سقف شيشه‌اي يعني آن مانع نامرئي كه مبتني بر نگرش و پيشداوري‌هاي سازماني، سدي براي پيشرفت افراد است.

سقف شيشه‌اي از دو جهت هزينه زا است:

1- ازنظر افت بهره‌وري در آن بخش از نيروي كار كه حس مي‌كند جلوي پيشرفتش گرفته شده است.

2- از جهت هزينه جابجايي نيروي كار.

     بسيارند مديران مياني توانمند، که بعلت وجود سقف شيشه‌اي، سازمان‌هاي خود را ترک کرده و به شغل‌هاي انفرادي موفق و يا ناموفق رو آورده‌اند. بعضي از مديران کلان معتقدند که: پيشرفت در محيط‌هاي کاري فقط براي طبقه‌اي خاص از افراد است و اين خصوصيت نيز، نه تنها اکتسابي نيست بلکه وراثتي است و محال است افرادي که در زنجيره‌ي خواص قرار ندارند از اين ميراث بهره‌اي ببرند.

     آيا تا به حال در پاسخ سوال خود که: "شرايط احراز پست مديريت بالا سري من چيست؟" شنيده‌ايد که مديرتان به شما بگويد: "متاسفم! شما هيچ شانسي براي اين ارتقا نداريد!!" و يا اينکه "شما در حال حاضر نيز جزو مديران ارشد مي‌باشيد!!!". سقف شيشه‌اي (Glass Ceiling)، تکنيکي متداول براي کنترل و توقف پيشرفت زنان شاغل مي‌باشد. وليکن واقعيت اين است که اين مهم در مورد مردان نيز اعمال ميگردد.

     سالهاي جواني و پر انرژي خود را در محيط‌هاي کاري پر فشار و پر از دغدغه صرف مي‌نماييد به اميد آنکه پس از شاگردي و احراز شرايط، شما هم يک روز، استادي قابل شويد. وليکن تجربيات سال‌هاي پشت سر گذاشته شده موفق، دانش فني به روز و مهارت‌هاي ويژه‌تان، در دوران ميانساليِ کاري، ظاهرا شروط لازم وکافي براي پيشرفت شما محسوب نمي گردند.

     با عنايت به اينکه مضرات سقف شيشه‌اي در سازمانها، بر بسياري از دست اندرکاران و مديران کلان پوشيده نيست، وليکن ظاهرا حذف و از بين بردن آن نيز غير ممکن مي‌باشد. بد نيست همواره به ياد داشته باشيم، مديران مياني که عاملي موثر در پيشبرد اهداف سازمان و نهايتا موفقيت مديران کلان خود بوده‌اند، بدليل مواجهه با سقف شيشه اي ممکن است انگيزه‌هاي شغلي خود را از دست بدهند. همه براي پيشرفت تلاش مي‌کنند و اگر اين هدف براي گروهي حذف گردد بر سر آنان چه خواهد آمد؟

چند ويژگی برای رساندن سازمان به موفقيتی دائمی، ضروری هستند:

۱- افراد را عادت دهيد که در همان ابتدا درست عمل کنند.

۲- تغيير، يکنوع پيشدستی است و همواره با مزايا رو به رو است.

۳- رشد و توسعه موزون، سودآور است.

۴- همه از کار کردن در سازمان خود احساس خوشحالی و رضايت کنند.

     سازمان‌هايی که در دنيای رقابتی تجارت و کسب و کار، قصد بزرگی و رشد و ماندگاری دارند، در وهله اول بايد به فکر نيروهای شايسته باشند که سرمايه‌های واقعی سازمان هستند. وظيفه‌ي شناسايی و هموار سازی مسير رشد آنها بعهده مديريت کلان است. با سياست بازی و رودربايستی و مصلحت گرايی نمی‌توان بزرگ شد و رشد کرد، هر چند بهترين امکانات و تجهيزات را هم گرد آورده باشيم.

يک مثل ژاپنی می‌گويد :

حسود فکر می‌کند كه چنانچه پای همسايه اش بشکند، او بهتر راه خواهد رفت!

