ترجمه : نبي آبکنار

اساس موفقيت هر تيم كاري، كيفيت اعتماد اعضاي آن تيم به يكديگر است، اعتماد بنياني است كـــــه همكاري متقابل بر روي آن بنا مي شود، اعتماد پديده اي است انساني و پيچيده كه حداقل شامل دو جنبه به هم مرتبط است:

توانايي (استعداد) و خواست دروني (اراده)، براي اينكه اعتماد به طور كامل ايجاد شده وتوسعه يابد، حضور هر دو اين جنبه ها ضروري است.
خواست دروني (اراده): نيـــات دروني با انگيزه هاي حسي ارتباط پيدا مي كند. هنگامي كه احســــاس مثبتي نسبت به آنچه ديگران مي گويند داريم، باور مي كنيم، كه آنها در خواست دروني خود صادق بوده و قابل اعتماد هستند. اين درحالي است كه وقتي به كساني كه با انگيزه هاي پنهان و برنامه هاي كاري كاملاً خودپسندانه و نهاني كار مي كنند بــــدگمان مي شويم، پس ازآشكار شدن مجموعه اي از عقايد برنده / بازنده يا مشاهده رفتاري برخلاف آنچه فرد مي گويد، تصور مي كنيم كه آنها درصدد حساب سازي و يا به نوعي خيانت هستند و اين خود باعث ايجاد احساس منفي نسبت به نيات دروني آنان مي شود.

توانايي (قابليت): توانايي به قابليت و مهارت افراد براي پاسخ به تعهدات و توافقاتشان مربوط مي شود. وقتي به طور مستقيم مشاهده مي كنيم كه افراد داراي مهارتها وتواناييهايي هستند و آنچه را كه مي گويند، انجام مي دهند، به قابليتهاي آنها به ديده احترام مي نگريم.

ما ممكن است به دلايل مختلف درمورد قابليتهاي افراد دچار بدگماني شده يا آن را زير سوال ببريم: ممكن است آنها فاقد مهارت و توانايي / و يا دانش لازم براي انجام كارها باشند، ممكن است استعداد آنها در انجام كارهاي بزرگ اثبات شده باشد، اما قادر به ادامه راه و انجام كار در زمان توافق شده نباشند، به عبارتي فاقد سطحي از پشتكار لازم براي تكميل تعهدات خود باشند.

شبكه: ما مي توانيم درباره قابليت و توانايي/ و خواست دروني افراد، نگاهي مثبت يا منفي داشته باشيم. براي ايجاد و توسعه اعتماد متقابل هر دوي اين جنبه ها بايد مثبت باشند. به هرحال گاهي اوقات، ما به خواست و نيت افراد اعتماد داريم، اما هنوز در پذيرفتن قابليت و توانايي آنها با مشكل مواجه ايم و يا بالعكس ممكن است به توانايي آنها اعتماد داشته باشيم اما هنوز بــــــه خواست و نيات دروني آنها بي اعتماديم.

تشخيص اين تاثير متقابل پيچيده بين خواست دروني و توانايي، مي تواند براي درنظر گرفتن تمامي تركيبات ممكن مفيد باشد.
اعتماد: اعتماد زماني به وجود مي آيد كه ما درك مثبتي نسبت به توانايي و نيات باطني افراد داشته باشيم. درجايي كه اعتماد واقعي وجود دارد، هنگـــــامي كه درگير ايجاد ارتباطات مي شويم، احساس آزادي مي كنيم، مي دانيم كه سازش موجود، همراه با توافق كامل است. همچنين مي دانيم كه اگر تغيير وضعيت در بعضي روشهاي پيش بيني نشده، بر توانايي افراد براي تداوم كار اثر بگذارد، اين سازگاري موجب خواهدشد تا افراد، به موقع براي مذاكره بر روي توافقات، تاكيد و توجه كنند. اين نتايج در عمل بين ما و ديگران در سرشت خود همكاري ساز است.

در شكل ايده آل ارتباطات كاملاً كاركردي، اعتماد / بنياني است كه روابط متقابل، آن را به وجود آورده است. بر همين اساس، همچنان كه اعتماد - ريشه مي گيرد، اشتباهات كوچك به آساني تصحيح مي شوند. درعين حال، هنگامي كه لغـــــزشي صورت مي گيرد، غالباً باعث مي شود تا يك نفر، خواست دروني و توانايي افـــــراد را به زيرسوال ببرد و افراد احساس مي كنند ازطريق افشاي خطاها به آنان خيانت شده، به طوري كه ممكن است بر روي سلامت ارتباطات اثر بگذارد. هنگام مشاهده يا درك چنين وضعيتي، ارتباطات غالباً در درون يكي از سه وضعيت ديگر قرار مي گيرد.

شك و ترديد: ترديد وضعيتي است كه ما از خواستهاي دروني ديگران درك مثبتي داريم، درحالي كه در مورد توانايي آنها مردد هستيم. در چنين وضعيتي غالباً به دليل عدم درك اينكه: چرا افراد چيزي را مي گويند كه قادر به انجام آن نيستند، دچار نااميدي مي شويم. چرا كه تعامل ما با ديگران معمولاً از ارزيابي پنهان و آشكار و يا برآورد عملكرد آنان ناشي مي شود.

راه بازگشت از ترديد / به اعتماد، ازطريق افزايش وضوح توقعات / و توافقات و منابع موردنياز براي پيگيري آنها ميسر است. در فرايند شفاف سازي ممكن است معلوم شود كه افراد براي ايجاد مهارت موردنياز خود به كمك يا آموزش بيشتري نياز دارند، و يا مجبورند تا مجدداً الزامات موردنياز خود را اولويت بندي كنند. همچنين درمي يابيم كه ممكن است توقعات ما غيرواقعي يا خيالي باشد و لازم شود تا آنها را تغيير دهيم. همين طور كه نسبت به توافقات و تعهدات خود آگاه تر مي شويم، به سازش رسيده و مي توانيم به سمت اعتماد حقيقي حركت كنيم.

احتياط: احتياط يا مراقبت، موقعيتي است از نوعي ارتباط كه در آن ما به توانايي و استعداد ديگران آگاه هستيم،‌اما درمورد نيات باطني و انگيزه آنان مطمئن نبوده و برايمان سوال برانگيز است. نتيجه اين وضعيت ايجاد احساس احتياط و گوش به زنگ بودن است و ممكن است در افراطي ترين شكل خود ايجاد حس ترس كند. در اين حالت شروع به فاصله گرفتن از ايجاد ارتباط با ديگران كرده / كه نهايتاً منجر به ايجاد ترديد در تعامل و همكاري با آنان منجر مي شود.

هنگام حركت از موقعيت احتياط به سمت اعتماد، انتقادات شديد از نيات باطني و اراده افراد به حالت بحراني مي رسد. لذا بايد نوعي التزام به حالت برنده / برنده نشان داده شده، نتايج سودمند متقابل، بايد شرح داده شود، پيامهاي مغشوش بايد شفاف و سازگارشوند: ما كاري را انجام مي دهيم، كــــــه مي گوييم: مي خواهيم انجام دهيم. خواست دروني با عملكرد ما جفت شده و دگرگوني لازم را براي حركت به سمت اعتماد كامل ممكن مي سازد.

بي اعتمادي: بي اعتمادي زماني رخ مي دهد كه ما احساسي نه چندان خوشبينانه و مثبت نسبت به خواست دروني افراد و همچنين توانايي آنان پيدا مي كنيم. در اين وضعيت ممكن است احساس اندوه و يا رنجش كنيم و يا به اين علت كه اعتماد كامل حاصل نشده، از برقراري ارتباط با آنان صرف نظر كنيم. ما معمولاً در مواجهه با اين موقعيت بيش از پيش خود را از ديگران جدا شده احساس مي كنيم، و هرچه بيشتر از كساني كه: چيزي را مي گويند كه قادر به انجام آن نيستند، فاصله مي گيريم.

ما معمولاً هنگام مواجهه با بي اعتمادي با شكاف عميقي مواجه مي شويم كه بايد بر آن فائق شويم. اگر ما درصدد حصول به واژه - اعتماد - هستيم، ابتدا و در درجه نخست بايد تصميم بگيريم: آيا بر روي زمان و انرژي موردنياز براي دگــرگون كردن ارتباطات سرمايه گذاري كنيم،‌ يا به ارتباطات خاتمه دهيم؟

اگر انتخاب ما دگرگوني ارتباطات است بـــراي وصول و دوباره سازي - اعتماد - و جنبه هاي آن شامل: خواست دروني و توانايي بايد عملكرد قابل قبولي در برابر شقوق/ تهديد و / احتياط داشته باشيم. براي تسهيل و بازسازي فرايندها در اغلب دگرگونيها، وجود يك متخصص / ماهر ضروري است، حقيقت اين است كه: اين دگرگوني ممكن نيست مگر تا زماني كه همه بخشها كه براي رسيدن به اهداف خود با اين مسئلـه روبــرو هستند، براي سرمايه گذاري بر روي زمان و انرژي متفق شوند.

- اگر قرار شد ادامه مذاكرات در جلسه ديگري صورت گيرد با درخواست تعيين وقت از مشتري وقت خود را با ايشان تنظيم كنيد.
و اگر قرار شد تا جلسه بعدي نمونه محصول يا مطلبي را براي مشتري بفرستيد در اسرع وقت اقدام كنيد. به هرحال منتظر گذاشتن مشتري جايز نيست، براي تاخير احتمالي هم ايشان را از قبل در جريان قرار دهيد.
- همان طور كه قبلاً يادآور شدم فروش، پايان يك معامله ولي درعين حال يك تعهد بلندمدت به مشتري است،
لذا مشتريان را براي دوران بلندمدت و به عنوان يك زنجيره بي پايان درنظر بگيريد و در برقراري ارتباط مثبت و مرتب با ايشان بكوشيد، او رئيسي است كه دائماً به ما سفارش و دستور خواهد داد و ما با خدمت بيشتر از او پاداش بيشتري مي گيريم.
چيت وود در كتاب »فروش حرفه اي« فروش پيگير را طي هفت مرحله مطرح مي كند كه عبارتند از: مرحله نزديكي (تاثير مثبت گذاشتن در مشتري)؛
مرحله صلاحيت و شايستگي (كه هدف ارزيابي مشتري، كشف مشكلات و نيازهاي مشتري است)؛
مرحله توافق درموردنياز (مرور اطلاعات دريافتي از مشتري و هماهنگي بين فروشنده و مشتري)؛
مرحله فروش كمپاني (جاانداختن صلاحيت و صداقت شركت در ذهن مشتري)؛
مرحله برآورده كردن نياز (ربط ويژگيهاي محصول با مزايا و منافع مشتري)؛
مرحله گرفتن تعهد (مرحله خاتمه فروش)؛
مرحله تثبيت فروش (تداوم رابطه با مشتري براي دوران بلندمدت).
فروشندگان حرفه اي موفقيتها و شكستهايشان را تجزيه و تحليل مي كنند.
تجزيه و تحليل دقيق موفقيتها و شكستها باعث شناسايي نقاط قوت و ضعف خواهدشد.
براي توجيه موفقيتها يا ناكاميها از كلمه »شانس« استفاده نكنيد، واقعاً در 99 درصد موارد عامل پيروزي يا شكست خودمان هستيم. شانس چيزي نيست جز هنر درست استفاده كردن از فرصتها و درس گرفتن از شكستها. تعداد كمي هستند كه مي دانند بخت و اقبال، خلق كردني است. شكست چيز خوبي نيست اما يك تجربه است. تجربه، معلم است. از معلم ياد بگيريد. تعريف حماقت چيزي جز اين نيست كه همان كار گذشته را انجام دهيم و انتظار نتيجه متفاوتي را داشته باشيم. نبايد يك شكست را مجدداً تجربه كرد، انسانهاي موفق دليل ناكامي را ابتدا در خود جستجو مي كنند و انسانهاي ناموفق دلايل ناكامي را ابتدا در ديگــران جستجو مي كنند و خود را بدشانس مي دانند. خداوند هيچ كس را بدشانس نيافريده است، همه فرصت دارند، فقط بايد آن را ببينند، بشنوند و استفاده كنند. تجربه چيزي است كه آن را به سادگي و رايگان به شما نمي دهند.

