سقف شيشه‌اي يعني آن مانع نامرئي كه مبتني بر نگرش و پيشداوري‌هاي سازماني، سدي براي پيشرفت افراد است.

سقف شيشه‌اي از دو جهت هزينه زا است:

1- ازنظر افت بهره‌وري در آن بخش از نيروي كار كه حس مي‌كند جلوي پيشرفتش گرفته شده است.

2- از جهت هزينه جابجايي نيروي كار.

     بسيارند مديران مياني توانمند، که بعلت وجود سقف شيشه‌اي، سازمان‌هاي خود را ترک کرده و به شغل‌هاي انفرادي موفق و يا ناموفق رو آورده‌اند. بعضي از مديران کلان معتقدند که: پيشرفت در محيط‌هاي کاري فقط براي طبقه‌اي خاص از افراد است و اين خصوصيت نيز، نه تنها اکتسابي نيست بلکه وراثتي است و محال است افرادي که در زنجيره‌ي خواص قرار ندارند از اين ميراث بهره‌اي ببرند.

     آيا تا به حال در پاسخ سوال خود که: "شرايط احراز پست مديريت بالا سري من چيست؟" شنيده‌ايد که مديرتان به شما بگويد: "متاسفم! شما هيچ شانسي براي اين ارتقا نداريد!!" و يا اينکه "شما در حال حاضر نيز جزو مديران ارشد مي‌باشيد!!!". سقف شيشه‌اي (Glass Ceiling)، تکنيکي متداول براي کنترل و توقف پيشرفت زنان شاغل مي‌باشد. وليکن واقعيت اين است که اين مهم در مورد مردان نيز اعمال ميگردد.

     سالهاي جواني و پر انرژي خود را در محيط‌هاي کاري پر فشار و پر از دغدغه صرف مي‌نماييد به اميد آنکه پس از شاگردي و احراز شرايط، شما هم يک روز، استادي قابل شويد. وليکن تجربيات سال‌هاي پشت سر گذاشته شده موفق، دانش فني به روز و مهارت‌هاي ويژه‌تان، در دوران ميانساليِ کاري، ظاهرا شروط لازم وکافي براي پيشرفت شما محسوب نمي گردند.

     با عنايت به اينکه مضرات سقف شيشه‌اي در سازمانها، بر بسياري از دست اندرکاران و مديران کلان پوشيده نيست، وليکن ظاهرا حذف و از بين بردن آن نيز غير ممکن مي‌باشد. بد نيست همواره به ياد داشته باشيم، مديران مياني که عاملي موثر در پيشبرد اهداف سازمان و نهايتا موفقيت مديران کلان خود بوده‌اند، بدليل مواجهه با سقف شيشه اي ممکن است انگيزه‌هاي شغلي خود را از دست بدهند. همه براي پيشرفت تلاش مي‌کنند و اگر اين هدف براي گروهي حذف گردد بر سر آنان چه خواهد آمد؟

چند ويژگی برای رساندن سازمان به موفقيتی دائمی، ضروری هستند:

۱- افراد را عادت دهيد که در همان ابتدا درست عمل کنند.

۲- تغيير، يکنوع پيشدستی است و همواره با مزايا رو به رو است.

۳- رشد و توسعه موزون، سودآور است.

۴- همه از کار کردن در سازمان خود احساس خوشحالی و رضايت کنند.

     سازمان‌هايی که در دنيای رقابتی تجارت و کسب و کار، قصد بزرگی و رشد و ماندگاری دارند، در وهله اول بايد به فکر نيروهای شايسته باشند که سرمايه‌های واقعی سازمان هستند. وظيفه‌ي شناسايی و هموار سازی مسير رشد آنها بعهده مديريت کلان است. با سياست بازی و رودربايستی و مصلحت گرايی نمی‌توان بزرگ شد و رشد کرد، هر چند بهترين امکانات و تجهيزات را هم گرد آورده باشيم.

يک مثل ژاپنی می‌گويد :

حسود فکر می‌کند كه چنانچه پای همسايه اش بشکند، او بهتر راه خواهد رفت!

شگفتي ششم: خرسندي سهام‌داران هدف نيست

پس از قبول مسئوليت، مديرعامل جديد به‌اشتباه فكر مي‌كند مسئوليت اساسي او، شاد نگه‌داشتن سهام‌داران است. به‌هرحال، ارزش سهام‌دار براي ساليان طولاني سرلوحه شعاري بوده كه اهداف شركت‌ها را تعيين مي‌كرد. راضي‌كردن تحليلگران بورس و سهام‌داران طبيعي به‌نظر مي‌رسد و هر مديرعاملي (به‌خصوص جديدي‌ها) دوست دارند تاييد آن‌ها را از رهبري خود از طريق قيمت بالاتر سهام كسب كنند.

مشكل اين‌جاست كه تعريف تاييد سهام‌دار به‌عنوان هدف، بيش‌ترين منافع را براي شركت دربر ندارد. اقدامات و استراتژي‌هايي كه به مذاق سهام‌داران (و تحليلگران) خوش مي‌آيد، ممكن است در نهايت به نفع موقعيت رقابتي شركت نباشد. سهام‌داران مي‌آيند و مي‌روند (در امريكا، متوسط نگه‌داري يك سهام‌ خاص نزد افراد كم‌تر از يك‌سال است) و آن‌ها تنها دغدغه رخدادهايي را دارند كه در طول مالكيت آن‌ها بر سهام رخ مي‌دهند. براي تحليلگران هم البته جابه‌جايي سهام مهم است، نه مالكيتشان. آن‌ها به جاي پاداش‌دادن به تمركز طولاني‌مدت، تمايل به تقويت روندها داشته و عاشق معاملات بورس هستند. در واقع، هم سهام‌داران و هم تحليلگران، ميل به سمت ديدگاه كوتاه‌مدت دارند. اما مديرعامل بايد دلواپس ارزش‌آفريني پايدار باشد.

گاه فشار سهام‌داران و تحليلگران شديد و مخرب مي‌شود. يكي از مديران عامل مي‌گفت، بر اثر اين فشارها بود كه ناگزير يك بخش عمده از كسب‌وكار خود را واگذار كرد )كه دادن امتياز مهمي به تحليلگران در كوتاه‌مدت تلقي مي‌شد). متاسفانه، اين‌كار به عمل‌كرد درازمدت شركت آسيب رساند، زيرا فروش اين بخش، تعدادي از مشتريان مهم براي رشد ساير بخش‌هاي شركت را از آن روگردان كرد.

يك هيات‌مديره فعال و آگاه مي‌تواند بهترين متحد مديرعامل براي تمركز بر عمل‌كرد درازمدت محسوب شود. مديرعامل يك شركت خرده‌فروشي بزرگ، توفان سهمگيني را توضيح داد كه به هنگام قدم‌گذاشتن در شركت با آن مواجه شد:

طبق توضيحات اين مديرعامل، كسب‌وكار شركت بدجوري آسيب ديده بود و براي دست‌يافتن به موقعيت قبلي نيازمند زمان بود. وي با همكاري هيات‌مديره به تدوين استراتژي براي كسب مجدد سهم بازار قبلي خود كرد. پس از دو فصل موفقيت‌آميز، نتايج شروع به بهبود كردند. هيات‌مديره خرسند و كاركنان هم نيرويي دوباره كسب كرده بودند، اما تحليلگران هم‌چنان انتظار كاهش ارزش سهام آن را داشتند. آن‌ها استراتژي تازه را بسيار كند و ايستا مي‌ديدند. پس از جلسات متعدد وقت‌گير و بي‌حاصل با آن‌ها، مديرعامل فهميد تحليلگران فقط به‌دنبال تغييرات سريع و ريشه‌اي بدون توجه به اثرات درازمدت آن‌ها بر شركت هستند. به گفته وي: «وقتي مي‌رسد كه ديگر افكار تحليلگران برايتان مهم نيست.»

اين مديرعامل توانست تمركز خود را بر آن‌جا كه لازم بود حفظ كند، زيرا به‌سختي كار كرد تا هيات‌مديره مزيت‌هاي درازمدت استراتژي تحول را بپذيرد. مديرعامل بايد به جاي تلاش براي خرسندسازي سهام‌داران از طريق فرازونشيب‌هاي اجتناب‌ناپذير، اين نكته را درك كند كه فقط سودآوري درازمدت اهميت دارد، نه توقعات موجود از رشد و نه حتي قيمت سهام. قيمت بالاي سهام اگر مبتني بر يك مزيت رقابتي بنيادين نباشد، سرانجام سقوط خواهد كرد. براي سمت‌گيري استراتژيك، مديرعامل به جاي نگاه‌كردن به سهام‌داران بايد استراتژي روشني براي متمايزسازي شركت و برآوردن الزامات بنيادين صنعت، تدوين و تبيين كند. يك نقش كليدي براي مديرعامل، عرضه استراتژي خود و شكل‌دهي نگاه تحليلگران و سهام‌داران به شركت است.

مديرعامل نبايد توقع داشته باشد استراتژيش به‌سرعت درك و پذيرفته شود. احتمالاً جرياني مستمر از تكرارها، توضيحات و يادآوري‌ها لازم است تا بر ادراك تحليلگران تاثير گذارد. روند موفقيت در اين فرايند ممكن است بسيار كند باشد، اما مديرعاملي با جسارت تدوين و تبيين يك استراتژي كامل (حتي اگر در حال حاضر محبوب بازار بورس نباشد) در نهايت سهام‌داران مناسب را جذب خواهد كرد. آن‌ها سهام‌داراني خواهند بود كه سهام شركت را خريداري و حفظ مي‌كنند، چون استراتژي كلان آن را باور دارند.

ادامه دارد

3 ـ ريا و نفاق :

     ريا و نفاق را مي توان از آفات مهم مديريت بشمار آورد .  ريا آنست كه انسان عملي را بخاطر ديدن و تحسين ديگران بر خلاف اعتقاد باطني انجام داده و مطابق ميل و پسند مردم خود را نمايان سازد . 

ريا كاران حرفه اي هر روز به قيافه هاي مختلف در مي آيند تا رقت و علاقه مردم را نسبت به خود جلب كنند ،  اينها به رضاي خدا و پاداش او توجهي نداشته و تنها براي كسب مقام و موقعيت جلوه فروشي و خود نمايي مي كنند . 

     مرض ريا به اندازه اي مسري است كه حتي ممكن است طريقة‌رفتار و برخورد و خنديدن و نگاه كردن انسان را آلوده كند و نفاق نيز از صفات بارز رياكار است چون اگر نفاق را به معناي شكاف و فاصله بگيريم همواره بين نيت و عمل رياكار فاصله است و هيچگونه همگوني و تشابهي بين آندو وجود ندارد .

     تحقيقاً اگر انگيزة شهرت طلبي در مسئولان و دولتمردان وجود داشته باشد آتش ريا را در درون آنها فروزان مي كند و چه بسا عملا كارهاي خوب و چشمگيري براي مردم انجام مي دهند لكن نيت و انگيزة آنها تعريف و تحسين و بزرگ جلوه دادن شخصيت خودشان است .  چنين افرادي نه تنها از ثواب الهي بي بهره اند بلكه به يكي از بزرگترين گناهان كبيره آلوده اند.

     معمولا براي تشخيص چهره هاي رياكار در جامعه خصوصاً در مصادر و مسئوليت ها مي توان از روشهاي زير استفاده كرد:

     1 ـ  هميشه بين قول و فعل رياكاران فاصله است .

     2  -  دومين علامت ريا اين است كه قول و فعل و موضعگيري رياكاران به مقتضاي زمان و مكان تغيير مي كند .

     3 -  سومين علامت رياكاران اينست كه :  در ملأ عام خود را پر تحرك و فعال نشان ميدهند ،  اما وقتي تنها مي شوند كاهل و بي نشاطند دوست دارند با بوق و كرنا كارشان را به گوش همگان برسانند و همه از آنان تعريف كنند .

     4 ـ  از جمله علامات ديگر رياكار در اجتماع بويژه در مقام مسئوليت و منصب تخريب چهره هاي با نفوذ و عناصر با شخصيت اجتماع است .  بطوريكه سعي مي كند به اعمالي كه عامه پسند است دست بزند تازمينه را براي جلب افكار عمومي بسوي خود آماده سازد.

ادامه دارد

شگفتي پنجم: شما رييس نيستيد

در ابتدا، بسياري از مديران عامل جديد تصور مي‌كنند بالاخره به مقامي رسيده‌اند كه قدرتشان بالاترين است. اما به‌زودي درمي‌يابند وضعيت بسيار پيچيده‌تر از اين است. هر چند ممكن است مديرعامل در صدر سلسله‌مراتب مديريت نشسته باشد، اما هنوز هم بايد به هيات‌مديره گزارش دهد. هيات‌مديره است كه او را استخدام كرده و مي‌تواند اخراج كند؛ قدرت ارزيابي عمل‌كرد وي را دارد؛ سطح حقوق و دستمزد او را تعيين مي‌كند؛ استراتژيش را دگرگون مي‌كند و تصميم‌هاي مهم ديگري اتخاذ مي‌كند.

با دادن اختيار بيش‌تر و تشويق هيات‌مديره‌ها بر اثر قوانين و مقررات جديد، راي دادگاه‌ها و فعال‌شدن سهام‌داران، مديران عامل بيش از هميشه بايد به اين روابط توجه كنند.

يك مديرعامل مي‌گفت: «ما ديگر تصوير روشني از نحوه همكاري با هيات‌مديره نداريم.» اگر اين رابطه مستمر نباشد، بيش‌تر موجب اتلاف وقت و انرژي مديرعامل مي‌شود.

درست وقتي كه مديرعامل فكر مي‌كند ديگر گزارش‌دادن لازم نيست، نياز به انجام آن پيچيده‌تر مي‌شود. به‌جاي دادن گزارش به يك رييس، مديرعامل جديد ‌ده‌ - دوازده رييس دارد كه يكي از آن‌ها «رهبر هيات‌مديره» است كه در نتيجه مقام و موقعيت خود به‌دنبال تعديل اختيار مديرعامل است. هر چند هم اعضاي هيات‌مديره را افراد مجرب و باظرفيتي تشكيل مي‌دهند، اما بسياري از آن‌ها دانش محدودي از شركت و صنعت آن دارند. اين بدان معناست كه مديرعامل (به‌همراه تيم مديريت) بايد هيات‌مديره را از آن‌چه در شركت و صنعتش در حال وقوع است، آگاه و مطلع سازد. در حالي كه ممكن است مديرعامل خود در دستيابي به اطلاعات مشكل داشته باشد، مسئله بدتر براي وي روابطش با هيات‌مديره‌اي است که اعضاي آن احساس بي‌اطلاعي يا شگفت‌زدگي مي‌كنند. از آن‌جايي هم كه اعضاي هيات‌مديره سرشان بسيار شلوغ است، اطلاعات بايد به‌صورتي ساده و قابل‌‌فهم عرضه شود.

به‌علاوه، ممكن است اعضاي هيات‌مديره، تماس قبلي اندكي با مديرعامل جديد داشته باشند. حتي اگر او از داخل شركت هم ارتقا يافته و قبلاً عضو هيات‌مديره هم بوده باشد، تعامل آن‌ها با وي شايد كم و محدود بوده است. او ناگزير است براي شناساندن خود به اعضاي هيات‌مديره و جلب اعتماد آن‌ها نسبت به توانايي و قدرت قضاوت خود، وقت صرف كند. اگر هم مديرعامل سابق ، هم‌چنان به‌عنوان رييس يا عضو هيات‌مديره مانده باشد، چالش پيش ‌روي مديرعامل عظيم‌تر مي‌شود. مديرعامل سابق روابط با اعضاي هيات‌مديره و ميراثي از تصميم‌هايي را با خود دارد كه ممكن است مديرعامل جديد در آرزوي تغيير آن‌ها باشد. اين مسئله، فضاي ناراحت‌كننده‌اي را در جلسات هيات‌مديره به‌وجود آورده و همكاري با هيات‌مديره را براي مديرعامل جانشين دشوار مي‌سازد. بنابه تجربه، حضور مديرعامل سابق در هيات‌مديره، تقريباً هميشه ايده‌اي نادرست از آب درمي‌آيد.

براي يك مديرعامل جديد، چند هفته اول كارش حكم بازي با آتش را داشت. هيات‌مديره، مديرعامل قبلي و كل تيم مديريت را اخراج كرده بود و شركت تحت تحقيقات كميسيون اوراق‌قرضه و بورس بود.

مديرعامل جديد در حالي وارد شركت شد كه روحيه كاركنان تنزل كرده بود، كمبود مشتري بود و رسانه‌ها هم شركت را زير ذره‌بين داشتند. وي بر آن شد تا به‌سرعت شركت را با سياست‌هاي حسابداري جديد، تيم مديريت جديد و در نهايت، يك سمت‌گيري استراتژيك جديد بازآفريني كند. اما به‌زودي دريافت اعضاي هيات‌مديره شركت كه توسط مديريت قبلي داغ شده بودند، شركت (و خود او) را تحت كنترل شديد دارند. آشكار بود هيات‌مديره مي‌خواهد اقدامات وي را تضعيف كرده و به‌شدت كنترل كند. او فوراً نتيجه گرفت بايد به‌دقت روي هيات‌مديره كار كرده و براي كسب پشتيباني آن‌ها ايده‌هايش را در وهله اول با آن‌ها هماهنگ سازد. هر چند اين‌كار وقت زيادي از او ‌گرفت (بيش‌تر از آن‌چه پيش‌بيني كرده بود) اما به‌تدريج اعتمادشان را جلب كرد و پس از آن توانست با سرعت بيش‌تري حركت كند.

 اگر چه اين مثال ممكن است اغراق‌آميز باشد، اما درس آن براي همه مديران عامل آموختني است:

 در سرانجام كار، اين هيات‌مديره (و نه مديرعامل) است كه بايد پاسخگو باشد. هماهنگ با توسعه روابط با اعضاي هيات‌مديره، مديرعامل نبايد به آن‌ها به چشم دوست يا معتمد خود (هر چند ممكن است در نهايت بعضي از آن‌ها چنين نقشي را ايفا كنند) بلكه به‌عنوان روسايي نگاه كند كه او را مسئول موفقيت شركت مي‌دانند.

 يك مديرعامل موفق، با سرمايه‌گذاري فعال در دانش اعضاي هيات‌مديره و روابط با آن‌ها (به‌طور مثال، از طريق تماس‌هاي فردي، ارسال نامه الكترونيك درباره پيشرفت‌هاي شركت و توزيع مطالب توضيح‌دهنده) جلسات هيات‌مديره را به سمت هم‌فكري و نه جلسات سخنراني، سوق مي‌دهد. مديرعامل جديدي كه چيزي را از اعضاي هيات‌مديره پنهان نمي‌كند و فرصت همكاري با آن‌ها را مهيا مي‌سازد، به‌احتمال زياد از پشتيباني روساي خود برخوردار خواهد بود.

ادامه دارد

     آفات مديريت

   يك مدير يا مسئول براي آنكه در حوزة مسئوليت خود موفق باشد و كار و فعاليت او آثار چشمگير خود را در اسرع وقت نشان دهد بايد آفاتي را كه او را تهديد مي كند شناخته و از آنها دوري كند .  البته آفات و عوارضي كه نوعاً هر مسئولي بدان مبتلا مي شود بي شمار است .

1 ـ رياست طلبي :

     از جمله آفات مديريت رياست طلبي است .  شخص مقام طلب و رياست خواه به انواع گناه از قبيل دروغ و ريا و نفاق آلوده است و همواره در صدد است تمام امور را در خود منحصر سازد و مركز همة قدرتها و فعاليتها قرار گيرد و براي تأمين اين مقصود از هيچ اقدامي دريغ نمي كند .  همة استعدادها و خلاقيت ها را در مردم ميكشد ،  و تاب تحمل انتقاد و اعتراض ديگران را ندارد ،  افراد صالح و دلسوز را از خود مي راند و كساني را بدور خود جمع مي كند كه ثنا خوان و مداح او باشند .  اگر كسي را مانع جاه طلبي خود ببيند از هر وسيلة ممكن استفاده مي كند تا او را از پاي در آورد و حتي به نزديك ترين كسان خود رحم نمي كند .

2 ـ تملق و چاپلوسي :

     از آفات ديگر مديريت چاپلوسي و تملق است ،  اصولا افرادي در جامعه پيدا مي شوند كه معاش خود را تنها از راه چاپلوسي تأمين مي كنند و به دور كسانيكه عقدة‌ خود برتربيني و جاه طلبي دارند گرد آمده و با تمجيد و ستايش خود را به آنان نزديك   مي كنند و از سوي ديگر با دروغپردازي و تعاريف كاذب نيزة فريب خود را در قلب مردم ساده لوح و خوش باور فرو برده و زمينه را براي دستيابي خود پرستان به مقام و موقعيت بهتر و بالاتر آماده مي سازند ،  و حتي چاپلوسي را در حق چاپلوس پسندان و خود خواهان به جايي مي رسانند كه نه تنها انتقاد و اعتراض عليه آنان را جائز نمي دانند بلكه سكوت را نيز در حق آنان خيانتي آشكار تلقي مي نمايند و فقط ستايش و ثنا گويي آنان را از همگان انتظار مي كشند . از اينروست كه خداي متعال پيامبر ( ص ) را از چاپلوسي كذابان بر حذر مي دارد .

     رياست طلبي و چاپلوسي مكمل يكديگرند ،  يعني هم رياست طلب چاپلوسان را دوست دارد و هم اينكه چاپلوس دلباخته رياست طلبان است و راهي براي رهايي از شر چاپلوسان وجود ندارد جز اينكه مسئولان حس جاه طلبي را در خود بكشند و اگر حب جاه و مقام در دلشان باشد نه تنها چاپلوسان را بدور خود جمع مي كنند بلكه ديگران را هم به اين صفت زشت و ناپسند مبتلا مي سازند.

     معمولا عواملي كه انسان را به تملق و ثنا خواني واميدارند فراوان هستند ،  برخي براي رسيدن به نان و آب ، در مقابل پولداران و زور مندان به سجده مي افتند ،  بعضي براي در امان ماندن از شر در مقابل افراد شرور از خود خضوع نشان مي دهند و عده اي هم در مقابل صاحبان مقام به خاك مي افتند و عده اي هم هستند كه اهداف سياسي دارند و براي آنكه حريف اصلي را از ميدان بدر كنند به ثنا خواني افراديكه تا حدودي وجهة مردمي دارند مي پردازند و با چاق كردن آنها مقاصد سياسي خود را در پشت پرده تعقيب مي كنند و چون به اهداف خود رسيدند قهرمان دروغين خود را قرباني مي نمايند و بديهي است كه خطر اين نوع از چاپلوسي بمراتب بيشتر از انواع ياد شده است .

     در هر حال تملق و چاپلوسي از هر نوعي كه باشد از فرومايگي و كم خردي انسان سرچشمه مي گيرد،  آدمي بايد بسيار ضعيف النفس باشد كه آزادگي و شخصيت خود را زير پاي منت ديگران نهد و به زندگي ذلت باري كه از بردگي بدتر است راضي شود.

ادامه دارد

شگفتي چهارم: همواره در حال ارسال پيام هستيد

مديرعامل جديد معمولاً مي‌داند اعمال او مورد دقت افراد شركت قرار مي‌گيرد. چيزي كه عموماً به آن توجه نمي‌شود آن است كه هر حركت وي (چه در داخل سازمان يا در بيرون آن) زير ذره‌بين بوده و تفسير مي‌شود. حرف‌ها و رفتار او (هر چند جزئي يا بدون قصد قبلي) فوراً پخش شده و بزرگ‌نمايي مي‌شود و بعضي وقت‌ها هم سوء‌تعبير مي‌شود. (مديرعاملي را به‌ياد آوريد كه برنامه بازاريابي را متوقف كرد) . حتي سلايق شخصي هم زير ذره‌بين هستند. يكي از مديران عامل به‌شوخي مي‌گفت، بايد در انتخاب مدل خودرو خود هم بسيار دقت كند، چون به‌زودي پاركينگ شركت پر از خودروهاي شبيه آن مي‌شود.

اولين پيام بزرگ در خود انتصاب مديرعامل است. افراد بر اساس گذشته و تجارب مديرعامل فرضيه‌ها و انتظاراتي را براي خود ايجاد مي‌كنند. اين تصوير اوليه به‌سرعت اهميت زيادي مي‌يابد. مديرعاملي كه اولين فرد امريكايي بود كه رهبري يك شركت انگليسي را در دست مي‌گرفت، در طي برگزاري كارگاه عنوان كرد بسياري از طرف‌هاي ذي‌نفع توقع داشتند اين «امريكايي وحشي» سعي كند سنت‌ها و فرهنگ چندقرني آن را تغيير دهد. مديرعامل ديگري كه سابقه‌اش بيش‌تر در زمينه حقوق بود، توضيح داد چگونه بازارهاي بورس واكنش منفي در برابر انتصاب وي نشان دادند. آن‌ها فرض كرده بودند اين انتصاب به‌معناي گسترده‌بودن معضلات حقوقي شركت به خاطر كاربرد "  آزبست" در محصولاتش بسيار فراتر از آني است كه قبلاً اذعان كرده بود. اين نوع پيام‌ها حتي قبل از آن‌كه مديرعامل جديد اقدامي صورت دهد، منتشر مي‌شوند.

وقتي مديرعامل جديد كار خود را شروع كرد، ديگر نمي‌تواند به گفتمان‌هاي رويايي بپردازد، زيرا خطر آن وجود دارد كه هر ايده خامي كه مطرح مي‌سازد به ايده‌اي خوب تعبير شود. ميكروفون مديرعامل هميشه روشن است و پيام او مي‌تواند تحريف شود. حتي يك پرسش نپخته هم مي‌تواند به نداشتن اعتمادبه‌نفس تعبير شود. احساسات موجود در كلمات يك مديرعامل را مي‌توان در مثال زير كه ما از زبان يك مديرعامل شنيده‌ايم به‌خوبي مشاهده كرد.

 وي با شگفتي دريافته بود افراد بسياري در گفته‌هاي خود از او نقل‌قول مي‌كنند و جملات خود را با "فرانك گفته است..." شروع مي‌كنند با اين اميد كه كار خود را پيش ببرند. در بسياري موارد، فرانك اصلاً چنان چيزي نگفته بود !

بنابراين، مديرعامل جديد بايد به‌سرعت بياموزد چه علايمي ارسال مي‌كند. در اين‌صورت، وقتي اثر تصاعدي گفتار و كردار خود را درك كرد، قادر خواهد بود پيام‌هاي ناخواسته را به حداقل رسانده و تاثير پيام‌هايي را كه مي‌خواهد ارسال كند، حداكثر سازد. به‌طور مثال، تجربه يك مديرعامل جديد در يكي از شركت‌هاي جنوب‌شرق امريكا را در نظر گيريد.

 اين شركت از طرح دعاوي ضدتبعيض نژادي عليه خود برحذر بود، اما ساير شركت‌هاي منطقه توجهي بدان نداشتند. شركت، معيارهاي رفتاري مشخصي داشت و نشان‌دادن پرچم خاص جدايي‌طلبان جنوب (مربوط به پيش از جنگ‌هاي داخلي امريكا) را ممنوع كرده بود. هنگامي كه يكي از مديران شركت در يك روزنامه محلي گفته بود از نمايش پرچم مذكور حمايت مي‌كند، مديرعامل فوراً او را اخراج كرد. بنابه گفته آن مديرعامل، وي اين‌كار را كرد تا نشان دهد رفتار ناهماهنگ با سياست شركت را در هر سطحي از سازمان تحمل نخواهد كرد. هيچ‌كس مجبور نبود ديدگاه مديرعامل را در اين زمينه حدس بزند، زيرا او پيامي روشن فرستاده بود.

به مثال ديگري توجه كنيد. مديرعامل جديد يك شركت حمل‌ونقل مي‌خواست اهميت مشتري و ايمني كاركنان را گوشزد كند. هنگام بازديد از يكي از مكان‌هاي شركت، او متوجه شد كليد اعلان آتش يكي از واگن‌ها قطع است، لذا همه قطارها را متوقف كرد تا تمام كليدها كنترل شوند. هم‌چنين دستور داد علت قطعي آن كليد بررسي شده و از وقوع مجدد چنين مسائلي جلوگيري شود. اگر چه سيستم‌هاي جايگزين موجود بود، ولي مديرعامل مي‌خواست اين پيام را ارسال كند (هم براي داخلي‌ها و هم بيروني‌ها) كه هيچ كوتاهي درباره ايمني كامل پذيرفتني نيست. او هم‌چنين اميدوار بود كاركنان هم به‌نوبه خود احساس اختيار براي انجام هر آن‌چه براي تضمين ايمني لازم است، كسب كنند.
علايم ارسالي يك مديرعامل (كه قبلاً در معرض سوءتعبير بوده) در نتيجه اين واقعيت كه ذي‌حقان مختلف واكنش متفاوتي در برابر يك خبر نشان مي‌دهند، پيچيده‌تر مي‌شود. اين وضعيت به‌ويژه در زماني چالش‌انگيز مي‌شود كه علايم هم براي گروه‌هاي داخلي و هم بيروني ارسال شوند.

به‌طور مثال، ممكن است بازار بورس از خبر واگذاري يك واحد دردسردار استقبال كند، اما كاركنان دچار نااميدي شوند. وظيفه اداره‌كردن ذي‌حقان داخلي و بيروني در عين حفظ صداقت و وحدت در پيام، هيچ‌گاه آسان نبوده است. درس مهم براي يك مديرعامل جديد آن است كه همواره مراقب باشد نحوه اقدام و شيوه ارتباطي وي توسط مخاطبان متفاوتي تعبير و تفسير خواهد شد. ممكن است مديري نتواند از تاثير منفي پيام خود بر يك گروه يا گروه ديگر اجتناب كند، اما با چهارچوب‌بندي دقيق پيام خود مي‌تواند آسيب‌ها را به حداقل برساند.

دست‌آخر، مديرعامل بايد تا حد ممكن براي وحدت و هماهنگي در پيام‌هاي خود بكوشد. پيامي ساده و شفاف كه به‌كرات تكرار و نشان داده شده است، بهترين شيوه براي يك مديرعامل تازه در غلبه بر چالش‌هاي ارتباطي شغلش است.

ادامه دارد

                                                   آرمين خوشوقتي

چندي پيش مدير عامل يکي از شرکتهايي که سابقا مديريت امور اداري آن شرکت را به عهده داشتم ، از من خواست که طرحي جهت افزايش بهره وري کارکنان شرکت به ايشان ارائه کنم ، با اين شرط که اين طرح منحصر بفرد باشه .

بعد از زير و رو کردن انواع و اقسام طرحهاي مختلفي که به دهنم ميرسيد ، در ايامي که در ماموريت بسر ميبردم ، طرحي به نظرم رسيد .

البته طرح پيشنهادي من ، ورزش کارکنان بود ولي تحت شرايط خاصي که در ذهن خودم بود .

بعد از چند بار نوشتن طرح و تغييرات بعدي که در اون ايجاد کردم ، طرح پيشنهادي را مدون کردم و بلافاصله برايش ايميل کردم .

چند روزي گذشت و من از ماموريت مراجعت کردم ، خبري از  مديريت محترم عامل نشد . به نظرم رسيد که شايد طرح بدست ايشان نرسيده باشه .

