مواظب باشند كه هر كاري ميتوانند بكنند تا زمانيكه صداي نوزاد را در نياورند.
5- همه چيز در اطراف نوزاد براي راحتي و استراحت او فراهم شده. اما مسئله اين است كه نوزاد به مدت زياد نميخوابد. ساعت 3 صبح بيدار ميشود و ساعت 6 دوباره ميخوابد و انتظار دارد كه شما نيز همين كار را انجام دهيد. روز تعطيل رسمي و غير رسمي سرش نميشود. گاهي نيز وسط روز ميخوابد و موقع خواب ديگران بيدار است. وقتي شما مهمان داريد يا ظرف ميشوييد يا يك فيلم دوست داشتني نگاه ميكنيد، بيدار مي شود و با داد و فرياد غذا ميخواهد.
6- نوزاد را به اين طرف و آن طرف و هر جايي ميبرند. موقع غذا خوردن در صندلي مخصوص قرار ميدهند، وقت بازي كردن در اتاق بازي ميگذارند، موقع تمرين راه رفتن، او را در صندلي چرخدار ميگذارند، كفشهايش را پايش ميكنند و بعد از شام دوباره او را به تخت خواب ميبرند. من مديران عاملي را ميشناسم كه كفشهايشان هرگز روي اسفالت يا پياده رو را نديده است و فقط روي فرش راه رفته. كفشهاي ده سالهايي كه برق آنها مانند روز اول است.
7- نوزاد غذاي مخصوص به خود را دارد. چون او نميتواند چيزي را كه ديگران ميخورند هضم نمايد. مهم نيست كه نوزاد چه چيزي را دوست دارد، بلكه وقتي او احتياج به غذا خوردن پيدا كرد، بايد غذاي مناسب آماده باشد. در انتهاي روز نيز يك بطري آماده براي مكيدن.
8- نوزاد وقتي با بزرگسالان باشد، احساس كسلي ميكند. اما اگر بچه ديگري در اتاق باشد خوشحال ميشود و ميجوشد. شبي بعد از يك شام دسته جمعي، نوزاد را با كالسكه به طرف در ميبرديم. يك دفعه در راه چشمش به يك نوزاد ديگر افتاد. چنان گل از گلش شگفت كه اخمهاي قبل از آنرا بكلي از ياد برديم.
9- نوزادان موهاي غريب و ناجوري دارند. براي جلسات فوقالعاده رسمي مانند مجمع عمومي و غيره، با رسيدگي زياد و ژل ميتوان آن را به فرم دلخواه در آورد. اما در اينصورت شما مايل نيستيد درباره آن فكر كنيد.
10- وقتي نوزاد خودش را خراب ميكند، ديگران مجبور هستند كه فوري او را تميز كنند. آيا اين يكي را هم بايد توضيح دهم؟!!
مقاله حاضر برگرفته از مجله ماهانه فورچن در فوريه 2005 بود كه براي انبساط خاطر مديران و كارمندان ترجمه گرديد. انتخاب مدير عامل به عنوان سوژه اصلي براي است كه تحمل و سعه صدر آنها به اندازهايي است كه بيش از اين را نيز تحمل نمايند.
با يکي از دوستان قديمي در مورد کار جديدي که به آن مشغول شده صحبت ميکردم ، بعنوان کارشناس کنترل پروژه در يک شرکت خصوصي استخدام شده و در حدود دو ماهي هست که بصورت قطعي به استخدام اون شرکت در اومده .
وقتي ديدمش ، به نظرم اومد که خيلي خسته و درمونده شده ، واقعا دلم براش سوخت . در ابتداي امر فکر کردم که سرش خيلي شلوغه . ولي بعد از اينکه شروع به صحبت کرد ، متوجه شدم که اين همکار پر تلاش و خستگي ناپذير قديمي ، از بي حاصل بودن ناراحته ، و احساس ميکنه که کاري که انجام ميده به ثمر نميرسه و به اون اندازه اي که کار ميکنه ، نتيجه نميگيره .
البته نه اينکه از من مشورت خواسته باشه ، من فقط از باب دوستي ، به اين دوست قديمي عرض کردم که : بايد ببيني مشکل کار از کجاست ؟
گفت : متاسفانه در بخشي که مشغول به کار هستم ، عده اي هستند که اجازه کار کردن به افرادي که ميخواهند کار کنند نميدهند و البته خودشان هم کار نميکنند .
من ژست خاصي به خودم گرفتم و ( به تصور اينکه راه حل قضيه رو پيدا کرده ام ) به عنوان راهنمايي گفتم : بايد اين مساله رو با مدير مربوط به بخشي که در اون مشغول هستي مطرح کني ، شايد مديرتون بتونه مشکلت رو حل کنه .
پوزخندي زد و گفت : متاسفانه اون بيچاره قدرت اين کار رو نداره . . . تا بحال چندين بار ديده ام که با چه وضعيت عاجزانه اي از همکارهاي من ميخواد که کارهاشون رو انجام بدن ، يکي بايد مشکل اون فلک زده رو حل کنه !
به خودم جرات دادم و گفتم : صلاح نميدوني مساله رو با مدير عامل موسسه مطرح کني ؟
گفت : مشکل از اونجاست که پرسنل براي ايشون " تره خورد نمي کنند " .
ايشون گفت ، ولي من باور نميکنم در سازمان يا موسسه اي ، پرسنل از مديرعامل ، مديران دپارتمان ها يا حتي سرپرست خود ، تبعيت نکنند ، نميگويم اين معضل مطلقا نبوده و نيست ، بلکه اعتقاد دارم اگر در سازماني اين معضل وجود داشته ، يا اصلاح شده يا اينکه منجر به انهدام سازمان شده ، چنين سازماني خيلي دوام نخواهد آورد ، نظر شما چيه ؟
سلام بر حسين
و سلام بر مظلوميت حسين
مظلوميتي که از قيام عاشورا تا کنون باقي است
5- ارزيابى عملكرد :
ارزيابى عملكرد، يكى از مسائل مهم مديريت منابع انسانى و از خطيرترين وظايف مديران و سرپرستان است. اهميت و ضرورت اين مهم در فرهنگ و تعاليم اسلامى مابه زبان آيات و احاديث بيان شده است.
از جمله :
«خدايى كه مرگ و زندگانى را آفريد كه شما بندگان را بيازمايد تا كدام نيكوكارتر و خلوص اعمال بيشتر است و او مقتدر و آمرزنده گناه بندگان است - سوره ملك آيه 3»
يا مولاى متقيان على (ع) - در نامه 53 نهج البلاغه - به مالك اشتر مىفرمايد:
«... و نبايد نيكوكار و بدكار نزد تو به يك پايه باشد، كه اين امر نيكوكاران را از نيكويى كردن بى رغبت سازد و بدكاران را به بدى كردن وادارد. هر يك از ايشان را به آنچه گزيده، جزا ده (نيكوكاران را پاداش ده و بدكاران را تنبيه كن» (8).
علاوه بر آن از ديد سازمانى ارزيابى عملكرد يك وظيفه ضرورى و قانونى براى سازمان است .
در يك سازمان هر فرد براى پيشرفت و رسيدن به اهداف تعيين شده شغلى نياز به آگاهى از موقعيت خود دارد. اين آگاهى موجب مىشود كه كارمند از نقاط قوت و ضعف عملكرد و رفتار خود مطلع شود و تمهيدات لازم رابراى اثربخشى بيشتر كوشش هايش به كار برد. سازمانها نيز به شناخت كارايى كاركنان خود نياز دارند. تا براساس آن وضعيت نيروى انسانى خود را بهبود بخشند و به اين طريق بر حجم توليد و ارائه خدمات خود بيفزايند و در روند حركتهاى خود تحولات مثبت ايجاد كنند. مفهوم ارزيابى عملكرد عبارت است از تعيين درجه كفايت و لياقت كاركنان از لحاظ انجام وظايف محوله و قبول مسئوليتها در سازمان كه اين ارزيابى بايد به طور عينى و سيستماتيك انجام بگيرد.
به بيان ديگر ارزيابى عملكرد «يعنى سنجش نسبى عملكرد انسانى در رابطه بانحوه انجام كار خاص در يك دوره زمانى معين در مقايسه با استاندارد انجام كار و همچنين تعيين استعداد و ظرفيتهاى بالقوه فرد به منظور برنامه ريزى براى به فعاليت درآوردن آنها».
هدف اصلى ارزيابى عملكرد عبارت است از ارائه اطلاعات صحيح و دقيق درباره عملكرد شغلى اعضاى سازمان. ارزيابى عملكرد نه تنها اطلاعات معتبر و صحيح در اختيار مديران قرار مىدهد. بلكه اطلاعات مناسبى هم در اختيار كاركنان قرار مىدهد آنان نسبت به عملكرد و رفتارهاى شغلى خود آگاه مىشوند و به نقاط قوت و ضعف عملكردى خود پى مىبرند. در مجموع اهداف ارزيابى عملكرد را مىتوان به شرح زير خلاصه كرد:
- پاداش دهى و ايجاد انگيزه در افراد
- تعيين بازدهى، كارايى و اثر بخشى كار
- طرح ريزى تمهيداتى براى آموزش و بهسازى نيروى انسانى.
- برنامهريزى نيروى انسانى
- اقدامات مربوط به نيروى انسانى مانند كارمنديابى، انتخاب و انتصاب
- رتبهبندى عادلانه كاركنان.
- شناسايى استعدادهاى فردى و رشد شخصيت آنان.
- تشويق و تنبيه
فوايد ارزيابى كاركنان
در صورت تحقق اهداف ارزيابى عملكرد، ارزيابى براى كاركنان و سازمان مزاياى فراوانى خواهد داشت كه مهمترين اين مزايا عبارتند از :
1- ايجاد رغبت و ميل به كار و پيدايش احساس امنيت در كاركنان
2- ايجاد زمينه براى تعالى و پيشرفت كاركنان مستعد
3- كاهش نارضايتى و شكايات ناشى از تبعيضهاى غيراصولى و يا غير عمدى
4- تطبيق هرچه بيشتر شرايط فكرى، روحى و جسمى كاركنان با شغلشان از طريق شناخت و اندازه گيرى نقاط قوت و ضعف آنها
5- برآورد كمى و كيفى نيروى انسانى در جهت تأمين نيازهاى سازمان.
6- جهت دار شدن برنامههاى آموزشى.
7- خودشناسى .
8- آگاهى سرپرست يا مدير از عملكرد كاركنان و همچنين آگاهى زيردست از نظر مافوق نسبت به عملكرد خويش .
9- به حداقل رساندن تنشها، تعارضات و اصطكاكهاى ميان مديران و كاركنان.
بادقت نظر به اهميت و فوايد ارزيابى عملكرد كاركنان، در مىيابيم كه چه قدر اين بحث در مديريت منابع انسانى مهم است. بديهى است ارزيابى عملكرد مناسب مستلزم وجود معيارهاى عملكردى مناسب است. همچنين ارزيابى عملكرد زمانى مؤثر است كه به دنبال خود تشويق و تنبيه و آموزش كاركنان را در پى داشته باشد. نبود معيارهاى مناسب براى ارزيابى عملكرد و اعتقاد نداشتن مديران به استفاده از اين شاخصها و به كارگيرى سلايق شخصى نه تنها منجر به عدم تحقق اهداف و مزاياى ذكر شده نمىشود، بلكه موجب بروز مسائلى همچون تنش، افسردگى، نداشتن تمايل به كار و تلاش، ترك خدمت و ترك خدمت مجازى مىشود.
چه بايد كرد ؟
اين سؤالى است كه پس از آسيبشناسى هر پديدهاى بايد به دنبال پاسخ آن بود. گذر از بحران «ترك خدمت مجازى» مستلزم ايجاد تحولات اساسى در نگرشها و كاركردهاى سازمانهاى امروزى است. تجربه نشان داده است، تحولات ادارى كه از پايين به بالا است، كمتر نتيجه بخش بوده و غالباً در ميانه راه عقيم مانده است.
متأسفانه اغلب سازمانها به اشتباه نقطه شروع تحول را جايى مىدانند كه كمترين اهميت را براى سازمان دارد. به عنوان مثال، برخى از واحدهاى خدماتى را به بخش خصوصى واگذار مىكنند يا برخى از پستهاى خدماتى و سطح پايين را حذف مىكنند، گرچه انجام دادن اين كارها در قالب واگذارى امور غيراستراتژيك به خارج سازمان Outsourcing امرى ضرورى و مطلوب است و عمدتاً موجب كاهش هزينههاى زايد ادارى مىشود اما براى ايجاد تحول اساسى در سازمان و طراحى يك ساختار اثربخش، كافى نيست. تحول واقعى و استراتژيك زمانى در سازمان رخ مىدهد كه «نقطه شروع تحول، رأس هرم سازمان و سطوح مديريتى باشد». در غير اين صورت، تلاش مستمر براى ايجاد تحول در سطوح پايين سازمان بدون بازنگرى در سطوح مديريت و عالى، نتيجه بخش نخواهد بود. استدلالهاى زير مىتواند پشتوانه خوبى براى اين ديدگاه باشد :
- اثربخشى سازمان مستلزم داشتن مديريت توانمند و شايسته است .
- عدم اداره صحيح سازمان و تصميمهاى اشتباه مديران در مقايسه با سطوح پايين سازمان به مراتب براى سازمان زيان بارتر است .