- در صورتي كه معامله ارزشمندي را به نتيجه رسانديد سريعاً آن را به مافوق خود گزارش دهيد.

- ناهار را با آرامش ميل كنيد و از آن لذت ببريد. اگر ناهار را با مشتري ميل مي كنيد بيشتر مواظب رفتارتان باشيد. آداب غذا خوردن را كامل رعايت كنيد و بخشي از غذايتان را در ظرف باقي گذاريد. بعضي از امتحانها (مثلاً براي تصميم گيري در روابط بلندمدت) هنگام غذاخوردن صورت مي گيرد.

- وظايف و مسئوليتهاي متعدد فروشندگان حرفه اي ازجمله كسب اطلاعات، توجه به عملكرد رقبا و تقويت نگرش سيستمي در محيط كار را پيوسته مدنظر داشته باشيد و به آن عمل كنيد.

- در پايان روز پس از جمع بندي امور، ميز كارتان را مرتب كنيد، برنامه هاي فردا را مشخص سازيد. پيش بيني هاي لازم را به عمل آوريد، و با خاطره اي خوش از همكاران خداحافظي كنيد و اگر مشكلي در كار داشته ايد به خود بگوييد اين مشكل را همين جا مي گذارم تا با فراق بال و علت يابي صحيح آن را حل كنم، اما هيچ وقت مشكل كاري را به منزل نمي برم. خانواده من منتظر همسر و پدر يا مادري شاد و سرحال هستند. آنها حق دارند از زندگي لذت ببرند و سپس به خود بگوييد چه كاري مي توانم انجام بدهم كه آنها را شاد كنم و در اين راستا بكوشيد. شايد اين كارها لبخندي صميمي به همراه يك شاخه گل باشد. شام را با خانواده ولي سبك ميل كنيد. البته بعضي از قرارهاي كاري موقع شام گذاشته مي شود، بعداً اين غيبت تان را در خانه جبران كنيد، بعضي از روزها را به خانواده خود اختصاص دهيد آنها هم به شما احتياج دارند.

- هرچند كوتاه ولي وقتي را هم براي مطالعه و بازسازي مهارتهايتان اختصاص دهيد، كمتر تلويزيون ببينيد. نتيجه يك تحقيق نشـــــان مي دهد كه هرچقدر سطح دانش و آگاهي انسان افزايش يابد وقت كمتري را به تلويزيون اختصاص داده و بيشتر به مطالعه مي پردازد.

- به موقع بخوابيد، روح و جسم فروشنده موفق به استراحت نياز دارد.

نتيجه گيري
فروشندگي دردنياي كنوني فعاليتي دشوار است و براي توفيق در فضاي رقابتي فعلي كه روز به روز درحال گسترش است بسياري از عملكردهاي گذشته با توفيق همراه نخواهدبود. براي موفقيت در كسب و كار فعلي و آينده به فروشندگان حرفه اي كه خود را با دانش نو مجهز كنند نياز است.
منابع و مآخذ:
1 - بلوريان تهراني، محمد، (1382). »طراحي استراتژي، برنامه ريزي و مهارتهاي فروش و فروشندگي حرفه اي« تهران، انتشارات شركت چاپ و نشر بازرگاني، چاپ اول.

2 - هيلير، ديويد، (1376)، »اصول و فنون موفقيت در فروش«، ترجمه علي عياري و همكاران، تهران، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، چاپ اول.

3 - فورسايت، پاتريك، (1381)، »101 راه براي فروش بيشتر« ترجمه علي ضرغام، تهران، انتشارات قدياني، چاپ سوم.

4 - هاروي، كريستين، (1380)، فروش موفق، ترجمه گروه كارشناسان ايران، تهران، انتشارات كيفيت و مديريت، چاپ اول.
5 - هلر، رابرت، (1380)، فروش موفق«، ترجمه شفيع الهي، تهران انتشارات سارگل، چاپ اول.
6 - چيت وود، ري اي، (1380)، فــــــروش حرفه اي، ترجمه محمد ابراهيم گوهريان و شهلا يوسفي، تهران، انتشارات اميركبير، چاپ اول.
7 - بهادري نژاد، مهدي، (1382)، شادي و زندگي، تهران، انتشارات مديسه، چاپ اول.
8 - درگي، پرويز (1383)، جزوه درسي مديريت فروش

9 - درگي، پرويز، (1383)، جزوه درسي اصول و مباني بازاريابي در موسسه آموزش كشتيراني جمهوري اسلامي ايران.
10 - عياري، علي، (1383)، جزوه درسي مهندسي فروش و فروش حضوري  11 - DOUGLAS J.DALRYMPLE, WILLIAM L.CRON AND THOMAS E.DECARLO, SALES MANAGEMENT, JOHN WILEY & SONS, INC. U.S.A., 2004

خسته نباشيد و درود به کارکنان و کارشناسان زحمتکش و شريف شرکت منهدسي و ساخت تاسيسات دريايي ايران براي به ثمر رساندن طرح هاي کارخانه کوتينگ ، پالايشگاه و سکوي نفتي بهرگانسر ( خرمشهر ) .

- در نزد مشتري از خوردن مايعات خودداري كنيد، بهتر است بگوييد ممنونم، ميل ندارم، چون اگر دست شما اندكي بلرزد ممكن است با برداشت خوبي از سوي مخاطب همراه نباشد و بدتر از آن حالتي است كه مايعات روي ميز يا وسايل كار ريخته شود.

- در مذاكرات، حرفه اي عمل كنيد، فنون مذاكره را با دقت مطالعه كنيد و آنها را به كار بنديد. - از صحبتهاي نامفهوم بپرهيزيد، خود را با مشتري هماهنگ كنيد. نيازهاي مشتري را بشناسيد و مشكلات او را بيابيد. مزاياي محصولات را بشماريد و اين مزايا را با نيازها و خواست مشتري پيوند دهيد، پس لازم است دقيقا مشتريانتان را بشناسيد. به آنها نشان دهيد كه چگونه محصول شما مي تواند براي آنها مفيد باشد و منافعي را نصيب آنها كند. يادتان باشد مشتريـــان منافع و فوايد محصولات را مي خرند و نه ويـژگيهاي آنها را، پس در توضيح هايتان ويژگيهاي محصول را به مزايا و منفعت هايي كه براي مشتري دارند، ربط دهيد.

- نزد مشتري از رقبا بدگويي نكنيد، چون مشتري حرف شما را قبـــول نخواهد كرد. او مي داند كه انگيزه شما چيست و ممكن است تصور كند چون رقيب شما پيشرفت كرده است، حسادت مي كنيد به علاوه بعضي از مواقع، خودتان مشتريان را نسبت به رقبا حساس مي كنيد كه در مورد آنها هم اطلاعاتي جمع آوري كنند و شايد شما رقبا را به مشتريان معرفي كنيد و اين آشنايي به معامله منجر شود، اين يكي از هدايايي است كه شما به رقبايتان مي دهيد. استراتژي خود را با جمع آوري اطلاعات رقبا تدوين كنيد.

- اگر مشتريان از قول رقبا در مورد شما نكات منفي را گفتند لبخند بزنيد و بگوييد خوشحالم از اينكه توفيق ما آنها را نگران كرده است. طبيعي است اگر براي آنها مهم نبوديم از ما صحبت نمي كردند، سپس اگر موضوع صحت نداشت بگوييد متاسفانه آنها روش خوبي را براي رقابت انتخاب نكرده اند و به اين دلايل (كه مي شماريد) موضوع صحيح نيست. اما اگر مورد صحت داشت، كتمان نكنيد، بلافاصله موضوع را به ارزش مرتبط كنيد و برآيندنقاط مثبت و منفي را براي مشتري بشماريد و اين را يادآور شويد كه تمام شركتها مشكلاتي دارند اما آن چيزي كه براي شما مهم است ارزش است كه مقايسه بين فايده ها و هزينه هاست.

- فروشندگان خوب از شركتشان به نيكي ياد مي كنند. هيچوقت از محيط كارتان نزد ديگران، خصوصا مشتري بدگويي نكنيد، بلكه چنان برخورد كنيد كـــه در بهترين شركت دنيا كار مي كنيد. اگر چنين نيست علتها را بررسي كنيد و به كمك مديران و ساير همكاران آنجا را بسازيد بيشترين زمان عمر شما در محل كارتان مي گذرد، بدگويي كردن از شركت جايز نيست و بدتر از آن بدگويي كردن از مديريت شركت است. در اين حالت، مشتري احساس مي كند خانواده كاري شما بنياني ندارد و بااين برداشت احتمال سفارش دادن محصول كم مي شود. فروشندگان موفق هيچوقت به مشتري دروغ نمي گويند، حتي دروغهاي سفيد.
به اين جملات دقت كنيد:
- به من توصيه شده كه با شما تماس بگيرم.
- از اين طرف رد مي شدم گفتم سري هم به شما بزنم.
از گفتن چنين جملاتي بپرهيزيد. به مشتري نشان دهيد كه او براي شما مهم است و فقط به خاطر او به آنجا آمده ايد و رضايت او براي شما مهم است. به ياد داشته باشيد، فروش خوب حالتي است كه رابطه برد دو طرفه داشته باشد.