با دفتر ايشون تماس گرفتم تا از نظرات سازنده ايشون در مورد طرح پيشنهادي خودم مطلع بشم . به محض اينکه مسئول دفتر مدير عامل شرکت تلفن را برداشت و صداي من را از اونطرف خط شنيد ، انگار که خواسته باشد بمن مژده اي بدهد ، گفت : فلاني جاي شما خالي ، چند روزيه که داريم در شرکت تيم ورزشي تشکيل ميدهيم !

و بعد هم به توضيح جزئيات طرح پيشنهادي خودم پرداخت ، غافل از اينکه بداند که اين طرح پيشنهادي خودم بوده .

خلاصه اينکه بعد از کلي آب و تاب دادن به موضوع ، منرا به دفتر مديريت محترم عامل ارتباط داد . من هم خوشحال از اينکه طرحي که پيشنهاد داده ام ، آنقدر جالب بوده که بلافاصله پس از وصول ، به اجرا در آمده ، بعد از سلام و احوالپرسي ، با شکسته نفسي خاصي از مديريت محترم عامل ، نظرشون رو در مورد طرح پيشنهاديم جويا شدم .

فکر ميکنيد جوابشون چي بود ؟

فرمودند : اين چي بود فرستاده بودي ؟ ما مدتهاست که در شرکت تيم ورزشي تشکيل داده ايم ، شما خيلي عقبي !!

ابتدا تعجب کردم ، بخاطر همين عرض کردم : تيم ورزشي با شرايطي که من پيشنهاد داده ام داريد ؟

فرمودند : بعله ، اگه باور نميکني گوشي دستت باشه تا وصل کنم از مسئول دفترم بپرسي !!

عرض کردم : نيازي به پرسيدن نبود قربان ، به هر حال ببخشيد اگر وقتتون رو گرفتم .

شما بفرمائيد ، به اين کار چي ميگن ؟

9 ـ عنايت به زيردستان

     از خصوصيات بارز مديران و مسئولان اين است كه از مشكلات و معضلات شخصي و روحي كاركنان خود غافل نمانند ،  ممكن است گرفتاري خانوادگي يا حادثه ناگوار ديگر آنچنان فكر كاركنان را به خود مشغول كند كه اصلا قادر به انجام وظيفه نباشند .  فلذا مديران بي جهت نبايد از كاركنان كار طلب كرده و يا احياناً بخاطر كم كاري آنان را مورد ملامت و سرزنش قراردهند ،  بلكه قبل از هر چيز بايد بطور مستقيم يا غير مستقيم از مشكلات آنها با خبر شده و در صورت وجود ، در صدد رفع آن برآيند .

     از فوائد پيگيري مشكلات اين است كه اولا كاركنان در حل مشكل خود توفيق يافته و ثانياً عنايت و همدردي مسئولان روح اميد و علاقه بكار را در آنان تقويت ميكند و از آن پس دستورات آنها را با ميل و خرسندي به انجام مي رسانند .  اگر مسئولي بجاي گره گشائي و يافتن ريشه اصلي سهل انگاري كاركنان ،  بي دليل آنان را مورد ملامت قرار دهد ،  نه تنها مشكلي را حل نمي كند بلكه بر ناراحتي و ضعف كاركنان خود ميافزايد و نيز اثرات رواني اينگونه برخوردها را هرگز نمي تواند در آينده جبران كند .

     متأسفانه بعضي از مديران و مسئولان نه تنها درمشكلات شخصي با كاركنان خود همكاري و اظهار همدردي نمي كنند حتي آنها را به حال خود وا نمي گذارند تا شخصاً پيگير مشكل خود باشند .  طبعاً بي توجهي و كم عاطفگي مسئولان عاملي ميشود تا كاركنان دست به هر نوع عمل نامشروع و غير مترقبه اي بزنند ،  اگر مشكلات آنان ريشه مالي داشته باشد جهت جبران آن اموال غير را مورد دستبرد قرار داده و يا اهل رشوه و معامله ميشوند و يا آنهائيكه مشكلاتشان ريشه مالي ندارد به روشهاي نامعقول ديگر متوسل ميشوند و بعضاً ممكن است كار به خشونت در محيط کار نيز بيانجامد .

     اصولا اگر مديري كه در حل مشكل كاركنان خود توانا است ولي امتناع نمايد و همدردي با آنها را بر خلاف شأن مديريت بداند ،  بزرگترين خيانت را در حق آنها روا داشته است .  مثلا اگر فردي در آب بيافتد و انسان قادر به نجات او باشد لكن اقدامي نكند در مرگ آن فرد شريك خواهد بود ،  به همين ترتيب مدير و مسئولي كه قادر است مشكل كارمندش را رفع نمايد و يا اقدام او تسهيلي در حل مشكل كاركنان ايجاد ميكند اگر قدمي بر ندارد ،  سختيها و معضلاتي كه متوجه كاركنان ميشود مدير مربوطه مسئول آن خواهد بود .  در اين زمينه داستان زن ناشناس و حضرت علي (ع) قابل توجه است .

     روزي حضرت علي (ع) ديد زني مشك آبي را بدوش گرفته و با دشواري آنرا حمل ميكند ،  حضرت مشك را از آن زن گرفت و از وضع زندگي او سئوال نمود .  زن گفت ،  شوهر من سربازي بود كه از سوي حضرت علي (ع) به مأموريت رفته و سرانجام كشته شد .  و حضرت متوجه غفلت خود بعنوان حاكم اسلامي از وضع اين خانواده شد و فردا قسمتي از ما يحتاج زن و فرزندانش را فراهم كرد و به خانه او رفت .  حضرت علي (ع) ضمن پختن نان صورتش را به آتش تنور مي گرفت و مي گفت : بچش سوز آتش را ، اين سزاي توست كه از وضع زيردستان غافل ماندي .  سرانجام زن حضرت علي (ع) را شناخت و از او معذرت خواهي كرد ،  اميرالمومنين فرمود :  من از شما معذرت ميخواهم كه در كار تان كوتاهي كردم .

10 ـ بينش و آگاهي

     يكي از ويژگيهاي ديگر مسئولان و دولتمردان برخورداري از بينش و آگاهيهاي لازم در زمينه احكام اسلام و مسئوليت محوله و نيز جريانات سياسي حوزه مديريت ميباشد .  شخص مدير براي آنكه بر كار خود موفق باشد لازم است در درجه اول به امور تحت سرپرستي خود كاملا مسلط بوده و از جوانب كار به وضوح آگاهي داشته باشد و علاوه بر تخصص لازم در رشته شغلي ،  بايد به احكام و قوانين اسلامي در حد كار خود آگاه باشد تا در اجراي طرحها و برنامه هاي خود از حدود و ثغور اسلام خارج نشود ،  يا ديگران بطور متناقض و پراكنده او را راهنمايي نكنند .

     اصولا علم و عمل رابطه مستقيم با يكديگر دارند يعني عمل بدنبال علم و متصل به آن است ،  اگر كسي بدون علم و بصيرت دست به كاري بزند ممكن است نتايج زيانباري داشته باشد كه جبران آن خالي از زحمت نباشد و يا كسي عالم باشد لكن به علم خود عمل نكند و از آن بهره اي به خود يا ديگران نرساند ،  در هر دو صورت خير و مصلحت فرد و جامعه تأمين نمي شود ،  اگر از آن فراتر رود يعني بر خلاف علم خود عمل كند ،  مفاسد و ضررهاي ناشي از آن به مراتب بيشتر خواهد بود .

     بطوريكه ملاحظه ميشود عالم بدون عمل منشاء اثر براي جامعه نخواهد بود و همينطور عامل بدون علم نيز ضررش بيشتر از نفع اوست .  لذا لازم است يك مدير حتي الامكان در كار خود بصير باشد و خصوصاً حدود و موازين شرعي كار خود را بداند .  براي اينكه يك سازمان از ضايعات ناشي از عدم آگاهي به مسائل اداري و احكام اسلامي در امان باشد ،  لازم است مسئولي آگاه به مسائل تخصصي و ديني بر آن گمارده شود .

ادامه دارد

شگفتي سوم: آگاهي از رخدادها و جريان‌هاي موجود ، بسيار دشوار است

حتي وقتي هم كه مديرعامل مي‌فهمد نمي‌تواند بر همه جوانب شركت نظارت داشته باشد، بازهم به‌خطا فرض مي‌كند مي‌تواند همه چيزهايي را كه لازم دارد بداند. به‌طور مسلم، مديرعامل غرق در اطلاعات است، اما اطلاعات قابل‌اتكا به‌طرز شگفت‌انگيزي كمياب هستند. همه اطلاعاتي كه به صدر سازمان مي‌رسد از صافي عبور مي‌كند. اين‌كار بعضي اوقات با نيت خير و برخي اوقات هم با غرض صورت مي‌گيرد. به‌دليل تغيير روابط، دريافت اطلاعات مناسب به‌ هنگام انتصاب حتي از اين هم سخت‌تر است. همكاران و زيردستان سابق (آن‌هايي كه خط ‌وخطوط را مي‌شناسند و آن‌هايي كه واقعاً مي‌دانند در سطح سازمان چه اتفاقي مي‌افتد) كه قبلاً مجراي غيررسمي اطلاعات را تشكيل مي‌دادند، اكنون جبهه مي‌گيرند. حتي آن‌هايي هم كه با مديرعامل بسيار صميمي بودند، اكنون از دادن خبرهاي بد واهمه دارند. به‌علاوه، چون مديرعامل مي‌تواند تاثير زيادي بر زندگي كاري همه داشته باشد، افراد اطلاعات دريافتي مديرعامل را تحريف مي‌كنند.

به تجربه يكي از شركت‌كنندگان دوره توجه كنيد. سازمان متبوع اين مديرعامل، شريك پنجاه - ‌پنجاه يك سرمايه‌گذاري مشترك با عمل‌كرد ضعيف بود. با ادامه عدم تحقق درآمدها و تداوم افزايش هزينه‌ها، مديرعامل مذكور تلاش كرد درك بهتري از عمل‌كرد ضعيف از طريق انجام بررسي‌هاي متعدد با همكاري مديران اصلي سرمايه‌گذاري مشترك به‌دست آورد. توضيحات آن‌ها در مورد نتايج نارضايت‌بخش جاي تعجب نداشت: آن‌ها تقصير را مستقيماً به گردن شريك سرمايه‌گذاري انداختند. وقتي برايش مشخص شد نمي‌تواند فقط با خواستن اطلاعات از مديران به واقعيت موجود پي ببرد، به مديران ارشد شريك سرمايه‌گذاري رو آورد كه به‌طور مستقيم درگير عمليات سرمايه‌گذاري مشترك نبودند. درك آن‌ها از اوضاع با گفته‌هاي افراد مديرعامل فرق داشت. آن‌ها نظرات سازنده‌اي در مورد عمليات سرمايه‌گذاري مشترك ارائه كردند. در آخر، مديرعامل فهميد عامل اصلي مشكلات، نبود شفافيت و درك (از سوي هر دو طرف) درباره اهداف سرمايه‌گذاري مشترك است. در نهايت، شركت وي با قبول زيان پاي خود را از آن سرمايه‌گذاري بيرون كشيد.

با مرور گذشته مي‌توان فهميد آن مديرعامل احساس نكرد که تيمش با قصد بد ، اطلاعات را از او پنهان مي‌كند. از يك نظر، او تصور كرد افرادش يك غريزه طبيعي براي حفاظت از خود به‌ويژه در برابر رهبرانشان دارند. ديگراني هم كه از جدي‌بودن مسئله اطلاع داشتند، از ترس اخراج توسط مديرعامل حرفي نزدند.

هم‌چنين، به‌طور طبيعي تشخيص مشكل براي مديران عملياتي دشوار بود، زيرا اين مشكلات نه از جزئيات عملياتي، بلكه از اهداف نامشخص و متعارضي بودند كه سرمايه‌گذاري مشترك بر پايه آن‌ها شكل گرفته بود. براي مديرعامل، بزرگ‌ترين شگفتي ناگزيربودن از جست‌وجوي بازخورد بيروني براي ارزيابي بهتر از اوضاع بود، زيرا كسب تصويري روشن از طريق افراد خودش بسيار دشوار بود.

براي يك مديرعامل، يافتن منابع قابل‌اعتماد اطلاعاتي بدون تضعيف زيردستان مستقيم (كه ممكن است تصور كنند دور زده‌ شده‌اند( چالش بسيار ظريفي است. بسياري از شركت‌كنندگان در كارگاه به توصيف تلاش‌هاي خود براي درگيرساختن خود در ملاقات‌هاي رودرروي وقت‌وبي‌وقت با افرادشان در همه سطوح و بخش‌هاي سازمان پرداختند. به‌طور مثال، يكي از آن‌ها هر هفته كاركنانش را در گروه‌هاي ده تا دوازده نفري براي صرف ناهار دعوت مي‌كرد. كاركنان به‌صورت داوطلبانه انتخاب مي‌شدند و دعوت‌شوندگان از همه سطوح و بخش‌هاي سازمان بودند. مديران هم اجازه نداشتند در اين ميهماني با زيردستان مستقيم خود شركت كنند. هر چند مديرعامل متوجه شد همه در اين ميهماني‌ها باصراحت صحبت نمي‌كنند، اما دريافت محيط غيررسمي موانع ارتباطي را كاهش داده و فرصتي براي شنيدن ايده‌ها و نظرات كاركنان تمام بخش‌ها فراهم مي‌سازد.

 مديرعامل ديگري توضيح داد از طريق بازديد از واحدهاي اجرايي و تشكيل جلسات عمومي به اطلاعات بالنسبه دست‌اولي دست مي‌يابد.

بسياري از مديران عامل تازه‌كار بر اهميت تداوم كسب اطلاعات از اعماق سازمان (از كاركنان اجرايي) علي‌رغم دلخوري مديران مياني از اين رويكرد تاكيد داشتند. به‌طور مثال، مديرعامل يك شركت تكنولوژي پيشرفته بدون توجه به سلسله‌مراتب به كاركنان چندين لايه پايين‌تر مراجعه كرده و با پرسش مستقيم از افراد دخيل در مورد پيشرفت كار، به تعيين وضعيت پروژه‌هاي فني مي‌پرداخت. او به مديران ارشد ناظر بر پروژه‌ها نمي‌گفت اين بازديدهاي غيرمترقبه را براي ارزيابي اوضاع صورت مي‌دهد.

مديرعامل ديگري هر گونه ترغيب از سوي مديران ارشد براي اجتناب از تماس مستقيم با زيردستان آن‌ها را علامتي هشداردهنده مي‌دانست. اما او تاكيد داشت اين نوع تماس‌ها وقتي كارساز است كه به‌طور منظم صورت گيرند و «حادثه‌اي بزرگ» تلقي نشوند و صراحت كاركنان موجب گرفتاريشان نشود.

بسياري از مديران عامل شركت‌كننده در كارگاه دريافته بودند اطلاعات غيرمغرضانه را مي‌شود از منابع بيروني (به‌طور مثال، از طريق تماس با مشتريان، گفت‌وگو با ساير مديران عامل و عضويت در انجمن‌هاي صنعتي) كسب كرد. تقريباً همه شركت‌كنندگان زماني را براي چنين بحث‌هاي بيروني از طريق فرايندهايي نظام‌مند اختصاص داده بودند.

 برخي ديگر از مديران عامل به روابط سازنده خود با مشاوران مستقلي اشاره داشتند كه مي‌توانستند باصراحت واقعيت را بگويند و از افكار مديرعامل انتقاد كنند.

ادامه دارد

7 ـ ساده زيستن :

     يكي از شيوه هاي مهم مسئولان ودولتمردان به پيروي ازپيشوايان دين و امامان ( ع )  بايد ساده زيستي باشد .  از جمله صفات مؤمنان زهد و بي اعتنايي به دنياست .  يعني از دنيا همان مقداري كه نياز دارند طلب مي كنند .  لذا يك مدير و مسئول متقي بايد منشي زاهدانه داشته و در خوراك و پوشاك خود از تشريفات كاذب و زياده خواهي كه منش طاغوتيان است اجتناب نمايد .  جنبة كاربردي مسئله ساده زيستي در مديريت اسلامي اينست كه اگر يك مدير يا مسئول به حداقل زندگي قانع نباشد و روح زاهدانه ،  خواهش هاي نفساني او را كنترل ننمايد مسئوليت را وسيله اي براي كسب منافع دنيوي و مال اندوزي قرار مي دهد و سرانجام به انواع ظلم و خيانت آلوده مي شود و ضررهاي مادي و معنوي او به خود و جامعه غير قابل جبران است .

     بنابر اين دولتمردان بايد به دنيا و علائق آن بي اعتنا باشند ،  اگر ذره اي از حب دنيا در دل آنها نفوذ كند مقام و مسئوليت نيز زمينه اي خواهد شد تا شيريني و لذائذ دنيا روز بروز در دل آنها بيشتر شود و سرانجام تنها چيزي كه در قلب آنها جاي ندارد حب خداست .  بنابراين دنياي زيبا و فريبنده آنچنان انسان را به كمند مي اندازد كه راه گريزي از آن جز طريق زهد نيست .

     تعاليم اميرالمؤ منين ( ع ) براي دولتمردان و مسئولان بسيار مهم و در عين حال تعابيري ظريف و شگفت انگيز دارد .  معمولا از ديد ما مدير و مسئول بايد لباسش آراسته تر از ديگران باشد ،  ميز و اطاقش خصوصي باشد ،  سطح زندگي و رفاه اجتماعي او بنحوي از ديگران برتر باشد . در حاليكه در منطق اسلام اين مرام و طرز تفكر مردود است و در واقع اسلام عكس آنرا تأييد مي كند يعني دولتمردان بايد در حد ضعيف ترين مردم جامعه زندگي كنند تا مردم به عدالت آنها اميدوار شده و در فقر و تنگدستي ،  مسئولان را شريك خود بدانند . 

     در هيچ جاي دنيا مسئولين اجتماع چنين هدفي را دنبال نمي كنند كه عدالت را در بين مردم تعميم داده تا همة اقشار بطور يكسان از مواهب اجتماعي بهره مند گردند ،  بلكه همة مديريتها و مسئوليتها در خدمت امتيازات مادي و طبقاتي قرار گرفته و هركسي سعي دارد با احراز مسئوليتهاي بزرگتر به منافع و ثروت بيشتري دست يابد .

     تعاليم اسلامي تنها جنبة اخلاقي ندارد بلكه بعد كاربردي آن بمراتب بيشتر و مهمتر است كه در اينجا ساده زيستي نقش خود را به طرزي محسوس و شايان توجه نشان مي دهد اولا ساده زيستي نشانة زهد و بي ميلي انسان به دنياست .  ثانياً ساده زيستي همرنگي و همساني مسئولان با مردم ،  بنحوي نشان حاكميت عدالت در جامعه است و مردم مطمئن مي شوند كه تلاش مسئولان منافع شخصي در پي ندارد بلكه تأمين كنندة رفاه و آسايش عموم است .  ثالثاً وقتي مي بينند مسئولان در همة شرائط تلخ و شيرين زندگي با آنها شريك هستند اعتقاد و علاقة آنها نسبت به مسئولين بيشتر مي شود و پيوندي عميق و ناگسستني ميانشان برقرار مي گرددو بديهي است در دنيا به حداقل زندگي و امكانات قانع بودن و در مقابل خويشتن را وقف خدمت به اسلام و مسلمين نمودن الگويي تمام عيار از حكومت ايجاد مي كند كه ساير ممالك را شيفتة خود  مي سازد .

8 ـ قاطعيت :

     از لوازم مديريت ،  قاطعيت در انجام كارهاست .  بي ترديد جهت پيشبرد كارها و اهداف سازمان و حل و فصل امور قاطعيت مدير بسيار كارساز است و اگر سستي و ترديد به خود راه دهد .  و يا احتياط بيش ازحد نمايد ممكن است كار در وقت خود انجام نگيرد و سرانجام ضايعات جبران ناپذيري به بار آورد . 

عدم قاطعيت مدير عمدتاً بيانگر بي اعتمادي او نسبت به عواقب كار يا نا آ‌گاه بودن به مصالح امور و فعاليت روزمره كاركنان تحت امر ،  يا بي اطلاعي از كاربرد آن در امر مديريت ميباشد .  قاطعيت ابزاري  است كه همواره بايد در دست مدير باشد تا در مواقعي كه لازم است از آن استفاده كند ،  لذا موقع شناسي از لوازم قاطعيت است چون قاطعيت مدير بدون آن كار بردي ندارد .

     بديهي است در مقابل افرادي که به نوعي در صدد اضرار به سازمان هستند ، در كمال قاطعيت بايد ايستاد و نرمش و سازش در مقابل آنها باعث نفوذ سريع آنان در انسان شده و با ظاهري فريبنده آنچنان جا باز ميكنند كه شناسائي و طرد آنها كاري بس مشكل و دشوار خواهد بود يا با صدها حيله و ترفند آنچنان مسئولان و مديران را در خود حل ميكنند كه در موقع حساس كوچكترين قاطعيتي از خود نمي توانند نشان دهند .

     بطوريكه ملاحظه ميشود قاطعيت امري بين نرمي و درشتي يا سختي و مدارا است .  شخصي كه تنها به صفت مهرباني و مدارا آراسته است نمي تواند مدير موفقي باشد ، در كارهايش بي توفيق است .  لذا براي اينكه يك مدير از اين حالت افراط و تفريط در امان بماند ،  بايد از وقار و هيبت خاصي برخوردار باشد .  وقار و سنگيني به معناي فخر و تكبر نيست بلكه حالتي است بين نرمي و درشتي  بنابراين وقار و سنگيني شئون مديريت را حفظ ميكند و مانع از آن ميشود كه به موقعيت اداري و اجتماعي مدير لطمه اي وارد شود .

 ادامه دارد

 دستمزد 85 وقراردادهاي موقت‌‏, دو دغدغه مهم تشكيلات كارگري هستند

حد اقل دستمزد كارگران بايد متناسب با واقعيت هاي اقتصادي باشد

دبير كل خانه كارگر , تاكيد كرد‌‏: دستمزد 85 و بحث قراردادهاي موقت كار دو دغدغه مهم تشكيلات كارگري هستند كه با جديت آنها را پي‌‏گيري خواهيم كرد تا به نتيجه مطلوب دست پيدا كنيم .

به گزارش خبرنگار گروه كارگري ايلنا," عليرضا محجوب" در حاشيه مجمع عمومي فوق‌‏العاده كانون عالي شوراها تصريح كرد‌‏: اگر چه در بحث انتخابات كانون عالي شوراها با اشكال‌‏ تراشي‌‏ها و سنگ‌‏اندازي‌‏هاي برخي مديران وزارت كار مواجه هستيم و آنان تلاش دارند كه مسايل اصلي مثل دستمزد و قراردادها را تحت الشعاع قرار دهند‌‏, اما نمايندگان كارگري حاضر در جلسات شوراي عالي كار و هم‌‏چنين بنده به عنوان نماينده كارگران در مجلس , تمام تلاش خود را بكار خواهيم بست تا كارگران به حق و حقوق واقعي خود دست پيدا كنند .
دبير كل خانه كارگر , از نمايندگان كارگري دعوت كرد كه ضمن ارايه نقطه نظرات و پيشنهادهاي خود پيرامون دستمزد 85, حضوري فعال در مجامع و محافل قانوني داشته و نمايندگان مردم در مجلس را در خصوص ضرورت تصويب طرح بهسازي قرار دادهاي موقت‌‏, مطلع و مجاب سازند .
محجوب , حداقل دستمزد فعلي كارگران را در مقايسه با تورم و شاخص‌‏هاي اقتصادي , ناعادلانه توصيف كرد و گفت‌‏: اميدواريم كه شوراي عالي كار امسال با تعيين حداقل واقعي دستمزد كارگران در سال 85 , گام‌‏هاي موثري را در جهت ارتقاء سطح معيشت كارگران و اعتلاي صنعت بردارد .

شگفتي دوم: دستور دادن ، هزينه‌ دارد

بي‌شك مديرعامل، قدرتمندترين فرد سازمان است. با وجود اين، هر مديرعاملي كه تلاش كند از اين قدرت براي صدور يك‌جانبه دستورها يا رد پيشنهادها استفاده كند، بهاي گزافي خواهد پرداخت.

دستوردادن مي‌تواند موجب برانگيختن خشم و حالت تدافعي در ميان همكاران و زيردستان شود. انتقاد از يك مدير ارشد مي‌تواند علاوه بر خود وي، موجب بي‌انگيزگي و از دست دادن روحيه اطرافيانش هم شده و دخالت بيش‌از حد براي شكل‌دادن به يك پيشنهاد نشان مي‌دهد برنامه‌ريزي استراتژيك و ساير فرايندهاي موجود، نامناسب يا ناكافي هستند. نبايد هيچ پيشنهادي براي تصويب نهايي به‌دست مديرعامل برسد، مگر اين‌كه وي بااشتياق آن را تصويب كند. قبل از آن، افراد ذي‌مدخل بايد هر گونه مسئله بحث‌انگيز احتمالي را پيرامون موضوع بررسي و رفع كرده و تنها پيشنهادهاي كاملاً مهم را براي پشتيباني و بازخورد به مديرعامل عرضه كنند. شگفت آن‌كه با اعمال قدرت براي دستوردادن، مديرعامل دقيقاً قدرت واقعي خود را كاهش مي‌دهد، انرژي خود و سازمانش را هدر مي‌دهد و پيشرفت را كند مي‌سازد.

وقتي مديرعامل به‌طور مستقيم اعمال قدرت مي‌كند، بايد بسيار محتاط و مواظب باشد و اين‌كار را بدون داشتن برنامه‌اي براي اقدام در ذهن صورت ندهد. معمولاً بهترين راه اعمال قدرت، به‌طور غيرمستقيم و از طريق فرايندهاي منظم و حساب‌شده مذكور (تبيين استراتژي و نظاير آن) است. چنين فرايندهايي در صورت همراه‌شدن با رفتار مناسب مديرعامل را قادر مي‌سازند تصميم‌هايي موثر و هماهنگ با مقصدي اتخاذ كند كه مي‌خواهد شركت را به‌سوي آن رهنمون سازد.

يكي از مديران عامل جديد براي فهم اين مسئله بهاي گزافي پرداخت. بلافاصله پس از انتصاب، از او خواسته شد برنامه تبليغات بازاريابي را براي عرضه محصولي جديد تصويب كند. آن برنامه حاصل كار يك‌ساله يك مدير بخش و تيمش بود. آن‌ها برنامه تبليغات را تدوين كرده بودند، مواد ترويجي را تدارك ديده بودند، برنامه فروش و توزيع را نوشته بودند و مسئوليت‌هاي افراد درگير در برنامه را مشخص كرده بودند. تنها چيزي كه مانده بود، تصويب مديرعامل جديد بود و اغلب مديران اين‌كار را تشريفاتي مي‌ديدند.

اما نظر مديرعامل چيز ديگري بود. او احساس مي‌كرد برنامه تبليغاتي شركت «کهنه » شده و بايد سريعاً تحولي در آن صورت داد و اين‌ يعني به‌خدمت گرفتن يك آژانس تبليغاتي جديد. او برنامه تبليغاتي را به حال تعليق درآورد تا يك برنامه جديد تدوين شود و اين تصميمي بود كه وي اميد داشت نشانه‌اي جدي از تغييرات موردنظرش باشد. اما متوجه نبود با اين‌كار علايم قدرتمند ديگري هم صادر مي‌كند.

خبر اين دستور به‌سرعت برق‌وباد پخش شد. به‌زودي تقويم كاري مديرعامل با درخواست ملاقات مديراني پر شد كه به‌دنبال تصويب برنامه‌هاي خود بودند. برخي مي‌خواستند موافقت با هزينه‌هاي سرمايه‌اي خود را كسب كنند، برخي به‌دنبال نيروي انساني بودند و بعضي هم به‌دنبال موضوعات پيش‌پاافتاده‌اي مثل ميزباني يك كنفرانس مشتري بودند. آن‌ها اعتماد به فهم خود از توقعات مديرعامل را از دست داده بودند، لذا مي‌خواستند قبل از هر كاري موضوع را با او در ميان گذارند. تقويم كاري مديرعامل برايش دردسر شده بود و در نهايت، تصميم‌گيري در سازمان قفل كرد.

براي مدتي او از هزينه زياد رويكرد بي‌جاي خود آگاه نبود. به‌عنوان كسي كه تازه وارد شركت شده بود، احساس خوبي از حضور خود در همه بحث‌ها داشت. اكنون وي در محوريت هر گونه اقدامي قرار داشت. او به هر جلسه‌اي به‌عنوان فرصتي براي بيان جهت‌گيري تازه‌اي كه اميدوار به هدايت شركت در مسير آن بود، نگاه مي‌كرد. اما وقتي به تاثير اعمال خود پي برد كه يكي از مديران بخش (كه مديرعامل به‌شدت در كارش دخالت مي‌كرد) با خبر يافتن كاري تازه و قصد ترك شركت نزدش آمد. مديرعامل دچار شوك شد. او كسي بود كه به‌جز برنامه تبليغاتي، تاثير زيادي بر مديرعامل به‌واسطه ساير عناصر برنامه بازاريابي و جامعيت آن گذاشته بود. آن‌چه مديرعامل غافل از آن بود، تضعيف اعتمادبه‌نفس و اقتدار آن مدير نزد همكاران و زيردستانش بود. هر چه مديرعامل تلاش كرد وي را به تغيير عقيده و ادامه همكاري ترغيب كند، فايده‌اي نداشت. او آن‌چنان به عدم‌اعتماد‌به‌نفس دچار بود كه عزمش براي رفتن جدي‌تر از اين حرف‌ها بود.

مديرعامل كه زنگ خطر برايش به‌صدا درآمده بود، تمام مديران ارشدش را براي جلسه هفته بعد فراخواند. طي جلسه، گفت به آن‌ها اعتماد كامل داشته و به‌هيچ‌وجه نمي‌خواهد اقتدارشان را تضعيف كند. به‌صراحت اذعان كرد در تعليق برنامه بازاريابي عجله كرده است، به‌ويژه چون هنوز استراتژي جديد خود را براي شركت به‌وضوح بيان نكرده بود. او حوزه‌هايي را كه در آن‌ها خواستار تحولات استراتژيك بود، مشخص و تاكيد كرد اين‌كار در مرحله انجام است و انتظار دارد همه به‌سهم خود كمك كنند. او موضوعاتي را كه مي‌خواست با وي مشورت شود و آن‌هايي را كه كاملاً به‌عهده مديرانش مي‌گذاشت، به‌روشني تعيين كرد. يك گروه موظف براي بررسي برخي از فرايندهاي اساسي شركت (برنامه‌ريزي، بودجه‌ريزي، ارزيابي عمل‌كرد، عرضه محصول جديد، تدوين برنامه بازاريابي و استخدام كاركنان كليدي) ايجاد كرد تا از اطلاع زودهنگام خود از مسائل مطمئن شود. دست‌آخر، سال بعد را به‌شدت صرف حصول اطمينان از شفافيت چشم‌انداز و دستوركار خود نزد كاركنان و به‌ويژه تيم مديريت ارشد كرد. (ما از اين مسئله بدان علت اطلاع داريم كه وي نيز هم‌چون ساير شركت‌كنندگان دوره پس از اتمام دوره، ارتباط خود را با ما قطع نكرد ) .