شگفتي ششم: خرسندي سهام‌داران هدف نيست

پس از قبول مسئوليت، مديرعامل جديد به‌اشتباه فكر مي‌كند مسئوليت اساسي او، شاد نگه‌داشتن سهام‌داران است. به‌هرحال، ارزش سهام‌دار براي ساليان طولاني سرلوحه شعاري بوده كه اهداف شركت‌ها را تعيين مي‌كرد. راضي‌كردن تحليلگران بورس و سهام‌داران طبيعي به‌نظر مي‌رسد و هر مديرعاملي (به‌خصوص جديدي‌ها) دوست دارند تاييد آن‌ها را از رهبري خود از طريق قيمت بالاتر سهام كسب كنند.

مشكل اين‌جاست كه تعريف تاييد سهام‌دار به‌عنوان هدف، بيش‌ترين منافع را براي شركت دربر ندارد. اقدامات و استراتژي‌هايي كه به مذاق سهام‌داران (و تحليلگران) خوش مي‌آيد، ممكن است در نهايت به نفع موقعيت رقابتي شركت نباشد. سهام‌داران مي‌آيند و مي‌روند (در امريكا، متوسط نگه‌داري يك سهام‌ خاص نزد افراد كم‌تر از يك‌سال است) و آن‌ها تنها دغدغه رخدادهايي را دارند كه در طول مالكيت آن‌ها بر سهام رخ مي‌دهند. براي تحليلگران هم البته جابه‌جايي سهام مهم است، نه مالكيتشان. آن‌ها به جاي پاداش‌دادن به تمركز طولاني‌مدت، تمايل به تقويت روندها داشته و عاشق معاملات بورس هستند. در واقع، هم سهام‌داران و هم تحليلگران، ميل به سمت ديدگاه كوتاه‌مدت دارند. اما مديرعامل بايد دلواپس ارزش‌آفريني پايدار باشد.

گاه فشار سهام‌داران و تحليلگران شديد و مخرب مي‌شود. يكي از مديران عامل مي‌گفت، بر اثر اين فشارها بود كه ناگزير يك بخش عمده از كسب‌وكار خود را واگذار كرد )كه دادن امتياز مهمي به تحليلگران در كوتاه‌مدت تلقي مي‌شد). متاسفانه، اين‌كار به عمل‌كرد درازمدت شركت آسيب رساند، زيرا فروش اين بخش، تعدادي از مشتريان مهم براي رشد ساير بخش‌هاي شركت را از آن روگردان كرد.

يك هيات‌مديره فعال و آگاه مي‌تواند بهترين متحد مديرعامل براي تمركز بر عمل‌كرد درازمدت محسوب شود. مديرعامل يك شركت خرده‌فروشي بزرگ، توفان سهمگيني را توضيح داد كه به هنگام قدم‌گذاشتن در شركت با آن مواجه شد:

طبق توضيحات اين مديرعامل، كسب‌وكار شركت بدجوري آسيب ديده بود و براي دست‌يافتن به موقعيت قبلي نيازمند زمان بود. وي با همكاري هيات‌مديره به تدوين استراتژي براي كسب مجدد سهم بازار قبلي خود كرد. پس از دو فصل موفقيت‌آميز، نتايج شروع به بهبود كردند. هيات‌مديره خرسند و كاركنان هم نيرويي دوباره كسب كرده بودند، اما تحليلگران هم‌چنان انتظار كاهش ارزش سهام آن را داشتند. آن‌ها استراتژي تازه را بسيار كند و ايستا مي‌ديدند. پس از جلسات متعدد وقت‌گير و بي‌حاصل با آن‌ها، مديرعامل فهميد تحليلگران فقط به‌دنبال تغييرات سريع و ريشه‌اي بدون توجه به اثرات درازمدت آن‌ها بر شركت هستند. به گفته وي: «وقتي مي‌رسد كه ديگر افكار تحليلگران برايتان مهم نيست.»

اين مديرعامل توانست تمركز خود را بر آن‌جا كه لازم بود حفظ كند، زيرا به‌سختي كار كرد تا هيات‌مديره مزيت‌هاي درازمدت استراتژي تحول را بپذيرد. مديرعامل بايد به جاي تلاش براي خرسندسازي سهام‌داران از طريق فرازونشيب‌هاي اجتناب‌ناپذير، اين نكته را درك كند كه فقط سودآوري درازمدت اهميت دارد، نه توقعات موجود از رشد و نه حتي قيمت سهام. قيمت بالاي سهام اگر مبتني بر يك مزيت رقابتي بنيادين نباشد، سرانجام سقوط خواهد كرد. براي سمت‌گيري استراتژيك، مديرعامل به جاي نگاه‌كردن به سهام‌داران بايد استراتژي روشني براي متمايزسازي شركت و برآوردن الزامات بنيادين صنعت، تدوين و تبيين كند. يك نقش كليدي براي مديرعامل، عرضه استراتژي خود و شكل‌دهي نگاه تحليلگران و سهام‌داران به شركت است.