تكنيك هاي خاتمه فروش را در زمان مناسب به كار گيريد و مراقب نشانه هاي خريد از سوي مشتري باشيد.

فـــروشندگان موفق نيازهاي مشتري را مي شناسند و مي توانند آنها را از سوي مشتري به تقاضا تبديل كنند؛ تقاضا همان نياز و خواست است زماني كه با قدرت خريد همراه شود. اگر نتوانيم مشتري را به حالت متقاضي تبديل كنيم در آن صورت آنها جذب رقبا خواهند شد. به اين متقاضي شدن، خاتمه فروش مي گويند. يعني هنر تشخيص زمان اتمام معامله. يادمان باشد ما فقط نمايش دهنده نيستيم بلكه فروشنده هستيم. بهترين زمان براي پايان دادن به كار در اولين زمان ممكن است. لذا شما بايد مراقب نشانه هايي باشيد كه حاكي از آن است كه مشتري آماده تصميم گيري است. حالات، اظهارنظرها، صداها و حتي سرتكان دادنها، همگي نشانه هايي هستند از رضايت درباره آنچه ارائه مي شود. احتمالاً قطعي ترين آنها اظهارنظرهايي درباره وضعيت پس از خريد است. فروش بدون خاتمه، فروش نيست. خاتمه فراينـــدي است كه بر علاقه، حل مشكلات، تعهد و ايجاد نيروي محركه در مشتري استوار است.

- اگر مشتري به سختي تصميم گرفته است از آن به نيكي ياد كنيد و از توجه و صرف وقت آنان تشكر كنيد و اطمينان دهيد كه اگر سوال يا نكته اي باشد سريعاً در خدمت آنها هستيد. اما اگر مشتري به هردليلي موانع و ايراداتي داشت، درست برخورد كنيد. علت را سوال كنيد تا دليل آن مانع را بشناسيد. چون كلمه نه از زبان افراد متفاوت، معاني مختلف دارد پس دقيقا بدانيد منظور مشتري چيست و ساير موانع را نيز جويا شويد و از او براي سفارش پس از رفع آن تعهد بگيريد و پس از حل مشكل براي خاتمه فروش مجددا اقدام كنيد. يكي از مهمترين نكات مذاكره بحث درباره قيمت است. با قيمت هم مانند ساير موارد برخورد كنيد و در مقابل اينكه قيمت بالاست به مزاياي محصول اشاره كنيد. پايين آوردن قيمت در مجموع مناسب نيست چون در ذهن مشتري احتمالا تاثيرات خوبي نمي گذارد. بهتر است به جاي كاهش قيمت مزايا را اضافه كنيد مثلاً نحوه و مدت پرداخت را طولاني تر كنيد. بهتر است در زمان اصرار جدي مشتري، به كاهش قيمت اين طور نشان دهيد كه تصميم نهايي در شركت گرفته مي شود تا در گوشه رينگ قرار نگيريد.

- باسلام بلند وارد محل كار بشويد، اجازه بدهيد ورود شما مترادف با ورود شادي باشد.
- خواندن روزنامه هايي كه حوادث را چاپ مي كنند در اوقات صبح براي تمام همكاران ممنوع كنيد فقط اجازه دهيد روزنامه هاي اقتصادي خوانده شوند. بازارياب و فروشنده موفق لازم است از اخبار و تحولات اقتصادي مطلع باشد و در گفت وگو با مشتري اين موضوع را نشان دهد. امتحان كنيد، تاثير خوبي در طرف مقابل دارد و شما را جزء افراد مطلع به حساب مي آورد.

- ميزتان را مرتب نگه داريد، نظم وانضباط هم در روحيه خودتان و هم مراجعه كنندگان تاثير مثبتي دارد.

- برنامه هايتان را از شب قبل تنظيم كنيد، من فهرست تمام تماسهاي تلفني ام را شب قبل تهيه مي كنم و اين اقدام وقت اندكي را در تماسهاي تلفني از من مي گيرد. براي همه چيز حتي تلفن زدن برنامه داشته باشيد.

- فعاليتهايتان را اولويت بندي كنيد و طبق قانون پارتو« ابتدا به 20 درصد كارهاي مهم بپردازيد كه 80 درصد مشكلات شما از اين طريق حل مي شوند و منافع بيشتري نصيب شما مي گردد. فعاليت را اول صبح آغاز كنيد، مديران موفق قبل از منشي ها به سر كـــــار مي رسند و لذا اين اوقات، فرصت خوبي براي برقراري تماس با آنهاست.

- فروشنده موفق براي هر مشتري يك پايگاه داده يا پرونده درست مي كند. در اين پرونده كليه اطلاعاتي را كـــــه از مشتري به دست مي آوريد ثبت كنيد.

اين پرونده به عنوان يك منبع مهم و باارزش در شركت شماست كه قبل از ملاقات بعدي با مشتري به آن مراجعه كنيد، نكات مهم را يادداشت برداري كنيد و با آمادگي نزد مشتري برويد. اين پرونده به تعامل سازنده بين شما و مشتري و توسعه ارتباط كمك مي كند.

- تمام قرارها و برنامه ها را يادداشت كنيد، فقط به حافظه تان اعتماد نكنيد، قبل از رفتن به نزد مشتري پرونده ايشان را مرور كنيد، اين كار آمادگي شما را براي مذاكره بالا مي برد.
قبــل از هر قراري با مشتري به دفترچـه يادداشت‌تان مراجعه كنيد.
- اگر مشتري پشت تلفن يك وقت عجيب را براي ملاقات تعيين كرد (مثلاً 6 صبح روز پنجشنبه) نگوييد: اي آقا اين كه زمان استراحت و تعطيلي است. دو حالت بيشتر نيست، يا مشتري كه از نظر شما آدم مهمي است واقعاً وقت ديگري ندارد يا اينكه شمــــا را امتحان مي كند. در هر دو حالت او رئيس است، بپذيريد و يك ربع زودتر در محل قرار، حاضر باشيد. مشتري چنين مي پندارد كه به ساير وعده هاي شما هم مي تواند با اطمينان فكر كند.

- مواظب وقت مشتري باشيد. به موقع به محل قرار برسيد، مديريت زمان داشته باشيد. يك تفاوت مهم انسانهاي موفق و ناموفق نحوه نگرش آنها به زمان است. در شرايط امروزي بيش از هر زمان ديگري ارزش وقت بالا رفته است، با يك مديريت زمان عالي زندگي شما بهتر مي شود و براي افراد و چيزهايي كه از آنها لذت مـــــي بريد فرصت بيشتري به دست مي آوريد. مديريت زمان در واقع مديريت شخصي، مديريت زندگي، مديريت خودتان و مديريت كسب و كار است. با مديريت زمان در نزد مشتري فردي منضبط به نظر مي رسيد و به عنوان فردي خوش قول مطرح مي شويد.

ديگر زمان كاربرد اين جمله گذشته است ترافيك بود، دير رسيدم شما حتي اگر 10 دقيقه هم زودتر به محل قرار برسيد به نظر من پنج دقيقه تاخير كرده ايد، منظورم اين است كه بايد 15 دقيقه زودتر برسيد، البته هميشه يك مطلب مفيد خواندني همراه داشته باشيد. چون ممكن است رئيسمان (مشتري) به موقع ما را نپذيرد. خوب رئيس است، حرص نخوريد، او با خريدش در مورد شما لطف مي كند، حال به دليلي اين لطف چنددقيقه به تاخير افتاده است، به جاي حرص خوردن به مغزتان خوراك مناسب بدهيد.

- در نزد مشتري حرفه اي عمل كنيد، دستپاچه نشويد، متين و مسلط باشيد، باسلام وارد شويد خود را معرفي كنيد. تا زماني كه به شما اجازه نداده است ننشينيد، تلفن همراهتان را خاموش كنيد، شما در مقابل رئيس تان هستيد، مواظب رفتارتان باشيد تا خودرا در دل او جا كنيد.

- فروشندگان موفق مي دانند كه مشتريان چه خواسته اي دارند. مشتريان مي خواهند كه شما اين را درك كنيد كه آنها خود را طرف مهمتر رابطه مي دانند چون تصميم گيري با آنهاست پس آنها رئيس هستند. شما بايد با رفتارتان اين را نشان دهيد كه آنها مهمتر هستند. با او همانند رئيس خود رفتار كنيد. سيگار نكشيد، آدامس نخوريد و مرتب باشيد. مشتريان مي خواهند كه فروشنده متوجه نيازهايشان باشد و آن را با جزئياتش بشناسد و آنها را منحصر به فرد بداند. آگاهي از آنچه مشتريان مي خواهند، دقيقاً مبناي موفقيت فروش است.

- بااحترام كامل كارت ويزيت خود را به مشتري (با دو دست) تقديم كنيد. اگر كارت ويزيت نداريد از مديرتان بخواهيد تهيه كند، كارت ويزيت زيبا كه مشخصات شركت و سمت شما (نماينده فروش) در آن نوشته شده باشد به مشتري اين طور القا مي كند كه با يك فروشنده حرفه اي و با يك شركت معتبر طرف حساب است. كارت ويزيت مشتري را بااحترام بگيريد، اگر اسم ايشان را خوب متوجه نشديد، اشكالي ندارد. اين عبارات را به كار ببريد: معذرت مي خواهم آقاي؟ و سپس ايشان اسمش را تلفظ مي كند. (اگر نام ايشان را بد تلفظ كنيد، پسنديده نيست و به مذاق او خوش نمي آيد).

سپس كارت او را با احترام در سر جيب كت تان بگذاريد، بااين عمل به مشتري القـــا مي كنيد كه كارت شما را روي قلبم گذاشتم. باتوجه به پوشش خانم هاي ايراني كه بدون كت بوده و با مانتو، پالتو يا چادر در مقابل مشتري مي نشينند، بهتر است كارت ويزيت را در كيف كوچكي كه داخل كيف شان وجود دارد با احترام قرار دهند، اگر دقت كرده باشيد اين كيف كوچك محل نگهداري اشياء با ارزش خانم ها نظير طلا و پول است. جادادن كارت ويزيت در اين كيف به ضمير ناخودآگاه مشتري چنين القا مي كند كه كارت ايشان را در محلي معتبر و در كنار ساير اقلام باارزش قرار داده اند.

- مشتري را با گفتن يك جمله مثبت واقعي تحت تاثير قرار دهيد. مثلاً اگر به موقع شما را پذيرفته است، به خاطر دقيق بودن به ايشان تبريك بگوئيد يا اگر منشي شايسته اي دارد، اين را به ايشان بگوييد. مي توانيد اين طور شروع كنيد قبل از اينكه وارد مذاكره بشويم به من اجازه بدهيد بابت دقت نظري كه در انتخاب مسئول دفتر داشته ايد به شما تبريك بگويم. حتماً اين نكته را مي دانيد كه مسئول دفتر، آينه عملكرد مديريت است كه اين طور بادقت عمل كرده ايد اما اگر تعريف واقعيت نداشته باشد جنبه چاپلوسي پيدا مي كند و در آن صورت ممكن است به مشتري بربخورد.