- ايجاد تحول در سطوح پايين و توانمند كردن آنها بدون داشتن مدير قوى و متحول، بىثمر خواهد بود و عامل مؤثرى است براى ترك خدمت مجازى .
- مديرانى كه در راستاى تحول، متحول نشدهاند، نه تنها موجب بهسازى نيروى انسانى نخواهند شد، بلكه باعث پسرفت و برون رفت از سازمان خواهند شد.
- تغيير نكردن در ديدگاه و نگرش مديران و نيز ساختار سازمان، همانند اين است كه هيچ تحولى در سازمان رخ نداده است .
پايان
بين 10 تا 15 درصد زنان شاغل پس از گرفتن پست هاي مديرتي براي موفقيت در شغل خود ، تغيير خلق و خو داده و رفتار مردانه پيدا ميکنند.
به گزارش بازتاب ،دکتر مجيد ابهري، متخصص علوم رفتاري در گفتوگو با مهر در مورد تغيير رفتار زنان شاغل در محيطهاي اداري و سازماني افزود: با توجه به اينکه نياز مديريتي و اجرايي در يک سازمان انجام برخي از مشاغل رفتاري و دشوار مانند چشم پوشي از مسائل عاطفي ، سخت گيري و اصرار بر امور انظباتي و... است و ساختمان رفتاري زنان بر اساس مهر و عطوفت تنظيم شده، به همين دليل زنان دچار مشکل ميشوند و مجبورند براي موفقيت در کار ، رفتارشان را تغيير دهند.
وي ادامه داد: زناني که در مسائل اداري نياز به رفتارهاي خشن دارند دچار يک تضاد رفتاري ميشوند و چنانچه بخواهند در محيط خانه طور ديگري رفتار کنند، اين تضاد رفتاري تبديل به تضاد شخصيتي ميشود و اين امر بر روابط شخصي و اجتماعي آنان تاثير ميگذارد.
ابهري خاطر نشان کرد: البته اگر نخواهند همان طور که در محيط کار بودند در خانه نيز باشند اين امر باعث مي شود نتوانند به درستي وظايف مادري و همسري را ايفا کنند و مشکلاتي براي آنان به وجود خواهد آمد.
اين روانپزشک گفت: مديريت صحيح آن است که در بسياري از موارد از مسائل عاطفي چشم پوشي کنند و چنانچه بخواهند رفتار عاطفي داشته باشند نظام اجرايي آنها از مسير منطقي خود خارج مي شود و اين امر مغاير با ساختمان عاطفي زنان است. بنابراين تا حد امکان زنان بايد در مشاغل غير انطباقي به کار گمارده شوند که نياز به ايجاد تضاد شخصيت و رفتار نداشته باشد.
5- اگر موفق عمل كنيد، بايد توليد بالا رفته، هزينه كلي پايين بيايد و كيفيت بالا برود. شايعترين استدلال غلط در تقليل هزينهها اينست كه تنها راه كم كردن هزينه توليد، يافتن نيروي ارزان قيمتتر است. ما ميتوانيم سراسر ايران و جهان را براي يافتن نيروي ارزان قيمت بگرديم و بالاخره ارزانترين را بيابيم، ولي به اين آمار نيز توجه نماييد كه حدود 80 درصد از وقت توليد كنندگان ، صرف بازکاري توليد ميشود .
بنابراين اگر كاري كنيم كه خطا كمتر اتفاق بيافتد، توليد را بالا بردهايم و از تبعات جبرانپذير، هزينهبر و جبران ناپذير آن كه حداقل آن، از دست دادن اعتبار كاري است، احتراز كردهايم. مشكلات اين موضوع اين است كه تقريبا، تا كم شدن خطاها را نبينيم، باور نمي كنيم كه توليد رشد ميكند. فشارهاي كاري ، عجله كارفرماي ايراني، رقابت ناسالم، پيشنهادات نسنجيده و خام با قيمت پايين و بسياري ديگر، از آفتهاي كار است.
حال كه پيمانكار خود را انتخاب كرديد، نوبت به طي مراحل بعدي ميرسد. در ادامه راه، موارد زير را نيز در كنترل پروژه دقيق و با وسواس خود، مد نظر قرار دهيد:
1- پيمانكار وقت كافي براي شما صرف نميكند. بعضي از پيمانكاران عادت دارند كه بيش از ظرفيت خود كار بردارند. به قول خودشان چند كار را زخمي كرده و در نتيجه، كار شما را با تاخير زياد انجام ميدهند. اين عمل باعث بيكار شدن شما و پروژههاي ديگر ميشود.
2- پيمانكار، خواسته شما و موضوع قرار داد را درك نكرده است ولي ميگويد كه فهميدهام، اما اينطور نيست. در نهايت فكر ميكند كه يك كار خوب براي شما انجام داده، اما واقعيت غير از اين است. عاقبت كار نيز واضح است.
3- پيمانكار مطابق استانداردهاي شما كار نميكند. ميگويد ايزو 9000 هم دارد، اما نتيجه كار، برنامههايي پر از خطا و ناموزون است كه با بقيه سامانههاي شما جمع نميشود. توجه داشته باشيد، كيفيت كالا و توليد، با كيفيت مديريت توليد فرق زيادي دارد.
ذكر اين نكته نيز خالي از فايده نميباشد كه مديران متفكر امريكايي، برون سپاري در حد ملي و جهاني را در دراز مدت به نفع اقتصاد امريكا و سردمداري آن ميدانند، حتي اگر در كوتاه مدت و به ظاهر چنين نباشد.
پايان
بنابراين براى اين كه مشاغل از غناى كافى برخوردار باشند و براى تمامى كاركنان انگيزشى و چالشى باشد، بايد داراى ويژگيهاى زير باشد :
1- شغل براى شاغل چالشى و جذاب باشد.
2- شغل هم از نظر شاغل و هم از نظر ديگران مهم باشد.
3- ماهيت شغل به گونهاى باشد كه فرد در مسير كارراهه شغلى خود درجات متفاوتى از آن را انجام دهد.
4- مشاغل بايد به گونهاى طراحى شوند كه احساس تبعيض ميان كاركنان را به حداقل برساند.
5- مشاغل بايد نتيجه بخش، داراى بازده و بازخورد باشند.
4- سبك مديريت :
برخى از سازمانها از مديريتى ناصحيح و يا سوءمديريت رنج مىبرند. گرچه تمامى سبكهاى مديريتى داراى نتايج مطلوبى نيست، با اين حال نبود يك سبك مديريتى در سازمان بدتر از همه اينهاست. در مورد سبكهاى رهبرى و مديريت، دانشمندان علوم رفتارى مطالعات جامعى را انجام دادهاند كه بررسى و بيان همه آنها در اين مقال نمىگنجد .
بنابراين، صرفاً به نظريه رهبرى وضعيتى «هرسى» و «بلانچارد» پرداخته مىشود. اين نظريه برخلاف نظريههاى اقتضايى كه براى مجموعهاى از شرايط گوناگون يك سبك را تجويز مىكنند، براى هر وضعيت خاص فقط يك سبك ويژه را تجويز مىكند. «هرسى» و «بلانچارد» ميزان بلوغ يا آمادگى كاركنان را به منزله يكى از متغيرهاى حايز اهميت مؤثر بر تعيين سبك رهبرى در نظر مىگيرند.
منظور از آمادگى، ميزان توان و تمايل افراد براى انجام يك كار خاص است. در نظريه رهبرى وضعيتى، بر ضرورت انطباق رفتار كارى و رفتار رابطهاى رهبر يا ميزان آمادگى كاركنان براى انجام كار تأكيد مىشود. منظور از رفتار كارى، رفتارى است كه رهبر ضمن درگيرى در بيان وظايف و مسئوليتهاى هر فرد يا گروه، بروز مىدهد و رفتار رابطهاى بر اقدامهايى كه رهبر براى برقرارى ارتباطات دوجانبه يا چند جانبه مبذول مىدارد، دلالت مىكند. از آنجايى كه اين دو نوع رفتار از هم مستقل هستند، يك رهبر مىتواند از هر دو نوع رفتار «زياد» يا از هر دو نوع «كم» يا از يكى «كم» و از ديگرى «زياد» استفاده كند .براساس نظريه رهبرى وضعيتى، رهبر بايد برحسب سطح آمادگى كاركنان، تركيب مناسبى از اين دو نوع رفتار را به كار گيرد. بلوغ كارى يا آمادگى براى انجام كار، بر ميزان توان، مهارت، دانش و تجربه مورد نياز براى انجام يك كار خاص دلالت دارد و منظور از بلوغ روانى يا تمايل به انجام كار، ميزان اعتماد، تعهد و انگيزش براى اتمام يك كار خاص است. باتوجه به دو مؤلفه ميزان آمادگى و سطح رفتار رهبرى، چهار سبك رهبرى مورد حصول است :
* سبك دستورى: براى موقعيتى مناسب است كه سطح آمادگى كاركنان كم و كاركنان ناتوان و بىميل باشند. در اين حالت به كاركنان گفته مىشود كه «چه كارى » را «چگونه» انجام دهند.
* سبك اقناعى: براى موقعيتى مناسب است كه آمادگى كاركنان زير متوسط است و افراد توان قبول مسئوليت ندارند، ولى علاقهمندند واعتماد به نفس دارند. در اين حالت ضمن صدور دستور، براى آنان توضيح داده مىشود و براى حفظ شور و شوق كاركنان از ابزار تشويق استفاده مىشود.
* سبك حمايتى: (مشاركتى - تسهيل كنندگى) براى موقعيتى مناسب است كه سطح آمادگى كاركنان بالاى متوسط باشد و از توان كافى براى قبول مسئوليت برخوردار باشند ولى سطح تمايل و اطمينان آنها پايين باشد. در اين حالت رهبر بر ارتباطات دو جانبه و همكارى مبتنى بر اعتماد تأكيد مىكند.
* سبك تفويضى: براى موقعيتى مناسب است كه سطح آمادگى كاركنان زياد است و توان و تمايل آنها در حد مطلوب است. در اين حالت افراد نياز ناچيزى به حمايت و هدايت دارند.
براساس نظريه رهبرى وضعيتى، مدير ابتدا بايد وظايف كاركنان را تعيين كند ؛ سپس بايد ميزان توان و تمايل افراد خود را در نظر بگيرد و سرانجام باتوجه به ميزان و ماهيت قدرت خود، سبك مناسبى را براى رهبرى انتخاب كند. براى مثال، اگر «وضعيت» به گونهاى باشد كه كاركنان توان و تمايل زيادى براى انجام كار داشته باشند، استفاده از سبك تفويضى اثربخشتر و مناسبتر خواهد بود و استفاده از سبك دستورى در اين وضعيت هيچ گونه كارايى نخواهد داشت (7).
بنابراين لازمه تعهد كارى كاركنان و ايجاد اعتماد ميان آنها، وجود يك سبك رهبرى و مديريت مناسب در سازمان است و مدير بدون داشتن تسلط بر علوم و تكنيكهاى مديريت و رهبرى و نداشتن آگاهى از ميزان توان و دانش كاركنان، سازمان را به يك «تاريكخانه بدون هدف» تبديل خواهد كرد و كاركنان سازمان به خصوص كاركنان توانمند و دانشور ضمن ايجاد مقاومت در برابر سبك نامناسب مدير، گرايش به ترك خدمت مجازى پيدا خواهند كرد.
ادامه دارد
آرمين خوشوقتي
اخيرا گله و شکوه اي از سوي 2 نفر از همکاران قديمي که در حال حاضر از خوانندگان پروپا قرص "به انديش " هستند داشتم که برايم جالب بود .
اولين شکايت از طرف يکي از روساي قديمي من و مربوط به مطلب " دليل ضعف سيستم مشاوره در کشور ما" بود که فقط براي گلايه تماس گرفته بودند .
و دومي هم مربوط به مطلب " مهد مديران با وجدان " بود که يکي از همکاران قديمي تماس گرفته بودند تا ببينند که منظور من با ايشان بوده يا با فرد ديگري ؟
و من به ياد اين مصرع زيبا افتادم :
هرکسي از ظن خود شد يار من . . .
5- شما يک مدير مياني هستيد و اميدواريد که روزي مدير عامل شويد. اعتقاد و اخلاق شما طوري است که به تصميمات و کارهاي جمعي و شورايي گرايش داريد. براي آماده ساختن خود براي ارتقا، شما:
الف- روش و رفتار مديران صاحب منصب و قدرت را در سازمان دقيقا ملاحظه و مرور کرده و سعي ميکنيد که تا حد ممکن خود را با آنها تطبيق دهيد.
ب- بر نقاط قوت خود تکيه کرده و کارها را با همکاري و هماهنگي با ديگران انجام ميدهيد. در عين حال کم حرف ميزنيد، بيشتر گوش ميکنيد و به ندرت به کسي دستور مستقيم ميدهيد.
پ- رفتار خود را عوض کرده و حالت رييس مابانه به خود ميگيريد، حتي اگر اين کار براي شما سخت و درد آور باشد. به افراد زير دست خود امر و نهي ميکنيد.
پاسخ :
بهترين جواب، الف است که ب را به دنبال داشته باشد. موثرترين مدير آنست که اصلا به نظر نيايد که مديريت ميکند. بررسي کنيد که در سازمان شما چه سبکي از مديريت مقبول و حاکم است. اگر مديران ارشد که در راس سازمان هستند با شما خيلي تفاوت ديدگاه و روش دارند، سازمان ديگري را براي کار انتخاب کنيد.