مديرعامل نبايد توقع داشته باشد استراتژيش به‌سرعت درك و پذيرفته شود. احتمالاً جرياني مستمر از تكرارها، توضيحات و يادآوري‌ها لازم است تا بر ادراك تحليلگران تاثير گذارد. روند موفقيت در اين فرايند ممكن است بسيار كند باشد، اما مديرعاملي با جسارت تدوين و تبيين يك استراتژي كامل (حتي اگر در حال حاضر محبوب بازار بورس نباشد) در نهايت سهام‌داران مناسب را جذب خواهد كرد. آن‌ها سهام‌داراني خواهند بود كه سهام شركت را خريداري و حفظ مي‌كنند، چون استراتژي كلان آن را باور دارند.

ادامه دارد

3 ـ ريا و نفاق :

     ريا و نفاق را مي توان از آفات مهم مديريت بشمار آورد .  ريا آنست كه انسان عملي را بخاطر ديدن و تحسين ديگران بر خلاف اعتقاد باطني انجام داده و مطابق ميل و پسند مردم خود را نمايان سازد . 

ريا كاران حرفه اي هر روز به قيافه هاي مختلف در مي آيند تا رقت و علاقه مردم را نسبت به خود جلب كنند ،  اينها به رضاي خدا و پاداش او توجهي نداشته و تنها براي كسب مقام و موقعيت جلوه فروشي و خود نمايي مي كنند . 

     مرض ريا به اندازه اي مسري است كه حتي ممكن است طريقة‌رفتار و برخورد و خنديدن و نگاه كردن انسان را آلوده كند و نفاق نيز از صفات بارز رياكار است چون اگر نفاق را به معناي شكاف و فاصله بگيريم همواره بين نيت و عمل رياكار فاصله است و هيچگونه همگوني و تشابهي بين آندو وجود ندارد .

     تحقيقاً اگر انگيزة شهرت طلبي در مسئولان و دولتمردان وجود داشته باشد آتش ريا را در درون آنها فروزان مي كند و چه بسا عملا كارهاي خوب و چشمگيري براي مردم انجام مي دهند لكن نيت و انگيزة آنها تعريف و تحسين و بزرگ جلوه دادن شخصيت خودشان است .  چنين افرادي نه تنها از ثواب الهي بي بهره اند بلكه به يكي از بزرگترين گناهان كبيره آلوده اند.

     معمولا براي تشخيص چهره هاي رياكار در جامعه خصوصاً در مصادر و مسئوليت ها مي توان از روشهاي زير استفاده كرد:

     1 ـ  هميشه بين قول و فعل رياكاران فاصله است .

     2  -  دومين علامت ريا اين است كه قول و فعل و موضعگيري رياكاران به مقتضاي زمان و مكان تغيير مي كند .

     3 -  سومين علامت رياكاران اينست كه :  در ملأ عام خود را پر تحرك و فعال نشان ميدهند ،  اما وقتي تنها مي شوند كاهل و بي نشاطند دوست دارند با بوق و كرنا كارشان را به گوش همگان برسانند و همه از آنان تعريف كنند .

     4 ـ  از جمله علامات ديگر رياكار در اجتماع بويژه در مقام مسئوليت و منصب تخريب چهره هاي با نفوذ و عناصر با شخصيت اجتماع است .  بطوريكه سعي مي كند به اعمالي كه عامه پسند است دست بزند تازمينه را براي جلب افكار عمومي بسوي خود آماده سازد.

ادامه دارد

شگفتي پنجم: شما رييس نيستيد

در ابتدا، بسياري از مديران عامل جديد تصور مي‌كنند بالاخره به مقامي رسيده‌اند كه قدرتشان بالاترين است. اما به‌زودي درمي‌يابند وضعيت بسيار پيچيده‌تر از اين است. هر چند ممكن است مديرعامل در صدر سلسله‌مراتب مديريت نشسته باشد، اما هنوز هم بايد به هيات‌مديره گزارش دهد. هيات‌مديره است كه او را استخدام كرده و مي‌تواند اخراج كند؛ قدرت ارزيابي عمل‌كرد وي را دارد؛ سطح حقوق و دستمزد او را تعيين مي‌كند؛ استراتژيش را دگرگون مي‌كند و تصميم‌هاي مهم ديگري اتخاذ مي‌كند.