پرويز درگي

شغل فروشندگي به قدري اهميت دارد كه آن را به تمام كننده تيم (فوروارد) تشبيه كرده اند. در مقاله »يك روز فروشنده موفق« از لحظه اي كه فروشنده چشم باز مي كند تا پايان فعاليت روزانه و آخرين لحظات بيداري مورد بررسي قرار گرفته و سعـــي شده است تكنيك هاي فروشندگي حرفه اي و ويژگي هاي فروشندگان موفق در قالب اعمال و كردار روزانه او مورد توجه قرار گيرند.

بــراي مثال، مي توان به مواردي از جمله برنامه ريزي، تاثير تيپ ظاهري، سعه صدر، آراستگي و زيبايي محل كار، آداب گفت وگو با مشتري، چگونگي تحت تاثير قراردادن مشتري، عكس العمل مناسب در مقابل بدگوئيهاي رقبا، اهميت خاتمه فروش، مراحل فروش، اهميت گزارش دهي به مافوق و … اشاره كرد.

مقدمه از خصوصيات انسان يادگيرنده در عصر رقابت، توانايي پيش بيني و برنامه ريزي است. به طوري كه بتواند با برنامه ريزي در جهت تحقق اهداف از پيش تعيين شده گام بردارد و هرزماني كه لازم بود، در برنامه هاي خود تغييراتي را ايجاد كند و آمادگي انعطاف پذيري و هماهنگي با شرايط را داشته باشد. مقاله بر آن است تا برنامه هاي يك روز فروشنده موفق را مورد بررسي قرار دهد.

برنامه روزانه
- فروشندگان حرفه اي موفق سحرخيز هستند. اگر در هر روز يك ساعت از خواب خود را كم كنيــــد پنج سال به عمر كاري خود اضافه كرده ايد. سحرخيز باشيد و برنامه داشته باشيد.

- از دوران كودكي به ما ياد دادند بچه خوب كسي است كه اول صبح وقتي چشم ها را باز مي كند، به پدر و مادر سلام كند. درس خوبي است، سلام سالمتي مي آورد و لازمه شروع ارتباط است. تا آخر عمر در سلام كردن به ديگران پيشقدم باشيم، اين نشانه بزرگي و ادب است. ضمن اينكه در بازار و در مواجهه با مشتري مي بايست ما شروع كننده ارتباط باشيم: پس با صداي بلند سلام كنيم.

- يادمان باشد كه ما بازارياب و فروشنده ايم. در حرفه و كسب و كار ما دو دسته از انسانها بسيار اثرگذارتر از بقيه هستند: يك دسته مشتريان وگروه ديگر رقبا. بيائيد خود را شرطي كنيم و در آغاز روز دو سوال بسيار مهم از خود بپرسيم.

الف - مشتري من كيست و چه مي خواهد؟
ب - رقيب من كيست و چه مي كند؟
جلب مشتري هدف ماست و رقيب مانع رسيدن به اين هدف است. روزمان را با طرح اين دو سوال و با هدف شروع و براي رسيدن به آن برنامه ريزي كنيم. تصور نكنيد اگر پاسخ اين سوالها را پيدا كرديد، مي توانيد بااين جوابها يك عمر كسب و كار بي دغدغه داشته باشيد. خير، دنيا در حال تغيير است. لذا سليقه، ذائقه، قدرت مالي و … مشتري هم عوض مي شود. رقبا هم دستخوش تغييرات فراوان هستند. پس اين سوالها تا آخر عمر همراه ما هستند، بنابراين هرروز آنها را از خود بپرسيد.
- راز و نياز با خدا، عبادت و درخواست كمك از او براي رسيدن به اهداف فراموش نشود.
- مرحله بعد، ورزش و آمادگي جسماني است، روح سالم در بدن سالم است. اين جمله را همواره مدنظر داشته باشيد: هر روز حداقل ده دقيقه ورزش كنيد.
- يك فروشنده حرفه اي بايد حتماً نظافت را رعايت كند.
چقدر ديدن انسانهاي خميازه كش، بيحال، ژوليده همراه با بوي عرق بدن در اول صبح براي ديگران دردناك است. شما كـــــــه نمي خواهيد جزء اين افراد باشيد، چـــــون مي دانيد كه براي فروش موفق لازم است ابتدا فروشنده در نزد مشتري انساني شايسته و مقبول به نظر آيد تا مقدمات كسب و كار فراهم شود.
- بدون صرف صبحانه از منزل خارج نشويد؛ صبحانه مهمترين وعده غذايي شماست. صبحانه را مثل پادشاهان، ناهار را مثل شاهزادگان و شام را مثل گدايان بخوريد. محل كار جاي خوردن صبحانه نيست. يكي از مناظر بد براي مشتريان اين است كه اول صبح منتظر اتمام صبحانه شما باشند. حتماً اين مشتري عجله دارد وگرنه بيكار نيست كه زودتر بيايد و وقتش را صــرف انتظار صبحانه شما بكند. قهوه خانه كه نيست، محل كار است. اين دو را باهم اشتباه نگيريد.

- رسيدن به وضعيت ظاهري نظير لباس مرتب، كفش واكس زده و خوش بويي بسيار حائز اهميت است، قبل از خارج شدن از منزل در آئينه قدي، خود را نظاره كنيد تا نقصي در ظاهرتان نباشد، ظاهر ما نشانه باطن ماست، اين برداشتي است كه مشتري خواهد داشت. باظاهر عالي، برداشت او را نسبت به خود شكل دهيد.

- در بين راه به اخبار گوش ندهيد، اخبار بد و ناگوار در ذهن و روان مـــا ايرانيان تاثير بدي مي گذارد. اصولاً انسانهاي شرقي، احساسي هستند. به احساس خود در اول صبح خوراك خوب بدهيد، به نوارهاي شاد گوش كنيد، نوارهاي غمگين اصلاً مجاز نيستند، اخلاقتان را خراب مي كنند، حتي بهتر اين است كه هنگام رانندگي به نوارهاي آموزشي در مورد فروش و بازاريابي و... گوش كنيد.

- در رانندگي لجبازي نكنيد، در شهر بزرگي مثل تهران وضعيت ترافيك اسفناك است. بهتر است اندكي زودتر از منزل خارج شويد تا اسير ترافيك نشويد، اگر هم چنين شد صبور باشيد، ديگر كاري نمي توانيد بكنيد، حرص خوردن و كم طاقتي دردي را دوا نمي كند. بهتر است مسيرهاي مناسب براي رسيدن به محل كار را از قبل شناسايي كنيد، اما در هرحالت عصباني نشويد، لجبازي نكنيد، شما قرار است يك روز سخت كاري را با انرژي فراوان پشت سر بگذاريد.

نويسنده: پيتر اف. دراكر
مترجمان: حميد رحيميان
محمدرضا بابائي

امروزه در مورد غلبه بر مقاومت در برابــــر تغييرات، كه تا 10 يا 15 سال پيش از متــــداول ترين موضوعهاي كتابهاي مديريت و سمينارهاي مديريتي بود، كمتر مي شنويم. هر شخص تاكنون پذيرفته است كه تغيير غيرقابل اجتناب است. اما هنوز هم تلويحاً گفته مي شود كه تغيير مانند مرگ يا ماليات است كه بايستي تا آنجا كه امكان دارد به تاخير بيفتد و هيچ تغييري همواره كاملاً مطبوع نخواهد بود.

اما در يك دوره تغيير ناگهاني و وسيع، همانند آنچه كه در آن زندگي مي كنيم، تغيير همه گير و طبيعي خواهد بود.

مطمئناً تغيير رنج آفرين و همراه با ريسك است و از همه بالاتر نيازمند تلاش زياد و سخت خواهد بود. اما چنانچه سازمان رهبري تغيير را وظيفه خود نداند، (اعم از آنكه سازمان تجاري، يك دانشگاه و يا يك بيمارستان باشد) نجات نخواهد يافت. در يك دوره سريع تغيير بنيادين، فقط سازمانهايي نجات خواهند يافت كه رهبران آن اهل تغيير باشند. بنابراين، يك چالش مهم قرن بيست ويكم براي مديران، آن خواهد بود كه سازمان آنان به يك رهبر تغيير، تبديل شود.

امروزه صحبتهاي زيادي در مورد يك سازمان نوآور وجود دارد اما سازماندهي سازماني كه پذيراي نوآوري باشد - حتي سازماندهي آن براي نوآوري - كافي نيست تا بتوان آن را به رهبر تغيير تبديل كرد. براي رهبر تغيير بودن، لازم است تمايل و توانايي تغيير آنچه را كه اكنون در حال انجام است داشته باشيم و همچنين توانايي براي انجام كارهاي جديد و مختلف نيز در ما باشد. براي دستيابي به اين هدف، نياز به بكارگيري سياستها و انجام اعمالي است كه باعث شود زمان حال، آينده را بسازد.

پشت سر گذاشتن ديروز
اولين قدم براي يك رهبر تغيير اين است كه منابعي كه موجب به دست آمدن و اجراي عمليات بي نتيجه مي شوند را آزاد سازد. نگهداري ديروز هميشه مشكل ساز و زمان بر است.

نگهداري ديروز هميشه باعث مي گردد كه منابع كمياب و باارزش آن و از همه بالاتر قادرترين پرسنل آن نتايجي را كسب كنند. اما انجام كارها به روشهاي مختلف - نوآوري تنها - هميشه موجب بروز اشكالات خارج از انتظار مي شود. و اگر افرادي تمايل به نگهداري ديـروز دارند، به ايـن معنـي است كـه آنها بـــه سادگي براي ايجاد فردا آمادگي نخواهند داشت.

بنابراين، اولين سياست تغيير بايستي پشت سر گذاشتني سازمان يافته باشد. رهبر تغيير سعي مي كند محصول خدمت، فرايند، بازار كانال توزيع، مشتري و استفاده كننده نهايي را در طول عمر آن آزمايش كند. اين كار براساس يك برنامه مشخص انجام مي گيرد.

سوالي كه به طور جدي بايد پرسيد اين است كه آيا ما باتوجه به آنچه كه تاكنون انجام داده و نتايج آن را ديده ايم، مي خواهيم باز هم به دنبال ادامه آن برويم؟ اگر پاسخ منفي است نبايد اجازه مطالعات ديگري داده شود بايد ديد كه چه كاري بهتر است انجام شود؟در حالتهاي زير، بايد ديروز را پشت سر گذاشت.