پايان
4- رابطه دراز مدتي با پيمانكارانِ كاملا متخصص بر قرار كرده و آنرا حفظ كنيد. اگر متقاعد شديد كه برون سپاري عاقلانه و با منفعت است، حركت بعدي شما، برقراري و حفظ يك رابطه تجاري و همكاري دراز مدت است. شما بايد به دنبال يك پيمانكار يا شخص سوم مناسب باشيد. اين موضوع بسيار حياتي است.
موارد زير را در هنگام جستجو و انتخاب مد نظر قرار دهيد:
- پيمانكاري انتخاب نماييد كه بتوانيد با او روابط نزديك و دوستانه هم برقرار كنيد. اين كار باعث ميشود كه روابط اعضاي تيم شما با پيمانكار، محكم و با دوام شود.
- آيا نزديكي جغرافيايي براي موضوع پروژه مهم است؟
- فرهنگ و رسوم پيمانكار چيست؟ آيا تاثيري بر عوامل ديگر ندارد؟
همه قبول داريم كه يكي از مهمترين موضوعات، كيفيت است. اگر هيچ چيز از اين مقاله را به خاطر نسپرديد، اين يكي را حفظ كنيد:
شما وقتي مي توانيد كيفيت پروژه نهايي خود را ارتقا بخشيد كه يك رابطه سالم و دو طرفه با پيمانكاري برقرار كنيد كه در قسمتي از كار شما متخصص است كه شما به آن قسمت احتياج داريد و آن قسمت، ماموريت و محور كار شما و يا جزيي از آن نيست.
مشكلات كار اين است كه افراد غالبا با پيمانكاران ديگر نميتوانند جور شوند، يا افراط ميكنند و يا تفريط. نظارت كاملي روي اين قضيه داشته باشيد. يك رابطه خوب وقتي برقرار ميشود كه هر دو طرف از آن منتفع و متنعم شوند.
ادامه دارد
3- ويژگيهاى مشاغل :
طراحى مناسب مشاغل يكى از اساسىترين بحثهاى منابع انسانى است كه بدون وجود آن سازمان به رغم به كارگيرى افراد بسيار توانمند نيز، راه به جايى نخواهد برد و كاركنان در گرداب نظام غلط طراحى مشاغل گرفتار خواهند شد. بنابراين «نحوه طراحى مشاغل» موضوعى است كه سازمانها بايد به آن توجه كافى داشته باشند. الگوى «هاكمن» در اين زمينه مىتواند بسيار مؤثر واقع شود. اين الگو، ويژگىهاى پنجگانه اصلى شغل، روابط متقابل آنها و تأثير آنها بر بهرهورى، انگيزش و رضايت شغلى كاركنان را مشخص مىكند. براساس اين الگو هر شغل مىتواند در قالب ابعاد پنجگانه اصلى شغل به شرح زير توصيف شود:
الف ) تنوع مهارت: شغل شامل وظايف متنوعى بوده، به طورى كه يك فرد مىتواند از مهارتها و تواناييهاى گوناگونى بهره گيرد.
ب) معنىدار بودن وظيفه: وظايف شغلى به نحوى تعيين شدهاند كه كار از ابتدا تا انتها براى شاغل مشخص بوده و فرد تصوير كاملى از وظايف شغلى خود داشته و خود بخش مهمى از كار تلقى مىشود.
ج) اهميت وظايف: شغل داراى اهميت و ارزش بوده و اثرات محسوسى بر زندگى يا كار افراد ديگر دارد.
د) استقلال و اختيار در كار: شاغل تاحدى در برنامهريزى زمانى كار، در تعيين رويههاى كارى از استقلال و آزادى عمل برخوردار است .
ه) بازخورد: شغل طورى طراحى شده كه اطلاعات واضح و مستقيم در مورد اثربخشى نتايج و عملكرد كارى به شاغل مىدهد.
بايد توجه داشت، چگونه سه بعد اولى (تنوع مهارت، معنى داربودن وظيفه، اهميت وظيفه) براى ايجاد كار معنادار و با ارزش با هم تركيب مىشوند؛ يعنى اگر اين ويژگيهاى سه گانه در يك شغل باشند، ما مىتوانيم پيشبينى كنيم كه شخص كار خود را به عنوان كارى با اهميت و ارزشمند تلقى خواهد كرد. اگر فرد در شغلى باشد كه از استقلال و اختيار برخوردار است، اين امر به وى احساس مسئوليت شخصى در قبال نتايج عملكرد خود مىدهد، اگر در شغلى بازخورد نسبت به نتايج و عملكرد فرد ارائه مىشود، كاركنان خواهند دانست كه چگونه شغل خود را به صورت اثربخش انجام دهند.
از نقطه نظر انگيزشى ، اين الگو بيان مىدارد كه پاداشهاى درونى وقتى حاصل مىشود كه فردى ياد مىگيرد (دانش نتايج) خودش (مسئوليت پذيرفته) كارش را انجام دهد (ارزش دار بودن كارش را تجربه كند). هر چه اين وضعيت سه گانه بيشتر موجود باشند، انگيزش، عملكرد و رضايت بيشتر شده و غيبت در كار و احتمال ترك خدمت مجازى نيز كمتر خواهد شد(5).
بررسيها نشان مىدهد هر قدر دانش وتوانايى كاركنان افزايش يابد و در واقع به كاركنان دانشور و خبره تبديل شوند و همچنين در مسير سلسله مراتب نيازهاى مازلو ارتقا يابند و به درجهاى از خود احترامى و خود شكوفايى برسند، ماهيت مشاغل براى آنها اهميت بيشترى پيدا خواهد كرد.
بنابراين مشاغل بايد به گونهاى طراحى شوند كه براى تمامى سطوح كاركنان و براى افراد با تحصيلات و استعدادهاى مختلف چالشى باشد. اين كه در سازمانها مشاهده مىشود از نظر بازده كارى تفاوت محسوسى ميان كاركنان توانمند و كاركنان با توان و دانش كم وجود ندارد، ناشى از طراحى نامناسب مشاغل است، يعنى مشاغل به گونهاى طراحى شدهاند كه براى كاركنان متوسط و سطوح پايين از نظر دانش، يك شغل چالشى محسوب مىشود، به گونهاى كه عملكرد آنها از نظر سازمان مطلوب تلقى مىشود و خود كاركنان نيز از شغل خود رضايت دارند، اما همين مشاغل براى كاركنان فكرى و توانمند ضد انگيزشى است ؛ چون اين گونه مشاغل، ويژگىهاى پنجگانه اشاره شده را دارا نبوده و كاركنان توانمند در انجام دادن آن نه تنها پيشرفت نمىكنند، بلكه در طول زندگى كارى خود پسرفت مىكنند.
«يوجال بات شارجى Bhattacharjee Ujjal در اين زمينه معتقد است: «مشاغل را به گونهاى طراحى كنيد كه چالشى، جذاب و با مفهوم باشد. اين احساس را در كاركنان به وجود آوريد كه در يك تيم بزرگ و مهم كار مىكنند. كاركنان به يك كار با مفهوم نياز دارند. حتى اگر كارمورد نظر خسته كننده و نامطلوب باشد، با اين حال كاركنان دوست دارند كه كار آنها براى بقاى سازمان مهم و ضرورى باشد»(6).
ادامه دارد
آرمين خوشوقتي
سالها پيش ( در حدود سالهاي 74 و 75 ) ، معاونت بازرگاني يک شرکت Civil بين المللي را هم به عهده داشتم ، معاونت بازرگاني در آن شرکت ، امور مربوط به پشتيباني ، قراردادها و حقوقي را به عهده داشت. البته اين توضيح را بدهم که اين انتصاب بدليل اعتماد فوق العاده اي بود که مدير عامل فقيد اين شرکت ، در خريد ها و تامين منابع به من داشت و در حقيقت در آن زمان من تخصص فوق العاده اي در اين زمينه نداشتم ( اضافه کنم که امور حقوقي و قراردادها را شخصا اداره ميکردم ) .
مدير عامل که ( خداوند رحمت کند ) سهامدار اصلي شرکت بود ، از معدود افرادي بود که از لحاظ نيکي و نيک کرداري ايشان شک نداشته و ندارم . هر زمان که کسي به ايشان مراجعه ميکرد و درخواست کمک و مساعدتي از ايشان ميکرد ، آن مرحوم بلافاصله يک کاغذ و خودکار برميداشت و بلافاصله ( بدون اينکه در مورد آن شخص تحقيق يا سوالي کند ) ، خطاب به معاونت يا مديريت مربوطه ، نامه اي مي نوشت و آن شخص را از فرداي آن روز ، منصوب ميکرد .
نتيجه اين شده بود که مديران و معاونين ، هيچ تخصص يا تجربه مرتبطي نداشتند ،بعضي از موارد را که الان حضور ذهن دارم را ببينيد :
پروژه بزرگترين بيمارستان تخصصي خاورميانه
مدير پروژه : ديپلم طبيعي / سابقه کار : 20 سال در اداره برق
رئيس کارگاه : مهندس زمين شناسي / سابقه کار : -
پروژه بيمارستاني 400 تخت خوابي در يکي از شهرستانها
مدير پروژه : دکتري فيزيک / سابقه کار : نامعلوم
رئيس کارگاه : ديپلم رياضي / سابقه کار : 4 سال غير مرتبط
پروژه بزرگترين بندرگاه درياي عمان ( تاسيسات خشکي )
مدير پروژه : فوق ديپلم مکانيک / سابقه کار : کارمند ستاد جهاد سازندگي
رئيس کارگاه : احتمالا زير ديپلم / سابقه کار: 10 سال مرتبط
و موارد بيشمار ديگري که ذکر آنها از حوصله اين بحث خارج است ، ولي نتيجتا مدير پروژه اي که ديپلمه است ، مسلما سعي ميکند رئيس کارگاهش را هم اگر پائين تر از خودش نباشد ، حداقل ديپلمه انتخاب کند ، و رئيس کارگاه هم به همين صورت .
جايگاه من در آن شرکت بطوري نبود که به لحاظ سازماني بتوانم در اين مساله دخالت کنم و ارتباط شخصي که با مديرعامل مرحوم داشتم ، مانع از اين ميشد که حتي بتوانم در انتصاب کارکنان حوزه تحت مسئوليت خودم ، خيلي اعمال نظر کنم وبيشتر سعي ميکردم در حفظ سلامت کار ، تلاش کنم. ولي در چند مورد ملاقاتهاي خصوصي که ( بنا به رابطه فاميلي ) با ايشان داشتم ، به ايشان ياد آور شدم که اين رويه غلط است ، البته ايشان هم براي اين رويه اي که داشتند ، استدلالي داشتند و عنوان ميکردند که اين کار را به منظور کمک و مساعدت با افراد با آبرويي که در عين حال محتاج هستند انجام ميدهند ، و حتي در بعضي مواقع اظهار ميداشتند که اينها بستگان من هستند و اگر من دست آنها را نگيرم ، چه کسي به آنها کمک ميکند ؟
تمام اين مواردي که عرض کردم منجر شده بود به اينکه بار اصلي شرکت به دوش مديرعامل افتاده بود و اگر قرار بود کاري در پروژه اي انجام شود ، حتما بايد مديرعامل شخصا حضور پيدا ميکرد ، نهايتا شرکت با بحران کاري و مالي مواجه شد و ميرفت تا اين بحران شرکت را به وضع نامساعدي روبرو کند که يادآوري خاطره اش براي من خيلي جالب نيست و تمايلي به زنده کردن آن خاطرات ندارم.
هر چند مدت همکاري من با آن شرکت کوتاه بود چون پس از مدتي ، مديرعامل مرحوم شد و شريک ايشان به مديريت شرکت رسيد .
قضيه اصلي از همين جا شروع شد ، مدير عامل جديد بعد از اينکه روي کار سوار شد و شرکت را کاملا در اختيار گرفت ، تمامي منابع انساني شرکت را در سطح سرپرستان ، مديران و معاونين ، بدون توجه به سوابق قبلي ، ارزيابي کرد و بالنتيجه از 43 نفر سرپرست ، مدير و معاونين مدير عامل ، فقط و فقط ، ( شايد باور نکنيد ) فقط 8 نفر توانستند شرايط استخدام مجدد در شرکت را احراز کنند که از اين8 نفر هم ، 2 نفر با تنزل رتبه به استخدام مجدد شرکت در آمدند .
شک ندارم اگر فساد مالي مديرعامل جديد اجازه ميداد ، در طول مدت کوتاهي موفقيت قابل توجهي نصيب آن شرکت ميشد .
در اوقاتي که من در طول حيات مديرعامل با ايشان صحبت ميکردم و از ايشان خواهش ميکردم که فشار بيشتري روي اين عده بياورد ، يا براي آنها ضرب العجل تعيين کند ، و ايشان در جواب به انتقادات من ، اظهار ميداشتند که اين کار را به نيت خير انجام ميدهند ، من جوابي نداشتم که بدهم و شايد خيلي از اوقات از خودم خجالت ميکشيدم که چرا دارم مانع خير ميشوم ، يا اينکه خودم را سرزنش ميکردم که دارم مانع ارتزاق عده اي ميشوم . ولي وقتي مدير عامل جديد ، اين عده را اخراج کرد و از ادامه همکاري با آنها خودداري کرد ، آرزو ميکردم که ايکاش مرحوم مدير عامل قبلي ، توصيه هاي منرا اجرا ميکرد چرا که اغلب کارکنان اخراج شده ، با مشکل بسيار بزرگي مواجه شده بودند ، مشکلي بزرگتر از قطع همکاري با شرکت .