با دادن اختيار بيش‌تر و تشويق هيات‌مديره‌ها بر اثر قوانين و مقررات جديد، راي دادگاه‌ها و فعال‌شدن سهام‌داران، مديران عامل بيش از هميشه بايد به اين روابط توجه كنند.

يك مديرعامل مي‌گفت: «ما ديگر تصوير روشني از نحوه همكاري با هيات‌مديره نداريم.» اگر اين رابطه مستمر نباشد، بيش‌تر موجب اتلاف وقت و انرژي مديرعامل مي‌شود.

درست وقتي كه مديرعامل فكر مي‌كند ديگر گزارش‌دادن لازم نيست، نياز به انجام آن پيچيده‌تر مي‌شود. به‌جاي دادن گزارش به يك رييس، مديرعامل جديد ‌ده‌ - دوازده رييس دارد كه يكي از آن‌ها «رهبر هيات‌مديره» است كه در نتيجه مقام و موقعيت خود به‌دنبال تعديل اختيار مديرعامل است. هر چند هم اعضاي هيات‌مديره را افراد مجرب و باظرفيتي تشكيل مي‌دهند، اما بسياري از آن‌ها دانش محدودي از شركت و صنعت آن دارند. اين بدان معناست كه مديرعامل (به‌همراه تيم مديريت) بايد هيات‌مديره را از آن‌چه در شركت و صنعتش در حال وقوع است، آگاه و مطلع سازد. در حالي كه ممكن است مديرعامل خود در دستيابي به اطلاعات مشكل داشته باشد، مسئله بدتر براي وي روابطش با هيات‌مديره‌اي است که اعضاي آن احساس بي‌اطلاعي يا شگفت‌زدگي مي‌كنند. از آن‌جايي هم كه اعضاي هيات‌مديره سرشان بسيار شلوغ است، اطلاعات بايد به‌صورتي ساده و قابل‌‌فهم عرضه شود.

به‌علاوه، ممكن است اعضاي هيات‌مديره، تماس قبلي اندكي با مديرعامل جديد داشته باشند. حتي اگر او از داخل شركت هم ارتقا يافته و قبلاً عضو هيات‌مديره هم بوده باشد، تعامل آن‌ها با وي شايد كم و محدود بوده است. او ناگزير است براي شناساندن خود به اعضاي هيات‌مديره و جلب اعتماد آن‌ها نسبت به توانايي و قدرت قضاوت خود، وقت صرف كند. اگر هم مديرعامل سابق ، هم‌چنان به‌عنوان رييس يا عضو هيات‌مديره مانده باشد، چالش پيش ‌روي مديرعامل عظيم‌تر مي‌شود. مديرعامل سابق روابط با اعضاي هيات‌مديره و ميراثي از تصميم‌هايي را با خود دارد كه ممكن است مديرعامل جديد در آرزوي تغيير آن‌ها باشد. اين مسئله، فضاي ناراحت‌كننده‌اي را در جلسات هيات‌مديره به‌وجود آورده و همكاري با هيات‌مديره را براي مديرعامل جانشين دشوار مي‌سازد. بنابه تجربه، حضور مديرعامل سابق در هيات‌مديره، تقريباً هميشه ايده‌اي نادرست از آب درمي‌آيد.

براي يك مديرعامل جديد، چند هفته اول كارش حكم بازي با آتش را داشت. هيات‌مديره، مديرعامل قبلي و كل تيم مديريت را اخراج كرده بود و شركت تحت تحقيقات كميسيون اوراق‌قرضه و بورس بود.