1 - زماني كه فكر مي كنيد هر يك از محصول، خدمات، بازار يا فرايند هنوز چندسال خوبي از عمرشان باقي است. چنين محصولات، خدمات، بازار و يا فرايندهايي قطعاً در حال زوال هستند كه هميشه بيشترين مراقبت و توجه را نياز دارند و تقريباً هميشه بايد برآورد كنيم كه چقدر از زمان عمر واقعي آنها، باقيمانده است. البته معمولاً آنها در حال زوال نيستند بلكه آنها مرده اند.

2 - زماني كه تنها بحث براي نگهداري يك محصول، خدمت، بازار يا فرآيند، اين باشد كه ارزش آن صفر شده است. حسابهاي دارائي كه ارزش آنها صفر شده است در حسابداري ماليات جايگاه خود را دارد اما براي مديريت هرگز نبايد سوال اين باشد كه ارزش آن چقدر است؟ سوال بايستي اين باشد كه چه چيزي را توليد خواهد كرد؟

3 - زماني كه به خاطر حفظ يك محصول، خدمت يا فرايند قديمي، محصول، خدمت يا فرايند جديد و روبــه رشد مورد غفلت قرار مي گيرد.

براي هر محصول، خدمت، بازار يا فرايند، هر رهبر تغيير بايستي سوال كند كه «اگر قرار بود اكنون وارد اين وضعيت شويم و اگر آنچه را كه الان مي دانيم، قبلاً مي دانستيم، آيا به همين طريق وارد اين وضعيت مي شديم كه الان وارد شده ايم؟

و آن سوال بايستي در مورد محصولات، خدمات، بازارها و يا فرايندهاي موفق و همچنين ناموفق هر دو پرسيده شود. همچنيـن پرسش بسيار مهمـــــــي بايد در مـورد توزيع كنندگان و شبكــــه هاي توزيع كه در دوره تغيير بيش از هر چيز ديگري تمايل به تغيير سريع دارند، پرسيده شود.

بهبود نظام مند
هر كاري را كه شركت انجام مي دهد، هم داخلي و خارجي، اعم از محصول يا خدمت، فرايند توليد، بازاريابي، فناوري، آموزش و توسعه نيروي انساني و استفاده از اطلاعات، لازم است با نرخ ساليانه جاري، بهبود داده شوند. در بيشتر مناطق، نرخ بهبود ساليانه 3 درصد واقعي و قابل دسترس است و نياز به بهبود سيستماتيك و مستمر دارد.

به هرحال لازمه بهبود مستمر اتخاذ تصميمات اصلي توسط سازمان است. سازمان بايستي به سوالهايي همچون پرسشهاي ذيل پاسخ دهد: در يك حوزه مشخص و معين شاخص عملكرد چيست؟ كيفيت در يك محصول چيست؟ تا چه حد بهبود مي تواند توسط مشتري مشخص گردد؟» پس تعريف و تعيين عملكرد در حوزه خدمات معمولاً خيلي مشكل است.

بهبود مستمر در هر حوزه اي غالباً باعث تغيير شكل عمليات اجرايي مي گردد. آنها به سمت ايجاد نوآوري هدايت مي شوند و باعث ايجاد نوآوري در خدمات مي گردند. فرايندها و تجارتهاي جديد به وجود مي آورند. غالباً بهبود مستمر باعث تغيير بنيادي مي گردد.

بهره برداري از موفقيت
تقريباً 70 يا 80 سال از ابداع گزارش ماهيانه و معرفي آن به بيشتر سازمانهاي تجاري مي گذرد. تقريباً بدون استثناء صفحه اول اين گزارش، حيطه هايي را كه نتايج آنها كمتر از انتظار بوده و يا هزينه هاي بيشتر از رقم بودجه پيش بيني شده را نشان مي دهد. اين گزارشها بر روي مشكلات متمركز است.

از مشكلات نمي توان چشم پوشي كرد. اما براي رهبر تغييربودن شركتها بايستي بر روي فرصتها تمركز كنند. براي حصول اين منظور نياز به ايجاد يك تغيير كوچك اما بنيادين است: صفحه اول گزارش ماهيانه جديد، بايستي برروي نتايجي كه بهتر از حد انتظار بوده اند تمركز داشته باشد، سپس صفحه مشكلات مطرح شود. زمان صرف شده براي صفحه جديد بايستي همانند زمان صرف شده براي صفحه مشكلات باشد.

همانند حالت بهبود مستمر، بهره برداري از موفقيت، به هرحال دير يا زود ما را به نوآوري اصلي رهنمون خواهد ساخت. زماني مي رسد كه كليه گامهاي كوچك در راه بهره برداري باعث تغيير بنيادي اصلي مي گردد و آن همان چيز جديد اصلي و متفاوت خواهد بود كه مطلوب ماست.

نوآوري نظام مند
امروزه به نوآوري توجه بيشتري مي شود. يك پشت سر گذاري سازمان يافته، بهبود مستمر وبهره برداري از موفقيت ممكن است براي بسياري از شركتها مثمرثمر باشد. بدون آن سياستها، هيچ سازماني نمي تواند به كسب موفقيت در نوآوري اميدوار باشد.

اما در سازمان يك رهبر تغيير موفق، بايستي يك سياست نظام مند نوآوري وجود داشته باشد. دليل اصلي اين نيست كه رهبران تغيير بايستي نوآوري كنند، بلكه دليل اصلي اينست كه يك سياست نظام مند نوآور افكار پرسنل سازمان را براي رهبري در تغيير آماده مي كند و كليه پرسنـل سازمان را وادار به مشاهده تغييـر به عنوان يك فرصت مي سازد.

نوآوري نظام مند نيازمند به يك سياست بازبيني نظام مند است كه هر 6 تا 12 ماه براي تغييرات در حوزه هايي انجام مي گيرد كه من آن را دريچه هاي فرصت مي نامم. آن دريچه ها شامل:

1 - موفقيتها و شكستهاي دور از انتظار سازمان و موفقيتها و شكستهاي دور از انتظار رقبا؛

2 - تضاد و ناهماهنگي بين آنچه هست و آنچه بايد باشد، - خصوصاً اختلاف در فرايندها مانند توليد و توزيع يا اختلاف بين فعاليتها و كوششهاي يك صنعت و ارزشها و انتظارات مشتريان آنها؛

3 - احتياجات و ملزومات فرايند همانند ارتباط ضعيف در يكي از فرايندهاي داخلي سازمان؛

4 - تغييرات در صنعت و بنياد بازار؛
5 - تغييرات در جمعيت؛
6 - تغييرات در معاني و پذيرشها - مثلاً تغيير ديد از مشاهده نيمه خالي ليوان به سوي نيمه پر آن؛
7 - دانش جديد.
هر تغيير در يكي از اين موارد سوالهايي را مطرح مي كند كه آيا اين يك موقعيت نوآوري براي ماست؟» نوآوري هرگز بدون مخاطره نيست. اما اگر نوآوري براساس بهره برداري از وقايع به وقوع پيوسته باشد، به مراتب كم مخاطره تر از موقعيتهاي غيربهره برداري خواهد بود.

منبع : سايت استان اصفهان

احساس کسالت و بيهودگي مي کنيد؟ شايد چنين احساسي بيشتر از آن که به جسم شما مربوط باشد به روح و روانتان بستگي داشته باشد شايد شما نياز به يک تلنگر روحي داشته باشيد. در واقع همان طور که انرژي فيزيکي و جسماني شما حاصل رژيم غذايي سالم، ورزش و استراحت مناسب است، انرژي رواني هم از طريق زيستن به انواع روش هايي حاصل مي شود که به شما احساس اميدواري، اعتماد به نفس، سرزنده بودن، عشق و نايل شدن به تمامي چيزهايي که دوست داريد، مي بخشند.

مي توانيد 4 روش زير را که بسيار هم ساده هستند به منظور برخورداري از روحيه اي شاد و سالم امتحان کنيد

1- به خاطر خشنود شدن ديگران زندگي نکنيد

ساده ترين مثال در اين مورد اين است که در عوض ازدواج با پزشک پولداري که مادرتان اصرار دارد ، با کارمند ساده اي که دوستش داريد ازدواج کنيد يا اين که اگر واقعاً انجام کاري را دوست نداريد به راحتي پاسخ رد بدهيد. همان کسي باشيد که خودتان مي خواهيد.همان کاري را انجام دهيد که دلتان مي خواهد. در اين صورت است که پاداش روحي خود را خواهيد گرفت.

وقتي به خاطر خشنودي ديگران زندگي مي کنيد در واقع زحمت ها را شما کشيده ايد، اما سود آن نصيب ديگران مي شود و همين موضوع مي تواند عامل هدر رفتن انرژي ، و خستگي روحي شما شود. درست مثل اين است که هر روز سر ساعت مشخصي به اداره برويد و کارها را انجام دهيد اما آخر ماه ، چک حقوقي را شخص ديگري دريافت کند.

2- افراد مثبت انديش را به دنياي خود وارد کنيد

هر کسي نياز دارد اطرافش را افرادي احاطه کنند که به وي اهميت مي دهند و حتي در تاريکترين ساعات زندگي اش از وي حمايت مي کنند. از افرادي که مدام نق مي زنند و شاکي هستند يا اين که شما را درگير مشکلات شخصي خود مي کنند، حذر کنيد.

بيشتر وقت خود را با افرادي سپري کنيد که به شما از خودتان احساس خوبي بدهند يا اين که به طريقي شما را احيا کنند و نيروي تازه اي ببخشند. به عبارتي ديگر با افرادي معاشرت کنيد که موج مثبت توليد مي کنند. شايد ديگر زمان آن رسيده باشد از افرادي که فقط در ظاهر دوست شما هستند چشم بپوشيد، زيرا اين افراد فقط وقتي به شما احساس نياز داشته باشند به يادتان مي افتند.

3- همواره در زندگي خود برنامه هايي بزرگ و جديد داشته باشيد

براي اين منظور مي توانيد نقشه مسافرت بعدي خود را در سر بپرورانيد يا اين که شروع به نوشتن رماني کنيد که هميشه در ذهن تان بوده است. به جلو نگاه کنيد؛ همچنين براي اين که روحيه شما تحريک شود بهتر است بر وقايع و اتفاقات برجسته زندگي تان مروري داشته باشيد. در نظر داشته باشيد که هر فردي از اميدهايي که براي آينده اش دارد انرژي مي گيرد. زمان حال خود را بيشتر کنترل پذير کنيد و اداره آن را در دست بگيريد.