آن مديرعامل نتيجه گرفت (و بايد موافق باشد) اعمال قدرت يك‌جانبه در مورد تصميمي دقيق كه از صافي‌هاي مختلف سازماني عبور كرده است، منطقي و درست نيست. در عمل، از آن پس، شاخص كليدي براي اين مديرعامل در قضاوت راجع به سلامت فرايندهاي مديريتي شركت، اين بود كه تا چه حد مشتاقانه تصميم احاله‌شده به خود را تاييد مي‌كند. نياز به اعمال قدرت نشانه‌اي محكم از وجود يك نقصان سازماني گسترده‌تر است. هم‌چنين مي‌تواند ناشي از چيزي باشد كه اعتراف به آن بسيار دشوار است: ممكن است بيانگر قصور خود مديرعامل در انتقال اصول استراتژي و عمليات مدنظرش باشد. قطع‌يقين، شرايطي وجود دارد كه انجام يك تصميم استراتژيك مهم (مثل تملكي بزرگ) با فرض خطابودن آن از نظر مديرعامل، مي‌تواند زيان بيش‌تري از صدور دستور داشته باشد. اما همان‌طور كه مديرعامل موردبحث اذعان كرد، موضوعاتي از قبيل اصلاح برنامه تبليغي را مي‌شود به‌تعويق انداخت.

شايد لازم باشد مديرعامل جديد قدرت‌نمايي كرده و به سازمان نشان دهد چه‌چيزي از نظر وي پذيرفتني است. اما دادن دستور مستقيم (و به‌ويژه نفي كار يك‌نفر) به‌ندرت بهترين راه براي انجام اين‌كار است. در عوض، مديرعامل بايد به‌دنبال شيوه‌هاي دخالت دادن مديران ارشد و افزودن بر سطح توافق بر سر معيارهاي تصميم‌گيري باشد. به‌طور مثال، در يك جلسه نه‌چندان رسمي خارج از محيط كار، مديرعامل مي‌تواند اولويت‌ها و دغدغه‌هاي خود را با تعيين دستور كار نمايان ساخته و در عين حال، به تيم خود فرصت مشاركت و پذيرش آن‌ها را بدهد. يك مديرعامل جديد بايد مشتاق تقسيم قدرت و اعتماد به ديگران براي اتخاذ تصميم‌هاي مهم باشد. قدرتمندترين مديرعامل كسي است كه قدرت اطرافيانش را بسط دهد.

5 ـ جاذبه و دافعه :

     هر مسئول اسلامي بايد از قوة جاذبه و دافعة لازم برخوردار باشد ،  جذب بطور مطلق يا دفع مردم بطور مفرط هر دو از نظر اسلام محكومند.  ميزان و ملاك جاذبه و دافعه را خود شخص يا سليقة شخصي او تعيين نمي كند ،  بلكه اسلام به ما معياري داده كه بر طبق آن عمل كنيم و آن عبارت است از دوست داشتن براي خدا و دشمن داشتن براي خدا.

     بطوريكه ملاحظه مي شود ملاك و معيار در جاذبه و دافعه خداي متعال است هر كسي در خط عدالت و يكتا پرستي است بايد جذب شود و آناني كه دشمن حق و عدالت هستند بايد دفع شوند .

     اهميت جاذبه و دافعه :

 از اينكه در اسلام بر روي جاذبه و دافعه تأكيد شده است بدين خاطر است كه انسانها از يكديگر تأثير مي پذيرند و بر يكديگر تأثير ميگذارند روح آدمي بسيار حساس و لطيف است ،  ممكن است در بدو امر در برخورد با مسائل خلاف حقيقت و مغاير طبع از خود عكس العمل نشان دهد اما تدريجاً مأنوس شده و از آنها رنگ ميگيرد .  لذا اسلام انسان را از مرابطه و همنشيني با افراد فاسق و منافق و خطا كار كه نوعاً هر كدام عقايد خود را به انسان القاء مي كنند منع نموده است .

    فائدة‌ديگر اينكه يك مسئول اسلامي بايد با عمل و رفتارش اسلام ناب و خالص را به مردم معرفي كند و آن ميسر نخواهد شد مگر اينكه مظاهر شرك و نفاق و فسق و گناه را در محيط كار و بطور كلي در جامعه از بين ببرد ،  اگر شخص مسئول با عناصر ياد شده همنشين و هم كاسه باشد آنچنان در آنها حل مي شود كه ديگر قدرت موضعگيري نخواهد داشت و بديهي است چنين مسئولي نه تنها معرف اسلام نيست بلكه خود لكة ننگ بزرگي بر دامن اسلام مي گردد و مردم هم از او بيزاري جسته و از او سلب اعتماد      مي كنند.

     البته جاذبه و دافعه مراتبي دارد  و اين يعني اينکه هر كس را به تناسب خطري كه براي مديريت اسلامي دارد طرد كنيم ،  مثلا از منافق چند چهره بيشتر بايد پرهيز كرد تا آدم حريص و پول پرست و درمقابل نسبت به ياران حقيقي بيشتر بايد علاقمند بود تا ياراني كه با تامين نان و آب دوست انسان مي شوند .  بقول شاعر :

دلا ياران سه قسمند گر بداني                                زباني اند و ناني انـد و جـاني

به ناني نان بده از در برانش                                          مـدارا كـن تو بـا يـار زبـانـي

وليكن يـار جـانـي را نگهـدار                                       بـراهش جان بده گر مي تواني

6 ـ سعة صدر

      از ويژگيهاي مهم ديگر مسئولين و دولتمردان سعة صدر است ،  سعه بمعني گشادگي و فراخي و صدر بمعناي سينه است اما نه سينة ظاهري بلكه مقصود همان روح متعالي بشر است .  پس كسي داراي سعة صدر است كه از گشادگي روح و همتي عالي و انديشه اي بلند برخوردار باشد .  سعة صدر موجب دور انديشي و حزم و واقع نگري مسئولان و مديران مي شود و اگر دولتمردان فاقد اين خصلت باشند از عهدة بسياري از مشكلات و نارسائيها بر نخواهند آمد.

     اصولا كم حوصلگي و بي صبري گوياي آن است كه انسان طاقت و توان تحمل بار سنگين مسئوليت را ندارد زيرا اين امر سبب ميگردد كه انسان عجولانه و حساب نشده دست به هر كاري بزند و سرانجام تسليم مشكلات بشود.

     يك مدير اسلامي بايد بداند كه در مصدر امور با فراز و نشيبهاي گوناگوني مواجه بوده و براي دستيابي به اهداف تشكيلات ،  سختي هاي فراواني در پيش دارد و اگر حوصله و بردباري و بلند همتي را سلاح خود نسازد ،  در اثر فشارهاي جانبي و پيشامدهاي ناگوار حركات غير مترقبه اي از خود نشان مي دهد كه بعضاً اعتبار مديريت و مسئوليت او را زير سئوال مي برد.

     مدير اسلامي در مقابل مشكلات عديده كمر خم نمي كند بلكه با صبرو بردباري با آن پنجه مي افكند و سنگيني كار يا نامعلوم بودن عاقبت آن موجب شتابزدگي او نمي شود بلكه با خونسردي و وقار و آرامش خاطر راه حلهاي اساسي را پيدا كرده و با اراده اي قوي به چاره انديشي مي پردازد و هيچ كاري براي او لاينحل نمي ماند.

    آنچه كه عامل شرح صدر ميگردد اعتماد و اعتقاد قلبي انسان به خداست .  اگر انسان به خدا تكيه كند از آنچنان قدرتي بهره مند مي شود كه كوه مشكلات در نظر او كاهي جلوه مي كند ،  در حقيقت سعة صدر مرهون اعتقاد و ايمان قلبي انسان به خداست هر كس با خداست خود را دريا مي بيند و هر كس خود را با خدا احساس نكند متروكه اي خشك و بيحاصل است .  بنابراين تا قلب ما در تسخير خداي متعال در نيايد اعتقادي حاصل نمي شود و اگر اعتقاد نباشد اعتماد نيست و چون اعتماد نباشد انسان هرگز به مقام شرح صدر نخواهد رسيد .

     بي صبري و اضطراب در كارها نشان بي اطميناني به عاقبت آن است .  اما انساني كه از شرح صدر برخوردار است روحي عظيم و طبعي بلند دارد و از جايگاهي رفيع به امور مي نگرد و همين امر موجب مي شود در مقابل مشكلات اجتماعي ـ اقتصادي و سياسي خويشتن دار بوده و روح بزرگ او كه ريشه در ايمان و اعتقادش دارد هرگز تسليم پيشامدها و حوادث كوچك و بزرگ نمي شود .  اصولاً انسان براي پيشبرد مقاصدش در هر شرائطي با حرف هاي ناروا ،  سنگ اندازي ها و مشكلات و دشواريهاي جانفزا روبرو مي شود و اگر سعة صدر نداشته باشد قهراً قوة غضب و هواهاي نفساني او را وادار به اعمالي مي كنند كه نه تنها بر مشكلات فائق نمي شود بلكه بر گرفتاري و پريشاني خاطر خود مي افزايد .  اما شرح صدر قدرتي به انسان مي دهد كه حرف ناروا و اشكال تراشي ديگران را تحمل كرده و هرگز عنان اختيار خود را به دست هواهاي نفساني خود  نمي سپارد و تعادل خود را در هر وضعيتي كه باشد حفظ مي كند .

     روزي حضرت امام حسن ( ع ) سواره از راهي مي گذشتند .  فردي شامي با آن جناب مصادف گرديد و شروع به لعن و ناسزا گفتن به حضرت نمود اما ايشان هيچ نگفتند تا اينكه مرد شامي هر چه خواست گفت ،  آنگاه امام پيش رفته و با تبسم به او فرمود :  گمان مي كنم اشتباه كرده اي ، اگر اجازه دهي تو را راضي مي كنم .  چنانكه چيزي بخواهي بتو خواهم داد ، اگر راه گم كرده اي نشانت دهم ،  اگر گرسنه اي تو را سير كنم ،  اگر احتياج به لباس داري تو را مي پوشانم ،  اگر فقيري بي نيازت كنم و هر حاجتي داري بر آورده مي سازم .  اگر اسباب و همسفرانت را به خانة مابياوري بهتر است چون در خانة ما همة وسائل پذيرايي هست .  مرد شامي از شنيدن اين سخنان به گريه افتاده و گفت : «گواهي مي دهم كه تو خليفة خدا در زميني .» تا چند لحظة پيش تو و پدرت منفورترين مردم نزد من بوديد ولي اينك محبوب ترين خلق در نظرم شده ايد.

     متأسفانه اغلب ما از نعمت سعة صدر و خويشتن داري محروم هستيم و نه تنها تحمل جسـارت ديگـران را نـداريـم بلكـه بي جهت بـه ديگـران پـرخـاش مـي كنيم و بعداً مدعي  مي شويم كه اعصابمان ضعيف است و علت آنرا هم مشكلات خانوادگي و اجتماعي وانمود مي كنيم در حاليكه ريشة اصلي آنرا بايد در ضعف ايمان و تسلط هواهاي نفساني جستجو نمائيم .

     هيچ گناهي بالاتر از اهانت و تحقير ديگران نيست و نبايد اكنون كه قدرت داريم بي جهت به آبرو و حريم شخصيت ديگران تجاوز كنيم و همة‌اينها هيزمي براي جهنم است .  اگر ذره اي اعتقاد و باور قلبي به معاد باشد انسان بي جهت زبان را در دهان به گردش در نمي آورد .

گشته گرگان يك به يك خوهاي تـو                         مي درانند از غضب اعضاي تـو

ايـن سخنهـاي چـو مـار و كژدمت                          مار و كژدم مي شود گيرد دست

     يكي از شگردهاي دشمن اينست كه انسان را به واكنشهاي سريع و حركات عجولانه و حساب نشده وادارد تا به مراد و مقصود خود برسد .  اينجاست كه سعة صدر كار ساز است .  البته سعة صدر معنايش اين نيست كه بر دشمن خشم نگيريم و يا بر عليه او به مبارزه بر نخيزيم ،  بلكه مقصود آنست كه نسبت به دوستان و برادران ديني در شرائطي بايد ملاطفت بخرج داد و درمقابل دشمنان بايد بر مبناي اصولي برنامه ريزي شده و دقيق بدور از شتابزدگي واضطراب ايستاد و اگر بردباري و تحمل بخرج ندهيم و دست به اقدامات نسنجيده اي بزنيم قهراً در مصاف با دشمن ضربه پذير خواهيم بود.

ادامه دارد

آرمين خوشوقتي

هر چند پيرامون قاطعيت در مديريت ، خيلي زياد گفته شده و نوشته شده و حتي از مواردي که در وبلاگ "به انديش" هم ، خيلي به آن توجه شه ، همين موضوع قاطعيت در مديريت بوده ؛ ولي بازهم فکر ميکنم قاطعيت در مديريت ، از مواردي است که هر چه در مورد آن گفته شود و نوشته شود ، کم است . متاسفانه تربيت و شخصيت اغلب ما ، طوري است که سعي ميکنيم مسوليت کارهايي که ريسک دارند را نپذيريم ، سعي ميکنيم از زير بار مسوليت ، شانه خالي کنيم ، ممکن است در جمع کثيري ، سخناني بگوييم ، حتي ممکن  است کتبا دستوراتي بدهيم و قطعا در زمان صدور اين دستورات ، براي آنها توجيه داريم ،  ولي به محض اينکه احساس ميکنيم بايد در مقابل ديگران براي اين اظهارات ، پاسخگو باشيم ، از مسوليت آنها ميگريزيم .

اين کار اولين قدم براي لغو قاطعيت در مديريت است. قاطعيتي که به عقيده من از ارکان مهم و اساسي مديريت هست .

اگر چنانچه هر مديري احساس کرد به روزي رسيده که ديگر نميتواند در تصميماتي که اتخاذ کرده ، ثابت قدم بماند ، به عقيده من آنروز روزي است که بايد از حرفه خود  کناره گيري نمايد .

البته حتما تائيد ميفرماييد که آنچه گفتم در مورد سيستم مديريت کشور ما کمتر صادق است چراکه مديران ( يا بهتر بگويم روسا ) کمتر به آنچه ميگويند اعتقاد دارند و بعضا در زمان تصميم گيري هاي ( ولو ) مهم  نيز ، در اجرائي بودن تصميمات خود ، شک دارند .

و وقتي کارکنان احساس کنند که معمولا تصميمات مديري ، قابليت اجرا ندارند ، نه تنها در اجراي آنها جديت به خرج نمي دهند ، بلکه سعي ميکنند از بدو ابلاغ تصميمات مديريت ، در مقابل آنها جبهه گيري کنند و اين يعني اينکه سطح مشارکت کارکنان در سازمان ، زير حد استاندارد است .

البته بحث در مورد جلب مشارکت کارکنان در تصميمات مديريت در اين مجال نمي گنجد و ان شاء الله بعدا به آن خواهيم پرداخت .

سالها پيش در سازماني مشغول بکار شدم که در روزهاي آغازين همکاري ، روزي مدير عامل سازمان جهت هماهنگي هاي اوليه منرا صدا زد تا در مورد چارت سازمان اداري و پشتيباني که مسوليـ آن بمن سپرده شده بود ، مذاکره کنيم .

بعد از ترسيم و تثبيت کليات چارت ، در مورد چيدن کارکنان و وظايف آنها بحث شد . از قبل اطلاع داشتم که يکي از کارکنان من ، با آقاي مدير عامل ، قرابت فاميلي دارد و با پشتيباني هاي نابجاي آقاي مدير عامل ، ( خواسته يا ناخواسته )در سيستم سازمان اختلال ايجاد کرده است .

به محض اينکه در چارت در مورد ايشان صحبت شد ، پيشدستي کردم و بعد ازاينکه کلي از شخصيت ايشان تعريف کردم ، خدمت آقاي مديرعامل عرض کردم که بهتر است ايشان به فلان قسمت منتقل شود چرا که من مقداري در کار جدي هستم و وقتي بحث سازمان هست برايم دوست و آشنا تفاوتي ندارند و  ممکن است با توجه به اينکه ايشان از بستگان آقاي مديرعامل هستند ، قبول اين نکته برايشان مقداري سخت باشد .

آقاي مدير عامل بعد از اينکه خوب به حرفهاي من گوش دادند ، گفتند :

 " اتفاقا يکي از دلايلي که من تمايل دارم و حتي اصرار دارم که ايشان با شما کار کند ، همين خصوصيت شماست ، اين نگرش کاملا سيستماتيک و سازماني است و من آنرا مي پسندم ؛ جالب است بدانيد که اصولا ايشان بايد با کسي کار کند که مثل شما باشد تا کارش را به خوبي انجام دهد و . . . "

خلاصه آقاي مديرعامل آنقدر در اين باب سخنراني کردند که من وقتي از اطاق ايشان خارج ميشدم ، از اينکه با چنين مديري کار ميکنم ، احساس غرور ميکردم .

ولي متاسفانه اين احساس غرور ، خيلي طول نکشيد . چند روز بعد ، چارت سازماني شرکت ، به تصويب هيات مديره رسيد و به کارکنان هم ابلاغ شد .

بلافاصله بعد از ابلاغ چارت ، آقايي که در بالا عرض کردم ، از آقاي مديرعامل وقت ملاقات گرفتند . با فاصله کمي ، آقاي  مديرعامل به دفتر من آمدند و با خضوع خاصي !! فرمودند که :

" راستي در مورد چارت اگر در خاطر داشته باشي ، خيلي اصرار داشتي که فلاني به قسمت ديگري منتقل گردد ؛ اتفاقا در اين چند روز خيلي فکر کردم و ديدم که پيشنهاد شما کاملا معقول هست!! "

حالا شما قضاوت کنيد ، اين طرز مديريت  که البته ( اگر آنرا مديريت بدانيم ) در سيستم مديريتي ما هم خيلي مرسوم است ، مبتني بر چانه زني است. در اصل قضيه فرقي هم بين فاميل و دوست و آشنا و غريبه ندارد ، کارکنان ، مشتريان ، بالادست و پائين دست ، همه چانه ميزنند تا تصميمات را به نفع خود تغيير دهند ؛ قطعا در اين قضيه ، اگر من هم چانه زني ميکردم ، امتيازي ميگرفتم ولي چون براي من نفع شخصي در اين قضيه وجود نداشت ، ( و حتي من از ابتدا راغب بودم که اين اتفاق بيافتد ) چانه زني نکردم ،  البته ممکن است مدت زماني که لازم بود تا من امتيازي به نفع خودم بگيرم ، مقداري بيشتر طول بکشد !

اين يعني اينکه مدير ، براي هيچيک از ارکان سازمان و در راس آنها براي خودش و تصميماتش ، ارزشي قائل نيست .

اگر کارکنان به اين مساله وقوف پيدا کنند ( که ماشاء الله اينطور مسائل را خيلي هم زود متوجه ميشوند ) ، ديگر نبايد به اجراي هيچيک از تصميمات مديريت سازمان ، دل خوش کرد .

در چنين مواردي چنانچه کارکنان ذره اي احساس کنند که تصميمات مديريت سازمام با منافع شخصي آنها منافات دارد ، با توجه به اينکه از ضعف تصميم گيري مديريت اطمينان دارند ، تمام تلاش خود را جهت منصرف کردن مديريت ، از اجراي اينگونه تصميمات  ، بکار ميگيرند .

متاسفانه وقتي در بعد کلان نگاه ميکنيم ، ميبينيم که در سيستم مديريت اجرايي دولتي هم همين معضل وجود دارد . اگر به فرض محال مدير يا مديراني هم جدا اراده کرده باشند که تغييري در روش هاي غلط  ايجاد کنند يا در جهت اصلاح ، قدمي بردارند ، وقتي با اين منش و رويه روبرو ميگردند ، سرخورده و واپس زده ميشوند . و در مقابل افرادي که با چانه زني توانسته اند به اهداف خود دست يابند ، سرمست و مغرور از اينکه توانسته اند يک سيستم را زير پا بگذارند ، به کار خود ادامه ميدهند .

در نظر بگيريد که در هر سيستمي ، عده اي متقاضي ايجاد يک رويه جديد يا تغيير در رويه قديمي هستند ، عده اي اين تقاضا را بررسي ميکنند ، عده اي تائيد ، سپس تصويب و عده اي آنرا اجرا ميکنند ، اگر قرار باشد بعد از طي شدن تمامي اين مراحل ، کس يا کساني بتوانند با چانه زني ، اين روند را به نفع خود تغيير دهند يا ملغي کنند ، به نظر شما چه وضعيتي پيش مي آيد ؟

 . . . همين وضعيت فعلي ؟

عملكرد علي (ع) در عزل و نصب كارمندان :

1- عزل كارگزاران نالايق :

علي (ع) در اولين اقدامش در زمينه اصلاحا ت اداري، آن استانداران خليفه سوم را كه فقط بر اساس روابط منصوب شده، داراي ضوابط ذكر شده نبودند، عزل نمود. بسياري از اطرافيان حضرت ازجمله ابن عباس از سر خير انديشي خواستند كه عزل معاويه را به تأخير بيندازند اما امام كه مي دانست با سازش با ظلم و بيداد نمي توان پايه هاي حكومت عدل و داد را استحكام بخشيد بلكه ريشه هاي نوبنياد آن را هم سست خواهد نمود، پيشنهاد ايشان را نپذيرفت.

2- انتخاب كارگزاران شايسته :

 اميرمؤمنان علي (ع) تمام تلاش خويش را بكار گرفت تا بر اساس اصل مهم رعايت اهليت يا شايسته سالاري، كارگزاران شايسته اي را براي انجام امور بگمارد. افرادي چون عمار ياسر. مالك اشتر نخعي، محمدبن ابي بكر، كميل بن زياد و ... كه نه تنها افراد لايق و كارآمدي بوده، بلكه از نظر تقوي و صفات عاليه انساني سرآمد مردان روزگار خويش بودند.

2- مشخص نمودن دقيق وظايف كارگزار :

علي (ع) هرگاه فردي را جهت انجام مسئوليتي بر مي گزيد، طي فرماني وظايف او را بطور دقيق مشخص نموده از كوتاهي و خيانت در انجام امور بيم مي داد و بدينوسيله امكان هر گونه بهانه جويي را سلب مي نمود. البته از نظر علي (ع) علاوه بر وظايف اداري، رعايت تقوي، ترس از روز قيامت، عمل به احكام الهي،‌ مدارا با مردم و مهرباني با ايشان، رفع نيازهاي محرومين و دهها نكته اخلاقي ديگر از وظايف اخلاقي و انساني كارگزاران حكومت اسلامي است.

 3- واگذاري مسئويت بر اساس توانائي و دادن اختيارات بر اساس مسئوليت

چون معيار واگذاري مسئوليتها لياقت و توانايي است، لذا در حكومت علي (ع) حتي استانداردهاي حضرت وظايف و اختيارات يكساني نداشتند. آن عده از يارا ن حضرت كه كاملاً مورد ا عتماد بوده و از لحاظ توانايي هاي فكري و اجرائي در حد بالايي بودند، به سمت استانداري مناطق حساس و بزرگ منصوب گشته و حضرت تقريباً تمام اختيارات خويش را به عنوان ولي امر مسلمين در آن مناطق به ايشان تفويض مي نمود و لذا كليه امور مربوط به نظام اداري ، قضائي، اقتصادي، ارتش و حتي بيان امور ديني، در اختيار ايشان بود. افرادي چون قيس بن سعد، محمد بن ابي بكر و مالك اشتر در مصر، عثمان بن حنيف و ابن عباس در بصره و خديجه در يمن چنين اختياراتي داشتند. مابقي كارگزاران بر اساس امور محوله، از اختيارات كمتري بهره مند بودند. حتي گاهي براي كمك به استاندارد يك منطقه، قاضي ، فرمانده ارتش و مأمور جمع آوري ماليات و ... جداگانه از سوي حضرت نصب مي گرديد.

4- تأمين مالي و رفاهي كارمندان

سياست مالي علي (ع) در قبال كارمندان دولتي، دو وجه دارد. مخاطب يك وجه آن مديران ارشد نظامند و مخاطب وجه ديگر آن مابقي كارمندان دولت، امام (ع) در تأمين حقوق كارمندان و تلاش جهت بهبود وضعيت معيشتي ايشان به مالك اشتر چنين دستور مي دهند:

((ثم اسبغ عليهم الا رزاق و ...))

سپس به ايشان (كارمندان) حقوق فراوان بده، زيرا اين كار، آنها را در اصلاح  خويش تقويت مي كند وبه دنبال خيانت و رشوه نمي روند و از خيانت در اموالي كه در اختيار آنهاست    بي نياز مي سازد . به علاوه، چنانچه از دستور تو سرپيچي كردند و در امانت خيانت ورزيدند، حجت بر آنها تمام است و مي تواني متخلف را تنبيه كني.

اما سياست علي (ع) در قبال مديران ارشد نظام ((ان الله فرض علي ائمه العدل ان يقدروا انفسهم بضعفه الناس كيلا يتبيغ بالفقير فقره.)) است. يعني خداوند بر پيشوايان دادگر واجب گردانيده است كه زندگي خود را با طبقه ضعيف تطبيق دهند كه رنج فقر ، مستمندان را ناراحت نكند.

5- نظارت مستمر و دقيق بر عملكرد كارگزاران و اطرافيان ايشان

نظام بازرسي و بازرسان ، چشم حكومت محسوب مي شوند و حكومتي كه نظام بازرسي صحيح و مطمئن نداشته باشد، همانند كوري است كه معايب را نمي بيند و در منجلاب عيوب و مفاسد غوطه ور مي شود. علي (ع) در اينباره به مالك مي فرمايند :

با فرستادن مأموران مخفي راستگو و با وفا، كارهاي آنان را زير نظر بگير ! زيرا بازرسي نهائي در كارشان آنان را به رعايت امانت و نرمي با توده مردم وادار مي سازد.

سپس حضرت در ادامه به او امر مي كنند كه مراقب اطرافيان و دوستان و آشنايانش باشد كه خداي نكرده از قدرت، سوء استفاده نكرده و در امانت خيانت نكنند و حتي نظام بازرسيش را مأمور كند كه مواظب ايشان بوده و هرگونه انحرافي را گزارش دهند. با توجه به حساسيت بخش بازرسي وعليرغم اينكه بفرموده حضرت بايد از افراد راستگو و باوفا استفاده شود امام علي (ع) به اين حد اكتفا نكرده و به مالك فرمان مي دهند كه چند بازرس را مأمور رسيدگي به يك كارگزار قرار بده، تا در صورتيكه همگي آنها خيانت يا فساد را تأييد كردند، حجت برتو تمام شود و بتواني بدون درنگ او را مجازات كني.

6- برخورد با كارگزار مختلف :

سياست علي (ع) در برابر كارگزارانش ، سياست پيشگيري از جرم است. لذا تمام شرايط پيشگيري (گزينش ، مشخص كردن وظايف،‌ تأمين مالي، بازرسي دقيق و ...) را بكار مي گيرد. حال اگر با تمام اين شرايط كسي تخلفي كرد، ديگر هيچ بهانه اي براي عدم برخورد با او وجود ندارد و لذا مي فرمايند :

(هنگامي كه خيانت كارگزار بر تو اثبات شد) فوراً او را احضار كن و زير تازيانه كيفر بگير و به مقدار خيانتي كه كرده است تنبيه كن و رشوه هايي كه گرفته از او پس بگير.

پس اين آدم را به كار مذلت نصب كن (او را از سمت قبلي عزل كن) و داغ خيانت بر پيشانيش بنه (يعني همه مردم او را به عنوان خائن بشناسند) و به گردنش عار تهمت بيفكن. (يعني در اجتماع متهم باشد تا ديگر كسي به او ا عمتاد نكند.)

برخورد شديد امام با ابن هرمه خيانتكار مي تواند الگوي براي مسئولين كشور ما باشد. ابن هرمه يكي از مأمورين مراقب بازار اهواز بوده است. او مرتكب خيانتي شد هنگامي كه بازرسان خبر خيانت وي را به امام (ع) رسانيدند، فوراً نامه اي به اين مضمون به ((رفاعه)) حاكم اهوازنوشت (وقتي كه نامه ام به دستت رسيد و خواندي بلافاصله «ابن هرمه» را از مسئوليت بازار عزل      مي كني. به خاطر حقوق مردم او را زنداني كن و عليه او همه را با خير كن تا اگر شكايتي دارند بگويند و مسأله را به همه كارمندان زيردستت گزارش كن تا نظر مرا بدانند. دراين كار نسبت به ابن هرمه كوتاهي نكني كه هم نزد خدا هلاك خواهي شد و هم به بدترين وجه تو را از كار بركنار مي كنم،‌ به خدا پناهت مي دهم كه در اين كار كوتاهي نشود.

... اي رفاعه ! همه زندانيان را براي تفريح به حياط زندان بياور غير از ابن هرمه، مگر اينكه از جانش بترسي.)

آيا اگر در حكومت اسلامي با كارمندان متخلف اينچنين برخورد شود،‌هيچ وزير يا  استاندار يا مدير كل و حتي مأمور جزء به خود جرأت مي دهد كه خيانت كند يا رشوه بگيرد يا كاري كند؟ هرگز بلكه كار خود را به نحو احسن انجام خواهند داد و رضايت مردم را حاصل خواهند نمود .

منبع : اينترنت

بازاريابان تا ديروز تنها در انديشه يافتن مشتري بودند و گروه فروش در پي شكار مشتريان تازه بود ولي در ديدگاه امروزي؛ بازاريابي يعني رشددادن مشتري يعني توجه به رضايتمندي وي و كيفيت از ديدگاه وي در نهايت امروزه هنر بازاريابي آن است كه مشتريان يك سازمان در داخل همكار و در خارج از سازمان حامي و طرفدار سازمان باشد امروزه متعهدكردن مشتري جايگاه ويژه اي پيدا كرده است.

پرداختن به مقوله وفاداري و مطالعه وفاداري به نام و نشان (مارك) و وفاداري مشتريان توسط افراد زيادي بسط و گسترش داده شد.
وفاداري، ذهنيت مثبتي را در اذهان شنونده ايجاد مي كند. هركسي از يك دوست خوب، همسر و يا همكار خوب توقع دارد كه به او وفادار بماند. در اغلب موارد وفاداري از روابطي سرچشمه مي گيرد كه طرفين رابطه هردو برنده باشند. به هرحال وفاداري عبارتست از: وجود يك نوع نگرش مثبت به يك موجود (مارك، خدمت، مغازه يا فروشنده) و رفتار حمايتگرانه از آن همان طور كه مشاهده مي شود در تعريف وفاداري دو رويكرد ديده مي شود:

رويكرد نگرشي؛
رويكرد رفتاري.
اما تعريف كاملتري نيز از وفاداري وجود دارد كه توسط ريچارد اوليور (1999) مطرح شده است: وفاداري به يك تعهد قوي براي خريد مجدد يك محصول يا يك خدمت برتر در آينده اطلاق مي شود، به صورتي كه همان مارك يا محصول علي رغم تاثيرات و تلاشهاي بازاريابي بالقوه رقبا، خريداري گردد. (كارولين 2002)

اگر بخواهيم تعريف وفاداري مشتري را به صورت گسترده تري نشان دهيم به اين صورت است كه وفاداري با سه عنصر زير همراه است.
1 - عنصر رفتاري مشتري كه همان تكرار عمل خريد است؛
2 - عنصر نگرشي مشتري كه همان تعهد و اطمينان مشتري است؛
3 - عنصر در دسترس بودن گزينه هاي زياد براي انتخاب و انجام عمل خريد.
البته اليور رويكرد نگرشي را به سه قسم مجزا تقسيم كرده است: وفاداري شناختي كه به رفتار مشتري منجر شده و به باور مشتري مربوط مي شود؛
وفاداري احساسي كه به تعهد و اعتماد مشتري منجر شده و به احساس وي مربوط مي گردد؛
وفاداري كنشي كه به قصد مشتري براي انجام عمل خريد در آينده مربوط مي شود.
وفاداري شناختي در مقايسه با دو نوع ديگر از قدرت بيشتري براي ايجاد وفاداري مشتري برخوردار است (همان منبع).
اما ممكن است اين سوال مطرح شود كه اصولاً چرا مشتريان وفادار سودآورند؟
صاحبنظران دانش بازاريابي مزاياي زيادي را براي وفاداري برشمرده اند كه برخي از بارزترين آنها عبارتند از:
1 - كاهش هزينه هاي جذب مشتريان جديد؛
2 - كاهش حساسيت مشتريان به تغييرات و قيمتها؛
3 - منافع حاصل از ارزش طول عمر مشتري(CROSS - SELLING & UP-SELLING) ؛(2)
4 - عملكرد مثبت از طريق افزايش قدرت پيش بيني؛
5 - افزايش موانع براي ورود رقباي جديد.
اما با تمام اينها مزايا و منافعي كه در اثر بلوغ مشتريان در شركتها و در بلندمدت حــاصل مي شـــــود داراي اجزاي زير است. (كورايتز، 1998).
1 - هزينه هاي جذب: اين هزينه ها شامل قيمتي است كه شركت در بار اول براي جذب هرمشتري متحمل مي شود. اين قيمت شامل هزينه هاي تبليغات مستقيم، كميسيون فروش، نيروهاي فروش، ترفيعات و... است كه مستقيماً براي جذب اين مشتريان پرداخت مي شود اين هزينه در سال اول نمي تواند توسط درآمدهاي حاصله تسويه گردد.