چرا که هر کسي ممکن است مدتي در موسسه اي کار کند و بعد از مدتي بنا بهر دليلي ، از آن موسسه خارج شود ، نکته اساسي اين است که در طي مدت همکاري با آن موسسه ، توانسته باشد حرفه ا ي را فرا گيرد که پس از خروج از آن موسسه ، بتواند با اشتغال به آن حرفه ، ارتزاق نمايد ، ولي اين عده بعد از خروج از شرکت مزبور ( اغلب ) بدليل توقعات بالا ( از نظر حقوق و مزاياي دريافتي ) ، نداشتن سابقه و تحصيلات لازم ، نتوانستند جايگاه در خور شان و شخصيت و سن خود را در بازار کار پيدا کنند ، و من فکر ميکنم اگر در زمان همکاري با آن شرکت ، در جهت يادگيري ، تلاشگري و احساس مسئوليت ، فشاري روي اين عده آمده بود ( ولو اينکه منتهي به دلخوري کوتاه مدت آنها مي شد ) خيلي بهتر بود تا اينکه بعدا نتوانند در بازار کار ، جايگاه خود را پيدا کنند .
در روزهاي اخير ، اتفاقاتي افتاد که آن خاطرات را برايم زنده کرد .
مدتي پيش با شرکتي آشنا شدم که تقريبا وضعيتي مشابه آنچه در بالا گفتم دارد . استخدام اغلب کارکنان ، با نيت خير و با نيت کمک به آنها ، صورت گرفته و نتيجه هم اين شده که در حال حاضر ، شرکت نه تنها با بحران کاري ، بلکه با بحران مديريتي مواجه شده ست .
در حاليکه شرکت تعداد محدودي پروژه در دست اجرا دارد و نتوانسته پروژه جديدي را بدست بياورد ، پروژه هاي موجود هم از برنامه زمان بندي شده عقب هستند .
مرخصي استفاده شده اغلب کارکنان ، از ميزان استحقاقشان بيشتر شده ، در ساعات کاري ، به امور شخصي ميپردازند ، کارکنان براي ورود و خروج در طول ساعات اداري ، دليلي به هماهنگي با مديريـت شرکت نمي بينند ، زمان صرف نهار و صبحانه کارکنان ، بيشترين مدت ممکن را به خود اختصاص داده ، روزنامه خواندن ، گوش دادن به موسيقي ( البته با هدفون) و تورهاي داخل سازمان از تفريحات کارکنان به شمار ميرود و بسيار مورد ديگر که ذکر آنها صحيح نيست !
با توجه به خاطره تلخي که از آن ايام داشتم ، با مديران شرکت وارد مذاکره شدم ، اولين و بدترين پاسخي که گرفتم اين بود که هرچند که اين شرکت براي ما سود آنچناني ندارد ، ولي در حقيقت ما افتخار ميکنيم که تعداد زيادي از اين محل ارتزاق ميکنند !
و من البته اينبار برايشان آن خاطره تلخ را بازگو کردم .
من هم بر اين باور هستم که مديريـت و مديران ارشد سازمان در حکم سفره داراني هستند که در قبال سفره اي که آنرا عهده دار هستند ، مسئولند ، هر چند که افتخار است که افراد بيشتري بتوانند بر سر اين سفره بنشينند و ارتزاق کنند، اما اگر قرار باشد اين موضوع منتهي به هرج و مرج شود و نهايتا سفره بر باد رود ، اين نه تنها خدمت نيست بلکه خيانت است .
اگر کارکنان را به تنبلي و تن پروري و در عين حال تملق عادت دهيم ، آنها را بي مسئوليت و فاسد کرده ايم و براي اين کار نه تنها که پاداش اخروي نخواهيم گرفت بلکه بدليل سوء مديريت ، خيانت به سازمان ، کارکنان و آينده کشور ، مواخذه خواهيم شد .
فاصله بين خدمت و خيانت ، کوتاه است .
. . . باشد که موثر واقع شود . . . قبل از آنکه دير شود .
4- در حضور چند نفر از همتايان خود و چند نفر از افراد با نفوذتر از خودتان (کله کنده)، شخصي از شما انتقادي تند و کوبنده ميکند. شما:
الف- به خانه ميرويد و مات و مبهوت اين ميشويد که منظور آن شخص چه بود و شما بايد چهکنيد؟
ب- تا صبح فردا صبر ميکنيد و سپس به يکي از افراد با نفوذتر از خودتان زنگ ميزنيد و مثلا ميگوييد که: ميخواستم نظر شما را درباره انتقاد ديروز بدانم. و سپس بيان کنيد که چرا علاقهمند به رفع انتقاد و اشکالات هستيد.
پ- به يکي از همتايان خود که در ملاقات حضور داشته زنگ بزنيد و نظر او را جويا شويد و از او راهنمايي بخواهيد.
پاسخ :
بهترين کار در اين موقعيت ب است. اما مطمئن شويد که صحبت شما خلاصه، کوتاه، اداري و علمي باشد. در حالي که به دقت گوش ميکنيد و پند ميگيريد، گِلهگذاري و دفاع از خود هم نکنيد.
تنها راهي که جواب پ ميتواند به شما کمک کند اينست که همتايان شما از شما بيشتر بدانند که در محيط چه ميگذرد و دور، دست چه کسي است که اگر چنين باشد (شما خيلي پرت هستيد)، وضع شما خراب است. اگر جواب الف است، شما يک بازنده هستيد.
ادامه دارد
2- توليد را در نظر بگيريد. در تحليل و طراحيهاي خود ، ازدياد كيفيت و كميت توليد را مد نظر قرار دهيد. به سوالات زير بايد جواب دهيد:
- آيا لازم است كه فلان قسمت از كار را خودمان انجام دهيم؟
با چشمان باز به منابع سازماني خود نگاه كنيد. اگر از مهندسين خود سوال كنيد كه اين قسمت از كار را آيا مي توانند خودشان انجام دهند؟ هميشه مي گويند، بله!
ما مهندسين هميشه اينجوري هستيم.
پس بهتر است اينگونه سوال كنيد:
چرا اين قسمت از كار براي شغل ما حياتي است؟ به عبارت ديگر: اگر بخواهيم اين كار را بهتر از ديگران انجام دهيم، آيا دانش و اطلاع كافي داريم؟
به حرف پيمانكاران درباره تواناييهاي خود اصلا و ابدا اعتماد نكنيد. حتما بررسيهاي خود را با دقت و وسواس زياد انجام دهيد. از دوستيها و رو در بايستيهاي ايراني واعتمادهاي سنتي، جدا پرهيز كنيد. جلوي ضرر را از هر جا كه بگيريد، نفع است.
3- سعي و تلاش گروه خود را روي ماموريت و هسته اصلي و وجودي سازمان خود (Core Business, Core Competence) متمركز كنيد و حواشي را به ديگران بسپاريد. سازمان را تخصصي كنيد. به سازمان تفهيم كنيد كه وظيفه اصلي و محوري آنها چيست و هر چه بيرون از آن است را، اگر برون سپاري نماييد، مي توان هزينهها را كم كرد و ميزان توليد را بالا برد. حول محوري كه خودتان تخصص داريد كار كنيد و اجازه دهيد كه ديگران نيز حول تخصصي كه دارند براي شما كار كنند.
هيچوقت فريب صرفهجويي در قيمتها را نخوريد. متاسفانه بسياري از پروژهها فقط براي تقليل قيمت برون سپاري ميشوند و رشد توليد و كيفيت مد نظر قرار نميگيرد. كارمندان از تخصصي شدن كارها به دليل محدود شدن تخصصهايشان هراس دارند. تخصصي شدن و عميقتر دانستن يك رشته، باعث با ارزشتر شدن افراد ميشود. اما اگر رشتهايي بي استفاده شود، متخصصهاي آن نيز بيكار ميشوند يا به سختي كاري جديد پيدا ميكنند. اين مشكل تا حدي بدخيم بوده و راه حلي ساده براي آن وجود ندارد. در آينده طي مقالهايي به راههاي روبرو شدن با آن ميپردازيم.
ادامه دارد
2- تناسب شغل با شخصيت :
اين موضوع؛ يعنى تطبيق شرايط لازم براى انجام يك كار و ويژگيهاى شخصيتى ، به تازگى مورد توجه زيادى قرار گرفته است. در نظريه معروف «جان هالند» در باره تناسب شغل با شخصيت job fit theory – Personality اين موضوع به بهترين نحو بيان شده است .
براساس نظريه مذكور، رغبت يا علاقه فرد متناسب با محيط كارش است. اين محقق شش نوع شخصيت ارائه مىكند و معتقد است كه رضايت شغلى و ميل به ترك شغل به درجهاى بستگى دارد كه فرد مىتواند به صورتى موفقيتآميز شخصيت خود را با يك محيط شغلى وفق دهد. هريك از اين شش نوع شخصيت مناسب محيط شغلى خاص خود است.
نظريه يادشده بيانگر اين مطلب است كه اگر شخصيت افراد و نوع شغل آنها با هم متناسب باشد، رضايت شغلى به بالاترين حد مىرسد و در نتيجه جابه جايى كاركنان و ترك خدمت و ترك خدمت مجازى آنها به پايينترين ميزان تنزل پيدا مىكند. بايد باتوجه به نوع شخصيت فرد، كار مناسبى به او واگذار كرد. اگر فردى از لحاظ شخصيتى داراى مهارت فنى، بنيه قوى و رفتارى پرخاشگرانه باشد و در مشاغل كشاورزى و جنگلبانى گمارده شود، بسيار مناسبتر از اين است كه به پژوهشگرى بپردازد و اگر او را در مشاغلى كه جنبه اجتماعى قوى دارد بگذارند، صورت نامناسبى پيدا خواهد كرد.
نكات اصلى الگوى مذكور عبارتند از :
1- افراد از نظر شخصيتى تفاوتهاى ذاتى و واقعى دارند.
2- مشاغل متفاوتند.
3- افرادى كه در مشاغلى متناسب با شخصيتشان گمارده شوند، رضايت شغلى بيشترى پيدا خواهند كرد و احتمال كمترى دارد كه به صورت اختيارى از كار خود استعفا دهند يا ترك خدمت مجازى كنند(4).
ادامه دارد
چه نوع پروژهايي براي اين كار مناسب است؟ آيا هر پروژهايي را ميتوان برون سپاري كرد. اگر مدير عامل شركت به تازگي تصميم گيري درباره برون سپاري يك پروژه بزرگ را به شما محول كرده بود، چه ميكرديد؟ چگونه و از كجا شروع ميكرديد، تا مطمئن شويد كه تصميم درستي گرفتهايد؟ در مجموع دونوع برون سپاري داريم:
1- كار يا پيمان را به شركتي در كشور خود واگذار ميكنيم.
2- كار يا پيمان را به شركتي در كشوري ديگر واگذار ميكنيم.
اما فراموش نكنيد كه شركت شما مسئول موفقيت پروژه است و شما هستيد كه بايد مشخص نماييدكه آيا برون سپاري براي يك كار خاص، اقدامي عاقلانه و با منفعت است؟
نكات اصولي در يك برون سپاري موفق و كارا
اگر پروژه برونسپاري را اشتباه تعريف، انتخاب و اجرا نماييد، هم تاثير جبران ناپذير بر كار خود گذاردهايد و هم پيمانكاران را متضرر نمودهايد. براي اجراي موفق يك پروژه برونسپاري، نكات اصلي زير را مد نظر قرار دهيد:
1- محورها، اهداف و ماموريتهاي اصولي سازمان خود را تبيين كنيد. هرچيزي غير از موارد اصولي سازمان خود و آنچه نسبت به آنها بياهميت است را ميتوانيد برونسپاري نماييد.
هسته اصلي و علت وجودي سازمان (Core Business) شما چيست؟ به چند سوال زير پاسخ دهيد.
- مزيت رقابتي سازمان شما چيست؟ يا چه چيزي در سازمان شما وجود دارد كه ديگران ندارند و ميتواند در تبليغ و رقابت بكار آيد.
- سازمان در پي تاسيس و عرضه چه چيزي است. متذكر ميشوم كه مطمئن شويد مديران ارشد و مدير عامل، در اين زمينه ها، با نتايج بدست آمده موافق هستند. در اين راه مشكلا ت زيادي داريد از جمله:
- مديراني كه ميخواهند از شر پروژهها خلاص شوند،
- آنهايي كه دو دستي همه چيز را چسبيدهاند،
- آنهايي كه ميخواهند امپراطوري خود ساخته را، تا ابد به همان شكل حفظ كنند،
- آنهايي كه از تغيير و از دست دادن مشاغل خود ميترسند،
- آنهايي كه ميخواهند پروژههاي پر درد سر و بدخيم را واگذار كنند و بي درد سرها را نگهدارند.
اما ممكن است كه يك مدير بخواهد كه يك پروژه حساس كه موفقيت سازمان به آن وابسته است را فقط به اين دليل برون سپاري كند كه مديري دانا براي انجام آن در اختيار ندارد. بر حذر باشيد كه قرباني دوران گذر نشويد.