4- هيچ گاه در گذشته ها زندگي نکنيد

به اين فکر نکنيد که اگر با فلان شخص دوست نمي شديد يا اين که اگر فلان شغل را بر نمي گزيديد چه مي شد يا اين که اگر فلان تصميم را نمي گرفتيد چه اتفاقي مي افتاد؟

در عوض بر زمان حال خود تمرکز کنيد و به آنچه نياز داريد انجام دهيد تا شما را به جلو براند، بينديشيد. دوست داريد شغلتان را عوض کنيد؟ در انتخاب همسر تجديد نظر کنيد؟ در زندگي خود ماجراجوتر باشيد؟ گرچه نمي توانيد هر چيزي را که در زندگي تان اتفاق خواهد افتاد پيش بيني کنيد، اما مي توانيد با ريختن برنامه هايي مناسب تر به اهداف زندگي خود برسيد. در نظر داشته باشيد که تمام چيزهايي را که دوست داريد تغييرشان دهيد همگي قابل کنترل هستند. شما به راحتي مي توانيد مسير شغلي، روابط دوستانه و چگونگي گذراندن اوقات فراغت خود را در کنترل خود درآوريد. هر کسي مي تواند به راحتي براي سرنوشت خود تصميم بگيرد و اين امر که وظيفه مهمي است زماني امکان پذير است که از انرژي روحي بيشتري برخوردار باشد. هم اکنون وقت انجام چنين کاري است، زيرا مطمئناً انرژي شما بيشتر از زمان آينده خواهد بود.

منبع : سايت استان اصفهان

هر يک از ما انسان ها يگانه هستيم و نگرش ما به زندگي متفاوت از ديگران است. ارجحيت هاي خود را داريم و مسائل را به طريقي خاص تفسير مي کنيم. زيرا هر يک از ما به طريق خاصي پرورش يافته ايم و به ما آموزش داده اند تا به طرق خاصي فکر کنيم، بنابراين همه ي ما روش هاي ظريف خود را در حل تعارضات و دلايل خود را براي توجيه علل وقوع اتفاقات داريم. هر يک از ما براي اهميت قائل شدن به آنچه که واقعاً مناسب و مهم مي دانيم، درجه بندي هاي مختلفي داريم و تقريباً همواره مي توانيم اشتباهاتي را در شيوه هاي فکري و رفتاري ديگران بيابيم و اعتبار ديد خود را نسبت به واقعيتي، با ارائه مثال هايي که تصور مي کنيم حقانيت ما را به اثبات مي رساند، مطرح سازيم. خلاصه، شيوه نگرش ما به زندگي از نظر خود ما بر حق، منطقي و صحيح است. مشکل اين است که همه همين تصور را دارند!

همسران، فرزندان، والدين، دوستان، همسايگان ما ( و همه) بر اين عقيده اند که فقط ديد آنها دقيق ترين ديدهاست. و مسلماً افراد متوجه نمي شوند که چرا نگرش و تفکر شما با آنان متفاوت است و تصور مي کنند چقدر خوب مي شد اگر شما مانند آنها فکر مي کرديد و در آن صورت همه چيز به خوبي پيش مي رفت.

با علم به حقيقت اين موضوع، چرا اکثر ما از اين که با ما مخالفت شود، ناراحت و مستأصل مي شويم؟ چرا از اظهار نظر، ديدگاه متفاوت، تعبير و تفسير متفاوت شخصي که مي شناسيم يا دوست داريم به آساني ناراحت مي شويم؟ چرا از اين که تصور مي کند ما اشتباه مي کنيم، ناراحت مي شويم؟ پاسخ اين سؤالات بسيار ساده است. ما اين نکته را فراموش کرده ايم که از ديدگاه روان شناسي، واقعيت هاي هر يک از ما با ديگري متفاوت است. تفسير ما از وقايع اطراف به عوامل مختلفي که منحصر به زندگي ماست، بستگي دارد. کودکي و تجربيات ِ (مثلاً) همکارتان با شما متفاوت بوده (و هست)، پس تعبير او از زندگي با شما متفاوت است. اتفاقي که او را ناراحت مي کند ممکن است از نظر شما کاملاً بي اهميت به نظر آيد و بالعکس.

براي آنکه آرام شويد و واکنش کمتري بروز دهيد، به خود يادآوري کنيد که اشکالي ندارد کمي با هم تفاوت داشته باشيم. به جاي آن که از اين حقيقت زندگي تعجب کنيد، مي توانيد بياموزيد که انتظار آن را داشته باشيد و حتي به استقبال آن برويد. به جاي آن که وقتي يکي از عزيزانتان با شما مخالفت مي کند عصباني شويد، سعي کنيد که به خود بگوييد «واضح است که او ديدي متفاوت دارد». به جاي برخورد تدافعي در مقابل کسي که در تفسير واقعيتي با شما اختلاف نظر دارد، از موارد مشترک معدودي که در ديد و تفکر داريد خوشحال و متشکر باشيد.

شما مي توانيد «موافق مخالفت باشيد». اين بدان معني نيست که ديدگاه شما کم اهميت يا نادرست است، بلکه شما نبايد در مواجهه بااين حقيقت که ديگران همواره با شما موافق نيستند و يا اين که ديدي متفاوت از شما دارند، مستاصل و درمانده شويد. موارد بسياري وجود دارد که پافشاري شما بر نظرات و ارزش هاي خودتان صحيح است، ولي مي توانيد اين کار را با احترام و درک خالصانه نسبت به نظرات ديگران نيز انجام دهيد. با اين کار بسياري از فشارها و بحث هاي احتمالي را محو مي کنيد و طرفِ مقابل، احترام قلبي شما را حس مي کند ، در نتيجه واکنش کمتري در قبال شما بروز مي دهد. به علاوه، به مرور که اين ديدگاه را ( که در قبال مخالفت ها، واکنش نشان ندهيد) در اعمال متقابل خود با ديگران بيشتر وارد کنيد، خود را براي شنيدن عقايد ديگران مشتاق تر خواهيد يافت و در نتيجه احساسات مثبت هر شخصي را گلچين مي کنيد و اجازه چنين کاري را نيز به ديگران مي دهيد. بنابراين همه برنده هستند.

اين تغيير ديدگاه به بسياري از ازدواج ها، دوستي ها و روابط خانوادگي کمک مي کند. اين کار آسان است و زندگي را شاداب تر مي کند. پس، از امروز سعي کنيد موافق مخالفت ها باشيد. تلاش ارزشمندي است.

سلام - جهت انجام پاره اي از امور ، مدت چند روزي را در مسافرت هستم و بهين جهت از بابت تاخير احتمالي در بروز رساني " به انديش " پيشاپيش عذر خواهي ميکنم .

اما يک نکته در مورد لينک هاي " به انديش " قابل ذکر است چرا که موجب رنجش يکي از دوستان هم شده ، لذا لازم دانستم در اسرع وقت توضيح دهم . چندي پيش بدليل مشکلاتي که در تنطيم هاي "به انديش " پيش آمده بود ، مجبور به باز نويسي پيوند هاشدم ، متاسفانه در اين بين تمامي پيوندها از قسمت مديريت وبلاگ ، حذف شدند و من مجبور شدم تمام پيوندها را بازنويسي کنم ، البته چون تمامي پيوندها پاک شده بودند ، بايد با استفاده از سپرده هاي ذهني خودم ، تمام پيوندها را بازنويسي ميکردم که متاسفانه در اين بين بعضي از پيوندها هم از قلم افتادند. منجمله پيوند وبلاگ بسيار ارزشمند " آبگينه ساري " که متعلق به دوست و سرور ارجمندم جناب آقاي محمد خان زارع است . در هرحال در اينجا لازم ميدانم ضمن عذر خواهي از ايشان ، متن گلايه ايشان را  که بسيار هم بجاست ، بياورم .

دوست عزیز
همیشه به ایمیل من مقالات روز شما ارسال میشود و حذفش نکردم
همچنین قبلا تبادل لینک داشتیم و من لینک شما را یکطرفه حذف نکردم اما شما حذف کردید
شاید حذف لینک وبلاگ ناقابل من مهم نباشد اما این شیوه نمیتواند به اندیشی را ترویج نماید.
شاید زود دارم قضاوت میکنم
بهرحال احتمال دارد که در اصلاحات دوره ای از قلم به سهو افتاده باشیم
منتظر جنابعالی میمانم و نظر مبارکتون.بمن اطلاع بده که آیا بر سر قول قبلی هستی یا نه؟
ببخشید.

ضمنا از کليه دوستاني که احتمالا لينکهاي ايشان هم از قلم افتاده ،ضمن پوزش ،  جدا استدعا دارم که سريعا حقير را مطلع نمايند .

حتما سري به " آبگينه ساري" هم بزنيد . خوشبختانه لينک "به انديش" ، پر بيننده ترين لينک " آبگينه ساري " است .