مديرعامل جديد در حالي وارد شركت شد كه روحيه كاركنان تنزل كرده بود، كمبود مشتري بود و رسانه‌ها هم شركت را زير ذره‌بين داشتند. وي بر آن شد تا به‌سرعت شركت را با سياست‌هاي حسابداري جديد، تيم مديريت جديد و در نهايت، يك سمت‌گيري استراتژيك جديد بازآفريني كند. اما به‌زودي دريافت اعضاي هيات‌مديره شركت كه توسط مديريت قبلي داغ شده بودند، شركت (و خود او) را تحت كنترل شديد دارند. آشكار بود هيات‌مديره مي‌خواهد اقدامات وي را تضعيف كرده و به‌شدت كنترل كند. او فوراً نتيجه گرفت بايد به‌دقت روي هيات‌مديره كار كرده و براي كسب پشتيباني آن‌ها ايده‌هايش را در وهله اول با آن‌ها هماهنگ سازد. هر چند اين‌كار وقت زيادي از او ‌گرفت (بيش‌تر از آن‌چه پيش‌بيني كرده بود) اما به‌تدريج اعتمادشان را جلب كرد و پس از آن توانست با سرعت بيش‌تري حركت كند.

 اگر چه اين مثال ممكن است اغراق‌آميز باشد، اما درس آن براي همه مديران عامل آموختني است:

 در سرانجام كار، اين هيات‌مديره (و نه مديرعامل) است كه بايد پاسخگو باشد. هماهنگ با توسعه روابط با اعضاي هيات‌مديره، مديرعامل نبايد به آن‌ها به چشم دوست يا معتمد خود (هر چند ممكن است در نهايت بعضي از آن‌ها چنين نقشي را ايفا كنند) بلكه به‌عنوان روسايي نگاه كند كه او را مسئول موفقيت شركت مي‌دانند.

 يك مديرعامل موفق، با سرمايه‌گذاري فعال در دانش اعضاي هيات‌مديره و روابط با آن‌ها (به‌طور مثال، از طريق تماس‌هاي فردي، ارسال نامه الكترونيك درباره پيشرفت‌هاي شركت و توزيع مطالب توضيح‌دهنده) جلسات هيات‌مديره را به سمت هم‌فكري و نه جلسات سخنراني، سوق مي‌دهد. مديرعامل جديدي كه چيزي را از اعضاي هيات‌مديره پنهان نمي‌كند و فرصت همكاري با آن‌ها را مهيا مي‌سازد، به‌احتمال زياد از پشتيباني روساي خود برخوردار خواهد بود.

ادامه دارد

     آفات مديريت

   يك مدير يا مسئول براي آنكه در حوزة مسئوليت خود موفق باشد و كار و فعاليت او آثار چشمگير خود را در اسرع وقت نشان دهد بايد آفاتي را كه او را تهديد مي كند شناخته و از آنها دوري كند .  البته آفات و عوارضي كه نوعاً هر مسئولي بدان مبتلا مي شود بي شمار است .

1 ـ رياست طلبي :

     از جمله آفات مديريت رياست طلبي است .  شخص مقام طلب و رياست خواه به انواع گناه از قبيل دروغ و ريا و نفاق آلوده است و همواره در صدد است تمام امور را در خود منحصر سازد و مركز همة قدرتها و فعاليتها قرار گيرد و براي تأمين اين مقصود از هيچ اقدامي دريغ نمي كند .  همة استعدادها و خلاقيت ها را در مردم ميكشد ،  و تاب تحمل انتقاد و اعتراض ديگران را ندارد ،  افراد صالح و دلسوز را از خود مي راند و كساني را بدور خود جمع مي كند كه ثنا خوان و مداح او باشند .  اگر كسي را مانع جاه طلبي خود ببيند از هر وسيلة ممكن استفاده مي كند تا او را از پاي در آورد و حتي به نزديك ترين كسان خود رحم نمي كند .

2 ـ تملق و چاپلوسي :

     از آفات ديگر مديريت چاپلوسي و تملق است ،  اصولا افرادي در جامعه پيدا مي شوند كه معاش خود را تنها از راه چاپلوسي تأمين مي كنند و به دور كسانيكه عقدة‌ خود برتربيني و جاه طلبي دارند گرد آمده و با تمجيد و ستايش خود را به آنان نزديك   مي كنند و از سوي ديگر با دروغپردازي و تعاريف كاذب نيزة فريب خود را در قلب مردم ساده لوح و خوش باور فرو برده و زمينه را براي دستيابي خود پرستان به مقام و موقعيت بهتر و بالاتر آماده مي سازند ،  و حتي چاپلوسي را در حق چاپلوس پسندان و خود خواهان به جايي مي رسانند كه نه تنها انتقاد و اعتراض عليه آنان را جائز نمي دانند بلكه سكوت را نيز در حق آنان خيانتي آشكار تلقي مي نمايند و فقط ستايش و ثنا گويي آنان را از همگان انتظار مي كشند . از اينروست كه خداي متعال پيامبر ( ص ) را از چاپلوسي كذابان بر حذر مي دارد .