ادامه دارد
3- مديري بالاتر از شما، کاري بزرگ برايتان انجام ميدهد.
به عنوان مثال، يک کار رويايي برايتان جور ميکند يا شما را از يک بيکاري نجات ميدهد. پاسخ شما به اين عمل چيست؟
الف- يک نامه تشکر آميز گرم و مملو از صميميت برايش مينويسيد و همه چيز را فراموش کرده و سراغ کار خود ميرويد.
ب- يک نامه تشکر آميز گرم و مملو از صميميت برايش مي نويسيد و ماهها و سالها مترصد فرصت ميمانيد تا محبت او را جبران کنيد.
پ- يک نامه تشکر آميز گرم و مملو از صميميت برايش مينويسيد و چنان مرهون محبت او ميشويد که از آن به بعد هر چيز او بگويد انجام ميدهيد .
پاسخ :
اگر ب را انتخاب کردهايد، شما رمز بده بستان زندگي را کشف کردهايد: آدمها هميشه با کمک و نظر کسي که به او کمک کرده است در قدرت نميمانند يا آنجا نميرسند. قدرت، ثابت و پايدار در يک شخص نيست.
همان طور که جواب الف کافي نيست، جواب پ هم بديهي است که خطرناک است. هرگز اجازه ندهيد که در رهن کامل کسي قرار گيريد. فقط جبران کننده محبت او باشيد حتي اگر لطف بسيار بزرگي به شما کرده باشد يا شغل شما را اين قدر ناشناسي به خطر اندازد.
ابعاد ترك خدمت مجازى
1- تعارض بين اهداف فردى و اهداف سازمان :
انسان ذاتاً موجودى اجتماعى است و دوست دارد در جايگاهى قرار بگيرد كه از نظر خود و ديگران مهم باشد. بنابراين افراد در زندگى كارى و اجتماعى خود در تلاش هستند براى كسب چنين جايگاهى وارد سازمانهايى شوند كه در آنجا انسان بودن و صرف انديشه و توان ارزش باشد و سازمان در قبال اين كار از افراد حمايت كند. افرادى كه وارد سازمان مىشوند يك سلسه خواستهها و نيازهاى شخصى دارند كه درصدد برآورده كردن آن در سازمان هستند. از طرف ديگر سازمان نيز داراى يك سرى اهداف، خواستهها و نيازهاى خاص است كه مىكوشد از طريق به كارگيرى كاركنان آنها را برآورده كند. بنابراين وظيفه مدير مسئول اين است كه ميان اهداف فردى كاركنان و اهداف سازمان تعادل مناسبى برقرار كند، به طورى كه اهداف و خواستههاى هر دوطرف برآورده شود.
نظريه انتظار در اين زمينه بيان مىدارد كه اگر اهداف سازمان با انتظارات كارمند منطبق باشد اثربخشى سازمان بالا خواهد رفت. از طرف ديگر هرقدر اهداف فرد با اهداف سازمان همسو باشد، كاركنان با ميل و رغبت بيشترى فعاليت خواهند كرد و خلاقيت و توان خود را به نحو شايستهاى در سازمان به كار خواهند گرفت. بنابراين، در صورتى كه كارمند درك كند كه انتظارات وى با كاركردهاى سازمان فاصله زيادى دارد، تلاش مىكند تاحدامكان اين فاصلهها كم شده و انتظارات و واقعيات به همديگر نزديك شوند.
منطق حكم مىكند كه سازمان در بدو ورود كارمند جديد به سازمان براى وى برنامه آشنايى شغلى مناسبى را برگزار كند و در يك زمان مناسب ، جايگاه سازمان، شغل و انتظارات سازمان از فرد را به طور كامل بيان كند. از طرف ديگر كارمند نيز بايد خواستهها و انتظارات خود را براى سازمان تبيين كند. در صورتى كه هردو طرف با خواستههاى همديگر آشنا شدند، مىتوان انتظار داشت كه تعارض ميان آنها به ميزان زيادى كاهش يابد. در غيراين صورت، نداشتن آگاهى كامل از نيازهاى همديگر منجر به ايجاد تعارض مىشود كه اين تعارض عاملى مؤثر در ترك خدمت مجازى است (3).
قطع نظر از نظريه انتظار، براساس نظريه برابرى نيز، معمولاً شخص دادهها و ستادهها را با ديگران مقايسه و براساس قضاوت خود احساس برابرى يا نابرابرى مىكند. آنچه فرد در اين راه در سازمان سرمايه گذارى مىكند عبارت است از: تحصيلات و تجربيات، زمان، موقعيت اجتماعى و سازمانى، ميزان تلاش و آنچه فرد در اين راه به دست مىآورد از قبيل دستمزد، مقام و مرتبه سازمانى، پاداش و ترفيع و ساير امكانات رفاهى .
فرد در مقايسه خود با ديگران مىكوشد به هر طريقى به برابرى برسد. تلاش براى رسيدن به برابرى، وجود انگيزش كار است. قدرت اين انگيزش رابطه مستقيم با شدت احساسى دارد كه فرد در مقابل عدم تساوى دارد. براى رسيدن به برابرى، فرد اقدامات مختلفى انجام مىدهد و سعى مىكند نتايج يا دادهها را تغيير دهد. براساس اين نظريه افراد خواستار برابرى هستند، حتى آنگاه كه احساس نابرابرى مثبت مىكنند، مىكوشند تا به برابرى برسند. آنها كه احساس نابرابرى منفى دارند، مثلاً در مقايسه با ديگران تصور مىكنند كه بيشتر كار كردهاند، ولى دستمزد و مزاياى كمترى دريافت داشتهاند، از طريق كاهش كيفيت توليد يا كم كارى تلاش مىكنند تا به برابرى مورد نظر برسند. در صورتى كه تلاشهاى كاركنان براى دستيابى به برابرى نتيجه بخش نباشد، دست به اقدامات منفى مىزنند كه هيچگاه به نفع سازمان نخواهد بود. نمونه اين اقدامات منفى كم كارى، خرابكارى، كاهش تعهد سازمانى، ترك خدمت و مهمتر از همه اينها ترك خدمت مجازى است (3).
ادامه دارد
مديرعامل شرکت مهندسي و ساخت تأسيسات دريايي گفت: ايران و مکزيک براي انجام پروژهاي در کشور مکزيک يک مشترک نفتي تاسيس کردند.
مهندس مسعود سلطانپور در گفتوگو با مهر گفت: به دنبال برنده شدن ايران در مناقصهاي براي توسعه يک ميدان نفتي در بخش دريايي مکزيک ايران و مکزيک يک مشترک نفتي در اين کشور تأسيس کردند.
وي افزود: اين شرکت در مکزيک تأسيس شده و 51 درصد از سهام آن به شرکت مهندسي و ساخت تأسيسات دريايي و 49 درصد آن نيز به مکزيک تعلق دارد و نام آن نيز «ام.او.ايي.سي» نام دارد.
به گفته وي، ارزش اين قرارداد ايران با مکزيک 470 ميليون دلار است و در دو فاز انجام ميشود.
مدير عامل شرکت مهندسي و ساخت تاسيسات دريايي افزود: اين پروژه بايد در سه سال به اتمام برسد و کارهاي مهندسي آن نيز هم اکنون انجام شده است.
وي همچنين خبر از تأسيس يک شرکت در ايران براي ساخت 2 ريگ حفاري داد و گفت: با توجه به اينکه ايران در اين بخش با کمبودهاي بسياري روبهروست ايران يک شرکت با ليسانس يک شرکت خارجي تأسيس ميکند.
وي از ذکر نام اين شرکت خودداري کرد و گفت: با توجه به اينکه قطعي نشده است نام اين شرکت را نميبرم اما اين ريگها در يارد خرمشهر ساخته خواهند شد.
2- شما يک طرح بسيار جالب و مفيد براي کم کردن هزينهها، زياد شدن ميزان بهره وري، بالا بردن رضايت مشتري و ... به رييس خود ارايه دادهايد و او توجهي به طرحهاي شما نکرده است. شما چه ميکنيد؟
الف- فرض ميکنيد که او چيزي ميداند که شما نميدانيد و طرح شما چيزي کم دارد و عملي نيست. بنا براين آنرا فراموش کرده و از عملي کردن طرح خود چشم پوشي ميکنيد.
ب- به هر کسي که سر راه شما سبز شد، مطلب را ميگوييد، خصوصا رييس رييس شما. درباره مزاياي طرح خود داد سخن ميدهيد و از کوتاه بيني رييس خود براي عمل نکردن طرحتان گله ميکنيد.
پ- دوباره طرح خود را با در نظر گرفتن منافع سازماني و اهداف و مقاصد رييس خود بررسي کرده و آنرا به شکلي جديد مطرح ميکنيد. ضمنا توجه ميکنيد که درباره تمام اشکالات و موضوعاتي که او ممکن است به آنها بپردازد و سوال کند، فکر کرده و پاسخي تهيه ميکنيد.
پاسخ :
بهترين جواب پ است. اين جواب نه تنها رييس شما را براي انجام طرحهاي پيشنهاد شده ترغيب ميکند، بلکه او را شريک شکست خوردن طرحهاي شما نيز ميکند.
البته هنوز آنقدر مغرور نشدهايد که موفقيت تمام طرحهايتان را انتظار داشته باشيد! در پي جواب ب نباشيد. اين کار بهترين دليل براي بيرون انداختن شما با تيپا است. به خاطر داشته باشيد که قدرت هميشه با مقداري آسانگيري و تحمل ديگران همراه است. بايد تحمل جواب نه را داشته باشيد.
مرتضى مرتضوى
" ترك خدمت مجازى" به عمل كاركنانى اطلاق مىشود كه در سازمان صرفاً حضور فيزيكى دارند و فكر، انديشه، توان و تخصص خود را در جهت اهداف شخصى خود در خارج سازمان و يا در جهت اهداف سازمانى ديگر به كار مىگيرند.
اگر كاركنان دانشور و فکري (Workers Knowledge ) به هر دليلى نتوانند نيازهاى فردى خود را با نيازها و خواستههاى سازمان همسو كنند، به تدريج شكاف ميان اهداف سازمان و اهداف فرد عميقتر مىشود و اين شكاف موجب افول سازمان خواهد شد نظريه انتظار ميگويد که اگر اهداف سازمان با انتظارات كارمند منطبق باشد اثربخشى سازمان بالا خواهد رفت.
بررسيها نشان مىدهد هر قدر دانش وتوانايى كاركنان افزايش يابد و در واقع به كاركنان دانشور و خبره تبديل شوند ، ماهيت مشاغل براى آنها اهميت بيشترى پيدا خواهد كرد.
در يك سازمان هر فرد براى پيشرفت و رسيدن به اهداف تعيين شده شغلى نياز به آگاهى از موقعيت خود دارد.ارزيابى عملكرد زمانى مؤثر است كه به دنبال خود تشويق و تنبيه و آموزش كاركنان را در پى داشته باشد.
مقدمه:
واژههايى از قبيل استعفا، تعديل نيروى انسانى بدون برنامه ريزى دقيق، اخراج، انتظار خدمت و عباراتي از اين دست ، از وقايع تلخ زندگى كارى سازمانهاى امروزى است. اما تلختر از همه اين واژهها، پديده ناشناختهاى به نام «ترك خدمت مجازى» كاركنان از سازمان است.
علت اين كه اين واژه نسبت به ساير واژهها تلختر و نگران كنندهتر است، اين است كه در مورد مسائلى مثل استعفا، اخراج و ترك خدمت ، تكليف سازمان و كاركنان روشن است و سازمان مىداند كه اين نوع كاركنان از اين پس جزو سازمان نخواهند بود و سازمان نوع فعاليت، حجم كار و به طور كلى اهداف و راهبرد خود را براساس نيروهاى موجود در سازمان برنامه ريزى خواهد كرد، ولى در مورد كاركنانى كه ترك خدمت مجازى در مورد آنها صادق است، موضوع كاملاً متفاوت است. گرچه ممكن است سازمان تصور كند كه كاركنان موجود در سازمان را در اختيار دارد، اما درك اين كه آيا كاركنان واقعاً در خدمت سازمان هستند يا نه، براى آنها دشوار است. چون اين گونه افراد گرچه ممكن است به صورت فيزيكى به عنوان اعضاى سازمان تلقى شوند، ولى الزاماً از لحاظ فكرى و در واقع در خدمت سازمان نيستند.
شناخت و آسيب شناسى پديده «ترك خدمت مجازى» يكى از مهمترين بحثهاى مديريت منابع انسانى در سازمانهاى پيشرو و آينده نگر است كه امروزه توجه شايانى به آن دارند. امروزه مديريت منابع انسانى يكى از مهمترين الزامات توفيق سازمانها در دستيابى به اهداف خود است كه اداره صحيح آن مستلزم سپردن منابع انسانى به مديران توانمند و دانشور است. متأسفانه برخى از سازمانها به ويژه سازمانهاى ناموفق، موضوع مديريت منابع انسانى را جزو بخشهاى حاشيهاى و كم اهميت تلقى مىكنند و صرفاً واحدهاى صف ( عملياتي) سازمان را در اولويت قرار مىدهند، به طورى كه از لحاظ كيفيت مديريت اين گونه واحدها و هم به لحاظ توزيع و تجهيز منابع مادى و انسانى در سطح بسيار پايينى قرار مىگيرد. به عنوان مثال، اغلب در سيستم ادارى و منابع انسانى كه شالوده سازماندهى، طراحى مشاغل و به كارگمارى افراد مناسب در جاى مناسب است، فردى به عنوان مدير و مسئول منصوب مىشود كه شايد كمترين آگاهى را از منابع انسانى و چگونگى آموزش و پرورش آنها دارد. در حالى كه سازمانهاى موفق امروزى، مديريت منابع انسانى را يكى از مهمترين بخشهاى سازمان خود مىدانند و معتقدند كه استقاده صحيح از منابع انسانى به گونهاى كه «فرد مناسب در جاى مناسب قرار گيرد»، اولويت دارترين بحث در سازمان است .