3-3 - اعتبار الگو: كريس هيل "C.HILL"فرايند سياستگذاري را به دو بخش تقسيم مي كند: اول فهم اينكه دنيا چگونه كار مي كند و سپس اينكه درمورد آن چه بايد بكنيم .درك مدلساز از آنچه در دنياي واقعي جريان دارد يكي از محدوديتهاي اصلي الگوهاي تصميم گيري و يكي از سرچشمه هاي اصلي كاهش اثربخشي سيستم هاي كمك تصميم گيري است . هرچند ذهن انسان نيز در چارچوب استعاره هاي "METAPHORS"عمومي و شخصي تصميم مي گيرد ولي ماهيت پيچيده و پوياي چارچوبهاي ذهني انسان ، هيچگاه اجازه نمي دهد تا الگوي كاملي از آن را در سيستم هاي كامپيوتري داشته باشيم .
4-3 - اطلاعات ورودي : شايستگي و كفايت نتيجه فرايند تصميم گيري نهايتا در سقف شايستگي و كفايت اطلاعات و داده هاي موردنياز براي آن خواهدبود. تامين اين اطلاعات امري پرهزينه است "هزينه زماني و مالي " و معمولا بجز براي مسائل استراتژيك مانند احداث سد، دفن زباله هاي اتمي و يا جابجايي يك پايتخت درتصميم گيريهاي روزمره مديران مقرون به صرفه نيست . آنچه در فرايند واقعي تصميم گيري ذهني انجام مي شود مكانيسم پيچيده اي است كه طي آن خلاء اطلاعاتي با شواهد وقرائن ، متغيرهاي احتمالي ، استعاره و تجارب شخصي پر مي شود. هنوز سيستم هاي كمك تصميم گيري "علي الخصوص آنهايي كه برپايه سيستم هاي كمي و مدلهاي رياضي قرارداد" فاقد چنين مهارتي هستند. امروزه سيستم هاي كمك تصميم گيري در مسائل ساده و يا نسبتا پيچيده اي كه صرف هزينه هاي زماني و مالي قابل توجيه است ، از يك كارايي نسبي برخوردارند وليكن درخصوص مسائل پيچيده ، هنوز پاسخ موثري ارائه نكرده اند ،
ولي شرايط امروز نمي تواند مبنايي براي قضاوت فردا باشد. تكنولوژي تصميم گيري هر روز با قابليتها و امكانات بيشتري حمايت مي شود. پيشرفت روزافزون قابليتهاي سخت افزاري و نرم افزاري نقش عمده اي را در اين حمايتها ايفا مي كنند. امروزپردازشگرهاي موازي امكان طراحي موتورهاي استنتاج موازي و بسيار سريع را فراهم ساخته است ، پيشرفت علوم پايه در زمينه هاي رياضيات ، احتمالات و كامپيوتر ويافته هاي جديد انسان درخصوص مكانيسم هاي ادراكي تصميم گيري انسان هر روزالگوريتم هاي جديدي را براي تجزيه وتحليل ريسك ، بهينه سازي و مدلسازي دراختيارمي گذارد. ابداع رويكردهاي جديد در بكارگيري سيستم هاي هوشمند، تكيه سيستم هاي كمك تصميم گيري را به الگوهاي ساختاريافته "يعني نقطه ضعف اصلي سيستم هاي كمك تصميم گيري " كاهش مي دهد. امروز سيستم هاي يادگيرنده ، قادرند تا الگو و قواعدتصميم گيري را در ارتباط با محيط طراحي كنند و در تشابه با ذهن انسان رفته رفته آن رادرعمل بهبود و توسعه بخشند. اين روندها آينده بهتري را براي فرداي اين تكنولوژي نويدمي دهد. حال اگر سوال شود آيا روزي كامپيوترها خواهندتوانست برمبناي الگوهاي متكامل تر و روشهاي پيچيده تر، تصميمات به مراتب بهتري را بگيرند، پاسخ با اميدواري زيادي مثبت است و اگر سوال شود كه آيا در آن زمان كار مديريت ساده تر و اثربخش تر ازامروز خواهدبود بايد در اظهار اميدواري قدري تامل كرد. هر روز سازمانها پيچيده ترمي شوند. محيط رقابتي تر و كسب وكار مبهم تر مي شود. به تدريج مرزهاي آرامش دهنده امروز درهم مي ريزد و تصميم گيري را با حيطه بي كرانه عوامل تاثيرگذار مواجه مي سازد.تجارب گذشته بشر نيز نشان مي دهد كه پيشرفت تكنولوژي همواره نقش بشر را درمديريت هستي تغيير داده است ولي مشكل است اين دگرگونيها با ساده ترشدن متناظردانسته شود.

  در دنياي داستانهاي علمي ، موضوع كامپيوتري كه به جاي انسان تصميم مي گيردتصور تازه اي نيست . در نيم قرن گذشته انسان بارها در حيطه خيال ، خود را با فرآورده هاي انسان ساخته اي درگير كرده است كه به خوبي "حتي بهتر از انسان " فكر مي كند، تصميم مي گيرد و حتي با انسان به مبارزه برمي خيزد. اين موضوع كه انسان قادر باشد موجودات هوشمندي را درجهان مصنوعات خود بيافريند اگرچه از دستاوردهاي علمي امروز دوراست ولي در راس آرمانهاي بشر جاي دارد. محققان دانشگاه VRIJE بروكسل با همكاري آزمايشگاه ملي مكزيك موفق شده اند تا برمبناي روش يادگيري هبين "HEBBIAN"سيستمي يكپارچه را بر روي شبكه جهاني با عملكرد مشابه مغز انسان طراحي كنند. اين سيستم كه به اينترنت جهاني قدرت يادگيري مي بخشد با نام "مغز جهاني " "GLOBAL BRAIN" نامگذاري شده است ."31" آيا مجموعه دانش بشري را مي توان به صورت يكپارچه و با الگوي مشابه مغز انسان در پشتيباني از يك سيستم تصميم گيري هوشمندبه كارگرفت ؟
يقينا بسياري از اينها در آينده امكان پذير است ، ولي امروز سيستم هاي DSS تنها درمسائلي كه اهميت آنها هزينه سنگين تامين ساختار و اطلاعات كافي را توجيه كند،كارايي دارد. مشكل الگوي رياضي ناكافي نيز هنوز برجاي خود باقي است . سيستم هاي خبره اگرچه اين مشكل را تا اندازه اي مرتفع ساخته اند، ولي آنها نيز درحل مسائل پيچيده مديريتي با مشكلاتي مواجه هستند. سيستم هاي خبره در مقايسه با سيستم هاي SSDبراي مسائل نيمه ساختاريافته "SEMI--STRUCTURED" از توانايي بيشتري برخوردارند، ولي درمورد مسائل بي ساختار "UNSTRUCTRED" آنها نيز بسياري ازتواناييهاي خود را از دست مي دهند. اين واقعيتها دليل ناكارايي سيستم هاي كمك تصميم گيري در امور روزمره مديريتي را آشكار مي سازد زيرا مديران "ارشد" نوعا بامسائل بي ساختار مواجه هستند، جايي كه تكنولوژي تصميم گيري امروز نمي تواند كمك چنداني به آنان بكند. ذهن انسان در مواجهه با تصميمات بي ساختار به نحو اعجاب آوري آن را به يك سري اجزاء قابل ساختار تبديل مي كند و با روشهاي ساده كننده اي پاسخ راضي كننده "به جاي بهينه كننده " آنها را مي يابد. اين مكانيسم ، محيط بسيار پيچيده مسائل بي ساختار را به مجموعه اي از الگوهايي ساده شده تبديل مي كند."14" اگر تكنولوژي تصميم گيري قادر شود روش اثربخشي براي اين كار پيدا كند آنگاه مي تواند كمك موثري در تصميم گيري روزانه مديران به شمار آيد. تا آن زمان مي بايستي در كمك گيري ازكامپيوتر، به حل مسائل ساختاريافته و نيمه ساختاريافته قناعت كرد. مسائلي كه علي رغم اهميت بسيار زياد، حجم اندكي از فضاي تصميم گيري مديران را به خود اختصاص مي دهند. اين يافته ، شيوه مناسبي را براي بكارگيري سيستم هاي كمك تصميم گيري پيشنهاد مي كند: مسائل مهم و ساختاريافته را به كامپيوتر واگذار و براي مسائل روزمره بي ساختار به مهارتهاي ذهني انسان تكيه كنيد. اين تقسيم كار تا زماني كه كامپيوترها به نوعي "اشراق " "INTUITION" درحل مسائل دست يابند معتبر باقي خواهندماند.آينده اي كه در "زندگي مصنوعي " "A-LIFE" به انتظار انسان ايستاده است . 

منابع :

1- REX BROWN, HTTP://WWW.GMU.EDU/DEPTSTIP/FOCULTY/TFAC24.HTM

2- BROWN REX, PREDICTING THE DECISION-AIDING VALUE OF DECISION RESAEARCH, 2000

3- DECISION SUPPORT AND EXPERT SYSTEMS, MANAGEMENT INTELLIGENTER TECHNOLOGIAN, GMBH, HTTP://WWW.MITGMGH.DE/MIT/IT/INDEX.HTM

4- CAMM JEFFERY D.AND EVANS JAMES R. MANAGMENT SCIENCE AND DECHISION TECHNOLOGY, SOUTH- WESTERN COLLEGE PUBLISHIN, 1999

5- GIARRATANO JOSEPH, RILEY GARY, EXPERT SYSTEMS, PWS PUBLISHING CO. 1993.

6- ABSTRACT OF CURRENT RESEARCH, http://best/ ME. BERKELEY. EDU/

7- ARTIFICIAL INTELLIGENCE, ARTIFICAL LIFE, HTTP://WWW.AI.ABOUT.COM/MSUBEXPERT.HTM, 2000

8- INTELLIGENT DSS, SCIENTIFIC BACKGROUND, HTTP://WWW.MITGMBH.DE/MIT/INDEX.HTM

9- DSS APPLICATION RESEARCH, HTTP://ECONMICS.SECO.EDU/EOM /ORINIH.HTM, 1997

10- FUZZY ALGORITHMIC APPROACHES FOR DSS, HTTP://WWW.MITGMBH.DE/MIT/IT/INDEX.HTM

11- BROWN REX V.FITTING DECISION AIDS TO AN INSTITUTIONAL CONTEXT, GEORGE MASON UNIVERSITY, 1998

12- JORNA RENE J.WEZEL WOUT VAN, TASKS, COGNITIVE AGENT AND KB-DSS, UNIVERSITY OF GRONINGEN

13- THE SOCIAL SUPERORGANISM AND ITS GLOBAL BRAIN, HTTP://WWW.ALABOUT.COMM/COMPUTE/AI/GI/DYNAMIC/OFFSITE.HTM? SITE-HTTP://PESPMCI.VUB.AC.BE/2000

14- MINTZBERG HENRY, THE STRUCTURE OF UNSTRUCTURED DECISION PROCESSES ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY. Y. 1976

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

حضرت رسول اکرم(ص) :

چون رمضان آيد، در های بهشت باز شده

و در های دوزخ بسته گردد و شياطين به زنجير کشيده می شوند.

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

امروز محققان با بهره گيري از علوم احتمالات و نظريه فازي "FUZZY" تلاش دارندتا عدم قطعيت موجود در تصميم گيريهاي واقعي را در روشها و الگوريتم هاي سيستم هاي خبره وارد كنند. پيشرفت ديگر در اين زمينه شبكه هاي عصبي مصنوعي "ANS" است .ANSها سيستم هاي خبره هوشمندي هستند كه قدرت يادگيري دارند. سيستم هاي عصبي مصنوعي كه با الهام گيري از سيستم عصبي مغز طراحي شده اند قادرند تا درصورت ازبين رفتن بخشي از سخت افزار "نورونهاي مصنوعي " باز هم به كار خود ادامه دهند "البته باكيفيت كمتر"."5" اين دستاوردها هريك گام مهمي در نزديك كردن ويژگيهاي تصميم گيري "كامپيوتر" با "انسان " به شمار مي آيد.
امروزه محققان بر روي سيستم هاي خبره پيوندي "HYBRID" مطالعه مي كنند. اين سيستم ها با تلفيق ويژگيهاي نظريه فازي و شبكه هاي عصبي درتلاشند تا برحجم بيشتري از عدم قطعيت و بي ساختاري مسائل دنياي واقعي فائق آيند."6" در افق دورتر، "زندگي مصنوعي " "ARTIFICIAL" دردست تحقيقات قرارداد. دنيايي كه در آن همه چيز زندگي به دنياي مجازي كامپيوتر پيوند مي خورد."7"
سيستم هاي DSS نيز از زمينه هاي علوم كامپيوتري ، علوم رياضي و علوم تجويزي "PRESPECTIVE" بهره مي جويند. الگوريتم هاي بهينه سازي ، نظريه هاي 
مطلوبيت ، تحقيق در عمليات و الگوهاي انتخاب ، زمينه هاي مهم سيستم هاي DSSهستند.