2 - سود پايه: به مابعد تفاوت درآمدهاي حاصل از فروش نهايي شركت و هزينه هاي شركت در سال دوم مربوط مي شود.
3 - رشد درآمد: سود واقعي در حقيقت از آنجا شروع مي شود كه مشتري خريدهايي به مقدار و انواع بيشتر انجام مي دهد و ارزشهاي حاصل از وفاداري خود را نشان مي دهد.
4 - صرفه جويي: شركتها و مشتريان هردو با افزايش تجربه ياد مي گيرند كه چطور عملكرد موثرتري داشته باشند و صرفه جوئيهاي اقتصادي در خصوص سرعت و زمان و... صورت مي گيرد.

5 - مراجعات: افزايش قدرت پيش بيني شركتها از طريق مشتريان وفادار و كاهش ريسك مشتريان براي بازگشت مجدد براي خريد، در كل به بهبود نرخ بازگشت سرمايه شركت و افزايش سود عملياتي شركتها منجر مي گردد.
6 - صرف قيمت : مشتريان وفادار اغلب تمايل به پرداخت دارند و براي استفاده از كوپن هاي تخفيف و ديگر ابزارهاي ترفيعي علاقه اندكي از خود نشان مي دهند در حقيقت آنها به قيمتها حساس نيستند.
هسكت و همكاران وي (1994) مدلي تحت عنوان زنجيره خدمت و سود (THE SERVICE - PROFIT CHAIN) ارائه كردند كه نشان مي دهد كه چگونه كيفيت خدمات باعث افزايش رضايت كاركنان و بهره وري آنان و در نتيجه افزايش رضايت مشتري تا حدي كه به وفاداري و در نتيجه سودآوري شركتها منجر مي شود (پالمر، 2000،210)

مطالب زير به نقل از سايت ارزشمندي که قسمتهايي از فرمايشات حضرت اميرالمومنين (ع) را گردآوري نموده است ، درج ميگردد .

يکي از جالبترين قسمتهاي اين مطالب ، قسمتي است که مربوط به اصلاحات اداري ميباشد که مطالعه آن را به خوانندگان محترم توصيه ميکنم.

اميد که عمل به اين نصايح ارزشمند ، ما را به عاقبت خير رهنمون نمايد .

ان شاء الله

اصلاحات اداري ،‌نخستين گام در تحقق اصلاحات در يك جامعه است چرا كه :

فليست تصلح الرعيه الا بصلاح الولاه و لا تصلح الولاه الا باستقامه الرعيه

مردم اصلاح نمي گردند مگر با شايسته شدن زمامداران و زمامداران شايسته نمي گردند مگر با درستگاري مردم.

با نگاهي گذرا به حكومت عدل علوي در اين بخش به مراحل ذيل بر مي خوريم :

1- شايسته سالاري

الف- ملاك گزينش مديران ارشد [دولتمردان] :

بالاترين مقام تنظيم كننده برنامه هاي دولت، وزرا، هستند. از اين رو صلاح، اعتدال و عظمت حكومت با درستگاري و صلاح ايشان ارتباط مستقيم دارد. از نظر امير مؤمنان علي (ع) اين افراد علاوه بر صفاتي كه بقيه كارگزاران دولتي دارند بايد داراي صفات ديگري نيز باشند :

- همكار دولتهاي ستمگر قبلي نباشند :

 إن شر وزرائك من كان للاشرار قبلك وزيرا

بدترين وزراي تو كساني هستند كه پيش از تو وزير و همكار زمامداران ظالم بوده اند و در گناهانشان شريك و يار

پس نبايد كه اينان رازداران تو باشند، زيرا اينان همكاران گناهكاران و برادران ستمگرانند. در حاليكه تو بهترين جانشين را در اختيار داري ، كساني كه از نظر فكر و نفوذ اجتماعي كمتر از آنان نيستند و در مقابل ،‌بار گناهان آنها را بر دوش ندارند.

[ برتري نيروهاي متعهد و معتقد]

اينان هزينه شان بر تو سبكتر، همكاريشان با تو بهتر، محبتشان نسبت به تو بيشتر، و انس و الفتشان با بيگنگان كمتر است، بنابراين آنها را از نزديكان و رازداران خويش قرار ده.

از ديدگام امام عادلي چون علي (ع) نيروهاي متعهد نيز علاوه بر شرايط خوش فكري،‌داراي نفوذ اجتماعي،‌كارآمد، عاشق انجام وظيفه، دوستدار دولت اسلامي و بيزار از دشمنان و بيگانگان ، بايستي با ضوابط و معيارهاي ديگري نيز گزينش و هر يك به اندازه ظرفيت و تواناييشان  جذب و دفع گردند تا زمينه رشد نابجاي نالايقان و منزوي شدن افراد لايق فراهم نگردد :

پس افرادي را كه در گفتن حق از همه صريحتر و در مساعدت و همراهي نسبت به آنچه خداوند براي اوليائش دوست نمي دارد كمتر به تو كمك مي كنند، مقدم دار خواه موافق ميل تو باشند يا نه.

در حكومت عدل علوي،‌ كارمندي پيشرفت مي كند كه از صراحت و صداقت و پاكي بيشتري برخوردار باشد نه آن كسي كه متملق ، چاپلوس و رياكار، متظاهر، و بله قربان گو است، زيرا وظيفه حاكم جستجوي پاكان و نزديك شدن به راستگويان و صراحت پيشگان است.

ب- ملاك گزينش كارمندان :

امام علي (ع) در نامه 53 نهج البلاغه خطاب به مالك ضمن اشاره به حاكم شدن ضوابط بر روابط در گزينش كارمندان مي فرمايند:

اي مالك در امور كارمندانت دقت كن ، آنها را با امتحان و آزمايش بكار گمار و از روي بخشش و نظر شخصي و با استبداد رأي انتخاب نكن، زيرا اين روش نوعي استبداد و خيانت است.

 و حضرت در ادامه ضوابط گزينش كارمندان را چنين بيان مي فرمايند :

و توخ منهم اهل التجربه والحيا، من اهل بيوتات الصالحه و القدم في الاسلام المتقدمه

1- داراي تجربه كاري در مسئوليت محوله                         2- حياء و عفت                    

  3- اصالت خانوادگي                                                     4- پيشگام در نهضت اسلامي

2 – تغافل :

        اگر يك اداره يا سازمان قصد هدايت و سازندگي پرسنل خود را دارد نبايد نسبت به خلافهاي كوچك آنان حساسيت نشان دهد ،  اگر در مقابل خلافهاي كوچك و بزرگ بطور يكسان عكس العمل نشان دهد ،  تمام وقت اداره صرف آن خواهد شد ،  فلذا نه كار اداره سر و سامان پيدا ميكند و نه نيرو هاي متخلف اصلاح و ارشاد ميشوند.

     بنابر اين بزرگان دين ما براي موفقيت در امر تربيت و باز كردن راه بدرون انسان ،  به اصل تغافل توصيه فرمودند ،  و آن يعني چشم پوشي از خطاهاي كوچك و كم ارزش ديگران بمنظور اصلاح و تحت تأثير قرار دادن آنان است .  البته تغافل خصلت كساني است كه از لحاظ ايمان و اخلاق از رشد بالائي برخوردارند ،  والا در شرايط معمولي ،  كمتر پيدا ميشوند اشخاصي كه خطا ها و لغزشهاي كوچك ديگران را ناديده بگيرند .  بلكه بعضاً براي اينكه خود را نيرويي فعال و جدي در محيط اداره نشان دهند عيب ديگران را بزرگ جلوه ميدهند ،  و با اين كار جو بي اعتمادي و سوء ظن را بين افراد اداره تقويت ميكنند و در آن صورت تنها نامي كه نميتوان بر آن گذاشت همان ادارة اسلامي است .

3 ـ نصيحت :

     اگر فرد خاطي بعد از آگاهي او به وظايفش و تغافل از خلافهاي كوچكش همچنان به لغزشهاي خود ادامه ميدهد و سهل انگاري و تمرد او نيز بيشتر شده است بايد او را با تذكر و نصيحت تنبيه كنيم .  نصيحتي كه تأثير آميز باشد و همچنين خير خواهي مسئولان را در حق او به اثبات برساند .  لزوماً در اينجا مسئولين بايد تا حدودي از سواد عقيدتي و سياسي برخوردار باشند تا با تذكرات مفيد و پند هاي تاريخي و سودمند كاركنان خود را ارشاد و هدايت نمايند .   ممكن است سئوال شود كه اگر مسئولان به اين امور بپردازند آن وقت سازمان به مدرسه تبديل ميشود نه محيط كار .

     پاسخ اين است كه اگر ما سازمان ‌اسلامي ميخواهيم راهي جز اين نداريم و مسئوليت عمدة ما نيز همين است .  قدر مسلم اگر نيروهاي يك سازمان اصلاح شوند آن سازمان نيز اصلاح خواهد شد و بازدهي كار در آن به ميزان قابل تو جهي بالا ميرود و نهايتاً تسهيلات رشد و صلاح جامعه را سبب ميگردد.

     اگر مسئولي بر خورد تند وزننده با نيروهايش داشته و حتي در پاسخگوئي به سلام آنان اكراه كند و همچنين براي ارضاء حس خود بيني و تكبر خود دست به عيبجوئي بي مورد ديگران بزند ،  شايستگي مديريت در اسلام را نداشته و بايد قاطعانه كنار گذاشته شود ،  زيرا كه وظيفة يك مدير اسلامي عيب تراشي براي ديگران نيست بلكه بايد در صدد رفع عيوب و خطاهاي كاركنان خويش باشد .

4 ـ تشويق :

     براي آنكه افراد خطاكار بيشتر متنبه گردند و عمل بد خويش را ترك كنند لازم است افراد زحمت كش و وظيفه شناس را در مقابل چشمان آنان تشويق كنيم ،  تا بدين طريق علت كم توجهي مسئولان را نسبت به خود در يافته و به جبران مافات مبادرت نمايند .

     تحقيقاً تشويق مستقيم از افراد مخلص ووظيفه شناس بطور غير مستقيم تنبيه و ملامت است براي افراد خطاكار ،  فلذا بهتر است با نيروهاي خطاكار و متخلف مبارزة منفي كنيم و بجاي ملامت و سرزنش آنان ،  نيروهاي فعال و خدمتگزار را تشويق نمائيم .

     امام باقر (ع) با كسي مذاکره ميكرد و او زياد حرف ميزد ،  حضرت به وي فرمود : آيا كلام را كوچك و ناچيز ميشماري ؟ بدان كه خداوند پيامبر ان خود را با سرمايه اي از طلا و نقره مبعوث نفرموده است بلكه آنانرا با سرماية سخن مأمور به دعوت مرم كرده است ،  و حضرت بار يتعالي خود را بوسيلة كلام و از راه آيات و نشانه هاي آفرينش به مردم شناسانده است .

     تحقيقات روانشناسي نشان ميدهد افراديكه در اثر تشويق عمل زشت خود را ترك كردند در برابر افرادي كه بوسيلة ملامت منع شده اند،  بحدي افزايش دارد كه ميتوان گفت سرزنش نه تنها عامل سازنده نيست بلكه اثر تخريبي آن نيز غير قابل جبران است.

     در مقابل اين تحقيق روانكاوان كه از آن بعنوان محصول جديد علم روانشناسي ياد ميكنند بايد گفت :  آقايان حرف تازه اي نزدند بلكه به اين واقعيت حضرت علي (ع) در چندين قرن قبل اشاره فرمودند و آن اينكه:

 از تكرار سرزنش بپرهيزد كه اينكار باعث پيوستن خاطي به گناه و موجب بي اثر شدن ملامت است .

(فهرست غرر ـ ص 359)

  از مضرات ديگر سرزنش ضعيف شدن روحية كار در نيروها و موجب از بين رفتن علاقه و محبت بين آنان و مسئولان است .  اما نتيجه تشويق و قدرداني و تفقد از نيروها موجب دلگرمي و علاقة نيروها به كار وتقويت ارتباط محبت آميز بين آنان و مسئولان و مديران مافوق مي شود .

5 ـ بدي را با خوبي پاسخ گفتن :

از جمله مكارم اخلاق ،  نيكي در مقابل بدي است كه حاوي اثرات مفيد و سودمند ميباشد . مسئولان بايد در كسب اين صفت ارزشمند تلاش نموده تا در انجام وظايف خويش به توفيقات عالي دست يابند .  ناگفته نماند هيچ چيز در قطع ريشه هاي اعمال زشت و ناپسند همانند ندامت و شرمساري تأثير ندارند .  لذا اگر يك مسئول عليرغم داشتن قدرت تنبيه و مجازات ،  خطاها و لغزشهاي نيروهاي تحت امر را ناديده بگيرد و از خود نيكي و احسان نشان دهد ، قطعاً آتش ندامت و پشيماني را در آن ها فروزان كرده .  و عرق شرمساري را بر پيشاني خطاكاران مينشاند .  و بدين ترتيب تسهيل در امر اصلاح و تربيت آنان ايجاد ميكند .

     اصولا تندخوئي و اعمال زور و فشار عليه افراد خطاكار جز آنكه آنها را به گستاخي و جسارت بيشتر وادارد نتيجه ديگري نخواهد داد.  لذا بهترين روش آن است كه درآنها حالت پشيماني و ندامت بوجود آوريم و از جمله اين روشها آن است كه بدي را با خوبي پاسخ دهيم و از اين طريق نه تنها آنها را مغلوب ميكنيم بلكه از تكرار اعمال زشت بازشان ميداريم و تدريجاً رفتار آنها نسبت به ما متواضعانه و تشكر آميز ميشود كه اين خود حكايت از پشيماني و پرهيز آنها از خطاها و لغزشهاي گذشته ميكند.

     امام زين العابدين با جمعي از ياران گرد هم نشسته بودند ،  شخصي از بستگان آن حضرت آمد و در كنار آنان ايستاد و با صداي بلند زبان به بد گوئي امام گشود و سپس از مجلس خارج شد .  امام (ع) حضوراً با او حرفي نزد و پس از آنكه رفت به حضار فرمود : شما سخنان اين مرد را شنيديد ، دوست دارم با من بيائيد و پاسخ مرا نيز بشنويد .  همه موافقت كردند ، اما به حضرت گفتند : دوست داشتيم كه في المجلس به او جواب ميداديد و ما هم با شما همصدا ميشديم .  آنگاه از جا برخاستند و بطرف منزل آن مرد جسور براه افتادند .  چون اصحاب ديدند كه آن حضرت از فرو نشاندن آتش خشم سخن ميگويد ، دانستند كه آن حضرت در فكر مجازات آن مرد نيست.

     به درب خانة آن مرد رسيدند ،  امام (ع) با صداي بلند او را نام برد و به همراهان فرمود : بگوئيد آن كس كه تو را ميخواند علي بن الحسين است .  مرد از خانه بيرون آمدوقتي چشم او به امام (ع) و يارانش افتاد بدون ترديد پيش خود گفت كه امام سجاد (ع) براي كيفر و مجازات او آمده است ، اما بر خلاف انتظارش به وي فرمود : 

     برادر تو رو در روي من ايستادي و بدون مقدمه سخنان ناروائي را آغاز كردي و پي در پي گفتي و گفتي  ، اگر آنچه به من نسبت دادي در من هست ، که از پيشگاه خداوند براي خويشتن طلب آمرزش ميكنم واگر در من نيست از خدا ميخواهم كه ترا بيامرزد . مرد او را بو سيد و گفت : من مستحق آمرزش هستم .

ادامه دارد

آرمين خوشوقتي

سالها پيش در يک شرکت تحت پوشش مشغول بکار بودم که رئيس هيات مديره آن حاج آقايي بود که ، علاوه بر اينکه بعنوان عضو موظف هيات مديره در شرکت حضور داشت،معاونت توسعه تجاري را هم به عهده گرفته بود .

اين معاونت که در حقيقت قلب سازمان بشمار ميرفت ، وظيفه شناسايي موقعيت هاي تجاري داخلي و خارجي را به عهده داشت .

 البته حاج آقايي که موضوع صحبت هستند ، واقعا دلسوز و به معني واقعي امين ، و از تجار و بازاريان قديمي بود که البته در تبحري که در امور تجاري داشتند شک ندارم و در همان زمان هم اطمينان داشتم که انتخاب هيات مديره در انتصاب ايشان به معاونت توسعه تجاري ، بهترين انتخاب بوده است .

اغلب مديران ، افرادي با سابقه و از تيپ همين حاج آقاي خودمان بودند ، و خوشبختانه  برخلاف آنچه که در اغلب شرکتهاي دولتي و تحت پوشش يا موسسات عمومي رسم است ، به جرات ميتوانم ادعا کنم که تا آنجا که من اطلاع داشتم و دارم ، در اين شرکت خبري از باند بازي ، سوء استفاده هاي آنچناني ، اختلاس ، ويا مواردي از اين دست نبود .

خوب البته از آنجائيکه هميشه بايد يکجاي کار ايراد داشته باشد ، يک ايراد بزرگ و اساسي هم در اين شرکت وجود داشت که البته اجتناب ناپذير بود : مديريت سنتي يا چيزي که ما اصطلاحا به آن مديريت هياتي ميگوئيم .

اينکه ميگويم اجتناب ناپذير ، به اين خاطر هست که در حدود 8-9 سال پيش ، ميانگين سني مديران اين شرکت ،بالاي پنجاه سال بود و اغلب هم بدليل اعتمادي که از طرف مجمع ( سهامداران ) به ايشان وجود داشت به اين سمت رسيده بودند و اکثرا در زمينه مديريت ، تجربه اي نداشتند و يا اگر هم تجربه اي داشتند ، تجربه مديريت سنتي در حد حجره ها و تجارتخانه هاي بازار بود و هر چه هم که ما ( منظورم من و مديران جوان سازمان ) تلاش ميکرديم تا به آنها بقبولانيم که در رويه مديريت خود تجديد نظر نمايند ، موفق نمي شديم يا اگر هم براي مدت کوتاهي ، موفقيتي حاصل مي شد و يکي از آقايان قبول ميکرد که رويه جديد و بديعي را پيش بگيرد ، بعد از مدت کوتاهي بدون اينکه کسي متوجه شود ، دوباره به رويه گذشته خود باز ميگشت و البته جاي گله هم نداشت و از کسي که 40 سال ( و از دوران نوجواني ) در بازار با اين طرز فکر و با اين روش کار کرده ، نمي شود انتظار داشت که حالا بعد از اين همه مدت ( تازه اگر به من و روش پيشنهادي من اعتماد داشته باشد ) چنين تغييري را قبول کند .

قرض از اين مقدمه طولاني ، اين بود که اين حاج آقاي رئيس هيات مديره ، با تمام تبحري که در کار خودش داشت ، در اوج تراکم کاري ، وقتي که متوجه ميشد که مثلا يک کاري بدون متولي مانده ، فورا وارد بحث ميشد و مسوليت آن کار را به عهده ميگرفت .

شايد در نظر اول اين کار نه تنها ايراد نباشد ، بلکه حسن هم بشمار برود ولي اگر شما بدانيد که مثلا حاج آقا وقتي درگير يک مذاکره طاقت فرساي تجاري  (که درجه اهميت بالايي هم براي شرکت داشت)  بود، و متوجه ميشد که در طبقه بالاي ساختمان ، کارگران براي نصب کولر با مشکلي مواجه شده اند ، شخصا وارد ميشد و حتي اگر قضيه ساعتها طول ميکشيد ، به دفتر کارش مراجعت نمي کرد . يا اگر قرار بود براي امور رفاهي کارکنان ، کسي عهده دار مسوليتي شود ، ايشان اولين کسي بود که روزي 2-3 ساعت از بهترين اوقات کاري را صرف پيگيريهاي مربوط به اين مساله ميکرد ، يا اگر حسابدار شرکت به مرخصي رفته بود  ، به جاي اينکه از مديرعامل بخواهد شخص ديگري را بعنوان جانشين وي تعيين کند ، شخصا به حسابداري مي رفت و مشغول صدور چکهايي که صدور آنها فوريت داشت ، ميشد و کارکنان هم براي حفظ حرمت ايشان ، نميتوانستند به اين رويه اعتراضي کنند .

اعتراضي که من هميشه به حاج آقا داشتم اين بود که شما بايد تمام فکر و ذهن خودتان را مصروف امور تجاري ، شناسائي فرصت هاي سرمايه گذاري ، (  و بعضي از زمينه هاي کاري که آن زمان وجود داشت و فقط در انحصار اينگونه شرکتها بود ) بنمائيد و از اشغال کردن ذهنتان براي کارهاي اجرائي بعضا کم ارزشي که چندين متولي ارزان قيمت ميشود براي آنها پيدا کرد ، خودداري کنيد .

متاسفانه به همان دليلي که در بالا ذکر کردم ، ايشان از پذيرش اين موضوع خودداري ميکردند يا اگر هم بعضي مواقع به حرمت من ، در ظاهر قبول ميکردند ، ولي بعدا متوجه ميشدم که به روش خودشان عمل کرده اند و اين يعني اينکه به قدرت فکر خودشان ، هيچ اعتقادي نداشتند . بعضي اوقات با خودم فکر ميکردم که حاج آقا از اينکه عهده دار اين سمت مهم و اثر گذار هستند ، چه تصوري دارند ؟ آيا فکر ميکنند که صرفا اعتمادي که به ايشان وجود داشت باعث انتصاب ايشان شده ؟ يا اينکه مطلع هستند که اگر سهامداران شرکت، ( با وجود بار مالي سنگيني که بابت وجود ايشان به شرکت تحميل ميشد)  ، ايشان را  به اين سمت نصب کرده اند ، به اميد برخوردار شدن شرکت از تجارب و فکر ايشان بوده ؟

البته من به اين باور هستم که مديران جوان امروز مملکت ما ، کاملا به رسالت اصلي مديريت ، واقف هستند و براي انديشه و قدرت تحليل خودشان ، ارزش قائل هستند و وقت ارزشمند خود را مصروف کاري ميکنند که براي سازمان ارزشمند ترين عوايد را حاصل کند .

ان شاء الله که همينطور است .

4 ـ صلاحيت اخلاقي :

     اصولا جايگاه ارزشي هر كسي را در اجتماع اخلاق او معين ميكند ،  و يا بعبارت ديگر معرف هر انساني در اجتماع اخلاق اوست .  مثلا اگر انسان تواضع داشته باشد يك جايگاه ارزشي و اگر متكبر باشد جايگاهي ديگر دارد ،  پس جايگاه ارزشي فرد را وزن و قد و رنگ و حتي شغل و مهارت او تعيين نميكند ،  بلكه افعال اخلاقي وي بيانگر موجوديت اجتماعي و پايگاه ارزشي او در جامعه است .

     بديهي است در گزينش اداري نيز صفات و افعال اخلاقي انسان نقش دارند ،  بعضي از صفات در محيط كار ضروريتر هستند كه هنگام گزينش بايد لحظ شوند مثل تواضع ،  حسن خلق ،  گشاده رويي ،  مردم داري ،  صداقت ،  سعه صدر و امانتداري .

     بر حسب نوع مسئوليتي كه بايد به افراد داده شود صفت اخلاقي مربوط به آن نيز بايد مورد عنايت قرار گيرد .  مثلا اگر به كسي كه مسئوليت داده ميشود بيشتر با مردم سرو كار دارد،  بايد حسن خلق و مردم داري او بر ساير صفات او بچربد ،  و اگر عهده دار بيت المال است بايد در صداقت و امانتداري مشهور باشد .  پس جايگاه مسئوليت اشخاص را صرفنظر از ساير شروط ،  اخلاق او تعيين ميكند .  اينها نكات ظريفي هستند كه در هستة گزينش بايد به آن توجه گردد.  تا هماهنگي كامل بر حركت و فعل و انفعالات يك اداره حكمفرما شود.

5 ـ اصالت خانوادگي :

     با توجه به اهميت صلاحيت اخلاقي افراد ،  نقش خانواده نيز در پرورش خصال نيك و سجاياي اخلاقي روشن ميگردد.  بخوبي ميدانيم كه تا صفات اخلاقي و خوبيهاي پسنديده در نفس انسان ملكه نشوند هرگز مصدر افعال خوب واقع نميگردند.

     بديهي است كه ملكه شدن يك صفت خوب بمدت زماني طولاني نياز دارد ،  و اگر افراد مورد گزينش از خاندان شريف و با فضيلت باشند ،  ميتوان تصور كرد كه صفات اخلاقي در آنها از سنين كودكي شكل گرفته و اكنون با دوام و ريشه دار در فرد بالقوه وجود دارد ضمناً علت آن اين است كه صفات خوب و بد از طريق ارث به فرزند منتقل ميشوند ،  اخلاق خوب و پسنديده يا زشت و نكوهيده معرف پاكي وراثت يا بدي آن است .

     يعني بر اساس قانون وراثت صفات پدران دورة جاهليت به فرزندان آنان كه در روزگار حاكميت اسلام متولد شده اند منتقل ميشود .  بنابراين اخلاق نقش محوري در ادارة‌امور داشته و اصالت خانوادگي در تأئيد صلاحيت اخلاقي افراد نيز نقشي به مراتب مؤثرتر دارد .  مولا علي ( ع ) به مالك اشتر ميفرمايد : 

در حوزة مسئوليت خود لازم است با مردمي كه شريف النفس و صاحب خانواده هاي پاك هستند رابطه داشته باشي .

6 ـ حسن شهرت :

     در گزينش افراد قضاوت مردم ميتواند ملاك خوبي باشد ،  زيرا خوبي و بدي افراد از مردم پوشيده نميماند ،  وقتي مردم شخصي را بخاطر صفات خوبش ميستايند و در همه جا از او به نيكي ياد ميكنند به گواهي و تصديق آنان ميتوان اطمينان كرد.

     هنچنين مردمي كه به صداقت و ديانت و امانت داري معروف ميباشند هر گاه در مصادر امور قرارگيرند اعتماد و همكاري همه جانبه مردم را بسوي خود جلب ميكنند .  و از طرفي اعتبار يك اداره با حضور چهره هايي كه امين مردم هستند بالا ميرود و بهترين پشتوانه و دلگرمي نيز براي يك مسئول اعتماد مردم نسبت به اوست ،  زيرا ميداند كه مردم حرفهاي او را صادقانه ميپذيرند و در همه حال با او يكدل و يك زبان هستند.

     عكس آن نيز صادق است ،  يعني اگر فردي كه پايگاه مردمي ندارد يا اينكه صداقت و امانتداري او را عملا نيازموده اند ،  زمام امور مردم را بدست گيرد ،  مردم نه تنها به او اعتماد نميكنند بلكه از اين عمل مسئولين ما فوق به خشم نيز ميآيند ،  و هر چه كار و مسئوليت فرد حساس تر باشد ،  خشم و ناراحتي مردم بيشتر خواهد بود .  و اگر كسي از اين طريق مردم را برنجاند ،  معصيت خدا را كرده است ،  معصيتي كه نبايد آنرا كوچك بشمارد .  از اين جهت است كه حضرت علي ( ع ) حسن شهرت و سوابق خوب افراد را يكي از ملاكهاي گزينش معرفي ميكند.

6ـ آئين تنبيهات اداري

     در مديريت اسلامي ، محيط سازمان صرفاً نبايد براي كار باشد ،  بلكه بايد كانوني براي تربيت نيروها نيز باشد ،  از آنجا كه تنبيهات و تشويقات در اسلام بيشتر جنبة تربيتي دارند ،  لاجرم آئين نامه هاي انضباطي بايد بگونه اي تنظيم شوند كه تاديب و تربيت هر دو در آن لحاظ گردند .  تأديب به معناي مانع ايجاد كردن است در مقابل افراديكه كار خلاف انجام ميدهند .  در كنار تأديب ،  تربيت نيز بايد باشد ،  يعني افراد متخلف را پس از بازداشتن از عمل نامشروع بايد بسوي هدف مطلوب هدايت نمود .

     در اينجا به آئين تنبيهات در اسلام ميپردازيم ،  تا از اين رهگذر به خواست خداي متعال بتوانيم محيط سازمان را علاوه بر كار به كانون تعليم و تربيت مبدل نمائيم .

1 ـ وظيفه شناسي :

       ممكن است علت سهل انگاري و تمرد شخص از وظايف محوله عدم شناخت او به نوع كار يا ارزش آن باشد .  لذا در مرحلة اول لازم است او را به نوع وظيفه اش آگاه نمود و اهميت كار را بر او گوشزد نمائيم .  نبايد با برخوردهاي خشن و ناپسند او را از ادامة كار مأيوس ساخته و بذر كينه و بد بيني را از اين طريق بر دل او بكاريم .

     بديهي است فرد خاطي پس از آگاهي يافتن از نوع وظيفه و مسئوليت ،  بكار خود علاقمند ميشود ،  در آن صورت گناه بگردن فرد خاطي نبوده بلكه مقصر اصلي كساني بودند كه او را بدون دادن آگاهي و شناخت لازم بكار گمارده اند.