اين مقاله سعى دارد با نگرشى نوين به بحث مديريت منابع انسانى، ضمن ارائه تعريفى اجمالى از «ترك خدمت»، پديده پيچيده و بغرنج «ترك خدمت مجازى» را مورد بررسى قرار دهد و از ابعاد مختلفى آن را آسيبشناسى كند و توصيه هايى را به مديران سازمانها ارائه دهد.
ترك خدمت، در يك تعريف به مفهوم خروج اختيارى كاركنان از سازمان است. چنانچه درصد كاركنان شايستهاى كه سازمان را ترك مىكنند نسبت به كاركنان شاغل سازمان از حد معينى تجاوز كند، نشانه سوء مديريت است(1). از منظرى ديگر، ترك خدمت به معنى جابه جايى اختيارى كارمند از يك واحد به واحد ديگر يا از يك سازمان به سازمانى ديگر است. اين جابه جايى ممكن است يا ناشى از يافتن يك موقعيت برتر در سازمانى ديگر يا به واسطه نارضايتى از شغل خود باشد.
اما «ترك خدمت مجازى» به عمل كاركنانى اطلاق مىشود كه در سازمان صرفاً حضور فيزيكى دارند و فكر، انديشه، توان و تخصص خود را در جهت اهداف شخصى خود در خارج سازمان و يا در جهت اهداف سازمانى ديگر به كار مىگيرند. اين معضل سازمانى تاكنون كمتر مورد توجه سازمانها و مديران بوده و آن را به طور واقعى درك نكردهاند. نداشتن درك صحيح اين پديده و نيافتن راه حلى براى آن، سازمانها را با آنتروپى مثبت مواجه مىكند و به تدريج سازمان از درون دچار فرسايش مىشود و كمكم از عرصهكسب و كار و رقابت خارج مىشود.
اين مسئله به خصوص در مورد كاركنان دانشور و فكرى Workers Knowledge صادق است ؛ كاركنانى كه حضور فيزيكى آنها براى سازمانهاى آيندهنگر و پيشرو اهميت چندانى ندارد، بلكه انديشه و تخصص آنهاست كه براى سازمان مهم است. اگر كاركنان دانشور به هر دليلى نتوانند نيازهاى فردى خود را با نيازها و خواستههاى سازمان همسو كنند، به تدريج شكاف ميان اهداف سازمان و اهداف فرد عميقتر مىشود و اين شكاف موجب افول سازمان خواهد شد. در عصر صنعت عمدتاً سازمانها براى پيشبرد اهداف خود به كاركنان يدى و فنى نياز داشتند و كمتر به كاركنان فكرى نياز بود، چون در آن دوران سازمانها محصولات صنعتى توليد مىكردند و طراحان اين محصولات نيز معدود افراد دانشور بودند، اما با گذر از اين عصر و با ورود به عصر اطلاعات و ارتباطات و بروز و ظهور فن آورى اطلاعات و ارتباطات تركيب كمى و كيفى كاركنان به كلى دگرگون شد و اغلب سازمانها در راستاى توليد علم و دانش به فعاليت پرداختند. توليد علم به جاى توليد كالا تركيب كاركنان را از يدى و فنى به دانشور تبديل كرد و به همراه آن مفاهيمى چون كار از طريق تلفن Teleporting كار در خانه At home بروز كرد. همانطورى كه اشاره شد در عصر صنعت تعداد كمى از كاركنان در عرصه توليد فكر و طراحى محصول بودند، اما در عصر اطلاعات سازمان به عنوان «سازمان ياد گيرنده» تلقى مىشود ؛ در اين نظم نوين جهانى، مسئوليت مديراين است كه يك سازمان ياد گيرنده خلق كند. در سازمان ياد گيرنده همه كاركنان در گير شناسايى و حل مسائل هستند و سازمان از اين طريق مىتواند تجربههاى جديدى بياموزد، امور را بهبود ببخشد و برتوانايىهاى خود بيفزايد. ارزش اصلى سازمان يادگيرنده همانا حل مسئله است، در حالى كه سازمان سنتى به گونهاى طراحى شده بود كه كارايى افزايش يابد. در سازمان يادگيرنده كاركنان و اعضا پيوسته در صدد شناسايى و حل مسئله هستند(2).
چگونه ميخواهيد از جايي که الان هستيد، به بالاترين مقام سازمان برسيد؟ با دارا بودن کمي بخت و اقبال؟ ابنالوقت بودن؟ استعداد ذاتي مديريت؟ درک سياسي؟ استفاده به موقع و سريع از قدرت؟ توانايي تاثير گذاري بر ديگران؟ يا ... ؟ موارد زيادي وجود دارد.
که ميتوان کارمندان و مديران را در هر سطحي سنجيد يا راهنمايي کرد. اما پاسخ به 5 سئوال زير، شروعي مناسب است:
1- شما يک شغل تازه در يک سازمان جديد و ناآشنا گرفتهايد و مشتاقيد که تاثير مطلوبي از خود بجاي گذاشته و رشد سريعي داشته باشيد. بهترين کار ممکن اينست که:
الف- سخت کار کنيد و مهارتهاي فني خود را بالا ببريد. در ضمن، منابع و جريانهاي قدرت سازماني را شناسايي کرده، وارد قويترين آن شويد و سعي کنيد در تيم و کنار افراد با نفوذ و قوي قرار گيريد.
ب- تا ميتوانيد مهارتهاي فني خود را بالا ببريد. ضمنا اوقاتي را صرف کنيد تا بفهميد که روساي بالاتر چه انتظاري از شما دارند؟ سپس تا ميتوانيد از طريق ارايه راههاي ابتکاري و مناسب به آنها کمک کنيد.
پ- سرتان را پايين بياندازيد، سخت کار کنيد، توطئهها، ناهمواريها، مشکلات، بدگوييها، پشت هم اندازيها و ... را ناديده بگيريد. وقت خود را با اين چيزها تلف نکنيد.
پاسخ
بهترين جواب ب است، چون افرادي که مشکلات را حل ميکنند، براي همه کاري مناسب هستند. فراموش کردن اوضاع و شرايط سياسي دور و بر خود عاقلانه نيست، چون هرگز دشمني را که نميشناسيد نميتوانيد از سر راه برداريد.
اما جواب الف خطر زيادتري دارد چون بجاي کار کردن و تجربه اندوختن، در اکثر اوقات کارهاي شما متاثر از دعواهاي جناحي و سياسي ميشود و مشمول يک قاعده کلي که ميگويد: "افرادي که الان در راس قدرت هستند، ممکن است فردا نباشند و بر عکس". چرا وارد جريانات سياسي سازمان شويم؟
ادامه دارد
در كنار هم، اين هفت شگفتي تعابيري مهم و اساسي در مورد نحوه تعريف شغل خود توسط يك مديرعامل جديد دارند.
نخست، مديرعامل بايد ياد بگيرد به جاي تمركز بر عمليات روزمره به مديريت فضاي كلي سازمان بپردازد. اينگونه رهبريكردن (و غرق در جزئيات نشدن) ميتواند تحولي ناراحتكننده باشد. مديرعاملي ميگفت، عليرغم قدرت شغل خود، در ابتدا خود را"بيفايدهترين مدير" شركت حس ميكرد. مديرعامل بايد ياد بگيرد چگونه بهصورت غيرمستقيم عمل كرده (با تدوين و تبيين استراتژي، ايجاد فرايندهايي سرراست و انتخاب و پرورش افراد كليدي) و شرايطي را بهوجود آورد كه به ديگران كمك ميكند انتخابهاي درستي صورت دهند.
همزمان، بايد ضرباهنگ، فرهنگ و ارزشهاي سازمان را با گفتار و كردار خود تنظيم كرده و به كاركنان نشان دهد چگونه رفتار كنند.
دوم، بايد بداند اين مقام نه به او حق رهبري ميدهد و نه وفاداري سازماني را تضمين ميكند. او بايد بهطور دائم ويژگيهاي لازم براي رهبري را كسب و حفظ كند. اگر مديرعامل، چشمانداز مجابكنندهاي نداشته باشد، اگر اعمالش با ارزشهاي بيانشدهاش منطبق نباشد يا بهنظر رسد رفاه سازمان را فداي منافع شخصياش ميكند، به سرعت مشروعيت خود را از دست ميدهد. او بايد بداند در نهايت موفقيتش بستگي به توانايي در جلب تعهد داوطلبانه و نه اطاعت اجباري ديگران دارد. هر چند ابزارهاي متعارف مديريت ميتوانند يك نفر را به منصب مديرعاملي برسانند، اما بهتنهايي نميتوانند او را در اين مقام حفظ كنند.
نهايتاً، مديرعامل نبايد كاملاً در نقش خود هضم شود. حتي اگر ديگران هم وي را قدرت بلامنازع بدانند، او هنوز هم يك انسان است. سهلانگاري در فهم اين نكته منجر به خودبزرگبيني و كوتاهي دوران مديرعاملي ميشود. تنها با حفظ توازن شخصي و واقعنگري است كه يك مديرعامل ميتواند به ديدگاه لازم براي تصميمگيري در راستاي منافع شركت و موفقيت درازمدت آن نايل شود.
نياز به اعمال قدرت نشانهاي محكم از وجود يك نقصان سازماني گستردهتر است.
قدرتمندترين مديرعامل كسي است كه قدرت اطرافيانش را بسط دهد.
بهطور مسلم، مديران عامل غرق در اطلاعات هستند، اما اطلاعات قابلاتكا بهطرز شگفتانگيزي كمياب هستند.
وظيفه ادارهكردن ذيحقان داخلي و بيروني در عين حفظ صداقت و وحدت در پيام، هيچگاه آسان نبوده است.
يك هياتمديره فعال و آگاه ميتواند بهترين متحد مديرعامل براي تمركز بر عملكرد درازمدت محسوب شود.
هر چند ابزارهاي متعارف مديريت ميتوانند يك نفر را به منصب مديرعاملي برسانند، اما بهتنهايي نميتوانند او را در اين مقام حفظ كنند.
نبايد هيچ پيشنهادي براي تصويب نهايي بهدست مديرعامل برسد، مگر اينكه وي بااشتياق آن را تصويب كند.
ميكروفون مديرعامل هميشه روشن است و پيام او ميتواند تحريف شود.
براي هر مديرعامل جديد لازم است تلاش منظمي براي حفظ تواضع خود صورت دهد، تصميمها و اعمال خود را مرور كند، به سخنان ديگران گوش دهد و افراد صادق ، صريح و رک گو را دور خود جمع كند.
هم سهامداران و هم تحليلگران، ميل به سمت ديدگاه كوتاهمدت دارند. اما مديرعامل بايد دلواپس ارزشآفريني پايدار باشد.
اغلب مديرعامل را مثل قهرمانان فيلمها خستگيناپذير ميبينيم.
تقريباً همه مديران عامل جديد ميگويند روابطشان با دوستان و خانواده دچار تحول ميشود.
مديران عامل شركتكننده در كارگاه فهميده بودند براي اجتناب از فرسودگي ناشي از زندگي كاري، نيازمند ارتباط با دنياي بيرون از سازمان (خانواده و جامعه) هستند.
اگر مديرعامل، چشمانداز مجابكنندهاي نداشته باشد، اگر اعمالش با ارزشهاي بيانشدهاش منطبق نباشد يا بهنظر رسد رفاه سازمان را فداي منافع شخصياش ميكند، بهسهولت مشروعيت خود را از دست ميدهد.
وقتي مديرعامل جديد كار خود را شروع كرد، ديگر نميتواند به گفتمانهاي رويايي بپردازد، زيرا خطر آن وجود دارد كه هر ايده خامي كه مطرح ميسازد به ايدهاي خوب تعبير شود.
پايان
مراحل مذاكره
مذاكره مطلوب با هدف بلند مدت حفظ مشتري، مراحلي دارد كه بايستي آنها را مرحله به مرحله، به اجرا درآوريم. اين مراحل شامل پيشنهادها، ابراز نيازها، خواسته ها و بيان درجه اهميت آنها، انجام ملاقات هاي غيررسمي، فرمول بندي عوامل موثر بر معاملات، مذاكرات رسمي و در نهايت اجراي تعهدات دو طرف مي شود.