     رياست طلبي و چاپلوسي مكمل يكديگرند ،  يعني هم رياست طلب چاپلوسان را دوست دارد و هم اينكه چاپلوس دلباخته رياست طلبان است و راهي براي رهايي از شر چاپلوسان وجود ندارد جز اينكه مسئولان حس جاه طلبي را در خود بكشند و اگر حب جاه و مقام در دلشان باشد نه تنها چاپلوسان را بدور خود جمع مي كنند بلكه ديگران را هم به اين صفت زشت و ناپسند مبتلا مي سازند.

     معمولا عواملي كه انسان را به تملق و ثنا خواني واميدارند فراوان هستند ،  برخي براي رسيدن به نان و آب ، در مقابل پولداران و زور مندان به سجده مي افتند ،  بعضي براي در امان ماندن از شر در مقابل افراد شرور از خود خضوع نشان مي دهند و عده اي هم در مقابل صاحبان مقام به خاك مي افتند و عده اي هم هستند كه اهداف سياسي دارند و براي آنكه حريف اصلي را از ميدان بدر كنند به ثنا خواني افراديكه تا حدودي وجهة مردمي دارند مي پردازند و با چاق كردن آنها مقاصد سياسي خود را در پشت پرده تعقيب مي كنند و چون به اهداف خود رسيدند قهرمان دروغين خود را قرباني مي نمايند و بديهي است كه خطر اين نوع از چاپلوسي بمراتب بيشتر از انواع ياد شده است .

     در هر حال تملق و چاپلوسي از هر نوعي كه باشد از فرومايگي و كم خردي انسان سرچشمه مي گيرد،  آدمي بايد بسيار ضعيف النفس باشد كه آزادگي و شخصيت خود را زير پاي منت ديگران نهد و به زندگي ذلت باري كه از بردگي بدتر است راضي شود.

ادامه دارد

شگفتي چهارم: همواره در حال ارسال پيام هستيد

مديرعامل جديد معمولاً مي‌داند اعمال او مورد دقت افراد شركت قرار مي‌گيرد. چيزي كه عموماً به آن توجه نمي‌شود آن است كه هر حركت وي (چه در داخل سازمان يا در بيرون آن) زير ذره‌بين بوده و تفسير مي‌شود. حرف‌ها و رفتار او (هر چند جزئي يا بدون قصد قبلي) فوراً پخش شده و بزرگ‌نمايي مي‌شود و بعضي وقت‌ها هم سوء‌تعبير مي‌شود. (مديرعاملي را به‌ياد آوريد كه برنامه بازاريابي را متوقف كرد) . حتي سلايق شخصي هم زير ذره‌بين هستند. يكي از مديران عامل به‌شوخي مي‌گفت، بايد در انتخاب مدل خودرو خود هم بسيار دقت كند، چون به‌زودي پاركينگ شركت پر از خودروهاي شبيه آن مي‌شود.

اولين پيام بزرگ در خود انتصاب مديرعامل است. افراد بر اساس گذشته و تجارب مديرعامل فرضيه‌ها و انتظاراتي را براي خود ايجاد مي‌كنند. اين تصوير اوليه به‌سرعت اهميت زيادي مي‌يابد. مديرعاملي كه اولين فرد امريكايي بود كه رهبري يك شركت انگليسي را در دست مي‌گرفت، در طي برگزاري كارگاه عنوان كرد بسياري از طرف‌هاي ذي‌نفع توقع داشتند اين «امريكايي وحشي» سعي كند سنت‌ها و فرهنگ چندقرني آن را تغيير دهد. مديرعامل ديگري كه سابقه‌اش بيش‌تر در زمينه حقوق بود، توضيح داد چگونه بازارهاي بورس واكنش منفي در برابر انتصاب وي نشان دادند. آن‌ها فرض كرده بودند اين انتصاب به‌معناي گسترده‌بودن معضلات حقوقي شركت به خاطر كاربرد "  آزبست" در محصولاتش بسيار فراتر از آني است كه قبلاً اذعان كرده بود. اين نوع پيام‌ها حتي قبل از آن‌كه مديرعامل جديد اقدامي صورت دهد، منتشر مي‌شوند.