ادامه دارد

يكي از گرفتاريها در برگزاري جلسات و سمينارها ديرآمدن برخي از شركت كنندگان است . تاخير شركت كنندگان در امر برگزاري اخلال ايجاد مي كند و در نتيجه نظم زمان تنظيم شده را به همي ريزد. شما سعي كنيد خود يكي از اين افراد نباشيد چرا كه تاخير در رسيدن به جلسات مي تواند به يك عادت تبديل شود و باعث شود شما از طرف ديگران به عنوان فردي كه هميشه دير در جلسات حاضر مي شود،شناخته شويد. معمولا مرسوم است كه افراد شركت كنندگان در جلسات سعي مي كنند در "دقيقه 90" در محل حاضر شوند و به اين وسيله ازاتلاف وقت جلوگيري كنند و البته اين مسئله مي تواند براي سابقه فرد مضر باشد.
براي اينكه اين اتفاق نيفتد بايد اين نگرش را تغيير دهيد و خود را مقيد كنيد كه سر ساعت در جلسات حاضر شويد. منتها مي توانيد براي زماني كه زودتر از وقت تعيين شده مي رسيد، برنامه ريزي كنيد و از آن استفاده بهينه كنيد. مثلا مي توانيد همراه خود كارهاي روز بعد را ببريدو آنها را مرور كنيد.
چنانچه نگرش دير به جلسات رسيدن را عوض نكنيد. ممكن است به آن عادت كنيد و در نتيجه روي كارهايتان اثر منفي بگذارد. مثلاممكن است اغلب كارهاي خود را به تعويق بيندازيد و پيش خود بگوييد: "اين كار را تا فردا به تعويق مي اندازم " "يك روز بيشتر تاثيري ندارد" و يا اينكه "همه دير در جلسات حاضر مي شوند و من هم يكي از آنها".
سعي خود را بكنيد كه اين نحوه رفتار به عادت تبديل نشود.

مديران چقدر به نظرات همكاران خود اهميت مي دهند؟ آيا مديران به اهميت توجه به نظرات كاركنان سازمان پي برده اند؟ چنانچه مديري به اين امر توجه كند و خود از بانيان شكوفايي استعدادهاي درون سازماني باشد قطعا گام اول را در راستاي ارتقاي بهره وري برداشته است و بااين كار نشاط لازم را درفضاي سازمان به وجود خواهد آورد.
به عقيده كارشناسان مديريت ، قبول و به كارگيري پيشنهاد و ايده هاي جديد هر فردي در سازمان مي تواند در تشويق او بسيار موثر باشد وحتي باعث شود كه انگيزه كاري را در ديگر كاركنان افزايش دهد. قطعا اين شكل برخورد مدير با كاركنان انرژي بيشتري را براي ارتقاءبهره وري آزاد خواهد ساخت .
البته "نه " گفتن كار ساده اي نيست بويژه اگر قرار است اين "نه " از زبان يك مدير جاري شود. به هرحال لازم است كه "نه " گفتن را تمرين كرد تا دردسرهاي بعدي دامنگير مديري نشود كه علي رغم ميل باطني "آري " گفته است .
آيا شما خود آن دسته اي هستيد كه هميشه مي گوييد "بله " و به ندرت به افراد "نه " مي گوييد؟ شما قطعا از روي خيرخواهي و به عنوان يك فرد مثبت معمولا جواب رد نمي دهيد و پاسخ مي دهيد "بله ". ولي مطمئن باشيد كه "بله " گفتن ها گاهي اوقات همراه با دردسرهاي ناخواسته است . از استفاده از "نه " نترسيد. در برخي موارد اين پاسخ يكي از موثرترين عوامل موفقيت يك مدير است .
براي اينكه "بله " گفتن شما دردسرساز نباشيد نكات ذيل را هنگامي كه از شما درخواستي مي شود، رعايت كنيد:
هميشه مدتي تامل كنيد. اين كار باعث مي شود تا شما بتوانيد فرصت بيشتر و مناسبتري براي تفكر داشته باشيد.
درباره پيشنهاد داده شده بيشتر تامل كنيد. آيا اين كار از عهده من برمي آيد؟ قبول اين پيشنهاد چه تاثيراتي مي تواند بر كارهاي جاري بگذارد؟
از خود بپرسيد كه آيا شما بهترين فردي هستيد كه مي توانيد اين كار را انجام دهيد. شايد افراد مناسبتري را 
براي اين كار بشناسيد. اگر اين گونه است آنها را به جاي خود پيشنهاد كنيد.
باكمي تمرين شما خواهيد توانست ، "نه " را نيز بدون ايجاد هرگونه احساس ناراحتي استفاده كنيد، اما سعي كنيد "نه " را نيز در جاي خود استفاده كنيد تا دچار مشكل نشويد. 

    بنابراين امير مؤمنان ( ع ) بيعدالتي را گناهي بزرگ ميداند و عكس العمل سريع او در مقابل خواست نامشروع برادرش نشاندهندة‌ اوج اهميت عدالت است .  و شايد بعضاً افرادي پيدا شوند و عمل مولا علي ( ع ) را بر خلاف عواطف انساني تعبير كنند ،  لكن عدالت بقدري ارزش دارد كه هرگز نبايد قرباني عواطف و احساسات شود ،  في الواقع اسلام را با عدالتش ميتوان معرفي كرد  و اگر عدلت را از اسلام منها كنيم بزرگترين جفا  را در حق اسلام روا داشته ايم ،  حضرت علي ( ع ) بعنوان حافظ و مجري احكام اسلامي بايد بدون چون و چرا عدالت را اعمال كند ،  اگر چه براي بسياري قابل تحمل نباشد .

     مردمي كه از كمال و معرفت توشه اي اندوخته و رضاي حق را در همه حال طالبند ،  عدالت را ضامن سلامت و بقاي جامعه دانسته و در حفظ آن پيوسته كوشش مينمايند.  اما كسانيكه طالب دنيا و علائق آن هستند همواره در راه كسب جاه و مال به جنگ و رقابت برخاسته و از عدالت و عناصر عدالتخواه گريزانند .  عرض حال مالك اشتر در حضور حضرت علي ( ع ) گوياي اين واقعيت است .

     روزي مالك اشتر خدمت علي ( ع ) مشرف شده عرض كرد يا اميرالمؤمنين با اهل كوفه جنگ جمل را به پايان رسانديم و با مردم بصره و كوفه بر شاميها در جنگ صفين پيروز شديم ،  آن زمان رأي نهائي آنها يكي بود ولي اكنون به واسطة اينكه شما در تقسيم بيت المال از روي عدالت با آنها رفتار ميكني و شريف و وضيع و عرب و عجم و فقير و غني در نظر شما يكسان هستند ،  مردم تاب عدالت شما را ندارند ،  نيت آنان ضعيف گرديده و براي رسيدن به آرزوهاي خود طرف شما را رها كرده بطرف معاويه ميروند ،  اهل دين و حقيقت كمند بيشتر آنها خواستار دنيايند ،  دين را نيز براي دنيا ميفروشند ،  ممكن است شما اين مال را به آنها بذل نمائي بسوي شما ميل پيدا كرده و خداوند نيز شما را پيروز نموده و دشمنان را سركوب مينمايند .

     حضرت علي ( ع ) در پاسخ فرمودند :  با وجوديكه روش من اين است ،  باز ميترسم مبادا كوچكترين كوتاهي يا ذره اي انحراف از من سر زده باشد ،  اما پراكنده شدن مردم به واسطة تاب نياوردن دشواري و سنگيني حق و عدالت است .  خدا ميداند فرار آنها از من نه براي اين است كه ستمي از طرف من ديده اند يا شخص عادلي را پيدا كرده بسوي او ميروند ،  بلكه تنها بواسطة‌رسيدن به پيرايه هاي دنياي فاني از حقيقت برگشته روي به باطل ميآورند ،  و روز قيامت مورد پرسش قرار خواهند گرفت كه آيا شما براي دين عمل ميكرديد يا دنيا؟

     تذكري كه راجع به دادن اموال به اشراف دادي ،  من هرگز حق كسي را به ديگري نخواهم داد و بوسيلة مال مردم نصرت نميجويم .

( امالي طوسي  ـ  ص 313 )

     جامعه اي كه خداجوست و سعادت و خوشبختي و سلامت اجتماع خويش را خواهان است بايد عدالت و عدالت خواهي را الگو و سر لوحه زندگي خود قرار دهد.  از اينكه خداشناس هستيم ولي اعمالي خداپسند نداريم و ادعاي ديانت ميكنيم لكن از خطر گناهان رنگارنگ در امان نيستيم و ظلم و ستم و فساد و حق كشي چون علفهاي هرزه در همة زمينه ها و شئونات زندگي ما ميرويند ،  بدين خاطر است كه حصار حصين عدالت را شكسته ايم يا ديگران ميشكنند و ما تماشاچي هستيم .

     براستي در جامعه اي كه مردم آن ،  دنيا طلب و مالدوست باشند در اولين قدم عدالت را زير پا ميگذارند و يا از چنگ عدالت فرار ميكنند ،  زيرا دنيا دوستي با زياده خواهي و افزون طلبي توأم است و عدالت مهار كننده هوسها و تعديل كننده خواهشهاي نفساني در سطحي معقول و طبيعي است ،  لذا مال پرستان و جاه طلبان كه آتش و حرص در ضمير آنان شعله ميكشد نه تنها عدالتخواه نيستند بلكه با عدالتخواهان به جنگ و ستيز بر ميخيزند ،  و براي آباداني دنياي خويش علي ( ع ) را تنها ميگذارند و به معاويه پناهنده ميشوند.

     اصولا مسلك معاويه ها و فرعونها خود بخود رواج و توسعه پيدا نميكنند بلكه اين مردم دنيازده و رفاه طلب هستند كه براي رسيدن به پول و رفاه بيشتر مقلد و مريد آنان ميشوند .  معاويه هم وقتي ديد مردم تشنه رفاه و دنيا هستند با پول آنها را خريد و بر حيطة قدرت خود به تدريج افزود ،  و در حقيقت اين مردم بودند كه به معاويه قدرت دادند تا در مقابل حضرت علي ( ع ) بايستد ،  اگر مردم دنيازده نبودند هرگز فريب پول معاويه را نميخوردند و دين و ايمان خود را ارزان به زورمندان قداره بند نميفروختند .  و براي قرص نان يا ديناري پول در مقابل صاحبان زر و زور به سجده نميافتادند.

5 ـ ملاكها در گزينش

     خوبي و يا بدي هر اداره به افراد آن بستگي دارد ،  اگر در گزينش آنان ملاكها و معيارهاي اسلامي رعايت شوند طبعاً گام اصلي در جهت اسلامي كردن نظام اداري برداشته خواهد شد ،  اينك ملاكهاي كلي گزينش را ياد آور شده و مطمئن هستيم كه اگر بطور دقيق و سنجيده بكار گرفته شوند ،  تا حدودي مانع نفوذ افراد ناصالح و فرصت طلب در نظام مديريت ميگردند.

1 ـ ايمان و تقوا:

     در گزينش افراد بر حسب نوع مسئوليت بايد تقوا و ايمان آنان ملاك قرار گيرد زيرا ايمان به خدا و تسليم در برابر اوامر او آنچنان تعهد و الزامي در انسان ايجاد ميكند كه از كوچكترين عمل خلاف احتراز ميكند و براي او مسئوليت در مقابل خدا از هر گونه قانون و مقام ما فوق رجحان دارد ،  و تنها خدا را حاضر و ناظر اعمال خود ميبيند.

2 ـ آزمايش لياقتها:

     منظور از آزمايش لياقتها اين است كه كارآئي و مهارت و ساير ويژگيهاي افراد در هنگام پذيرش مسئوليت لحاظ گردند،  و بديهي است آنچه كه در تقسيم كار از آن ياد كرديم ،  رعايت دقيق آن در امر گزينش لازم است ،  يعني افراد بايد بر اساس تعهد و نوع تخصص و توان اجرائي انتخاب ،  و به كار مورد علاقه گمارده شوند ،  و هيچگاه نبايد روابط جاي ضوابط را گرفته و لياقتها و شايستگيها قرباني دوستي ها و مسائل خويشاوندي گردند . 

     شايد گفته شود كه انتخاب افراد بر مبناي لياقتها و مهارتها كاري بس دشوار است و نوعاً در حين كار ميزان مهارت و كارآئي آنان آزمايش ميشود و قبل از آن تعيين شايستگي و لياقت افراد كاري مشكل بنظر ميرسد . 

     پاسخ اين است كه نظام پويا و انعطاف پذير است ،  و تحرك و تحول سازماني بعنوان يك جريان زنده در ادارات و ارگانهاي آن حاكم است و همين امر موجب ميشود كه انتخاب اوليه ملاك قرار نگيرد ،  بلكه تحرك اداري سبب ميگردد كه نهايتاً هر نيروئي در جاي خود قرار گيرد .  و همچنين آزمايش و ارزيابي و نيروها در اين مراحل كماكان بايد ادامه يابد و ملاحظات اخلاقي و يا نفوذ افراد سر شناس نبايد اخلالي در كار آنان ايجاد نمايد .  البته بايد جابجائي بنحوي صورت گيرد كه به شخصيت و آبروي كسي لطمه وارد نسازد.

3 ـ مشورت :    

     مشورت در هر كاري لازم است ،  مخصوصاً در گزينش بخاطر حساسيت موضوع هر گز نبايد نظر و سليقه هاي شخصي ملاك قرار گيرند .اصولا انتخاب افراد بر اساس مشورت سه فائده دارد:

الف ـ  اگر انتخاب شخص طبق نظر و صلاحديد چند نفر باشد ضريب صحت گزينش را بالا ميبرد.

ب ـ  افراد فرصت طلب بمنظور نفوذ در يك اداره ،  يك سازمان هميشه در پي يافتن راهي هستند تا از آن طريق وارد شوند ،  لذا اگر انتخاب افراد بدست يكنفر باشد ،  با ظاهر سازي و برخوردهاي فريبنده در قلب او جا كرده و سر انجام به مقصود خود ميرسند ،  لكن گزينش شورائي امكان اين كار را از افراد فرصت طلب و سود جو سلب ميكند .

ج ـ  اگر گزينش شورائي باشد تمام اعضاي گزينش كه در انتخاب فردي سهيم بودند لزوماً خود را موظف ميدانند كه با او همكاري همه جانبه داشته باشند .

 ادامه دارد

5 ـ جلب رضايت مراجعين

     مسئولان و كاركنان كه بخشي از تأمين نياز مردم را در نظام جمهوري اسلامي بعهده دارند ،  بدون هيچ منتي بايد بايد در رفع حوائج آنان بكوشند و شخصيت و اعتبار اجتماعي كسي را بخاط تأمين خواستة جزئي وي به بازي نگيرند .  در همه حال خود را خدمتگزار مردم دانسته و از توقعات و انتظارات بيجا جداً اجتناب نمايند .  و با صداقت نشان دادن در انجام وظيفه اين اطمينان درا در ارباب رجوع بوجود آورند كه مسئولين پيوسته در صدد انجام كار مردم هستند .

     در مورد چگونگي انجام كار در يك اداره هيچكس همانند اعضاء آن مطلع و با خبر نيستند ،  اگر خداي ناخواسته با بي اعتنايي مردم را معطل كرده و از اين اتاق به آن اتاق اداره روانه كنند و با وقت كشي و نامه پراكني بيمورد مراجعين را خسته و آزرده سازند ،  گناه بزرگي را مرتكب شده اند ،  و از جهتي اينگونه افراد صلاحيت خدمت در نظام اسلامي را نداشته و بايد طبق ضوابط از تصدي امور بر كنار شوند.

     يك كارمند و مسئول اسلامي در اداره تمام سعي و كوشش خود را در جهت تأمين خواسته هاي مراجعين بكار ميگيرد و اگر خود توان انجام آنرا نداشته باشد از مقامات مافوق نظر خواهي ميكند و نهايتاً جوابي پخته و منطقي به ارباب رجوع ميدهد .  و اگر خودسرانه تصميم بگيرد و عجولانه مردم را رد كند ،  تحقيقاً در انجام وظيفه كاهلي كرده است .

     بنابر اين مسئولان و كاركنان علاوه بر اينكه بايد در كمال صداقت و تواضع در پيگيري خواسته هاي مراجعين مجدانه تلاش كنند ،  بلكه از مراجع ذير بط نيز مساعدت جسته تا حق آنان بخوبي داده شود ،  و اگر حاجتي از حد توان آن اداره خارج است بايد ارباب رجوع را به اداره مربو طه راهنمايي و از آنان عذر خواهي نيز بعمل آورند . 

     براستي در مورد رفتار اداري مسئولان مولاي متقيان علي ( ع ) چه سفارش زيبا و جالبي دارند ،  اگر روح تعاليم عاليه اسلام در رفتار كاركنان و مسئولان نظام اسلامي حاكم شود ،  بسياري از مشكلات دولت با كمترين هزينه بر طرف ميگردد و از جهتي مردم نسبت به ادارات و سازمانهاي دولتي خوشبين و علاقمند ميگردند.

     وقتي ارباب رجوع ميبيند كار آنها بدون منت و خير خواهانه انجام ميگيرد يا در صورت عدم امكان از آنان عذر خواهي بعمل ميآيد تحت تاثير رفتار خوب و سازندة مسئولان واقع شده و دلبستگي و اطمينان خاصي نسبت به مسئولان پيدا خواهند كرد .

     عكس مطلب نيز صادق است يعني اگر رفتار مسئولين و كاركنان طبق اخلاق و موازين اسلام نباشد ارباب رجوع هر روزه بايد وقت خود را در پشت درهاي رئيس و منشي اداره تلف كنند ،  سرانجام خستگي مفرطي كه به آنها دست ميدهد از اقدام خود پشيمان و مأيوس ميگردند .  و آنچنان از صداقت و عدالت كاركنان و مسئولان اداره قطع اميد ميكنند كه از آن به بعد قبل از هر گونه اقدامي در پي افراد سرشناس و صاحب نفوذ ميگردند و يا با تن در دادن به رشوه در صدد تأمين نياز خود بر ميآيند.

3 ـ آئين نظارت و بازرسي

     از لوازم مديريت اسلامي آئين نظارت و بازرسي است ،  يعني كلية كاركنان و مسئولان بايد كارشان مورد ارزيابي قرارگرفته تا نقاط ضعف و قوت آنان مشخص گردد و نيز اقدامات لازم جهت رفع نقطه ضعف ها بعمل آيد ،  و همچنين در اين اثنا چهره اي مخلص و خدمتگزار از عناصر مختلف و كارشكن تميز داده شده و از كارشان قدر داني و تشكر بعمل آيد .

4 ـ عدالت اداري

     معمولا در هر جامعه مباني و پايه هايي وجود دارند كه استحكام و پايداري آنرا موجب ميشوند و مداوماً جامعه شناسان افكار عموم مردم را به حفظ آن مباني جلب ميكنند .  اسلام نيز در اين رابطه نظر دارد و اصولا قوام جامعه را بنوعي مبتني بر عدالت ميداند .  پس استواري و استحكام جامعه به اين است كه مردم آن پاسدار عدالت باشند و وقتي خدا امر به چيزي ميكند حالت وجوب بخود ميگيرد ،  لذا رعايت عدل و پاسداري از حريم عدالت امري واجب است .

     حتي عدالت تا آنجا مهم است كه خداوند يكي از اهدف بعثت پيامبر ( ص ) را اقامه عدل معرفي مينمايد .  پس عدالت يعني هر چيزي را در جاي خود قرار دادن .  بدين ترتيب عدالت را ميتوان در ابعاد مختلف جامعه تعميم داد .  مثلا در تعريف عدالت اجتماعي ميتوانيم بگوئيم كه :  پديده ها و نهادهاي اجتماعي كه بنوعي بهم مرتبط هستند بايد در جاي خود عمل كنند تا نظم و هماهنگي كلي اجتماع حفظ شود .  بر اين اساس عدالت اداري چنين تعريف ميشود:

عدالت اداري يعني تساوي و برابري افراد در مقابل قانون .

اگر چه در اسلام ملاك برتري بر اساس تقوي و فضيلت افراد است و هر كس تقواي بيشتري داشته باشد از احترام بالاتري برخورداراست .  اگر قانون منافع و امتيازاتي را براي جامعه ميآورد بايد همة افراد بطور يكسان از آن مزايا بهره مند گردند .  و اگر زماني اعمال قانون فشارها و سختي را در پي دارد لزوماً همة افراد  بر اساس نوع مسئوليت و وظيفه بايد همة سختيها و مشكلات را علي السويه تحمل كنند .

     در نظام جمهوري اسلامي همة افراد از رهبر و پيشوايان دين تا ضعيف ترين فرد جامعه همه تابع قانون الهي هستند و قانون در مورد همه به يك صورت اجراء ميگردد.  و حتي پيامبر خدا ( ص ) و امامان ( ع ) خود از پيشگامان مساوات و برابري افراد در مقابل مقررات و قوانين بوده اند براي نمونه حكايت مرد مسيحي و زره حضرت علي ( ع ) در اينجا قابل توجه است .

     در زمان خلافت حضرت علي ( ع ) زرة آن حضرت گم شد ،  پس از مدتي در نزد مردي مسيحي پيدا گرديد،  علي ( ع ) مرد مسيحي را نزد قاضي وقت ميبرد و اظهار ميدارد كه زره متعلق به او ميباشد ،  ولي مرد مسيحي منكر ميشود .  قاضي به حضرت علي ( ع ) ميگويد شما چون مدعي هستيد بايد دليل ارائه كنيد علي ( ع ) ميفرمايد من شاهد يا دليل در اختيار ندارم و بدين ترتيب از گرفتن زره صرفنظر ميكند .  اما مرد مسيحي از اين شيوة حكومت دچار شگفتي شد و اعتراف ميكند كه زره متعلق به حضرت علي ( ع ) است .  سپس دست علي ( ع ) را ميبوسد و مسلمان ميشود.

( داستان راستان ـ شهيد مطهري )

     حتي از لوازم اجراي قانون برخورد يكسان و نگاه يكسان مخصوصاً در محافل قضايي است ،  تا مدعي و مدعي عليه به حسن اجراي عدالت مطمئن شوند.

     در زمان خلافت عمر شخصي از حضرت علي ( ع ) شكايت كرد و طبق قانون مدعي و حضرت علي ( ع ) هر دو در دادگاه حضور يافتند .  عمر شاكي را بنام خواند و حضرت علي ( ع ) را به كينه مورد خطاب قرار داد تا از اين طريق به علي ( ع ) احترام بگذارد اما حضرت با ناراحتي به عمل عمر اعتراض كرد و فرمود :  چرا عدالت را مراعات نكردي ؟

     براستي بين گفتن اين مطالب تا عمل بدانها فاصله بسيار است ،  چه بسا افرادي كه عدالت را قرباني منافع شخصي خود كرده و براي كسب مقام و موقعيت بهتر امتيازات نابجايي به بعضي از زيردستان ميدهند و حتي در مقابل خود سري و قانون شكني آنان واكنشي از خود نشان نميدهند ،  ولي سختگيري و اعمال خشونت را در حق جمعي كه اهل معامله نيستند روا ميدارند ،  و تحقيقاً با اين عمل خود موجبات تجزيه نيروها را فراهم ميآورند و سر انجام حس اعتماد افراد نسبت بهم كم ميگردد و مردم قانون را مدافع حقوق خود نميبينند.

     اگر نام سازمان يا ارگاني اسلامي باشد يعني عنوان اسلام را يدك بكشد ولي عدالت در آن عملا مراعات نگردد ضربة بزرگي را متوجه اسلام ميكند .  البته عدالت اداري   ابعادي وسيع و در عين حال ظريف دارد كه رعايت آن كاري بس مشكل و دشوار است لكن اگر روح عدالتخواهي در افراد سيستم پرورش يابد و به نقش حياتي آن واقف گردند ،  نه تنها اجراي عدالت را دشوار نميبينند بلكه آنرا ضامن سعادت و سلامت زندگي خويش قلمداد كرده و از اجراي آن در همه حال لذت ميبرند.

     مولاي متقيان حضرت علي ( ع ) آنچه را به عمربن خطاب فرمودند خود بدان عمل كردند .  از جمله جاري كردن حد عليه قنبر غلامش جاي تأمل است .   علي ( ع ) به قنبر دستور داد مردي را حد بزند ،  قنبر تحت تأثير احساسات واقع شده و سه تازيانه اضافه زد .  حضرت علي ( ع ) آن مرد را وادار كرد به قنبر سه تازيانه براي جبران آن زيادي بزند.

( سفينه البحار  ج 3 ـ ص 28 )

 براستي رهبري كه عدالتخواه است تا اين اندازه آنرا مراعات ميكند ،  در روزگار ما افرادي كه همانند علي ( ع ) شهامت بخرج دهند و در حق نزديگان خود عدالت را ناديده نگيرند كم هستند ،  بر فرض وجود اگر در مقابل تخلفات عمدي و آشكار نزديكان خود اعمال عدالت كنند مورد انتقاد و اعتراض شديد آنان واقع شده و روابط و دوستي چند سالة آنان به كينه توزي و دشمني مبدل ميگردد.

     قدر مسلم اگر حضرت علي ( ع ) اعمال عدالت ميكند قنبر نيز ميپذيرد و نه تنها ناراحت نميشود بلكه از او تشكر ميكند و عرضه ميدارد كه :  تو مرا به اشتباهم واقف نمودي و به مجازاتم رساندي ،  يقين دارم امام عادلي چون تو مرا تنبيه نمايد ديگر نزد خدا مسئول نخواهم بود.

     همچنين حضرت علي ( ع ) در مورد بيت المال نه تنها خود سوء استفاده نميكرد بلكه در حق نزديكان خويش بسيار سختگير بود كه داستان برادرش عقيل با او نمونه اي از آن است .  وقتي از برادر زياده از حق خود طلب ميكند با آهن گداخته روبرو ميشود و صدا به ناله و شيون بلند ميكند .  حضرت به او فرمود :  اي عقيل مادران در سوگ تو بگريند .  آيا از آهن پاره اي كه آدمي آنرا براي بازي خود سرخ كرده ناله ميكني و مرا بسوي آتشي كه خداوند قهار آنرا براي خشم افروخته ميكشاني ؟

( خطبه 224 ـ نهج البلاغه )

يك مقام كارگري ، اظهار داشت : حداقل دستمزدي كه در حال حاضر براي نيروي كار تعيين شده 50 درصد رقم واقعي است.
به گزارش خبرنگار گروه كارگري ايلنا, "علي دهقانكيا " ،‌‏تصريح كرد : با توجه به اينكه در روزهاي پاياني سال قرار داريم , هيات مديره كانون شوراهاي اسلامي كار استان تهران روزهاي فعالي را سپري مي كند و در حال بررسي رقم واقعي حداقل دستمزد در سال آينده است .
اين عضو هيات مديره كانون شورا هاي استان تهران ، افزود : بسياري رقم واقعي حداقل دستمزد را با توجه به شرايط كشور 250 هزار تومان اعلام مي‌‏كنند و شايد حق با آنها باشد ، اما در كانون شوراهاي استان سعي مي‌‏كنيم رقمي را اعلام كنيم كه واحدهاي صنعتي را نيز با بحران مواجه نكند .
وي افزود : با توجه به اينكه دولت جديد هم قصد كمك به وضعيت معيشت كارگران را دارد ، رقمي كه اعلام مي‌‏شود ، متعادل خواهد بود .
مسوول كانون شوراهاي اسلامي كار محور كرج ، در پايان خاطر نشان كرد‌‏: با توجه به نرخ تورم ، افزايش روز افزون قيمتها و رابطه مستقيم دستمزد با اشتغال ، نرخ حداقل دستمزدي كه از طرف كانون شوراهاي اسلامي استان تهران اعلام مي‌‏شود، حقوق كارگران حفظ خواهد شد .

ادامه فرمان اميرالمومنين به مالك اشتر

و بنگر تا یاران كارگزارانت تو را به خیانت نیالایند. هر گاه یكی از ایشان دست به خیانت گشود و اخبار جاسوسان در نزد تو به خیانت او گرد آمد و همه بدان گواهی دادند، همین خبرها تو را بس بود. باید به سبب خیانتی كه كرده تنش را به تنبیه بیازاری و از كاری كه كرده است، بازخواست نمایی. سپس، خوار و ذلیلش سازی و مهر خیانت بر او زنی و ننك تهمت را بر گردنش آویزی.

باید كه محبوبترین كارها در نزد تو، كارهایی باشد كه با میانه ‏روی سازگارتر بود و با عدالت دمسازتر و خشنودی رعیت را در پی داشته باشد؛ زیرا خشم توده‏های مردم، خشنودی نزدیكان را زیر پای بسپرد و حال آنكه، خشم نزدیكان اگر توده‏ های مردم از تو خشنود باشند، ناچیز گردد. خواص و نزدیكان كسانی هستند كه به هنگام فراخی و آسایش بر دوش والی باری گران‏ند و چون حادثه ‏ای پیش آید كمتر از هر كس به یاریش برخیزند و خوش ندارند كه به انصاف درباره آنان قضاوت شود. اینان همه چیز را به اصرار از والی می ‏طلبند و اگر عطایی یابند، كمتر از همه سپاس می‏ گویند و اگر به آنان ندهند، دیرتر از دیگران پوزش می ‏پذیرند. در برابر سختی‌های روزگار، شكیبایی‌شان بس اندك است. اما ستون دین و انبوهی مسلمانان و ساز و برگ در برابر دشمنان، عامه مردم هستند، پس، باید توجه تو به آنان بیشتر و میل تو به ایشان افزونتر باشد.

از خدای می‏طلبم كه به رحمت واسعه خود و قدرت عظیمش در برآوردن هر مطلوبی مرا و تو را توفیق دهد به چیزی كه خشنودیش در آن است: داشتن عذری آشكار در برابر او و آفریدگانش، آوازه نیك در میان بندگانش، نشانه‏ های نیك در بلادش و كمال نعمت او و فراوانی كرمش. و اینكه كار من و تو را به سعادت و شهادت به پایان رساند، به آنچه در نزد اوست مشتاقیم.

و السلام علی رسول الله صلی الله علیه و آله الطیبین الطاهرین

1ـ گشاده رويي

     اگر شخصي جهت كار به اداره اي رجوع ميكند شرط اول اين است كه كاركنان و مسئولان با رويي گشاده با او برخورد كنند ،  و حتي در سلام كردن از مراجعين سبقت بگيرند ،  و با چهره اي بشاش با آنان احوالپرسي كنند و جهت احترام از جاي خويش برخيزند  و هر كاري را در آن لحظه رها نمايند .

     اساساً اينگونه برخورد ،  مراجعين را سخت تحت تأثير قرار داده و حتي اگر كارشان بلا جواب بماند از اينكه مورد عنايت و احترام شايان توجه مسئولان قرار گرفته اند با خوشحالي و رضايت كامل از آن اداره خارج ميشوند.  مسئولان و كاركنان بايد به اين نكته توجه كنند كه اگر قادر به حل مشكل مراجعين در اسرع وقت نيستند لااقل با خوشرويي و خوش رفتاري چيزي با ارزشتر از نياز مراجعين به آنان بدهند و از اين طريق خشنودي خدا و رسولش را فراهم كنند .

     عكس آن نيز صادق است ،  يعني اگر مسئولان با چهره اي گره خورده و عبوس و يا با بي ميلي تمام با ارباب رجوع برخورد كنند و با بي احترامي و جواب سر بالا دادن خاطر مراجعين را رنجيده سازند ،  بطور قطع اسباب نارضايتي خدا و رسولش را فراهم ميآورند .

     دستورات مؤكد پيشوايان دين در مورد خوشرويي و مدارا كردن با مردم بخاطر اين است كه مردم برخورد غير اسلامي مسئولان را بحساب اسلام ميگذارند و نسبت به آن بي علاقه ميشوند .از طرفي با عمل بهتر ميشود مردم را بسوي اسلام دعوت كرد .