در طول مدت مذاكره نبايد اجازه دهيم ميل به سازش و همراهي، ما را از رعايت جوانب معقول مسئله باز دارد. در عين حال بايستي در مقابل افراد حاضر در فرآيند مذاكره، رفتاري نرم و ملايم داشته باشيم. به همان ميزان كه در برخورد با مسئله خود تعصب به خرج مي دهيم براي پشتيباني و احترام به شخصيت هاي طرف مقابل، نيرو و وقت صرف كنيم و بدانيم كه همواره ايجاد صميميت همراه با سازش نيست بلكه در بسياري مواقع منجر به نتايج مناسب مي شود. بايستي هدف دلخواه و مناسب را از جلسه بازاريابي بدانيم و هدفمند در جلسه حضور پيدا كنيم و قبل از شروع جلسه از خود بپرسيم كه نتيجه دلخواه از اين جلسه چيست و بدان پاسخ دهيم و بعد در جلسه حضور پيدا كنيم.
بايستي از بعضي روش هاي گمراه كننده در جلسات آگاه باشيم و آنها را بشناسيم. مانند ارائه اطلاعات ساختگي كه به طور آگاهانه اظهارات خلاف واقع بيان مي شود و يا طرف مقابل وانمود مي كند داراي اختيارات كامل است در صورتي كه اين طور نيست.
بايد از جنگ هاي رواني كه در برخي جلسات مذاكره و فروش روي مي دهد آگاه باشيم و در صورت نياز موضع مناسب اخذ كنيم. قرار دادن طرف مقابل مذاكره در موقعيت هاي تبعيض آميز و نابرابر، بيان مطالبي به منظور ايجاد ناراحتي در طرف مقابل، تهديد به ترك جلسه و يا درخواست هاي افراطي كه به منظور پايين آوردن انتظارات طرف مقابل صورت مي گيرد، راهگشا نخواهد بود .
در مذاكرات بازاريابي بايد تك گزينه اي نباشيم و قبل از حضور در جلسه فروش، چند انتخاب مشخص مطابق با منافع مشروع طرفين همراه داشته باشيم و با ذهني باز و پذيرنده نسبت به نظرات ديگران پشت ميز مذاكره قرار گيريم. در صورتي كه خواهان توافق معقول و خردمندانه هستيم، نمي بايست در پي ريزي هر بازاريابي رابطه اي، تنها به منافع خود فكر كنيم، بلكه راهي در نظر بگيريم كه در برگيرنده منافع قطعي طرف مقابل نيز باشد.
بايد مشتري را از درجه ضرورت و مشروعيت و حقانيت منافع و خواسته هاي خود با صراحت آگاه كنيم و در عين حال ملاحظه را نيز در نظر داشته باشيم.
حفظ فرم در مذاكرات بازاريابي به اندازه پرداختن به محتوا داراي اهميت است. هزينه برخوردها و حركات نمادين بسيار ناچيز است، در صورتي كه اثرات بسيار عميقي بر جا گذاشته و فرصت هاي با ارزشي را فراهم مي آورد. رفتار گرم، حمايت متناسب، صرف ناهار با طرف مذاكره، اهداي يك شاخه گل و پذيرايي شايسته در برگيرنده فرم يا شكل مناسبي براي بازاريابي است.
بايستي ضمن اينكه احساسات مشتري و طرف مقابل مذاكره را در نظر مي گيريم خود را به دست احساسات نسپاريم و با افرادي كه به نمايندگي از طرف شركت خود براي خريد و معامله دور ميزي جمع شده اند بدون احساسات و با تكيه بر منطق رفتار كنيم و آنها را تنها سخنگوي سازمان متبوعشان در نظر بگيريم.
داشتن مهارت در مشاهده حركات و رفتارهاي طرف هاي مورد مذاكره و مشتريان، اين امكان را به ما مي دهد كه احساسات و عواطف و موضع گيري ها و شرايط رواني طرف مقابل مذاكره را درك كنيم و بدانيم كه طرف مقابل چه مي كند و جو حاكم بر جلسه چيست و حالا مي بايست چه رفتاري داشته باشيم تا به نتيجه مطلوب دست پيدا كنيم.
گوش سپردن به حرف هاي مشتري، به ويژه زماني كه در طول مذاكره تحت فشار رواني هستيم كار آساني نيست، ولي در هر صورت گوش دادن عميق، اين امكان را به ما مي دهد كه به طرف مقابل به خوبي توجه كنيم و نياز واقعي او را درك كرده مناسب ترين واكنش را نشان دهيم.
بايستي بتوانيم قضايا را از دريچه چشم مشتري ببينيم تا موضع او را درك كنيم. براي اين منظور لازم است با حوصله و آرامش و به دور از ديدگاه هاي مطلق در مورد مشتري برخورد كنيم و در قضاوت هاي خود تامل كرده تا بتوانيم نظريات او را به درستي در يابيم.
شايسته است كه در برابر مشتري به جاي مواضع، بر منافع خود تمركز كنيم. براي هر يك از منافع مورد نظر مواضع متعددي وجود دارد و از راه هاي مختلفي مي توانيم به منافع خود برسيم. براي تشخيص مواضع از منافع، پرسيدن چرايي آن موضع بسيار اثربخش است.
مشتريان را همان گونه كه هستند بپذيريم و بدانيم، با انسان هايي روبرو هستيم كه داراي احساسات، ارزش ها، ديدگاه ها و سوابق كاري و فرهنگ مربوط به خود هستند. اگر بتوانيم احساس اعتماد و تفاهم و احترام متقابل را در طول مدت مذاكره ايجاد كنيم تفاهمي مطلوب تر و روان تر به دست خواهيم آورد.
آينده گرا باشيم و با مشتريان در مورد آنچه در گذشته رخ داده است مثل تعويق در پرداخت هاي گذشته يا هزينه هاي سربار تحميل شده توسط مشتري بحث نكنيم بلكه درباره آنچه مايليم در آينده صورت گيرد صحبت كنيم.
مسئله مورد مذاكره را با توجه به آثار و نتايجي كه براي شركت يا موسسه ما دارد تشريح كنيم و بيشتر در مورد خودمان و شركت مطلوب خود صحبت كنيم چرا كه در بسياري از موارد طرفين بيشتر در مورد منافع و مقاصد طرف مقابل سخن مي گويند و كمتر بر روي نتايج مطلوب و مورد نظر خودشان بحث مي كنند.
امروزه بيش از هر زمان، ملل جهان به هم نزديك شده اند و از لحاظ فرهنگي، اجتماعي و رواني تعامل مورد نياز با ديگران بسيار وسيع تر شده است. در اين شرايط بايستي به اختلاف فرهنگي بين جوامع مختلف بيش از گذشته توجه كنيم و به ديگران به عنوان انسان هايي كه زندگي و دنيا را از دريچه اي متفاوت مي نگرند نگاه كنيم و احترامي عميق براي آنها قائل شويم. بايد اختلاف را درك كنيم تا بتوانيم روابطي پايدار و ماندگار برقرار كرده و از مزاياي اعتماد متقابل و بلند مدت برخوردار شويم. هر چه مي گذرد بازارها جهاني تر، كالاها تخصصي تر و مشتريان آگاه تر مي شوند.
جهان امروز روابطي عميق و بلند مدت را با مشتريان اصلي مي طلبد و با توجه به چنين شرايطي مهارت ايجاد روابط بلند مدت اجتناب ناپذير است
پايان
هفت چيزي كه بايد بدانيد
بسياري از مديران عامل از نقشهاي غيرمنتظره و ناآشنا، محدوديتهاي زماني و اطلاعاتي و روابط حرفهاي دگرگونشده خود جا ميخورند. در اينجا هفت شگفتي رايج و پيش روي مديران عامل جديد و راههاي شناسايي زمان اقدام در برابر آنها آورده شدهاند.
شگفتي اول: نميتوانيد شركت را اداره كنيد
علايم هشداردهنده:
• درگير جلسات و مباحث تاكتيكي زيادي هستيد.
• بسياري از روزها احساس ميكنيد كنترل زمان را از دست دادهايد.
شگفتي دوم: دستوردادن هزينه دارد
علايم هشداردهنده:
• گير كار شما هستيد.
• كاركنان بيش از حد تمايل به مشورت با شما پيش از هر اقدامي دارند.
• افراد از اسم شما براي پشتيباني موارد مورد نظر بهره ميگيرند.
بهطور مثال ميگويند، "مديرعامل گفته است...".
شگفتي سوم: آگاهي از رخدادها و جريانات موجود بسيار دشوار است
علايم هشداردهنده:
• همچنان چيزهايي ميشنويد كه شگفتزده ميشويد.
• از وقايع پس از وقوع مطلع ميشويد.
• از دغدغهها و اختلافنظرها از طريق شايعات و نه مستقيم مطلع ميشويد.
شگفتي چهارم: همواره در حال ارسال پيام هستيد
علايم هشداردهنده:
• داستانهايي درباره شما ميان كاركنان ميچرخد كه منطبق با واقعيت نيست.
• افراد پيرامونتان بهگونههاي مختلف نشان ميدهند درصدد پيشبيني موضوعات محبوب و منفور شما هستند.
شگفتي پنجم: شما رييس نيستيد
علايم هشداردهنده:
• به جايگاه خود در ارتباط با هياتمديره آگاه نيستيد.
• نقشها و مسئوليتهاي هياتمديره و مديريت شفاف نيست.
• مباحث جلسات هياتمديره محدود به گزارشدهي درباره نتايج و تصميمهاي مديريت است.
شگفتي ششم: خرسندي سهامداران هدف نيست
علايم هشداردهنده:
• مديران و اعضاي هياتمديره در مورد اقدامات بر اساس تاثيرشان بر قيمت سهام قضاوت ميكنند.
• تحليلگراني كه شناختي از كسبوكار ندارند، براي اخذ تصميمهايي كه سلامت شركت را بهخطر مياندازند، فشار ميآورند.
• پاداشهاي مديريت ارتباط نامتناسبي با قيمت سهام دارند.
شگفتي هفتم: كماكان يك انسان هستيد
علايم هشداردهنده:
• در مصاحبهها بيشتر خودتان مطرح هستيد تا شركتتان.
• سبك زندگيتان از ساير مديران بسيار تجمليتر است.
• برخي از فعاليتهايتان ارتباطي با شركت ندارد.
ادامه دارد
5 ـ جناح بندي و خط بازي :
از ديگر آفتهاي خطرناكي كه در واقع تهديدي جدي براي سازمان است جناح بندي و باند بازي در حوزة مسئوليت است .
تكوين و رشد اين آفت بزرگ بدين نحو است كه گروهي بر اساس ذوق و سليقه يا رفاقت و خويشاوندي گرد هم جمع مي شوند و كارهاي حساس و كليدي يك اداره را بدست ميگيرند و اگر كساني بر خلاف ميل و سليقة انها عمل كنند بلادرنگ از خود ميرانند متقابلا رانده شدگان نيز باندي را تشكيل داده و عليه آنان به مبارزه برمي خيزند و هر يـك از دو جنـاح ادعـا مي كنند كـه از ديگـري بهتـر و بحـال سازمان مـفيـدتر مي باشند. و از اين مرحله است كه و غيبت كنندگان و تهمت زنان به ميدان آمده و بازار سخن چيني و دروغ و افترا را رونق مي بخشيد.
اگر چه بين جناحهاي رقيب جنگ سردي در مي گيرد ليكن لطمات و ضايعاتش از جنگ گرم بيشتر است چون حربه هايي نظير دروغ و تهمت و غيره بكار رفته كه شخصيت افراد را ترور مي كنند . طبيعي است كه ترور شخصيت مهلك تر و خطرناكتر از ترور شخص در يك جامعه است .
مضافاً اينكه در نبرد و نزاع تنگاتنگ جناح هاي رقيب ، افراد با شخصيت و آبرومند صحنه را ترك كرده و به انزوا روي مي آورند اما فرصت طلباني كه در پي مقامند با هزاران حقه و فريب در صدد خلع سلاح طرف مقابل برمي آيند . ديگران نيز در اين گير و دار بي تفاوت نمي مانند و بجاي آنكه به محتواي موضوع بينديشند سازمان را در چهرة يكي از جناحها جستجو كرده و به طرفداري از آن بر مي خيزند و مسلم است تنها چيزي كه در اين ميان قرباني مي شود سازمان است .
گاهي تعصبات در بين افراد بقدري شديد مي شود كه هر كسي براي حفظ موقعيت باند خود سر از پا نمي شناسد و حتي به قبيح ترين گناهان خود را آلوده مي كند تا رقيب را به شكست و انزوا بكشاند و آنچنان جو را مسموم مي نمايند كه مردان متقي و خدا جو از خوف آلوده شدن به انواع گناهان به تقيه روي مي آورند و چه بسا در آن آفاق تيره فضاوتها وداوريها پاي در گل نهاده و حقائق در هاله اي از ابهام فرو روند.
آنهائيكه دين را دام دنياي خود ساخته اند و از شعائر و ارزشهاي اسلام پلي ساخته تا به اهداف مادي خود برسند و نيز از حق جويان و عدالتخواهان هراسيده و به فاسقان و مفسدان دل خوش كرده اند ، در حقيقت از هر منافق منافق تر بوده و بيش از هر كس به كيفر الهي سزاوارتر مي باشند .
امام صادق ( ع ) فرمود : رسول خدا ( ص ) فرمود :
« واي بر كسانيكه دين را دام بدست آوردن دنيا كنند ، واي بر كسانيكه مردمي را كه به عدالت امر كنند به قتل برسانند ، واي بر كسانيكه مؤمن ميان آنها با تقيه به سر برد ، اينها به من مغرور مي شوند يا بر من گستاخي مي كنند ؟ به حق خودم سوگند كه فتنه و بلائي براي آنان پيش آورم كه خردمندشان سرگردان شود. »
پايان
نويسنده: اميرحسين شفقي
ارتباط بين افراد، طيف وسيعي از حركات ساده دست و صورت، تا ابراز احساسات عميق انساني را در بر مي گيرد. تسلط برفن مذاكره به عنوان يكي از مهم ترين راههاي ارتباطي شناخته مي شود.