وقتي مديرعامل جديد كار خود را شروع كرد، ديگر نمي‌تواند به گفتمان‌هاي رويايي بپردازد، زيرا خطر آن وجود دارد كه هر ايده خامي كه مطرح مي‌سازد به ايده‌اي خوب تعبير شود. ميكروفون مديرعامل هميشه روشن است و پيام او مي‌تواند تحريف شود. حتي يك پرسش نپخته هم مي‌تواند به نداشتن اعتمادبه‌نفس تعبير شود. احساسات موجود در كلمات يك مديرعامل را مي‌توان در مثال زير كه ما از زبان يك مديرعامل شنيده‌ايم به‌خوبي مشاهده كرد.

 وي با شگفتي دريافته بود افراد بسياري در گفته‌هاي خود از او نقل‌قول مي‌كنند و جملات خود را با "فرانك گفته است..." شروع مي‌كنند با اين اميد كه كار خود را پيش ببرند. در بسياري موارد، فرانك اصلاً چنان چيزي نگفته بود !

بنابراين، مديرعامل جديد بايد به‌سرعت بياموزد چه علايمي ارسال مي‌كند. در اين‌صورت، وقتي اثر تصاعدي گفتار و كردار خود را درك كرد، قادر خواهد بود پيام‌هاي ناخواسته را به حداقل رسانده و تاثير پيام‌هايي را كه مي‌خواهد ارسال كند، حداكثر سازد. به‌طور مثال، تجربه يك مديرعامل جديد در يكي از شركت‌هاي جنوب‌شرق امريكا را در نظر گيريد.

 اين شركت از طرح دعاوي ضدتبعيض نژادي عليه خود برحذر بود، اما ساير شركت‌هاي منطقه توجهي بدان نداشتند. شركت، معيارهاي رفتاري مشخصي داشت و نشان‌دادن پرچم خاص جدايي‌طلبان جنوب (مربوط به پيش از جنگ‌هاي داخلي امريكا) را ممنوع كرده بود. هنگامي كه يكي از مديران شركت در يك روزنامه محلي گفته بود از نمايش پرچم مذكور حمايت مي‌كند، مديرعامل فوراً او را اخراج كرد. بنابه گفته آن مديرعامل، وي اين‌كار را كرد تا نشان دهد رفتار ناهماهنگ با سياست شركت را در هر سطحي از سازمان تحمل نخواهد كرد. هيچ‌كس مجبور نبود ديدگاه مديرعامل را در اين زمينه حدس بزند، زيرا او پيامي روشن فرستاده بود.

به مثال ديگري توجه كنيد. مديرعامل جديد يك شركت حمل‌ونقل مي‌خواست اهميت مشتري و ايمني كاركنان را گوشزد كند. هنگام بازديد از يكي از مكان‌هاي شركت، او متوجه شد كليد اعلان آتش يكي از واگن‌ها قطع است، لذا همه قطارها را متوقف كرد تا تمام كليدها كنترل شوند. هم‌چنين دستور داد علت قطعي آن كليد بررسي شده و از وقوع مجدد چنين مسائلي جلوگيري شود. اگر چه سيستم‌هاي جايگزين موجود بود، ولي مديرعامل مي‌خواست اين پيام را ارسال كند (هم براي داخلي‌ها و هم بيروني‌ها) كه هيچ كوتاهي درباره ايمني كامل پذيرفتني نيست. او هم‌چنين اميدوار بود كاركنان هم به‌نوبه خود احساس اختيار براي انجام هر آن‌چه براي تضمين ايمني لازم است، كسب كنند.
علايم ارسالي يك مديرعامل (كه قبلاً در معرض سوءتعبير بوده) در نتيجه اين واقعيت كه ذي‌حقان مختلف واكنش متفاوتي در برابر يك خبر نشان مي‌دهند، پيچيده‌تر مي‌شود. اين وضعيت به‌ويژه در زماني چالش‌انگيز مي‌شود كه علايم هم براي گروه‌هاي داخلي و هم بيروني ارسال شوند.