2ـحوصله و تأني

     يكي از ويژگيهاي ديگر كاركنان و مسئولان در برخورد با مردم حوصله و تأني است و آن بدين معناست كه بايد به حرفهاي مراجعين دقيقاً گوش سپرد و با اشاراتي كه حاكي از ميل و رغبت باشد آنان را وادار نمود تا تمام حرفهاي خود را بزنند .  بعد از آن با ملايمت جواب مناسب و سنجيده به مراجعين داده شود و از راهنمائيهاي لازم در حق آنان خودداري نشود و اگر يك دستش به تلفن و دست ديگرش به قلم و مشغول نوشتن باشد و در اين حين به حرف ارباب رجوع هم گوش كند طبيعي است كه منظور طرف را نخواهد فهميد و نهايتاً جواب مناسبي هم به او نخواهد داد.  ارباب رجوع اگر وضع را چنين ببينند دلسرد و مأيوس ميشوند و يا دچار تشويش و اضطراب ميگردند و در هر صورت منظور خود را بطور كامل و رسا نميتوانند بيان كنند .

     معمولا كساني كه در اداره جات بنحوي با ارباب رجوع برخورد دارند بايد از افراد عجول و شتابزده نباشند و از بسياري مراجعين خسته نگردند و آتش خشم خود را همواره با بردباري مهار كنند.

3 ـ پيگيري مورد خواسته شده

     كاركنان و مسئولان در نظام جمهوري اسلامي بايد بدانند كه تأمين نياز مردم از بالاترين عبادات است و در سخن ائمه معصومين ( ع ) بر آن تأكيد فراوان شده است .  اگر مسئولان به اهميت و ثواب بيحد رفع حاجت مردم واقف باشند نه تنها از زيادي مراجعين خسته نميشوند بلكه بخاطر اجر معنوي بسياري كه بر آن مترتب است انتظار ارباب رجوع را ميكشند تا از اين رهگذر بر سنگيني توشه آخرت خود بيفزايند .

     براستي توفيق خدمت به مردم را پيدا كردن نوعي افتخار براي انسان است ،  چه بسا افرادي كه از اين نعمت بزرگ و ثواب بي پايان آن محروم هستند.

4 ـ به زبان مردم سخن گفتن

     در برخورد با مراجعين بايد بگونه اي سخن گفت كه براي آنان قابل فهم و درك باشد و مسئولان و كاركنان بايد از بكار بردن الفاظ غليظ و انشائي خودداري كنند،  و با تمسك به اصطلاحات اداري بر مردم تكبر و فخر نفروشند و با زباني ساده و روشن بنحوي سخن بگويند كه منظور آنان را مراجعين كاملا درك كنند .

     به زبان عامه سخن گفتن موجب تأليف قلوب و نزديكي دلها به يكديگر ميشود ،  و از لوازم ارتباط و همجوشي مسئولين با مردم همين زبان است كه متأسفانه كمتر مورد توجه قرار ميگيرد .  بعضي ها را عقيده بر اين است كه اگر با خوش زباني و گشاده رويي با ارباب رجوع برخورد شود از اخلاق و رفتار خوب انسان سوء استفاده كرده و گاه و بيگاه اسباب مزاحمت را براي كاركنان فراهم ميآورند .

     در پاسخ بايد گفت اگر چه به فراخور شخصيت و ميزان آگاهي افراد بايد با آنها برخورد شود ولي چون هدف متعالي در نظام اسلامي سوق دادن همة انسانها بسوي كمال و اخلاق كريمه است ،  لزوماّ بايد از روشهاي معقول و سازنده در تربيت افراد استفاده شود و برخورد تند و گاهاً جاهلانه بعضي از مراجعين را بايد با نرمخوئي پاسخ داد تا از سازندگي و هدايت فرد مأيوس نگردند.

     كسيكه به مرض تند خوئي و ساير صفات نكوهيده مبتلا است نبايد با او مقابله به مثل كنيم و مرض اورا شدت ببخشيم بلكه بايد بدي را با خوبي پاسخ دهيم تا تسكيني براي مرض او باشد .  هر انساني بالفطره از فضايل اخلاقي بهره اي دارد لكن پردة‌جهل روي آنها را پوشانده است ،  انسان سالم و متخلق به اخلاق اسلامي بايد مهارتي را بكار ببرد تا گنجينه هاي اخلاقي و صفات نيكو در وجود انسان مبتلا به رذائل اخلاقي را كشف نمايد و پردة جهل و غفلت را از روي فطرت آنان بردارد . 

     برخورد سالم و سازنده با افراد نا آگاه ممكن است در آغاز آنها را وادار به عكس العملهاي منفي كند ولي رفته رفته تحت تأثير واقع شده و نهال فضائل و سجاياي اخلاقي در فطرت آنها جوانه زده و بارور ميگردد.

آرمين خوشوقتي

يکي از وزراي محترم در اطلاعيه اي اعلام کرده بودند که افرادي که با ايشون کار دارند با شماره مستقيم همراهشون تماس بگيرند ، نتيجه اي که خودشون بعد از چند روز اعلام کردند اين بود  که حتي در زمان صرف شام هم به تلفن ها جواب ميدهند !

چند روز پيش با يکي از همکارهاي قديمي در مورد ساعت کارش صحبت ميکرديم ، ايشون از مديران مياني يک شرکت تجاري هستند ، ساعت کارشون تا ساعت 5 بعد از ظهر هست ،  البته هر وقت با ايشون در اين مورد صحبت ميکنم ، ميگه :

تا ساعت 8 يا 9 شب مشغولم . . .  ميدوني سرم خيلي شلوغه . . . اگه تا اين ساعت نمونم به کارهام نميرسم  . . . و از اين قبيل ادعا ها .

يادم مياد وقتي با ايشون همکار بودم روزي 45 دقيقه از وقتشو به خوردن صبحانه اختصاص ميداد.

يکي ديگه از دوستان قديمي ، مدير عامل يک مجموعه توليدي هستن ، چند وقت پيش که بدليل آلودگي هوا ، تهران را 2 روز تعطيل کردند ، ايشون خوشحال بود و ميگفت که در اين 2 روز به کارهاي دپو شده روي ميزم ميرسم و . . .

حاضرم قسم بخورم که ايشون در محل دفترشون هر روز حداقل 3 ساعت با فاميل و بستگان و دوستان ، از هر دري صحبت ميکنند . . . از ايام بچگي . . . دوران تحصيل . . . عروسي ديشب . . . مراسم ختم پدر زن فلاني و ختنه سوران پسر بهماني .

سال گذشته براي هماهنگي در مورد مساله اي با يکي از روساي قديمي ام که الان از مديران اجرائي طراز اول کشور هستند ،جلسه اي ترتيب داده بودم ، در مدت نيم ساعتي که ايشون براي اين موضوع اختصاص داده بودند ، به 4 تماس تلفني جواب دادند که اطمينان دارم حداقل 2 معاونت و 2-3 مديريت و بيشتر از 10-15 کارشناس براي رسيدگي به اين مسائل در همان سازمان داشتند وقت تلف ميکردند .

براي حال و احول خدمت يکي از تازه مديران رسيده بودم ، در يک لحظه با خط داخلي به آبدارچي شرکتش سفارش ميکرد که مراقب فلان مورد باشد ، با خط FX  با سرکارگر کارخانه اش در شهرستان صحبت ميکرد و در همين حين هم راننده اش به تلفن همراهش زنگ زد که بهمان مساله بانکي پيش آمده .

اخيرا خدمت مديرعامل يکي از شرکتهايي که سابقا در آن کارميکردم بودم ، در حاليکه از کمبود وقت مي ناليد ، اصرار داشت که خودش با کسي که متقاضي استخدام در شرکتش بود ، مصاحبه کنه ، اگه گفتيد براي چه پستي ميخواست استخدام بشه ؟ . . . نظافتچي !!

سالها پيش در شرکتي بعنوان مشاور تشکيلات و روشها ، به آقاي مديرعامل ، مشاوره ميدادم ، يک روز عصر وقتي از هر دري صحبت ميکرديم ، ديدم آقاي مدير پشتيباني بهمراه  کارپرداز شرکت آمدند و از مديرعامل وقت خواستند تا در مورد محل نصب کابينت هاي آشپزخانه با ايشان صحبت کنند . . . در حدود 45 دقيقه صحبت کردند ، من ديدم دارم وقتم را تلف ميکنم ، عرض کردم اجازه مرخصي ميدين ؟ خلاصه بهشون برخورد و جلسه خاتمه پيدا کرد ، ديدم به مديرعامل محترم برخورده ، خدمتشون عرض کردم : قربان شما بعنوان مديريت ارشد سازمان بايد وقتتون براي رسيدگي به امور مهم تر و فکرتون براي توسعه سازمان در ابعاد کلان ، آزاد باشه ، فرمودند : يعني به نظر شما اين مساله به توسعه سازمان مربوط نميشه ؟!

همسر يکي از مديران يک سازمان نيمه دولتي که براي عيد ديدني خدمتشون رسيده بودم اظهار ميداشتند که مشغله همسرم خيلي زياد است و ما حتي در ايام عيد هم فرصت مسافرت پيدا نميکنيم. در حاليکه اطمينان دارم اگر اسم اين آقاي مدير را بنويسم ، همه ما در سوء مديريت ايشون متفق القول خواهيم بود .

 من البته به اين معضل يا مساله که خيلي از مديران براي انجام کارهاي عادي روزانه شان ، وقت کم مي آورند ، اشراف دارم ، حتي خيلي اوقات براي خودم  پيش اومده که هم نماز صبح را در محل کارم خونده ام و هم نماز مغرب و عشا . ولي اين ايام از تعداد انگشت هاي دستم تجاوز نکرده اند .

ادعا ندارم که همه کارهاي خودم در حد مطلوب و استاندارد هستند ولي اگر :

آقاي وزير از کارشناس روابط عمومي  يا رئيس روابط عمومي يا مديرکل روابط عمومي يا مسول دفتر يا حتي مدير کل دفتر وزارتي بخواهن که اينکار را انجام بدهند . . . 

آقاي مدير مياني قبل از ترک منزل صبحانه شو ميل کنه . . .

مدير عامل شرکت توليدي ، ملاقات فاميل را به بيرون از محل کار محدود کنه . . .

بسياري ازمديران اجرائي طرازاول کشورمون ، هر کاري را به متصدي يا مسول اون کار ارجاع بدهند . . .

بهتر نيست؟

يعني فقط در مملکت ما کار انجام ميشود ؟!!

فقط ما با وجدان کار ميکنيم ؟!

جالب اينجاست که هرکدوم از اين مديران ، فکر ميکنند که در نوع خودشون بهترين هستند !!

شايد واقعا خيلي هاشون اگر يکروز ساعت 5 کارشون تموم بشه ، عذاب وجدان پيدا کنند که بازدهي نداشته اند !!

خيلي مضحک هست اگر فکر کنيم که ( نه اونطرف دنيا بلکه ) مثلا همين بيخ گوش خودمون در امارات ، مديران اجرايي براي اينکه به کارهاشون برسن ، شبانه روزي کار ميکنند !

خيلي فکاهي است اگر فکر کنيم رسيدن به ژاپن اسلامي ! ، با وقت گذراني ميسر خواهد شد.

بعيد ميدانم مديران اجرايي کشور پهناوري مثل آمريکا ، کارهاشون اونقدر روي ميزشان دپو شود که براي انجامش منتظر تعطيلات آلودگي هوا باشند !

چرا فکر ميکنيم که هر چه ساعات کارمون بيشتر باشه ، مفيد تر بوده ايم ؟

من فکر ميکنم مفيد فايده بودن ، يعني اينکه کارهايي که انجام ميدهيم ، اثر بخش باشند  ولو اينکه وقت کمي برايش صرف کرده باشيم.

و مسلم ميدونم که هرچه ساعات کارمون بيشتر باشند ، فرصت فکر کردن را از خودمون گرفته ايم .

از ما گفتن بود . . . کو گوش شنوا ؟

فرمان اميرالمومنين به مالك اشتر

به نام خداوند بخشاینده مهربان

این فرمانی است از بنده خدا، علی امیرالمؤمنین، به مالك بن الحارث الاشتر. در پیمانی كه با او می ‏نهد ...

در كار كارگزارانت بنگر و پس از آزمایش به كارشان برگمار، نه به سبب دوستی با آنها. و بی‏مشورت دیگران به كارشان مگمار، زیرا به رأی خود كار كردن و از دیگران مشورت نخواستن، گونه ‏ای از ستم و خیانت است. كارگزاران شایسته را در میان گروهی بجوی كه اهل تجربه و حیا هستند و از خاندان‌های صالح. آنها كه در اسلام سابقه ‏ای دیرین دارند. اینان به اخلاق شایسته ‏ترند و آبرویشان محفوظ تر است و از طمعكاری بیشتر رویگردان‏اند و در عواقب كارها بیشتر می‌‏نگرند.

بدترین وزیران تو ، وزیری است كه وزیر بدكاران پیش از تو بوده است و شریك گناهان ایشان. مبادا كه اینان هم راز و همدم تو شوند، زیرا یاور گناهكاران و مددكار ستم پیشگان بوده ‏اند. در حالی كه، تو می ‏توانی بهترین جانشین را برایشان بیابی از كسانی كه در رأی و اندیشه و كاردانی همانند ایشان باشند ولی بار گناهی چون بار گناه آنان بر دوش ندارند، از كسانی كه ستمگری را در ستمش و بزهكاری را در بزهش یاری نكرده باشند. رنج اینان بر تو كمتر است و یاریشان بهتر و مهربانی شان بیشتر و دوستی شان با غیر تو كمتر است ... و باید كه برگزیده‏ترین وزیران تو كسانی باشند كه سخن حق بر زبان آرند، هر چند، حق تلخ باشد و در كارهایی كه خداوند بر دوستانش نمی ‏پسندد كمتر تو را یاری كنند ، هر چند ، كه این سخنان و كارها تو را ناخوش آید.

اقدامات لازم قبل از عصبانيت 
مديران مختلف <ظرفيت خشم > متفاوتي دارند. اين ظرفيت در برخي كم و در بعضي ديگر زياد است . آنهايي كه ظرفيت خشمشان كم است به اندك تحريكي خشمگين مي شوند. معمولا اين مديران همان گونه كه زود خشمگين مي شوند، زود هم آرام مي گيرند. مديراني كه ظرفيت خشمشان زياد است ، آرام و متين اند و فقط تحريكات فوق العاده شديد مي تواند <كاسه خشمشان > را لبريز كند و آنها را خشمگين سازد. درهرصورت قبل از خشمگين شدن نكات زير را درنظر داشته باشيد:
بپذيريد كه خشم احساسي طبيعي است و همه خشمگين مي شوند، اما همه لزوماخشم خود را ابراز نمي كنند. نيازي نيست كه از ابراز خشم خود بهراسيد;
فراموش نكنيد كه شما مسئول احساسات خود هستيد. شما از اتفاقي كه افتاده خشمگين شده ايد زيردست شما، شما را خشمگين نكرده است ;
خود را در شرايط خشمگين شدن قرار ندهيد (البرتي ، 1374، ص 180);
خود را بشناسيد، طرزتلقي ها، شرايط محيطي ، حوادث و رفتارهاي خشم برانگيز راشناسايي كنيد;
فراموش نكنيد كه خشم و پرخاشگري معادل يكديگر نيستند;
درنظر داشته باشيد كه بروز عصبانيت بايد نامكرر و با فاصله زماني زياد باشد. در غيراين صورت زيردستان شما را به عنوان مديري هميشه عصباني خواهندشناخت (هداك ،1376،ص 68);
لحظاتي بينديشيد. آيا اين موقعيت ارزش آن را دارد كه وقت و نيروي خود را صرف آن كنيد. به نتايج احتمالي ابراز عصبانيت خود فكر كنيد.
گاهي خشم واپس زده شده مي تواند فشارهاي روحي را تشديد كند و ازطرفي گاهي خشم واپس زده مي تواند بهترين برخورد براي يك مدير باشد كه در چنين مواقعي آن را<ادب اجتماعي > مي نامند. اگر مدير مطمئن باشد كه خشم مي تواند وي را به هدف مطلوبش برساند، آنگاه مي توان گفت كه ابراز خشم مفيد است . به اين ترتيب براي تشخيص اين موضوع كه آيا عاقلانه است خشم خود را بروز دهيد يا خير. راهنمائيهاي زير سودمند است :
اول : در هر شرايطي ابتدا دريابيد كه هدف شما چيست ؟ اگر عصبانيت خود را بروز دهيدمنظورتان بهتر برآورده مي شود يا خير؟ ذكر اين نكته باارزش است كه درنظر داشته باشيدكه حتي زماني كه خشم تان را به طريق درست ابراز مي كنيد، زيردستان از شما ايرادمي گيرند و حالت دفاعي به خود مي گيرند. در اين حالت لازم است براي آنها توضيح دهيد كه شما عليه آنها جبهه نگرفته ايد، بلكه درباره آنچه كه احساس مي كنيد، صادق هستيد و آن را ابراز مي كنيد.
دوم : بررسي كنيد آيا مي خواهيد زيردستي را سرزنش يا متهم كنيد و يا اينكه واقعامي خواهيد آن موقعيت را اصلاح كنيد. در اينجا لازم است با خودتان صادق باشيد. درنظرداشته باشيد به جاي اينكه به اصلاح عملكرد زيردستان كمك كنيد به دشمني و آشفتگي بيشتر در سازمان دامن نزنيد.
سوم : دقت كنيد كه ممكن است خشم تان به خاطر شرايط زندگي خانوادگي تان يا بر سرموضوع ديگري باشد، خالي كردن اين عصبانيت بر سر زيردستان مي تواند تنها آسودگي موقتي براي شما ايجاد كند و اين امر سبب بدتر شدن رابطه بين شما و زيردستان گردد.

ملاحظات لازم حين خشمگين شدن 
دليل اينكه اشخاص سعي دارند نسبت به عصبانيت بي توجه باشند آن است كه نمي دانند عصبانيت چيست ؟ نمي توانند شرح و تفسيري از آن داشته باشند. آنان ازاحساسي خاص وحشت دارند كه قادر به شرح و توضيح آن نيستند. عصبانيت عكس العملي طبيعي دربرابر آزرده شدن ، ضربه زدن ، تحقير شدن ، مايوس شدن ،حماقت كردن ، موردسوءاستفاده قرارگرفتن ، مورد تمسخر قرارگرفتن و... .
با رعايت نكات زير مي توانيد خشمگين شويد اما خشم خود را به صورت مثبت وتوام با ابراز وجود بروز دهيد. ملاحظات زير هنگام ابراز خشم سودمند است :
1 - اگر تصميم گرفتيد خشم خود را ابراز كنيد، از طعنه زدن بپرهيزيد، صادقانه حرف بزنيد، ناسزا نگوئيد، تحقير نكنيد و از هر اقدام فيزيكي خودداري كنيد;
2 - بي پرده سخن بگوييد و مسئوليت اظهاراتتان را به عهده بگيريد و كسي را سرزنش نكنيد. مثلا به جاي اينكه بگوييد <تو باعث عصبانيت من مي شوي > بگوييد <هرگاه كه برسر كار دير حاضر مي شوي من عصباني مي شوم >.
3 - هنگامي كه عصباني هستيد، گفتار و رفتارتان بايد سازگاري داشته باشد درغير اين صورت پيام مغشوشي فرستاده ايد كه نشان مي دهد رفتار و گفتارتان يكي نيست (KREITNER, 1998,P.506)
4 - به نظريات طرف مقابل گوش فرادهيد.
5 - درنظر داشته باشيد كه مي توان درعين حال كه براي شخص اهميت قائل هستيد،خشم خود را نسبت به وي ابراز كنيد.
6 - درهنگام عصبانيت دقيق و صريح صحبت كنيد. درحالي كه فرد خطاي كوچكي مرتكب شده از كلمات هرگز و هميشه در جملات خود پرهيز كنيد. (گراسمن ، 1378، ص 155).
7 - مسئوليت عصبانيت خود را بپذيريد. افرادي كه عصبانيت خود را بروز مي دهند بايداجازه دهند كه شخص موردنظر (TARGET) متوجه گردد كــه وي عصبــانـــي است .(KREITNER,1998,P.506)
8 - درصورت امكان ، در اوج عصبانيت خود تصميم مهم نگيريد. اين عمل مانع از آن مي شود كه براساس احساسات خود عمل كنيد و به شما اجازه مي دهد كه به عواقب تصميم خود فكر كنيد. (بركو و ديگران ، 1378، ص 204)
9 - به ويژگيها و شرايط موجود توجه داشته باشيد. از تعميم دادن و بحث درمورد روابطديرينه خود احتراز كنيد.
10 - براي پيداكردن راه حل تلاش كنيد و صرفا به پيروزي خود فكر نكنيد.
11 - چنانچه خشم شما به دليل يك مورد خطاي بخصوص است ، پس از يك بار ابرازخشم و ناراحتي ، خطاي زيردستان را مجددا به آنان گوشزد نكنيد.

وقتي كسي از شما عصباني مي شود
هنگامي كه فردي از شما عصباني است و خشم خود را خصمانه متوجه شما مي كند،رعايت موارد زير براي شما مي تواند سودمند باشد:
به شخص خشمگين فرصت دهيد تا احساسات ناخوشايند خود را تخليه كند;
ابتدا با قبول حرفهاي او واكنش نشان دهيد;
سعي كنيد تاحد امكان آرام باقي بمانيد;
پيشنهاد كنيد كه در زمان ديگري به اين موضوع رسيدگي كنيد. به شخص خشمگين فرصت بدهيد تا خونسردي خود را بازيابد;
زماني را براي رسيدگي به موضوع اختصاص دهيد;
به خاطر داشته باشيد كه هيچ راه حلي بي درنگ به دست نمي آيد.

برخورد با يك فرد عصباني 
هيچ وقت به يك فرد عصباني نگوييد <عصباني نباش > درعوض ، او را ترغيب كنيدكه همه چيز را درباره آنچه باعث عصبانيتش مي شود، به شما بگويد. هنگام رويارويي بايك فرد عصباني بهتر است اقدامات زير را انجام دهيد:
1 - به حرف او گوش دهيد. شايد او حق دارد كه عصباني باشد;
2 - با او جر و بحث نكنيد، حتي اگر او خواهان چنين چيزي است ;
3 - دليل عصبانيت شخص را پيدا كنيد. براي اين منظور سوالاتي را با او مطرح كنيد.سوالات بايد از نوع تشريحي باشد نه سوالاتي كه جوابشان بله - خير است ;
4 - با او همدلي كنيد و نكات مهم گفتار او را با عباراتي ديگر تكرار كنيد;
5 - اگر شما مقصر هستيد به تقصير خود اذعان كنيد. (پترسن ،1378، ص 67).

نتيجه گيري 
همه مديران خشمگين مي شوند. اما برخي با كنترل خشم خود آن را بروز نمي دهند.به اعتقاد ما ابراز خشم اقدامي سالم است و مي توان آن را به شكلي سازنده بروز داد. دربسياري موارد مديران ، خشم و ناراحتي خود از ديگران را به شكلي غيرمستقيم و مضرابراز مي كنند اگر هدف تغيير دادن رفتار زيردستان باشد، اين رفتار به ندرت با موفقيت توام است . مي توان بي آنكه به كسي لطمه زد خشم خود را ابراز كرد. ابراز صادقانه ناراحتي مي تواند مانع از خشم بي تناسب و مخرب گردد. تخليه خشم يا حمله به ديگران ، يا فريادكشيدن بر سر آنها، به لحاظ رواني اقدام سالمي نيست . ابراز خصومت به حل مساله كمك نمي كند.

تابوهاي مخالف احساس و ابراز خشم در ما به قدري قوي هستند كه حتي دانستن اينكه خشمگين هستيم را دشوار مي كند. وقتي فردي خشم خود را بروز مي دهد، احتمال اينكه شخص غيرمنطقي و يا حتي بدتر از آن شناخته و كنار گذاشته شود زياد است . دقيقابه همان دلايلي كه معمولا عصبانيت ما موردتاييد ديگران قرار نمي گيرد، هرگز عجيب نيست كه نتوانيم خشم خود را بشناسيم و بر آن صحه بگذاريم .
اغلب ما نياموخته ايم كه چگونه از خشم خود براي تقويت روابط خود با زيردستان استفاده كنيم . به جاي آن آموخته هاي ما درجهت ترس مفرط از خشم ، انكار كامل آن ، وجايگزين كردن آن با رفتارهاي نامناسب ، يا حتي استفاده از آن عليه خود سبب مي شود،منكر وجود خشم خود باشيم . بايد بياموزيم كه مي توانيم از <نيروي خشم > درجهت خدمت به رشد و شان و منزلت خود استفاده كنيم . 

منابع و ماخذ
- البرتي ، رابرت و مايكل امونز، روانشناسي ابراز وجود، مهدي قراچه داغي ، انتشارات فرهنگي ، چاپ اول ، 1374.
- پترسن ، جيمز، چگونه مذاكره كننده بهتري باشيم ، مسعود كسايي و ابراهيم شيراميري ،انتشارات همشهري ، چاپ دوم ، 1378.
- چيني ، عباس ، هفت كتاب در يك كتاب ، انتشارات البرز، چاپ اول ، 1375.
- ريس ، شان و رودريك گراهام ، در اوج قله خودباوري ، پروانه كاركيا، انتشارات دانشگاه الزهرا(س )، چاپ اول ، 1376.
- ساعتچي ، محمود، روانشناسي كاربردي براي مديران ، موسسه نشر ويرايش ، چاپ اول ،1374.
- كريمي ، يوسف ، روانشناسي اجتماعي ، انتشارات بعثت ، چاپ اول ، 1373.
- گراسمن ، جك ، حرفه زندگي ، مهدي چمن زار، انتشارات زرياب ، چاپ اول ، 1378.
- بركو، ري ام و ديگران ، مديريت ارتباطات ، محمد اعرابي و داود ايزدي ، انتشارات دفترپژوهشهاي فرهنگي ، چاپ اول ، 1378.
- گلدهور، هاريت ، شعله هاي خشم ، مهدي قراچه داغي ، انتشارات البرز، چاپ اول ، 1375.
- هداك ، پاتريشا و مريلين منينگ ، زنان ، مديريت و رهبري ، سهراب خليلي شوريني ،انتشارات كتاب ماد، چاپ اول ، 1376.
- KREITNER, R. MANAGEMENT, SEVENTH EDITION, HOUGHTON MIFFLIN COMPANY, (1998).   

ج ـ برنامه ريزي

     برنامه ريزي در سازمان جايگاه خاص خود را دارد ،  و بايد در آن افرادي باشند كه كاملا هدف سازمان را شناخته و با برنامه ريزي دقيق و حسابشده راه رسيدن به هدف را تسهيل بخشند و عمدتاّ راهي را انتخاب كنند تا حتي الامكان بتوان با هزينه اي كمتر در زماني كوتاهتر به هدف مطلوب دست يافت .

     اگر برنامه ريزي خوب و ايده آل باشد همة نيروها را به تلاش و فعاليت مناسب و اميدارد ،  و مانع دلسردي و بي ميلي آنان به كار ميشود ،  و اگر پرسنل سازمان را خوب تغذيه نكند و دستورالعمل لازم را در وقت خود بهمة رده هاي مربوطه ندهد ،  قطعاً حركتهاي خودسرانه رو به رشد خواهند رفت و نوعاً اثبات يكي نفي ديگري را در پي خواهد داشت ،  و نهايتاً روال كار بهم خورده و انرژي نيروها بيهوده هدر ميرود و كارهاي سازمان لاينحل و بازدهي آن به صفر خواهد رسيد.

هـ ـ تقسيم كار

     به دنبال برنامه ريزي .  تقسيم كار نيز نقش مهمي در سازمان دارد،  هر اندازه برنامه ريزي خوب و ايده ال باشد اما اگر در اجراي آن دقت كافي بعمل نيايد منشاء اثر و فائده نخواهد بود.  تقسيم كار اصولا بمنظور اجراي صحيح و دقيق طرحها و برنامه هاي يك سازمان صورت ميگيرد و معيار در تقسيم كار عمدتاً بر مبناي تعهد و مسئوليت ،  تخصص ،  توان اجرائي و علاقمندي ميباشد .

     تعهد و مسئوليت :  مسئوليت فرزند تعهد است ،  انسان تا در قبال چيزي تعهد نداشته باشد به مسئوليت آن تن در نميدهد .  مسئوليت هر كسي را بايد نسبت به تعهدش سنجيد ،  هر كس تعهدش بيشتر باشد به مراتب مسئوليت پذيري او نيز بيشتر است .  براي يك فرد متعهد اسلامي تنها قانون و مقررات اداري براي او عوامل مسئو ليت ساز محسوب نمي شوند، بلكه او در مقابل خداي خويش متعهد است و در همه حال خداي متعال را حاضر و ناظر اعمال خود ميداند ، و كار براي رضاي خدا در نزدش نوعي عبادت بحساب ميآيد و همين اعتقاد است كه در او نيرويي الزام آور ايجاد كرده و همواره او را به حسن اجراي وظايف وادار ميكند . و سهل انگاري وسستي و احياناً از خيانت در انجام وظيفه وي را باز ميدارد.

     تعريفهايي كه كارشناسان مسائل تشكيلاتي جهان عمدتاُ از تعهد در مقابل كار و وظيفه نمودند، بيشتر جنبه ذهني داشته و هيچگونه تضميني در عمل براي آن لحاظ نشده است . مثلا گفته اند تعهد يعني :

     حسن انجام وظيفه و اجراي دقيق فرمان مافوق و وقت شناسي و علاقمندي به كار در هر شرايط. تعهد ، الزامي دروني و قلبي را طلب ميكند و آن تنها در سايه ايمان و اعتقاد به خداوندي كه تعهد آفرين است داراي معني و ارزش است .

     يك فرد متعهد اسلامي نه تنها بياناً و عملا در مقابل وظيفه خود را مسئول احساس ميكند بلكه از لحاظ قلبي نيز خود را مسئول ميداند ، زيرا خدايش دست و زبان و دل را مسئول دانسته و از آنها حساب ميكشد . 

     تخصص :  تخصص به معني مهارت و تجربه داشتن است .  در تقسيم كار بايد تخصص و تجارب افراد مورد توجه قرار گيرد ،  اگر ميزان تجربة نيروها بر كار مورد نظر قبل از عهده داري آن شناخته شود عامل مهمي در پيشبرد كار تلقي ميگردد ،  و بسياري از ناهماهنگيها و تضادها در سازمان با رعايت اين مهم بر طرف خواهد شد .       اگر به تناسب آگاهي و مهارت به افراد مسئوليت داده نشود ،  اين عمل در منطق حضرت علي ( ع ) نوعي جهل و ناداني بحساب ميآيد.

     توان اجرائي :  يكي از موارد تقسيم كار توجه به توان اجرائي افراد است ،  يعني هر كسي را به فراخور توان و قدرت تصميم گيري اش بايد مسئوليت داد .  اگر ليافت و توان اجرائي افراد دقيقاً محاسبه نشود و مسئوليت نسنجيده به آنان محول گردد ،  اشكالات عمده اي را بوجود خواهد آورد كه از آن جمله برهم خوردن تعادل قواي اجرائي و ايجاد اصطكاك در نيروها خواهد بود.  تبيين مسئله بدين شكل است كه افرادي كه بايد بار سنگين تري را بدوش بكشند ،  مسئوليتي كوچك ،  و كسانيكه بايد بار كمتري را بدوش بكشند مسئوليتي سنگين را عهده دار ميشوند .  اين عمل موجب كندي در بعضي از قسمتها و عامل شتاب و سرعت كار در قسمتهاي ديگر سازمان ميشود و مآلاكار سازمان دچار اختلال و ناهماهنگي ميگردد.