درك زندگي اجتماعي وشيوه هاي ارتباط سالم و تعامل براي بازارياب، به عنوان كسي كه بيشتر از ديگران و بيشتر از ساير مشاغل با عامل انساني سر و كار دارد از اهميت ويژه اي برخوردار است.
در بسياري از سازمان ها تيم بازاريابي (از مديريت بازاريابي گرفته تا بازارياب ها)، به عنوان نمايندگان موسسه شناخته مي شوند كه وظيفه تعامل و تداوم ارتباط را به عهده دارند و ماموران برون سازماني موسسات شناخته مي شوند. بنابراين پرداختن و فراگرفتن مذاكره مطلوب براي اين افراد ضروري به نظر مي رسد.
در كتاب اصول بازاريابي كاتلر و آرمسترانگ آمده است: «اصول فروشندگي بر پايه ضرورت انجام داد و ستد استوار است.» هدف از اجراي اين اصول، كمك به بازارياب ها براي انجام يك معامله خاص با مشتري است. در اين فرآيند فروشنده بايد مشتري را هدايت كند.
براساس قانون20-80 ، هشتاد درصد فروش يك شركت مربوط به20 درصد از مشترياني است كه بيشترين سهم خريد را به خود اختصاص مي دهند. اين عده مشترياني هستند كه از اهميت ويژه برخوردارند و بايستي براي آنها برنامه ويژه ارتباطي تدارك ديد و نيازها و كمبودهايشان را به صورت ويژه مورد بررسي قرار داد.
در اينجا بايد توجه داشت كه در بازاريابي، هر چه كالاهاي مورد معامله تخصصي تر و خريدها صنعتي تر شوند، تعداد خريداران اندك اما خريدها بزرگتر خواهد بود.
در چنين معاملاتي، خريد و سطوح تصميم گيري معامله پيچيده تر و تشريفات اداري دست و پا گيرتر است. از طرفي وابستگي بين خريدار و فروشنده از نظر حجم معاملات بيشتر بوده و روابط، بلند مدت تر خواهد بود. در بيشتر موارد، اين گونه خريدها مستقيم و بدون واسطه انجام مي شود و در برخي موارد نيز معامله متقابل است.
مذاكره مطلوب
مذاكره وقتي روي مي دهد كه افرادي قصد دارند با كمك يكديگر مشكلات و چالش هايي را كه بر سر آن با يكديگر اختلاف نظر دارند در يك تعامل مشترك حل كنند.
به بياني ساده تر، مذاكره جريان دو سويه ارتباط، به منظور دست يابي به يك تصميم مشترك و يك تفاهم دوجانبه است.
در مذاكره مطلوب و در فرآيند بازاريابي، بر اصل فرايند «برد-برد» بين طرفين مذاكره، استوار است. در چنين تعاملي مي بايست، شايستگي هر يك از طرفين توسط طرف ديگر مورد مذاكره، به رسميت شناخته شود. مذاكره مطلوب هيچ حيله و نيرنگي را بر نمي تابد و در آن امكان برقراري عدل و انصاف فراهم شده و از بهره برداري غير منصفانه از شرايط جلوگيري مي شود و خريداران در تعاملي سالم به تفاهم مي رسند.
براي رسيدن به شرايط يك مذاكره كننده شايسته در جلسات بازاريابي، مي بايست از ويژگي هاي دروني خود شروع كنيم و ويژگي هاي شخصيتي و رواني مطلوب را در خود پرورش داده و با تكرار و تقويت مداوم اين ويژگي ها در موقعيت هاي مختلف آنها را درون خود نهادينه كنيم تا به عادت ثانويه تبديل شوند.
برخي از ويژگي هاي مذاكره كنندگان خوب، داشتنِ اعتماد به نفس بالا، شايستگي و تسلط بر موضوع مورد مذاكره و كالاي مورد نظر است.
بازاريابان با مذاكره كنندگان داراي اين ويژگي ها، با جديت عمل مي كنند، دچار ترديد نمي شوند، محكم و روان برخورد مي كنند، صراحت فكري دارند، مي دانند در پايان معامله چه مي خواهند، مقاومت و پايداري دارند و مي دانند پيروزي نهايي به كسي تعلق دارد كه مقاوم تر بوده و از عزت نفس بالاتري برخوردار است.
مذاكره بايستي از موانع موجود بر سر راه تيم بازاريابي جلوگيري كرده و از تبديل شدن مذاكره به اتوباني يك طرفه كه تنها يك راه حل را در نظر مي گيرد، جلوگيري كند.
ادامه دارد
شگفتي هفتم: كماكان يك انسان هستيد
اغلب مديرعامل را مثل قهرمانان فيلمها خستگيناپذير ميبينيم. با وجود اين،آنها هم در محدوده اميدها، بيمها و محدوديتهاي انساني باقي ميمانند. توجه و تحسيني كه توام با اين شغل ميآيد، خويشتننگري را دشوار و آسيبپذيريها را غيرقابلپذيرش ميسازد. شركتكنندگان كارگاه بارها به ما گفتند نيازمند تلاشي آگاهانه براي مقاومت در برابر خودبزرگبيني و احساس قدرت و دانش مطلق هستند.
آنها بسيار صميمانه در مورد تاثير شخصي كسب مقام مديرعاملي سخن گفتند. آنها بايد همواره اين واقعيت را ميپذيرفتند كه نميتوانند همه كارها را بهخوبي انجام دهند. پذيرش گسست در تخصص خود و اعتراف به اينكه شغل مديرعاملي از همه شغلهاي قبليشان از نظر فيزيكي و عاطفي پرزحمتتر است، برايشان دشوار و دردآور بود.
حفظ تعادل ميان مسائل شخصي و كاري از جمله موضوعاتي بود كه بهكرات در كارگاه ما مطرح ميشد. مديرعامل جديد بهراحتي كميت و اهميت توقعات از خود را دستكم ميگيرد. بسياري از مديران عامل جديد مطمئن هستند ميتوانند ميان چالشهاي تازه و زندگي شخصي خود توازن بهوجود آورند. (بالاخره، آنها اينكار را قبلاً در ساير پستهاي مديريتي انجام دادهاند.) اما شغل مديرعاملي با تمام الزامات و طبيعت عام آن، ميتواند اين تنش را بهشدت افزون سازد. همانطور كه يكي از اين مديران عامل ميگفت: " در نهايت چيزي بهعنوان توازن وجود ندارد، بلكه اين نوعي مصالحه است."
مشكلات فقط از محدوديتهاي زماني نشات نميگيرند. بسياري از جنبههاي زندگي مديرعامل جنبه عمومي مييابد، در حالي كه اكثريت ما ترجيح ميدهيم آنها را شخصي نگه داريم.
مديرعاملي ميگفت دختر نوجوانش پس از خواندن مقالهاي كه در آن به دستمزد وي هم اشارهاي شده بود، نزدش آمد. او هيچگاه قبلاً با فرزندانش در مورد حقوق خود صحبت نكرده بود. با وجودي كه حقوق وي در مقايسه با همتايانش معمولي بهنظر ميرسيد، اما مجبور شد به خانواده خود علت كسب چنين دستمزدي را توضيح دهد.
مديرعامل ديگري ميگفت، اولين جمع خانوادگياش پس از مديرعاملشدن و عكسالعمل خواهران و برادرانش پس از علنيشدن موفقيتهايش، بسيار اضطرابآور و ناراحتكننده بود. تقريباً همه مديران عامل جديد ميگويند روابطشان با دوستان و خانواده دچار تحول ميشود.
برايمان جاي تعجب داشت كه اغلب مديران عامل جديد (حتي در همان روزهاي اول) به فكر ميراث خود بودند. هر چند اين مسئله ممكن است منجر به تمركز درازمدت شود (كه امري مطلوب است) اما ميتواند به تلاشهايي جسورانه)و حتي بيپروايانه) براي اثرگذاري بر شركت يا تغيير چيزهايي هم ختم شود كه نبايد تغيير داده شوند. با چنين اهدافي انسان بهسادگي فريفته معاملات بزرگ شده و وسوسه ميشود سازماني ايجاد كند كه سهبرابر بزرگتر است، هر چند هم سودآوري آن كمتر باشد.
براي هر مديرعامل جديد لازم است تلاش منظمي براي حفظ تواضع خود صورت دهد، تصميمها و اعمال خود را مرور كند، به سخنان ديگران گوش دهد و افراد صادق و صريح را دور خود جمع كند. پاداشها و جوايزي كه به يك مديرعامل تعلق ميگيرد ميتواند او را به سمت رفتار تكبرآميز سوق دهد.
مديران عامل شركتكننده در كارگاه فهميده بودند براي اجتناب از فرسودگي ناشي از زندگي كاري، نيازمند ارتباط با دنياي بيرون از سازمان (خانواده و جامعه) هستند. بسياري از آنها راههايي شخصي براي ارضاي اين نياز از طريق شركت در فعاليتهاي عامالمنفعه يافته بودند. مديرعامل هم به مقداري استراحت نياز دارد. بهنظر ميرسد ورزش منظم، تعطيلات خانوادگي و بازي گلف بيشتر رايج است، هر چند يك مديرعامل هم مسابقه اتومبيلراني را بهعنوان تفريح و سرگرمي انتخاب كرده بود. او توضيح داد ميداند هيچوقت نميتواند يك قهرمان اتومبيلراني شود، اما ميتواند خود را با تلاش براي آن مشغول سازد.
ادامه دارد
4 ـ تبعيض :
اعمال تبعيض و نابرابري در محيط اداره و سازمان از ديگر آفات مديريت است . قبلا ياد آور شديم كه عدالت اداري يعني يكسان و برابر ديدن همة افراد در مقابل قانون . هر مدير يا مسئولي تحت هر عنواني اگر از اين حد عبور كند بي چون و چرا تبعيض را روا داشته است . از اينكه اسلام داعية حكومت جهاني دارد بدين جهت است كه از ويژگيهاي خاصي نسبت به مكاتب ديگر برخوردار است و از جملة آن كوبيدن مرزهاي نژادي و رنگ و مليت در بين نوع بشر است . در واقع اگر تشنگان عدالت در جهان به حق و انصاف اسلامي آشنا شوند بي ترديد اسلام را تنها آئين نجات بخش دانسته و به آن روي مي آورند .
تبعيض اداري از نابرابري و تبعيضات اجتماعي نشأت مي گيرد ، اگر در فرهنگ عامه بين فقير و غني و ارباب و گدا و شخص با نفوذ و بي نفوذفرق گذاشته و عملا مسائل طبقاتي دامن زده شود طبيعتا تبعيض در ادارات كه جزئي از مجموعة اجتماع هستند با شدت بيشتري گسترش مي يابد . مع - ذالك در آغاز بايد روح تبعيض گرايي و تبعيض پسندي را از اذهان همة اقشار مردم زدود و پس از آن به اصلاح ادارات و سازمانها پرداخت . در جائيكه تبعيض در رگ و خون مردم جريان دارد و همه در حق هم اعمال مي كنند اصلاح ظاهري و رفرمي دردي را دوا نمي كند .
تبعيض علاوه بر ريشة اجتماعي علت رواني نيز دارد ، تا وقتي انسان در ذهن خود اقشار مردم را طبقه بندي مي كند و براي حقوق هر طبقه مراتبي قائل است و نيز تأمين اهداف مورد نظر را از راههاي غير عادلانه بهتر مي داند قطعاً در مقام عمل همان برداشتهاي ذهني خود را پياده مي كند ( از كوزه همان برون تراود كه در اوست ) .
حكايتي است كه شخص فقيري تصادفاً در مجلسي كنار يكي از بزرگان قرار گرفت همينكه متوجه شد از جا برخاست و در پائين مجلس نشست ، مجدداً او را در كنار آن شخص بزرگ نشاندند ولي باز از جا برخاست و به پائين مجلس آمد . وقتي علت را سؤال كردند گفت : اختيارش در دست خودم نيست .
اين يك حقيقت غير قابل انكاري است كه باورهاي غلط ذهني جايگاه خاصي را براي او در جامعه مشخص كرده است تا باورهاي القاء شده و برداشتهاي قالبي از ذهن او بيرون ريخته نشود هرگز دست از جايگاه اجتماعي خود برنخواهد داشت .
اما اسلام با همة وجود به مبارزه با تبعيض برخاست ، و امامان و پيشوايان دين ما از پيش كسوتان اين حركت بوده اند .
امام موسي بن جعفر ( ع ) به مردي باديه نشين و زشت رو گذشت . به او سلام كرد و مدتي پهلويش نشست و با او صحبت نمود وقتي خواست حركت كند فرمود : چنانچه كاري داشته باشي در انجامش حاضرم همراهان حضرت عرض كردند : پهلوي چنين كسي مي نشينيد و خود را آماده براي انجام كارهايش مي كنيد ؟ حضرت فرمود : « او هم بنده اي از بندگان خداست وقرآن ما را برادر قرار داده و بعنوان همنوع در شهر جمع آورده و هردو داراي يك دين يعني اسلام هستيم.»
ادامه دارد