به‌طور مثال، ممكن است بازار بورس از خبر واگذاري يك واحد دردسردار استقبال كند، اما كاركنان دچار نااميدي شوند. وظيفه اداره‌كردن ذي‌حقان داخلي و بيروني در عين حفظ صداقت و وحدت در پيام، هيچ‌گاه آسان نبوده است. درس مهم براي يك مديرعامل جديد آن است كه همواره مراقب باشد نحوه اقدام و شيوه ارتباطي وي توسط مخاطبان متفاوتي تعبير و تفسير خواهد شد. ممكن است مديري نتواند از تاثير منفي پيام خود بر يك گروه يا گروه ديگر اجتناب كند، اما با چهارچوب‌بندي دقيق پيام خود مي‌تواند آسيب‌ها را به حداقل برساند.

دست‌آخر، مديرعامل بايد تا حد ممكن براي وحدت و هماهنگي در پيام‌هاي خود بكوشد. پيامي ساده و شفاف كه به‌كرات تكرار و نشان داده شده است، بهترين شيوه براي يك مديرعامل تازه در غلبه بر چالش‌هاي ارتباطي شغلش است.

ادامه دارد

                                                   آرمين خوشوقتي

چندي پيش مدير عامل يکي از شرکتهايي که سابقا مديريت امور اداري آن شرکت را به عهده داشتم ، از من خواست که طرحي جهت افزايش بهره وري کارکنان شرکت به ايشان ارائه کنم ، با اين شرط که اين طرح منحصر بفرد باشه .

بعد از زير و رو کردن انواع و اقسام طرحهاي مختلفي که به دهنم ميرسيد ، در ايامي که در ماموريت بسر ميبردم ، طرحي به نظرم رسيد .

البته طرح پيشنهادي من ، ورزش کارکنان بود ولي تحت شرايط خاصي که در ذهن خودم بود .

بعد از چند بار نوشتن طرح و تغييرات بعدي که در اون ايجاد کردم ، طرح پيشنهادي را مدون کردم و بلافاصله برايش ايميل کردم .

چند روزي گذشت و من از ماموريت مراجعت کردم ، خبري از  مديريت محترم عامل نشد . به نظرم رسيد که شايد طرح بدست ايشان نرسيده باشه .

با دفتر ايشون تماس گرفتم تا از نظرات سازنده ايشون در مورد طرح پيشنهادي خودم مطلع بشم . به محض اينکه مسئول دفتر مدير عامل شرکت تلفن را برداشت و صداي من را از اونطرف خط شنيد ، انگار که خواسته باشد بمن مژده اي بدهد ، گفت : فلاني جاي شما خالي ، چند روزيه که داريم در شرکت تيم ورزشي تشکيل ميدهيم !

و بعد هم به توضيح جزئيات طرح پيشنهادي خودم پرداخت ، غافل از اينکه بداند که اين طرح پيشنهادي خودم بوده .

خلاصه اينکه بعد از کلي آب و تاب دادن به موضوع ، منرا به دفتر مديريت محترم عامل ارتباط داد . من هم خوشحال از اينکه طرحي که پيشنهاد داده ام ، آنقدر جالب بوده که بلافاصله پس از وصول ، به اجرا در آمده ، بعد از سلام و احوالپرسي ، با شکسته نفسي خاصي از مديريت محترم عامل ، نظرشون رو در مورد طرح پيشنهاديم جويا شدم .

فکر ميکنيد جوابشون چي بود ؟

فرمودند : اين چي بود فرستاده بودي ؟ ما مدتهاست که در شرکت تيم ورزشي تشکيل داده ايم ، شما خيلي عقبي !!

ابتدا تعجب کردم ، بخاطر همين عرض کردم : تيم ورزشي با شرايطي که من پيشنهاد داده ام داريد ؟

فرمودند : بعله ، اگه باور نميکني گوشي دستت باشه تا وصل کنم از مسئول دفترم بپرسي !!

عرض کردم : نيازي به پرسيدن نبود قربان ، به هر حال ببخشيد اگر وقتتون رو گرفتم .

شما بفرمائيد ، به اين کار چي ميگن ؟

9 ـ عنايت به زيردستان

     از خصوصيات بارز مديران و مسئولان اين است كه از مشكلات و معضلات شخصي و روحي كاركنان خود غافل نمانند ،  ممكن است گرفتاري خانوادگي يا حادثه ناگوار ديگر آنچنان فكر كاركنان را به خود مشغول كند كه اصلا قاد