2 ـ آداب برخورد با ارباب رجوع :

     برخورد كاركنان و كارگزاران در نظام اسلامي با مردم در هر پست و مسئوليتي كه باشند تابع شرايط خاصي است كه همگان موظف هستند آنرا رعايت كنند ،  و آن شرايط در اينجا تحت عنوان آداب ارباب رجوع مطرح ميشوند كه مشتمل بر   1 ـ گشاده رويي   2ـ حوصله و تأني  3ـ پيگيري مورد خواسته شده  4ـ به زبان مردم سخن گفتن  5ـ جلب رضايت مراجعين ميباشد.

 ادامه دارد

         حال كه فلسفة مديريت و مشخصات آن اينچنين است در قاموس هيچ مكتبي جز اسلام قابل تعريف نيست، و لباس مديريت بر ازندة هيچ اندامي جز تربيت يافتگان مكتب اسلام نخواهد بود . چون در مديريت قدرت شرط لازم است. و مهار آن شرطي لازمتر ، اگر قدرت در فرد متمركز گردد هر قدر هم خود ساخته باشد ، او را به طغيان وا ميدارد و حتي ا گر به شوراي زمام داران سپرده شود طغيان گران بجاي يكنفر چندين نفر خواهند شد ، و اگر قدرت را از مديريت منها كنيم مفهوم خود را از دست ميدهد ، اما در اسلام قدرت در خدمت فرد نيست بلكه درظرف ولايت و امامت انباشته ميشود و بطور غير

مستقيم در خود ملت ذخيره ميگردد، و هر اندازه قدرت جا معه بيشتر شود شعاع حاكميت ولايت گسترده تر ميگردد .

     اينجاست كه ميتوان به اهميت ولايت ائمه (ع) و و لايت فقيه پي برد و نقش او را در ايجاد توازن و تعديل قواي جامعه در بعد مديريت شناخت .

     علم مديريت بمعني اعم خود فرزند بلافصل قرآن و اسلام است و پيامبران و امامان مجري اوامر مدير اعظم عالم يعني خداي متعال هستند و پيامبر ( ص ) بر مبناي دستورات الهي به تشكيل حكومت اسلامي اقدام نمود ،  و بر اساس مقتضيات زمان شيوه هاي مناسبي را اتخاذ ميفرمود و در همه ابعاد سياسي ،  اجتماعي ،  اقتصادي  و . . .  جامعه شخصاً نظارت داشت و دستورات لازم را  با الهام از قرآن ارائه مينمود ،  گرچه  اصل مشورت را بنا به دستور خداوند در همه زمينه از نظر دور نميداشت ولي هيچ گاه از چهار چوب حكم خدا تجاوز نميكرد .  اما گستردگي حكومت و سيستمهاي اداري به پيچيدگي قرن حاضر نبوده است تا پيامبر ( ص ) بتواند براي تمامي امور از احكام كلي قرآن قانون معين كند ،  در زمان امام علي ( ع ) نيز حكومت بروال دوران پيامبر ( ص ) اداره ميشد ،  اما پس از آن زمام امور از دست متوليان اصلي آن خارج گشت و حكام اموي و عباسي بنام خليفه مسلمين بر اريكه قدرت تكيه زدند.

منظور از مختصات مديريت همان اصول كاربردي اسلام در يك تشكيلات است كه هر كدام در نوع خود قابل تأمل و توجه ميباشند .  اينك بحث را از موضوع سازماندهي كه به تعبيري پايه و اصل مديريت است آغاز ميكنيم .

1 ـ سازماندهي

     ساختار هر سازماني بر اساس نوع وظيفه و عوامل تشكيل دهندة آن با ديگري متفاوت است ،  ولي در مجموع داراي ويژگيهاي مشتركي ميباشند كه عبارتند از : 

هدفداري ،  سلسله مراتب قدرت ،  انعطاف پذيري ،  برنامه ريزي و تقسيم كار.

الف ـ  هدفداري

     از ويژگيهاي هر سازماني هدفدار بودن آن است هر چه هدف متعاليتر و مقدستر باشد به تبع آن سازمان نيز با ارزشتر خواهد بود و هميشه ارزش و سيله تابعي از ارزش هدف است مثلا آب في نفسه داراي ارزش نيست منتها چون رفع تشنگي ميكند و نقش حياتي در زندگي موجودات دارد با ارزش است .

ب ـ سلسله مراتب قدرت

     يك سازمان جهت اجراي دقيق برنامه هاي خود بايد از قدرت اجرائي لازم برخوردار باشد و اصولا قدرت اجرائي در همه رده ها بطور يكسان نيست و هركسي به تناسب مسئوليتش قدرت دارد ،  بايد اين قدرت در عين تناوب بطور هماهنگ در مجراي صحيح خود اعمال شود و در حداقل زمان ممكن هدف طرحها و برنامه ها را تأمين نمايد .  اگر قدرت در نقطه اي متمركز يا بطور ناهماهنگ اعمال گردد بي ثباتي و تزلزل سازمان مربوطه را سبب ميشود.

     امروزه در اغلب سازمانها قدرت مديريت چون باري غير قابل تحمل بر دوش كارمندان و كاركنان سنگيني ميكند ،  و بجاي آنكه همانند نيروي محركه اي در بافت سازمان جريان پيدا كند بيشتر در خدمت فخر و خود آرائي صاحبان قدرت است ،  بدين لحاظ افراد تحت امر بظاهر علاوه بر اينكه بايد وظايف محوله را با اكراه و دلسردي انجام دهند ،  بلكه بايد واكنش هاي مناسب و متواضعانه اي در مقابل خواسته هاي مافوق نشان دهند تا گرفتار قهروقدرت نگردند .

    قدر ناشناسي و بهاندادن به نيروها ،  سوء ظن را در آنها تقويت ميكند و سر انجام آنها را بسوي ضعف و انحطاط سوق ميدهد . 

د ـ انعطاف پذيري

     كارشناسان مسائل اداري اعتقاد دارند كه هر اندازه انعطاف پذيري سازماني بيشتر باشد رشد آن به مراتب بيشتر خواهد بود .  انعطاف پذيري بدين معني است كه بافت سازمان بگونه اي باشد كه هم خاصيت تأثيرپذيري و هم تأثير گذاري داشته باشد ،  تأثير پذيري از آن جهت كه طرحها و روشهاي خوب و مثبت را از خارج گرفته تا هر چه بهتر موجبات رشد و اعتلاي خود را فراهم كند و تأثير گذاري آن به لحاظ انتقال محصولات و منافع خود به سازمانهاي ديگر ميباشد.

     بنابراين سازمان يك حالت دهندگي دارد و يك حالت گيرندگي ،  و اگر از اين خاصيت برخوردار نباشد هم از جهت دروني ضعيف و خشك ميگردد و هم اينكه بصورت يك پديدة نا هماهنگ در پيكر نظام ظاهر ميشود.

     با اين تعريف اسلام سازماني را بنا مينهد كه صفت دهندگي و گيرندگي كاملا در آن لحاظ شده است .  و از اينكه تشكيلات باز را ميطلبد بيشتر از جهت دهندگي اوست .  اسلام مكتبي غني و پر بار است و سعي دارد در همة ابعاد منافع خويش را به ديگران انتقال دهد.  البته حالت گيرندگي نيز در آن هست .

از: علي نصر اصفهاني

چكيده 

شما به عنوان يك مدير درمورد خشم چه واكنشي از خود نشان مي دهيد؟ آن راواپس مي زنيد؟ آن را ابراز مي كنيد؟ يا اينكه اين احساس را همانند هيجانهاي ديگر،راحت مي پذيريد؟ طبيعي است كه يك مدير احساس عصبانيت ، آزردگي خاطر يا عجزوناتواني كند. باوركردن اينكه مدير باشيد و گاهي اوقات بدون داشتن هيجان خشم سازماني را اداره كنيد، مشكل است .

لازم است كه از نقش خشم در زندگي فردي و سازماني اطلاع داشته باشيم . هرچه اطلاعات يك فرد در اين مورد بيشتر باشد، براي مواجهه با آن موثرتر مي تواند گام بردارد.مديران گاهي احساس خستگي و نااميدي مي كنند و آن را با خشم پاسخ مي دهند. خشم هيجان طبيعي است . اينكه خشم چگونه و نسبت به چه كسي ابراز شود مي تواند مفيد يامضر باشد. خشم يك نشانه است ، كه پيامي با خود داردمثل آزردگي ، پايمال شدن حقوق و نيازهاي ارضا نشده فرد.

در اين مقاله ضمن پرداختن به تعريف خشم ، خشم منفي و مثبت به بررسي علل خشم و شيوه هاي رويارويي با آن و چگونگي كنارآمدن با آن مي پردازيم .

مقدمه 

مديران به جهت اينكه مترصد انجام كار با ديگران و به وسيله ديگران هستند، بيشترگرفتار خشم و عصبانيت مي شوند. مهارت انساني يكي از ضروريات شغل يك مديراست ، لازم است مديران از جنبه هاي گوناگون اين مهارت آگاهي دقيق تري داشته باشند واين مهم درسايه شناخت حالتها و هيجانات مختلف خود و زيردستان و چگونگي مواجهه با آن حاصل مي گردد. عصبانيت يكي از هيجانات هر فرد - چه در مقام مدير ياغيرمدير - است .

برخي از مديران طبق عادت ، ناخرسندي خود از زيردستان را بروز نمي دهند تا آنكه در اثر يك اتفاق جزيي و كم اهميت ، ناگاه خشم و ناراحتي خود را آشكار مي سازند.بديهي است كه واكنش تند يك مدير نسبت به جديدترين مساله كه او را برآشفته كاملانامتناسب است . چرا كه شدت عصبانيت وي به واسطه انباشته بودن ناراحتيهاي گذشته است و نه به دليل تقصير جزيي اخير زيردستان . اين گونه مديران به مانند يك دادستان به شكل حساب شده و منظم همه اشتباهات يك زيردست را جمع آوري و ثبت كرده و دريك زمان مسلسل وار همه را به وي يادآور مي شوند. اين روش كاركردي نيست زيرا طرف مقابل را در يك موضع دفاعي قرار مي دهد و چه بسا كه آن فرد بسياري از خطاهاي گذشته خود را به خاطر نياورد. علت بكارگيري تاكتيك هاي اين چنين توسط برخي ازمديران ، اين است كه آنها براين باورند كه براي توجيه عصبانيت خود لازم است يك پرونده بزرگي از گله ها، شكايات ومدارك را تدارك ببينند. اما به واقع نيازي به انباشته كردن و سپس تخليه يك جا وناگهاني همه ناراحتيها نيست ، چرا كه اين حق مسلم هر مديراست كه از عملكرد نامطلوب زيردستان خود عصباني گردد و فرد مقصر را از ناراحتي خود مطلع سازد. چنانچه مدير ناراحتي و خشم خود را بلافاصله و در زماني مناسب بروز دهد از لحاظ روحي وعاطفي با خود و ديگران صادقانه برخورد كرده است . چنانچه همان لحظه اي كه توسط فردي ناراحتي شديد احساس خود را براي او بيان كنيد. بدون شك وي متوجه اشتباه خويش خواهدشد و اين گام مهمي است كه زيردستانتان بتوانندرفتار خود را اصلاح كرده و يا آن را توضيح دهند.

تعريف خشم 

خشم (ANGER) عبارت است از يك واكنش بسيار نيرومند هيجاني كه درموقعيتهاي گوناگون (مثل وقتي كه به فرد اجازه حركت داده نمي شود، شي متعلق به وي از او گرفته مي شود يا اينكه موردحمله و تهديد قرار مي گيرد) شخص از خود نشان مي دهد. معمولا خشم به وسيله مجموعه اي از واكنشهاي بدني و ازجمله حالتهاي چهره و اعمالي كه مركز كنترل آن در سيستم عصبي است مشخص مي گردد (ساعتچي ، 1374و 355). خشم يك هيجان است و پرخاشگري (AGGRESSION) ابراز آن محسوب مي شود. پرخاشگري رفتاري است كه هدف آن صدمه زدن به خود و يا ديگري باشد(كريمي ، 1372، ص 269). آنچه در اين تعريف حائزاهميت است ، نيت رفتاركننده است ،يعني يك رفتار آسيب زا درصورتي پرخاشگري محسوب مي شود كه از روي قصد و عمدبه منظور صدمه زدن به ديگري يا به خود انجام گرفته باشد. فردي ممكن است خشمگين باشد و خشم خود را (به جاي روش پرخاشگري ) به طرق ديگر نشان دهد كه شايدبسياري از اين روشها صلح جويانه و آرام يا حتي سودمند باشد. برعكس ممكن است خشمگين نباشد ولي رفتار پرخاشگرانه داشته باشد.

خشم علت مساله نيست بلكه <نشانه اي > از يك مساله است (گلدهور،1375،ص 1). خشم واكنشي است غريزي در برابر، تهديد و نوميدي از رسيدن به اهداف وآرزوها. اگر جلو ابراز آن گرفته شود به درون بدن بازمي گردد و به صورت افسردگي ونگراني درمي آيد.

جنبه هاي مثبت و منفي خشم 

زماني تصور مي شد <خشم > هيجاني است ويرانگر كه به هر قيمتي بايد سركوب گردد. اما امروزه معتقدند <خشم > هيجاني است كه اگر واپس زده شود براي انسان مشكلاتي ايجاد مي كند. برخي از خشم براي پالايش درون خود استفاده مي كنند و بعضي ديگر از ظهور هرگونه موج بر روي درياي آرامش طبيعي خود بيم دارند و مي ترسند كه خشم باعث شود كه كنترل شان را ازدست بدهند. درهر صورت خشم مي تواند جنبه مفيدو مضر داشته باشد در زير برخي از جنبه هاي مفيد آن بيان مي گردد.

1 - عملكرد مثبت : دنيا هميشه آن گونه اي كه ما تمايل داريم نيست و بنابراين نارضايتي امري متعادل است . اگر خشم وجود نداشت ، زندگي را همان گونه كه بود مي پذيرفتيم ،درنتيجه براي جامه عمل پوشاندن ديدگاهها و اهدافمان تلاش نمي كرديم .

2 - رهايي از فشار روحي : ابراز خشم مي تواند عامل مهمي براي كاهش استرس باشد،احساساتي كه واپس زده شده و سبب پريشاني و يا حتي بيماري مي گردند، آزاد مي شوند.

3 - نيل به هدف : انرژي موجود در خشم ، هيجاني است كه ما را در تحقق اهدافمان ياري مي دهد. استفاده صحيح از خشم مي تواند ما را در قاطع بودن و بيان احساساتمان وجستجوي آنچه كه در زندگي مي خواهيم ياري كند. اما اين استفاده بايد به شكل دقيق صورت گيرد (ريس ، 1376، ص 83).

جنبه هاي منفي خشم 

خشم مي تواند يك هيجان مخرب نيز باشد. در زير برخي از جنبه هاي منفي خشم بيان مي گردد:

1 - زماني كه هريك از طرفين بر درستي نظرات خود تاكيد كنند، خشم مي تواند به برخوردهاي شديد ناشايستي منجر شود;

2 - خشم مي تواند باعث درك نادرست افراد از يكديگر شود واختلاف بين آنان را تشديدكند (ريس ،1376، ص 83);

3 - خشم ممكن است باعث ايجاد افكار غيرمنطقي شود. به جاي اصلاح اشتباه ،آزرده خاطر شده و به جاي درنظرگرفتن موقعيت كنوني به گونه اي نامناسب بربي عدالتي هاي گذشته تكيه گردد. به اين ترتيب هنگام ابراز عصبانيت ، تداعي خشم ابرازنشده گذشته ، كار آساني است و بنابراين خشم به نقطه اوج خود مي رسد و كنترل آن دشوار مي گردد.

موقعيت هايي كه باعث عصبانيت مي شود

هيچكس دوست ندارد خشمگين شود. برخي از اين بيم دارند كه اگر در زندگي شان عصبانيتي وجود داشته باشد اين عصبانيت آنها را نابود خواهدساخت . آنان در طول حيات خود خشم شان را بروز نمي دهند و اين خشم بعدا در موقعيتهاي خاص بطورناگهاني ظاهر مي گردد.

به طوركلي موقعيت هايي كه موجب عصبانيت مي گردند را مي توان به صورت زيرطبقه بندي كرد:

1 - زماني كه فرد به نوعي احساس بيهودگي ، تهديد و بي احترامي كند. به عبارت ديگرزماني كه راه رسيدن به هدف به وسيله عمل شخصي ديگر مسدود گردد;

2 - زماني كه فرد احساس كند به حقوق مسلمش تجاوز شده يا كسي درموردش اشتباه فكر مي كند (چيني ، 1375، ص 35);

3 - زماني كه حالت يا عمل شخص ديگر خاطرات يك كار ناتمام در گذشته را تداعي كند;

4 - زماني كه فرد خيلي شديد آزرده شده و نمي خواهد كه آسيب پذير بودنش را نمايان كند. بنابراين به جاي آن ، خشم خودرابه عنوان يك وسيله دفاعي بروز مي دهد (ريس ،1376، ص 78).

                                                     آرمين خوشوقتي

طي ايام تبليغات انتخابات رياست جمهوري سال جاري ، يک عبارت بسيار جالب از يکي از کانديداها شنيدم و آن هم مديريت به سبک "پسرحاجي" بود .

در گذشته ، تجار گردن کلفت و بازارياني که توپ هم نميتوانست آنها را تکان بدهد ، وقتي به سن بازنشستگي ميرسيدند ، حجره و مال التجاره خود را به پسرشان ( که معمولا به آنها پسرحاجي ) ميگفتند ميسپردند ، اين پسران حاجي که دست بر قضا در اغلب اوقات افراد بي تجربه و ولخرجي هم بودند ، تا ميتوانستند از محل پس اندازهاي حاجي ، خرج ميکردند و البته به جايي هم بر نمي خورد چرا که حاجي ساليان سال جمع کرده بود و حالا لابد يک نفر بايد خرج ميکرد ، چه کسي بهتر از پسرحاجي؟

و متاسفانه ساير پسرهاي حاجي هم بدليل صغر سن جرات اعتراض نداشتند و همشيره ها هم که ( خيلي عذر ميخواهم ) اصولا به حساب نمي آمدند !

متاسفانه در مملکت ما خيلي از مديران اجرايي به سبک و روش پسرحاجي مديريت ميکنند . از مدتها قبل ، کارشناسان زيادي مشغول بررسي بودجه کشور ، انطباق آن با مقررات جاري ، برنامه هاي توسعه و . . . ميشوند ، جلسات متعددي در سطح کارشناسان دستگاهها ، مديران استانها و وزارتخانه ها ، مشاوران ، وزرا ، سازمان مديريت و بالاخره هيات دولت به شدت درگير ميشوند ، قبل از شروع سال بودجه اي به مجلس  پيشنهاد ميشود ، مدتها بطور کامل وقت مجلس را به خود اختصاص ميدهد ، گاهي اوقات فشردگي تاحدي است که از شوراي نگهبان هم دعوت ميشود تا در جلسات حضور داشته باشد ،خلاصه بعد از اينهمه بودجه  به تصويب مراجع ذيصلاح قانوني ميرسد و باصطلاح خودماني تر ، بودجه بسته ميشود .

البته اين وصف بسته شدن بودجه هم براي خودش شيريني و نمک خاصي دارد، چرا که بعد از اينهمه مشقتي که براي بسته شدن بودجه متحمل ميشويم ، هنوز چند ماهي از شروع سال جديد نگذشته که ميبينيم درخواستهاي جديدي از راه ميرسند و اينبار دوباره تمام تشريفات قبلي براي ترميم بودجه بايستي طي شوند ، واين يعني اينکه به بودجه پيشنهادي خودمان پايبند نيستيم .

به چه پشتوانه اي ؟

در شرايطي که از انواع و اقسام فعاليتهاي اقتصادي و صنعتي موجود در دنياي روز ، از همه جهت و از همه کس عقب هستيم ، پشت ما به چه چيزي گرم است ؟

از لحاظ کشاورزي ،انواع و اقسام  صنعت ، توريسم ، تحقيقات ، نظام علمي ، صادرات و . . . خلاصه از هر نظر که فکرش را بکنيم عقب هستيم و البته هيچ فرد يا جناح يا حکومتي هم مقصر نيست و فقط آحاد جامعه را ميتوان مقصر شمرد . اما با تمام اين عقب ماندگي ها هيچ سالي را سراغ ندارم که بودجه متمم يا اصلاحيه نداشته باشد ، اگر هم از مديران اجرايي عزيز و دست ودلبازمان سوال کنيم ، در آمد نفت  را به رخ ما ميکشند. غافل از اينکه ما هرچه ميکشيم از اين نفت تمام نشدني است .

وقتي وسيع تر نگاه ميکنيم ميبينيم که فرهگ مديريت به روش پسرحاجي ، به بخش خصوصي هم سرايت کرده است ، افرادي با بزرگ جلوه دادن اقدماتي که در گذشته انجام داده – يا نداده اند ، خود را به سرمايه گذاران بخش خصوصي تحميل ميکنند ، زير چتر افرادي ميروند که توپ هم نميتواند آنها را حرکت دهد ، و همين کافي است تا براي تمام عمر خود را بيمه کنند .

واي به حال ما . . . و بد به حال فرزندان ما .

يك پژوهش نشان مي‌دهد كه بين خشنودي شغلي و مولفه‌هاي آن و سلامت رواني و حيطه‌هاي آن رابطه مثبت معني‌دار وجود دارد و اين نتيجه هم براي مديران و هم براي كاركنان غيرمديران صادق است.

به گزارش سرويس پژوهشي  خبرگزاري دانشجويان ايران(ايسنا) منطقه خوزستان، يافته‌هاي دكتر حسين شكركن، عضو هيات علمي دانشگاه شهيد چمران اهواز در بررسي رابطه بين خشنودي شغلي با سلامت رواني در كاركنان يك سازمان صنعتي همچنين حاكي است: " از بين پنج مولفه خشنودي شغلي كه شامل خشنودي از ماهيت كار، خشنودي از سرپرست، خشنودي از حقوق، خشنودي از ترفيعات و خشنودي از همكاران است، مولفه‌هاي خشنودي از ماهيت كار، سرپرستي و همكاران بهترين پيش‌بيني كننده حيطه‌هاي نه‌گانه سلامت رواني كاركنان آن سازمان بوده‌اند و اين نتيجه هم براي مديران و هم براي غير مديران صادق بوده است."

موضوع خشنودي شغلي يكي از مهمترين موضوعاتي است كه از دهه 1930 تاكنون در رشته روان‌شناسي صنعتي و سازماني به طور گسترده‌اي مورد مطالعه قرار گرفته است.

پيامدهاي خشنودي شغلي در قالب اصطلاحاتي مانند كارايي، بهره‌وري، ارتباطات كاركنان، غيبت و ترك شغل براي يك سازمان بسيار مهم و حياتي مي‌باشند.

بيشتر مطالعاتي كه در مورد اين موضوع انجام يافته است از نوع همبستگي است و در هر مطالعه يك يا چند متغير مورد بررسي قرار گرفته‌اند و ديدي كه در اين مطالعات بوده است جزئي‌نگر بوده است.

در پژوهش انجام شده تاكيد بر اين است كه رابطه بين خشنودي شغلي با سلامت روان‌شناختي مورد بررسي قرار گيرد. طرح تحقيق در اين پژوهش توصيفي و از نوع همبستگي است. جامعه آماري اين تحقيق كاركنان رسمي قسمت‌هاي مختلف يك سازمان صنعتي با مدرك ديپلم به بالا مي‌باشند كه در زمان تحقيق جمعا بالغ بر 3600 نفر بودند. نمونه اين تحقيق شامل 1000 نفر بود كه به روش تصادفي طبقه‌يي انتخاب شدند و تعداد 163 نفر از آنها سمت مديريت داشتند.

از نمونه 1000 نفري انتخاب شده تنها 828 نفر در تحقيق شركت كردند. ابزارهاي بكار رفته در تحقيق شامل پرسش‌نامه خشنودي شغلي ( شاخص توصيف شغل) (jDI) و فهرست تجديد نظر شده علائم رواني (SCL90-R) مي‌باشند. جهت تجزيه و تحليل داده‌ها از آمار توصيفي شامل ميانگين و انحراف معيار و از آمار استنباطي شامل ضريب همبستگي ساده و رگرسيون چند متغيري استفاده شده است

                                                      منبع : اينترنت

تعريف مديريت اسلامي :

    مديريت بطور مطلق يعني حسن تدبير در اجراي امور جهت نيل به اهداف تعيين شده .  اما هدفها بر اساس نوع مكاتب متفاوت ميباشد مثلا در محافل شرقي و غربي هدف از مديريت استفاده كامل از نيروهاي انساني و مادي جهت دست يابي به سرمايه و منافع بيشتر ميباشد .  اما در اسلام هدف برمبناي معيارهاي مادي طرحريزي نشده بلكه هدف در اسلام منتهي شدن همه امور به خداوند متعال است ( الي الله المصير )  و منظور از  ايجاد نظم كامل و فراهم نمودن زمينه رشد و حركت انسان ،  بخاطر تأمين همان هدف است .

     بنابراين مديريت اسلامي عبارتند از: ايجاد هماهنگي در اجزاء يك نظام وفراهم نمودن زمينه رشد مطابق قران و سنت و سيرة معصومين (ع) جهت سير انسانها بسوي الله .

تعريف نظام :

     نظام عبارت از اجزائي است كه بمنظور تأمين هدف مشترك با يكديگر ارتباط منطقي وهماهنگ برقرار ميكنند مانند نظام اجتماعي ونظام تربيتي ونظام آفرينش.

تعريف مدير:

     كسي است كه مسئوليت هماهنگي وتنظيم ارتباط اجزاءيك تشكيلات يا نظام را بعهده دارد. بنابراين مدير بعنوان يك محور عمل ميكند و همه اجزاء حول آن در مدار معين بحركت در مي آيند .  به تعبير علي ( ع ) :  همانطور كه گردش آسياب به ميخ وسط آن بستگي دارد، گردش چرخ يك اجتماع نيز به مدير خوب وابسته است . تشبيه بسيار جالب حضرت علي (ع) نه تنها اهميت نقش مدير را آشكار ميكند بلكه ظرافت كار يك مدير را نيز با لبداهه روشن مينمايد .

تاريخ مديريت :

     علم مديريت بمعني اعم خود يك پديده نو ظهور در قرن حاضر نيست و متوليان آن نيز مكاتب شرق و غرب نمي باشد بلكه اصالتي قرآني دارد و از خانوادة تدبير و تدبر و مدبر است كه در قرآن به كرار آمده اند .  مديريت ريشه در قرآن دارد و اول مدير عالم خداي قادر متعال است ، كه نظام تكوين را به نحو احسن اداره ميكند ، و ذره اي نقص و كاستي در آن راه ندارد .

     زيرا اگر عنايت ذات اقدس او اندكي از تدبير عالم برداشته شود نظام آفرينش دگرگون و متلاشي ميگردد و همچنين نظام تشريح را با واسطة رسولان مبعوث از طرف خود اداره ميكند .  پيامبر اكرم (ص ) مأ موريت پيدا ميكند كه حكومت تشكيل دهد و نظامي را پي ريزي كند كه در آن همه اسباب رشد براي مردم فراهم شود و همچنين با هدايت و ارشاد خود مردم را به تحصيل صفـات نيـك تشويق و از دامن زدن به مفـاسد و اعمال زشـت منـع نمايد ، و با الهام از خداوند همگان را بسوي حق دعوت نمايد وچون مشعلي تابان همواره روشنگر مسير هدايت مردم باشد.

در اين ره انبياء چون سار بانند              دليـل و راهنمـاي كـارواننـد

  بر ايشـان سيد مـا گشتـه سـالار            همو اول همو آخر در اين كار

پس در مديريت اسلامي آنچه كه محور است حق است ، و رسول اكرم (ص) نيز راهنما ودعوت كننده بسوي حق است، وزندگي او سر مشق والگوئي براي پيروان حق است، هر حق جوئي براي فراهم كردن شرايط و زمينه سير الي الحق راهي جز تأ سي از سنت وسيرة پيامبر (ص) و معصومين (ع) ندارد و در غير اينصورت وصول به لقاء حق ميسر نخواهد شد، پس رسول اكرم (ص) در مسير حق مطلق العنان نيست بلكه هادي و رهبر

است ، و شيوة زندگي او دستور العملي است براي رهروان طريق حق كه با رعايت آن در سلك حق جويان قرار ميگيرند.

   اما در نظام اسلامي همگان بر محور حق عمل ميكنند، لذا تعميق و توسعه دايرة مديريت اسلامي مدير جامعه را بت نميسازد تا دست بخود سري و زور گوئي بزند و همچنين بنيان اجتماع را ضعيف نميكند تا چتر سلطه هيئـت حاكمـه گسـتـرده تـر شـود، بلكــه از

ويژگيهاي مديريت اسلامي اين است كه هر اندازه توسعه پبدا كند ، از يكطرف بر نظم و امنيت و رشد فردي و اجتماعي مردم ميافزايد ، و از سوئي عظمت و درجه اعتبار پيشوائي و امامت را در جامعه بالا ميبرد، و فرد خاصي را بزرگ و قوي نميكند .

    اساساً تبعيت هماهنگ و منسجم مردم از زمانداران باعث تقويت همه جانبة مالي و توسعه قلمرو حاكميت آنان ميگردد، و حكمرانان براي حفظ مو قعيت خود عوامل قدرت در جامعه را به استخدام خود در ميآ ورند ، اين عمل نهايتاً از آنان بتي قدرتمند ميسازد و رفته رفته خصلتهاي زورمدارانه و متكبرانه از آنان بروز ميكند .

    اما در اسلام مديريت از خصوصيات ويژه اي برخوردار است، رشد جامعه در ابعاد مادي و معنوي خود نه تنها موجب تمركز قدرت در فرد حاكم نميشود بلكه بر شاخ و برگ در خت امامت و و لايت افزوده تر ميگردد و مردم در سايه تنعم آن از آرامش وثبات بيشتري بهره مند ميگردند .

زمينه براي شكوفائي استعدادها و تحصيل كمالات انساني وارزشهاي اخلاقي و گسترش عدالت اجتماعي تماماً در تعميم امامت و رهبري الهي امكان پذير است، و حتي پيامبر (ص)و امامان (ع) از خود قدرتي ندارند بلكه امانتدار قدرت ولايت و پيشوائي الهي هستند و در جاي مقتضي آنرا اعمال ميكنند و اين عاملي است كه راه تمركز قدرت و زور را در فرد بسته است .

         حقي كه خداي متعال بر حاكم اسلامي واجب ساخته است اين است كه حقوق همه را اداء كند و به ارزش انساني آنها احترام بگذارد و در تعليم و تربيت آنان لحظه اي درنگ نكند و راه رسيدن به كمال را براي همگان هموار سازد، و از مردم بعنوان وسيله اي جهت كسب منافع و قدرت بيشتر خود استفاده نكند .   

 ادامه دارد

                                                          منبع : وبلاگ محمد علي ابطحي

امام باقر در یکی از سخنان مشهور خود می گویند که کاملترین مرحله ی کمال آنست که اگر چیزی را نمی دانیم بی نگرانی اعلام کنیم که نمی دانیم.

 اصلا تخصصی شدن علوم برای آنست که انسانها هر کدام در بخشی تخصص پیدا کنند وآن را که نمی دانند از دیگری که می داند بپرسند. مشاورت در علم مدیریت هم برای این پایه ریزی شده که از تخصص های گوناگون استفاده شود. در حوزه هایی که به سرنوشت یک کشور و یا مردم آن ارتباط پیدا می کند نباید توقع داشت یک نفر و یا یک مجموعه همه چیز رابدانند ولی حتما باید توقع داشت که همان مجموعه از نظرات مشاورانی که تجربه دارند و چیزهای مختلف را یا با تجربه و یا با تحصیل یاد گرفته اند بهره جویند.  این نقش تعریف شده علمی مشاوران است که در عمل البته اینگونه نیست.

در سریال برره  حتما دیده اید: شیر فرهاد که هیچ یک از بدیهیات را نمی فهمد و هی میپرسد :  " ها اینکه الان گفتی اين یعنی چه؟ " همواره به کیانوش که  از همه بهتر می فهمد و تحصیلکرده تر است میگوید : " این نوفهمه !"

                                                 آرمين خوشوقتي

به خاطر دارم  زمانی که معاونت بازرگانی یک شرکت civil  بین المللی را عهده دار بودم ، مدیر عامل جدید شرکت ، به توسط یکی از بستگانش از من خواست تا مقادیری مصالح نایاب که جهت ساخت بیمارستانها کاربرد دارد را در بازار آزاد بفروش برسانم.

این مصالح متعلق به یک سازمان دولتی ( کارفرما ) بود و فروش آنها صرفنظر از سود هنگفتی که عاید شرکت میکرد ، خیانت در امانت و بیت المال محسوب میشد و پافشاری من بر عدم فروش این مصالح موجب شد تا مجبور به استعفا از سمت خود شوم. هرچند بعد ها فروش این مصالح  توسط جانشین من موجب تعقیب قضایی مدیر عامل و معاون وی و متضرر شدن شرکت شد ، اما گاهی اوقات لازم است مدیران برای دستیابی به آنچه بنظرشان صحیح است ، قید پست و سمت مدیریت را بزنند. البته این نگرش من ناشی از درسی بود که از یکی از اساتیدم فرا گرفته بوم.

در سال اول خدمت ، بعنوان کارمند امور اداری یکی از بزرگترین شرکتهای تابعه وزارت نفت مشغول بکار شدم. قائم مقام مدیر عامل که در حقیقت نفر دوم سازمان بشمار میرفت ، زیر شیشه میز کار خود نوشته ای را بصورتی که خودش بتواند آنرا بخواند گذاشته بود با این عنوان که : " این میز اگر ماندنی بود بمن نمیرسید" .

این مدیر عالیرتبه که همیشه برای من الگوی عدم وابستگی و دلبستگی به مقام بشمار میرود ، بعد ها با بلند نظری که از خود نشان داد به مدیریت همان شرکت رسید و پروژه ملی سکوهای نفتی سلمان ، ابوذر و چند فاز از حوزه پارس جنوبي را باتمام رساند . البته نمیدانم در حال حاضر عهده دار چه سمتی هستند ولی اطمینان دارم که در هر حال مشغول خدمت به مردم خواهند بود .

این نگرش به مدیریت که در شرح حال حضرت امیر المومنین (ع) نیز دیده میشود یک نوع نگرش متعالی و ناشی از عدم تعلق  مدیر به میز و منصب است  ، آن حضرت در باب مقام ومنصب و مديريت ميفرمايند :

" مقام ومنصب اگر ماندني بود به من نمي رسيد "

حتما خیلی از خوانندگان گرامی بیاد دارند زمانی را یکی از مدیران شهرداری تهران برای اینکه پست ریاست را از دست ندهد ، متمسک به چه روشهایی شد !

این نوع نگرش هم باعث میشود که مدیر به هر کاری دست بزند تا میز و منصب خود را حفظ کند و صندلی ریاست را از دست ندهد. و بدا به حال مردم ومملکتی که گرفتار چنین مدیرانی باشند ، مدیرانی که برای حفظ قدرت به انواع دروغ ، دغل و سیاست بازی متوسل میشوند ، این شوق حفظ قدرت است نه ذوق خدمت .

خدمت صرف ، هرچند هم که موجب اجر اخروی گردد ، ولی چون با امانت داری و مسولیت همراه است موجب زحمت میگردد و انسان نیز ذاتا از قبول  زحمت  طفره میرود ، و هیچکس هم نمیتواند ادعا کند که از حضرت امیر (ع) ، نمونه تقوی ، اسوه عبودیت و شيفته خدمت ،  برتر است . آن حضرت با تمام ارزشی که برای خدمت به خلق و جامعه اسلامی از طریق رهبری مسلمین قایل بودند ولی از دیدگاه یک مدیر ، اظهار میدارند که اگر آن شرایط خاص نبود ، به هیچ وجه تصدی حکومت را قبول نمیکردند .

البته بعید بنظر میرسد که این توجیهات اثری در عملکرد آندسته از مدیران اجرایی که موضوع بحث هستند داشته باشد چراکه پند و نصیحت ، در اصلاح روش افرادی موثر خواهد بود که راه  را گم کرده اند نه کسانی که داعیه خدمت به مردم دارند و خود را شیفته خدمت میدانند در حالیکه مست قدرت و اسیر میز ریاست هستند.

                                             منبع : ترجمه از اينترنت *

نخستين تاثير:

اولين اثري که بر مصاحبه کننده خود مي گذاريد مي تواند روال ادامه مصاحبه را تعيين کند. معرفي خود، دست دادن و رفتار مودبانه و دوستانه از نکات مهم اين امر هستند. در بيشتر مواقع اولين سوال به منظور ايجاد محيط دوستانه (يا اصطلاحا شکستن يخ ها) صورت مي گيرد. چنانچه مصاحبه کننده سوالاتي همانند مثال هاي زير از شما برسيد، تعجب نکنيد؛

-          حال شما چطور است؟

-          براي پيدا کردن آدرس ما مشکلي نداشتيد؟

 - چه هواي خوبي، اينطور نيست؟

اين گونه سوالات متداول هستند زيرا مصاحبه کننده مي خواهد به اين شيوه، محيط راحت و آرامي را براي شما مهيا کند. بهترين شيوه پاسخ آنست که جمله اي کوتاه و دوستانه را، بدون ورود به جزئيات ارئه دهيد. در اينجا چند مورد پاسخ صحيح به عنوان مثال آورده شده است؛

مصاحبه کننده: حال شما چطور است؟

شما: خوبم، خيلي متشکر. شما چطور؟

 يا

-          مصاحبه کننده: براي پيدا کردن آدرس ما مشکلي نداشتيد؟

 - شما: خير، پيدا کردن آدرس خيلي مشکل نبود.

 يا
 - مصاحبه کننده: چه هواي خوبي، اينطور نيست؟
 - شما: فوق العاده است. من اين موقع از سال را خيلي دوست دارم.

در اينجا چند مثال از پاسخ هاي ناصحيح آورده شده است؛

 - مصاحبه کننده: حال شما چطور است؟
 - شما: نه خوب و نه بد، بايد بگويم کمي عصبي (دستپاچه) هستم.

 يا

-          مصاحبه کننده: براي پيدا کردن آدرس ما مشکلي نداشتيد؟

-     شما: بايد بگويم واقعا مشکل بود. من راه را گم کرده و مجبور شدم بزرگراه را دور بزنم. از اين که به مصاحبه دير رسيدم خيلي معذرت مي خواهم.

 يا

-          مصاحبه کننده: چه هواي خوبي، اينطور نيست؟

 - شما: بله، فوق العاده است. من سال پيش همين موقع را به ياد مي آورم. به نظر شما وحشتناک نبود؟! من فکر مي کردم که ديگر هيچ وقت باران بند نخواهد آمد.

ورود به جنبه کاري:

پس از خوش و بش هاي آغازين، نوبت به مصاحبه اصلي مي رسد. در اينجا تعدادي سوال آورده شده است که معمولا در مصاحبه ها پرسيده مي شود. براي هر سوال، دو پاسخ بسيار خوب ذکر شده است. پس از هر مثال، متن توضيحي را مي بينيد که نوع سوال و نکات مهمي را که براي پاسخ به هر نوع سوال بايد به خاطر داشته باشيد، بيان مي کند.

-          مصاحبه کننده: راجع به خودتان صحبت کنيد.

-     داوطلب: من در . . .  به دنيا آمدم و همانجا بزرگ شدم. در دانشگاه . . .  مشغول به تحصيل شدم و مدرک . . .  را در رشته . . .  کسب کردم. به مدت . . .  سال به عنوان . . .  در شرکت هاي مختلف ميلان از جمله . . . و . . . مشغول به کار بوده ام. از ورزش . . .  در اوقات آزاد و مطالعه لذت مي برم.

 - داوطلب: من دانش آموخته (فارغ التحصيل) دانشگاه . . . و فقط داراي مدرکي در زمينه . . .  از اين دانشگاه هستم. تابستان ها براي تامين مخارج تحصيل خود، به عنوان سرپرست . . .  براي يک شرکت کوچک کار مي کردم.

-     توضيح: اين سوال براي معرفي در نظر گرفته شده است. بر روي هيچيک از قسمت ها تمرکز زياد و اختصاصي نکنيد. اين سوال بيشتر براي آن پرسيده مي شود تا در انتخاب سوال بعدي به مصاحبه کننده کمک کرده باشد. در عين حالي که ارائه درک جامعي از اين که شما چه کسي هستيد مهم است بايد کارهاي مرتبط با تجربيات خود را نيز پر رنگ کنيد. کار همراه با تجربه بايد همواره کانون مرکزي هر مصاحبه اي باشد.

-          مصاحبه کننده: به دنبال چه جايگاه (پست) شغلي هستيد؟

-          داوطلب: علاقمند به جايگاهي براي ورود (به شرکت) هستم.

 - داوطلب: در پي جايگاهي هستم که در آن بتوانم تجربيات خود را به کار ببندم.

 - داوطلب: هر جايگاهي که صلاحيت آن را داشته باشم برايم مناسب خواهد بود.

-          مصاحبه کننده: به شغل تمام وقت علاقمنديد يا پاره وقت؟

-          داوطلب: بيشتر به کار تمام وقت علاقمندم ولي به کار پاره وقت نيز توجه دارم.

-     توضيح: حتما و تا حد ممکن، راه امکانات مختلف را باز بگذاريد. بگوييد که شما به هر شغلي راضي هستيد، در اين صورت اگر چنانچه شغلي به شما پيشنهاد شد که شما را جذب نمي کند (مورد علاقه شما نيست)، به راحتي مي توانيد آن را قبول نکنيد.

-          مصاحبه کننده: مي توانيد در رابطه با مسئوليت هاي خود در شغل قبلي بگوئيد؟

-     داوطلب: من به مشتري ها در رابطه با موضوعات مالي، مشاوره مي دادم. پس از آن فرم سوال و جواب مخصوص مشتري را تکميل کرده و کليه اطلاعات را در ديتابيس فهرست مي کردم. سپس با همکاري ديگر همکاران، سعي در تدارک و اجراي مناسب ترين خدمات به مشتري مي کردم. سپس خلاصه گزارشي از فعاليت هاي مالي مشتريان که من در يک دوره سه ماهه تهيه مي کردم، به ايشان ارائه مي شد.

-     توضيح: وقتي راجع به تجربيات خود صحبت مي کنيد، به مقدار جزئيات مورد نياز توجه کنيد. استخدام کننده شما مي خواهد دقيقا بداند که شما چه کاري را و چگونه انجام مي داديد. هر چه بتوانيد جزئيات بيشتري ارائه کنيد، مصاحبه کننده را به اين که درک درستي از کار داريد، نزديک تر کرده ايد. به ياد داشته باشيد که وقتي از مسئوليت هاي خود صحبت مي کنيد، واژگان خود را تغيير دهيد. ابتداي همه جملات خود را با کلمه "من" شروع نکنيد. از فعل مجهول يا يک عبارت شروع کننده براي کمک به تنوع معرفي خود استفاده کنيد.

-          مصاحبه کننده: نقطه قوت شما چيست؟

-     داوطلب: من در شرايط سخت به خوبي کار مي کنم. در مواقع بحران زماني (مواقعي که کار بايد در زمان مشخصي به پايان برسد)، مي توانم بر کار در دست اجرا تمرکز کنم و برنامه زماني خود را به خوبي شکل دهم. هفته اي را به ياد دارم که در آن مي بايست گزارش 6 مشتري جديد را تا روز جمعه ساعت 5 تهيه مي کردم. من گزارشات را جلوتر از زمان مقرر تمام کردم بدون آن که ساعتي را به عنوان اضافه کاري مصرف کرده باشم.

-     داوطلب: من در ارتباط برقرار کردن با مردم عالي هستم. مردم به من اعتماد دارند و مرا براي مشاوره انتخاب مي کنند. روزي يکي از همکاران من درگير مشتري پر دردسري بود که احساس مي کرد همکارم نمي خواهد کار او را به خوبي راه بيندازد. من با دعوت از مشتري براي صرف يک فنجان قهوه و آوردن هر دوي آنها به سر ميز خود، مشکل را به کمک هم حل کرديم.

 - داوطلب: من حلال مشکلات هستم. در شغل اخيرم هرگاه مشکلي به وجود مي آمد، شخص مدير، مرتبا براي حل مشکل از من سوال مي کرد. تابستان گذشته، سرور LAN محل کار شديدا دچار اشکال شد. مدير نا اميد شده بود و مرا خواست (از من تقاضاي کمک کرد) تا LAN را به روي خط بازگردانم. با نگاهي به Backup هاي روزانه، محل اشکال را يافتم و LAN را در کمتر از يک ساعت، سر پا و راه اندازي کردم.

-     توضيح: زمان مصاحبه، زمان تواضع و فروتني نيست! مغرور و مطمئن به خود باشيد و هميشه مثال هايي از تجربيات قبلي کار هاي خود بياوريد. اين مثال ها فقط بيانگر نکاتي که آموخته ايد نيسنتد، بلکه توانايي آن را نيز منتقل مي کند.

-          مصاحبه کننده: نقطه ضعف شما چيست؟

-     داوطلب: من به شدت در مورد کارم غيرتي و متعصب هستم (شديدا کار مي کنم) و زماني که همکارانم کار خود را به خوبي انجام نمي دهند، عصبي مي شوم. با اين حال مراقب اين مشکل هستم و قبل از آن که چيزي به کسي بگويم از خود سوال مي کنم که چرا همکارم دچار مشکل شده است.

-     داوطلب: من وقت زيادي را صرف مي کنم تا مطمئن شوم مشتري از کارم راضي است. اگرچه براي خود، شروع به تنظيم زمان و محدوديت ها در مواقعي که اين اتفاق مي افتد، کرده ام.

- توضيح: اين سوال مشکلي است. شما مجبور به ذکر ضعفي هستيد که واقعا يک قوت است. حتما ذکر کنيد که چگونه به دنبال پيشرفت و برطرف کردن ضعف خود هستيد.

-          مصاحبه کننده: چرا مي خواهيد با شرکت ما کار کنيد؟

-     داوطلب: پس از پيشرفت هاي شرکت شما در 3 سال گذشته، متقاعد شدم که اين شرکت يکي از بزرگان بازار خواهد بود و من مي خواهم جزئي از اين تيم باشم.

-     داوطلب: من تحت تاثير کيفيت محصولات شما قرار گرفتم. مطمئنم مي توانم فروشنده متقاعد کننده اي باشم، چون واقعا اعتقاد دارم که محصولات شما بهترين محصول در بازار امروز است.

 - توضيح: با داشتن اطلاعاتي از شرکت مورد نظر، خود را براي اين سوال آماده کنيد. دادن جزئيات بيشتر، در نمايش بهتر درک شما از شرکت و اهداف آن به مصاحبه کننده تاثير دارد.

-          مصاحبه کننده: از چه زماني مي توانيد همکاري با ما را شروع کنيد؟

-          داوطلب: بي درنگ.

-          داوطلب: هر زمان که شما مناسب بدانيد.

 - توضيح: اشتياق خود به کار را بروز دهيد.

 * از دوستان ارجمند خواهشمندم در صورت اطلاع از منبع اين مطلب ، بفرمايند تا درج گردد.

                                                آرمين خوشوقتي

ديدگاه اوّل: ما دو نوع كارمند داريم:

نوع اوّل آدم هايي متخصّص هستند كه كارشان را خوب بلدند و حسابي هم اهل كارند. مي‌آيند در سازمان كارشان را مي كنند و پولشان را مي گيرند. اگر هم زماني ديگر براي آنها كار نبود خودشان مي روند و جاي ديگر كار پيدا مي كنند.

نوع دوّم آدم هايي هستند كه مي آيند مي چسبند به سازمان و از همان اوّل مي خواهند بدانند سازمان براي رشد و ارتقاء آنها در طي ۳۰ سال آينده چه برنامه اي دارد؟ اينها حتي اگر هم ديگر كاري براي آنها نباشد، هميشه سعي مي كنند حضور خودشان را توجيه كنند تا به استفاده خود از حقوق و مزاياي سازمان ادامه دهند.

ديدگاه دوّم: ما دو نوع كارمند داريم:

نوع اوّل آدم هاي فرصت طلبي هستند كه تا وقتي حقوق و مزاياي خوب مي گيرند در سازمان مي مانند ولي به محض اينكه در جاي ديگر پيشنهاد بهتري به آنها بشود سازمان را ترك مي كنند و با اين كار به سازمان ضربه مي زنند.

نوع دوّم آدم هاي وفاداري هستند كه احساس مسئوليت و تعهد نسبت به سازمان دارند. اينها با دريافت پيشنهادات ديگر به راحتي سازمان را ترك نمي كنند و تخصص و تجربه خود را از سازمان خارج نمي كنند. سازمان نيز بايد براي آنها مسير شغلي مناسب در نظر بگيرد و افق پيشرفت مداوم در درازمدّت را پيش روي آنها قرار دهد.

منبع :  وبلاگ فرهنگ/مديريت/کسب وکار در ايران

خوندن اين مطلب منو ياد سازماني انداخت که سابقا در اون مشغول بکار بودم. به محض ورودم به اونجا با يکي از مديران آشنا شدم که از دوستان قديمي مديرعامل بود ، در بدو کار بنظرم آدم خيلي فعال و پرکاري مي اومد . چند روز قبل از ورود رسمي من به سازمان ، مديرعامل جلسه اي با حضور  در منزلش ترتيب داد و از اعضاء هيات مديره و من دعوت کرده بود . اين جلسه براي هماهنگي بين من و اعضاء هيات مديره که همگي در شرکت حضور داشتند تشکيل شده بود و اينکه به من بگويند که در اين مجموعه از من چه انتظاري دارند ،  البته براي من خيلي جاي تعجب بود با وجود اينکه در محل سازمان ( بهتره از اينجا به بعد بگم شرکت ) زمان و محل تشکيل وجود داشت ، براي من خيلي جاي سوال بود که چرا مديرعامل اين جلسه رو در منزلش و در روز تعطيل ترتيب داده ؟

بگذريم ، مدت زيادي از شوع جلسه  نگذشته بود که زنگ در به صدا در اومد ، پسر ارشد آقاي مدير عامل براي باز کردن در رفت و پس ازچند دقيقه برگشت و پدرش را صدا کرد ، مديرعامل رفت و چند لحظه بعد با لب و لوچه اي آويزان و همراه همان مديري که قبلا گفتم ( از دوستان قديمي خودش بود و من فکر ميکردم فرد فعال و پر کاري است ) برگشت .

در ابتدا فکر کردم حتما ايشان هم بخاطر قرابتي که با آقاي مدير عامل دارد ، به جلسه دعوت شده ولي از جا خوردن اعضاء هيات مديره و لب و لوچه آويزان آقاي مديرعامل متوجه شدم که نه تنها چنين قراري نبوده بلکه بعدها متوجه شدم که فلسفه تشکيل جلسه در روز تعطيل و در خارج از محل شرکت فقط بدليل مزاحمتي بوده که اين آقا برايشان ايجاد ميکرده !

آنروز آقاي مدير مورد بحث با اين بهانه که براي آقاي مديرعامل ميوه نوبرانه از باغ پدري آورده و بطور اتفاقي ، ماشين هاي اعضاء هيات مديره را آنجا ديده ، به جلسه وارد شد ، و نتيجه هم معلوم است ، جلسه اي با مباحث کاملا تصنعي و فرماليته ، فقط براي اينکه بحث هاي اصلي در حضور آقاي مدير مورد اشاره مطرح نشود.

آيا باور ميکنيد ؟

اين آقا بعد از ورود من به اون سازمان البته خيلي بمن نزديک شد و خودشو از مريدان من قلمداد ميکرد ، اما در عمل تقريبا ميتونم بگم که منو بايکوت کرده بود و اجازه هيچ کاري رو بمن نميداد .

مديرعامل عزيز هم از اون دسته آدمهايي بود که کلمه بي کفايت در مورد اونها واقعا مصداق داره . به محض اينکه جلسه اي براي انجام کاري با من ترتيب ميداد ، آقاي مدير مورد بحث به بهانه هايي که هيچ کدام از اونها هم تکراري نبودند ، به داخل اطاق مي اومد و خودشو داخل بحث ميکرد . يکبار به بهونه سر زدن به من ( اگه جلسه در دفتر من بود) و يکبار به بهونه برداشتن پرونده اي از داخل اطاق آقاي مدير عامل ( اگه جلسه در دفتر مدير عامل بود ) .

اينکه به آقاي مدير عامل ميگم بي کفايت بخاطر اينه که در مقابل آقاي مدير ، يک ضعف داشت و اون اينکه به هيچوجه نميتونست مقاومت کنه .

اما پرسنل . پرسنل بدليل ترسي که از آقاي مدير داشتند ، هيچوقت نتونستند در مقابلش مقاومت کنن ، شايد باورتون نشه ، حتي اعضاء هيات مديره هم در مقابل ايشون ضعف داشتند .

غير قابل باورتر اينکه منو آورده بودن تا به خيال خودشون بتونم در مقابل ايشون کاري انجام بدهم ، البته من تمام تلاشم رو ميکردم ، ولي وقتي به منافع آقاي مدير يا بستگانشون يا اعضاء تيم ايشون برخورد ميکردم ، مدير عامل يا يکي از اعضاء هيات مديره ، بطور عاجزانه اي از من خواهش و تمنا ميکردند که براي يک مدت ديگه ، اوضاع رو تحمل کنم !!

مدرک تحصيلي آقاي مدير : سوم راهنمايي ( که حتما ميدونين از سيکل هم پايين تره !! )

سمت : مدير فني

سابقه فعاليت و تجربه در زمينه فني : 5 سال

من البته منکر امکان جايگزيني عامل تجربه ، بجاي تخصص نيستم ، ولي اين آقا هيچکدوم از اينها رو باهم نداشت !!

من بزودي از اون شرکت جدا شدم . چرا ؟!

-     اولا تقريبا کاري براي من وجود نداشت چون اين آقاي مدير تمام کارهاي مهم را انجام ميداد ، مدير مالي / مدير اداري/مدير بازرگاني / مدير فني هم که رسما بود ، گاهي اوقات هم مديرعامل بود !

-          ثانيا اينکه از عجز و ناتواني ديگران ( منظورم هيات مديره و مدير عامل شرکت هست) زجر ميکشيدم .

آقاي مدير مورد بحث هم تا اون شرکتو به باد نداد ، ولشون نکرد . يعي به تعبير من جايي نداشت که کار کنه ، به جاه طلبي هاي بيموردش ادامه بده و ارکان شرکت هم ازش اطاعت کنند .

دلايل ورشکستگي شرکت :

 عدم تسلط فني آقاي مدير ، خاصه خرجي هاي ايشون که هيچوقت کسي نتونست اونهارا متوقف کنه ، استخدام بي رويه بستگانشون و پرداخت حقوقهاي بي محمل و بدون توجيه که فقط با بزرگ جلوه دادن کارهاي جزئي اونها امکان پذير بود  در حاليکه ميتونم به جرأت ادعا کنم که افرادي که ايشون استخدام کرده بود ( چه از بستگانش بودند و چه از وابستگانش ) ، اغلب ، افرادي با ضريب هوشي پائين که تقريبا از همه جا مانده بودند را شامل ميشدند ، ( از اصول اخلاقي دور است که چند چشمه از کارهاي مضحک و ابلهانه اين دسته از کارکنان را عنوان کنم ) ، اين دسته از کارکنان تقريبا بدليل شرايط خاصي که عرض کردم ، ميدانستند که جاي ديگري براي کار ندارند ، و از طرف ديگر سوراخ امامزاده را هم پيدا کرده بودند و لذا تيم خوبي !! تشکيل شده بود .

از طرف ديگه با همين رفتارها موجب فرار اغلب افراد توانا و متخصص شده بود .

من هنوز هم متوجه دليل ضعف مديرعامل و اعضاء هيات مديره در مقابل ايشون نشده ام ، چند وقت پيش هم که آقاي مدير عامل رو ( که حالا خودش مدير فني يک شرکت ديگه هست ) ديدم ، حقيقتش خجالت کشيدم موضوع را مطرح کنم و از خيرش گذشتم .

آدرس ايميل پسرشو بمن داد تا به روز شدن وبلاگ را بهش اطلاع بدهم  ، براي همين ميدونم که در اين مطالب را ميخونه ، اميدوارم اگر مايل بود براي من بنويسه که چرا ( با وجود اينکه از هيچ به مالکيت و مديريت يک شرکت تقريبا معتبر رسيده بود ) اجازه داد تا اونطوري يک نفر با ندانم کاريها و جاه طلبي هاي بي موردش ، همه چيز را خراب کنه ؟

چرا با وجود اينکه من دائما در مورد سوء استفاده هاي آقاي مدير ، بهش اخطار ميدادم ، فقط از من دلگير ميشد و هيچ اعتنايي نميکرد ؟

چرا با وجود اينکه خودش فني بود اجازه ميداد يک فرد بي اطلاع براش در امور فني تعيين تکليف کنه ؟

چرا با وجود اينکه مدير امور اداري / مدير امور مالي / مدير بازرگاني ، هر کدام با حقوق هاي نسبتا بالا استخدام کرده بود ، اجازه ميداد يک فرد تقريبا بيسواد ، در اين امور دخالت کنه و نظراتشو به ارا در بياره ؟

و دهها "چرا"ي ديگر . . .

البته من ، به هيچ وجه وجدانا خودمو مسئول نميدونم ، تمام موارد را به آقاي مدير عامل متذکر شده بودم .

شعر بسيار جالبي در اين مورد هست :

آنکس که نداند و نداند که نداند                    در جهل مرکب ابدالدهر بماند

و جالب اينکه در اغلب موارد ، آقاي مدير عامل با وجود اينکه خودش از اين نقطه ضعفش در مقابل آقاي مدير و تبعاتي که اين معضل براي شرکتش داشت مطلع بود ، اما به شدت خودشو مدير توانا و مدبري نشون ميداد ، البته بنا به تمام دلايلي که در بالا گفتم ، تقريبا شک نداشت که در صورت در افتادن با آقاي مدير ، اون ميتونه در عرض مدت کوتاهي شرکتو نابود کنه .

يک جمله بسيار زيبا از حضرت رسول اکرم (ص) :

" من از آنچه نميدانيد بيم ندارم ، مراقب باشيد به آنچه که ميدانيد چگونه عمل ميکنيد "

بازار کار بي رحم هست ، به کسي اجازه آزمون و خطا نميده . . .

بلکه براي مديران فعلي کارساز باشه . . .

ان شاء الله

10-  تحليل فاصله :

       ابزاري براي بكارگيري مقايسه سيستماتيك بين وضع موجود و وضع مطلوب است .

11-  اهداف خرد :

      اهداف خرد داراي ويژگي هاي زير مي باشد :

- خاص بودن

- قابل اندازه گيري

- قابل دستيابي

- نتيجه گرا

- كوتاه مدت

12-  استراتژي هاي عملياتي :

      چگونگي دستيابي به اهداف خرد را نشان مي دهد .

13-  برنامه هاي اجرايي :

       پاسخ به اينكه چه كارهايي بايد انجام شود .

14-  ارزيابي فرآيند برنامه ريزي استراتژيك :

      در نهايت با ارزيابي فرآيند برنامه ريزي استراتژيك مي توان پي به موقعيت سازمان برد .

ويژگيهاي يك برنامه ريزي استراتژيك موفق :

1-  از پشتيباني راهبران و مديريت ارشد برخوردار است .

2-  يك فعاليت مشاركتي است و فقط به گروهي به نام برنامه ريزان محدود نمي شود .

3-  انعطاف پذير و كاربر دوستانه داشته و متناسب با ويژگي هاي سازمان طراحي مي گردد .

4-  مسئوليت ها و زمانبندي فعاليت ها را به روشني بيان مي كند و قابل اعتماد بودن نتايج را تضمين مي كند

5-  مشاركت همگاني و تفاهم را ايجاد مي كند و گسترش مي دهد .

6-  نسبت به محيط آگاه است و موضوعات محيطي را با حساسيت پيگيري مي كند .

7-  درباره اهداف ، اقدامات ، نتايج و پيامدها واقع نگر است و موضوعات را به طور جامع و يكپارچه مورد بررسي قرار مي دهد .

8-  شواهد انگيزه بخش براي توصيه هاي خود ارائه مي دهد .

9-  براي رفع اختلاف نظرها روش مناسبي ارائه مي دهد .

10-  پويا و جاري است و نه ايستا و راكد .

11-  فرآيند برنامه ريزي و برنامه ها به طور منظم و مستمر بازنگري مي شود و بهبود مي يابد .

نتيجه گيري :

      پيشرفت و توسعه ي سريع در جهان امروز و تغييرات پرشتاب محيطي ، آگاهي از تحولات را ضروري ساخته است . نياز به برنامه ريزي بر كسي پوشيده نيست . بي اعتمادي ناشي از تغييرات محيطي و كسب سود بيشتر برنامه ريزي را به ضرورتي انكار ناپذير تبديل كرده است و برنامه ريزي استراتژيك عوامل اساسي خطر آفرين محيطي را تحليل مي كند و براي رسيدن به هدف از كوتاهترين راه ممكن ، راه حل هاي مناسب ارائه مي دهد . به عبارت ديگر ، برنامه ريزي استراتژيك فرآيند تعيين اهداف سازمان و تصميم گيري درباره ي طرح هاي جامع عملياتي و اجرايي براي تحقق آن اهداف است . با وجود اهميت برنامه ريزي استراتژيك مي توان به مطالعات وسيعي در اين باره پرداخت كه راه گشاي مسائل بسيار در سازمانها مي باشد.

امروز داشتم آمار بازديد کننده هاي وبلاگ را بررسي ميکردم و متوجه شدم که ساعتي که وبلاگ "به انديش" بيشترين بازديد کننده را داشته ، از تير ماه ۸۴ به اينصورت بوده :

- تير ماه : ساعت ۲۳

- مرداد ماه : ساعت ۲۱

- شهريور ماه : ساعت ۱۲ ظهر

- مهرماه : ساعت ۱۱

- آبان ماه : ساعت ۱۱

- آذر ماه : ساعت ۱۰:۳۰

- دي ماه : ساعت ۱۰

در ضمن بيشترين آمار مراجعه کنندگان هم مربوط به کشورهاي ( به ترتيب ) :

- ايران

- ايالات متحده

- کانادا

- عربستان سعودي

- فرانسه

- آلمان

- ساير کشور ها

هست .

* توضيح اينکه مراجعه کنندگان از طريق موتورهاي جستجو گر ، از اين آمار حذف شده اند.