در اين حوزه روشهاي تصميم گيري چندمعياره "MCDM"، يعني تصميم گيري چندهدفه "MADM" و تصميم گيريهاي چندشاخصه "MODM" محورهاي توسعه يافته اي هستند كه در فرايند تصميم گيريهاي اساسي مورداستفاده قرار مي گيرند. در اوايل دهه 1970 كاربرد نظريه هاي فازي در تصميم گيريهاي چندمعياره مطرح مي شود. تعريف محيط فازي براي تصميم گيري گامي براي نزديك كردن مدلهاي رياضي به مسائل دنياي واقعي به شمار مي آيد. امروز محققان مطالعات خود را بر روي طيفي از كاربردهاي سيستم هاي DSS در زمينه هاي منابع انساني ، كسب وكار بين الملل ، طراحي سيستم هاي پيچيده ، توليد و بازاريابي و... گسترش داده اند."9"
DSS و ES دو حوزه اي هستند كه به ترتيب برمبناي علوم دقيقه "كامپيوتر ورياضيات " و علوم انساني "علوم اجتماعي ، علوم رفتاري " شكل گرفته و براي كمك به مديران در تصميم گيريهاي خود توسعه يافته اند.
درجايي كه مسائل ساختاريافته و اطلاعات كافي وجود داشته باشد "يا موضوع آنقدرمهم باشد كه براي تكميل ساختار و اطلاعات لازم صرف هزينه و زمان موجه باشد"روشهاي DSSمناسبترين رويكردها را براي دستيابي به بهينه ترين پاسخ ممكن دراختيارمي گذارد و هنگامي كه مساله به خوبي قابل تعريف نباشد و يا اطلاعات دردسترس كافي نباشد "وضعيتي كه شرايط روزمره ، تصميم گيري مديران است " روشهاي برپايه سيستم هاي خبره ما را به يك پاسخ معقول "به جاي راه حل بهينه " مي رساند. تلفيق اين دوبا يكديگر سيستم هاي پشتيباني تصميم گيري برمبناي دانش "KB-DSS" را ارائه مي كند.يكي از اولين كاربران اين حوزه جديد شركت فولكس واگن در آلمان است . اين شركت براي كمك به تصميم گيري مشتريان درانتخاب خودروي مطلوب خود، سيستمي را بااستفاده از خصوصيات هر دو زمينه DSS و ES طراحي كرده است ."10" محققان وكارشناسان اين حوزه ها اميدوارانه مساعي خود را براي كمك بيشتر و موثرتر به تصميم گيري مديران بسيج كرده اند. هرچند اين تلاشها ثمرات قابل توجهي به همراه داشته است ولي به هر صورت ديدگاههاي پروفسور ركس براون به عنوان يك صاحبنظربرجسته در اين حوزه را نيز نمي توان ناديده گرفت . به سوال ابتداي مقاله بازمي گرديم : چراسيستم هاي كمك تصميم گيري هنوز نتوانسته است نقش موثري را در تصميم گيري مديران ايفا كند؟

3 - سيستم هاي كمك تصميم گيري ، گرفتاريها و اميدواريها
هربرت سايمون "H.A. SIMON" با يك مقدمه ، جايگاه سيستم هاي تصميم گيري درسازمانها را به خوبي تبيين مي كند. وي مي گويد: "كاركرد اصلي هر سازماني انجام اقدامات هدفمند است ، مثلا يك شركت براي دستيابي به سود سرمايه گذاري مي كند و يك سازمان نظامي براي نابودي دشمن حمله مي كند. اقدامات داخلي يك سازمان ازجمله طراحي خود سازمان همه در راستاي اين است كه اقدامات خارجي با موفقيت بيشتري انجام شود و استفاده از سيستم هاي كمك تصميم گيري چنين اقدامي به شمار مي آيد"."11"اين تعبير، اثربخشي سيستم هاي كمك تصميم گيري را ميزان مفيدبودن آنها در موفقيت سازمان به شمار مي آورد. امروز مديران و كارشناساني وجود دارند كه بنابه تجربيات خوداعتقاد چنداني به سيستم هاي كمك تصميم گيري ندارند. پروفسور براون در اين خصوص چنين اظهارنظر مي كند: "سيستم هاي كمك تصميم گيري هنوز در مراحل ابتدايي است ،يك دليل اين امر اين است كه محققان بيش از مفيدبودن ، جذب جاذبه هاي علمي كارشده اند"."12" دلايل ديگري هم براي اين عدم كارايي وجود دارد كه برخي از آنها به مدلهاي ما بازمي گردد. هنوز مدلهاي رياضي قادر نيستند تا همه ابعاد موثر در تصميم گيري را در روابط معمول خود لحاظ كنند. يكي از مهمترين اين ابعاد نقش عوامل انساني است .
1-3 - نقش انسانها: در مدلهاي تصميم گيري "اقدامات " موردتوجه قرار دارد بدون اينكه "اقدام كننده " و خصوصيات وي بتواند در الگو جاي گيرد. انسانها به صورت فردي وگروهي هوشمند هستند و الزاما رفتار موردانتظار در الگوهاي كامپيوتري را دنبال نمي كنند. تمايلات ، خصوصيات ، ويژگيها و تعهد انسانها نسبت به موضوع ازجمله اموري هستند كه هرچند درعمل تعيين كننده اند ولي نمي توانند به سادگي در فضاي الگوهاي رياضي وارد شوند. رنه جورنا و وان وزل "R.JORNA & V.WEZEL" محققان دانشگاه گرونينگن "GRONINGEN" هلند در اين خصوص مي گويند: "اگرچه ساختارها مهم هستند ولي كار آنگاه آغاز مي شود كه يك انسان انجام آن را ارزشمند و يا سودآور بداند ويا توسط عوامل داخلي يا خارجي انگيزه مند شده باشد"."21" اين گرايشها سبب مي شودتا اطلاعات در عبور از لايه هاي سازماني تغيير حالت دهد و تصميم گيري و اجراي آن رابا مشكلات جدي مواجه سازد. پروفسور براون در اين خصوص يكي از تجربيات خود رانقل كرده است . وي در يكي از تحقيقات خود براي نيروي دريايي آمريكا، طراحي يك سيستم كامپيوتري براي تعيين زمان مناسب شليك اژدر از زيردريايي را برعهده داشته است . نتايج اين تحقيقات نشان داد كه فرمانده هيچ مشكلي در تعيين زمان صحيح شليك نداشته ، بلكه آنچه سبب شليك زودهنگام اژدر مي شده ، نظام تشويقات نيروي دريايي بوده است . ما درخصوص انسانها با يك عقلگرايي محدود "BOUNDED RATIONALITY" روبرو هستيم ، حتي در مواقعي عكس العمل آنها غيرعقلايي است واين واقعيتها با الگوهايي كه براساس "عقلگرايي " طراحي شده اند سازگاري ندارد.
2-3 - مرزهاي الگو: هر الگويي براي محدوده مشخصي تعريف مي شود. مرزهاي سازماني و مرزهاي زماني از مهمترين محدوده هاي تهيه يك مدل هستند. به همان ميزان كه تهيه يك الگوي بدون مرز امكان ناپذير است ، تاثير عوامل خارجي از مرز نيزانكارناپذير است . مدلسازي الزاما با ساده سازي همراه است و عوامل ساده شده مي تواننددر دنياي واقعي تفاوت زيادي را مابين نتايج موردانتظار و نتايج واقعي ايجاد كنند. برخي از اين مرزها ثابت نيستند و در طول اعتبار تصميم ، تغيير وضعيت مي دهند. اينها هريك در جاي خود مي تواند كاهش كارايي روشهاي مبتني بر مدلهاي محدود را سبب شوند.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

مهدي غضنفري - وفا غفاريان 

چكيده 
امروزه دنياي مديريت باانبوهي از واژه هاي مرتبط با تصميم گيري مواجه است . اين واژه ها طيف گسترده اي از نظريه ها و رويكردهاي تصميم گيري را ارائه مي كنند. طرفداران بكارگيري الگوهاي "رياضي "، اين شيوه ها را دقيق ترين و بهترين راه دستيابي به "تصميم "بهينه مي دانند. در نقطه مقابل ، طراحان رويكردهاي مبتني بر نظريه هاي "ادراكي " از تطابق بيشتر روشهاي خود با دنياي واقعي سخن مي گويند و گروه سومي از صاحبنظران ومديران نيز وجود دارند كه هيچ يك از اين دو را باور ندارند! هرسه گروه براي خود دلايلي دارند و شواهدي را براي پشتيباني از نظريات خود ارائه مي كنند. آيا مي توان به الگويي كه اين نظريه هاي "به ظاهر متضاد" را با منطق واحدي تفسير كند، دست يافت ؟
امروز سيستم هاي كمك تصميم گيري دوران گذار تكاملي خود را مي گذراند و همانندهر سيستم نابالغ ديگري آميزه اي از توانمنديها و ناتوانيها، بيمها و اميدواريها، طرفداران ومنتقدان را به همراه خود دارد. در چنين شرايطي انسان مي بايستي دستاوردهاي عيني راتجربه و افقهاي ذهني را نظاره كند و اين رويكردي است كه امروز واقعي را به فرداي آرماني پيوند مي زند.
معرفي - كارشناسان ستادي ، معاونان و مشاوران همه درتلاشند تا مديران را درجهت تصميم گيري صحيح كمك كنند. شما حتي اگر با اين نظر كه "مديريت يعني تصميم گيري "موافق نباشيد، قطعا اين واقعيت كه تصميم گيري بخش مهمي از نقش مدير و منشا تاثيرنگرشهاي او در سازمان است را تجربه كرده ايد. با اين همه ، در ميان انبوهي از فعاليتهاي ستادي و سيستم هاي عريض و طويلي كه براي حمايت از تصميم گيري وجود دارد، نهايتامديركسي است كه در اوج تنهايي تصميم مي گيرد! چرا سيستم هاي كمك تصميم گيري هنوز نتوانسته است نقش موثري را در تصميم گيري مديران ايفا كند؟
پروفسورركس براون "R.BROWN" استاد "تصميم گيري " دانشگاه جرج ميسون "GEORGE MASON" آمريكاست . وي بيش از 18 سال است كه به امر مشاوره مديريتي اشتغال دارد و تاكنون بيش از 80 كتاب و مقاله منتشر ساخته است ."1" پروفسوربراون در مقاله اي مي نويسد: "من ساليان دراز است كه با مديران ارشد دولتي كار مي كنم ،با اين حال نمي توانم ادعا كنم كه تعداد زيادي از مشتريان خود را به تصميم متفاوت و يابهتري هدايت كرده باشم و فكر نمي كنم ديگران هم شرايط بهتري از اين داشته باشند"."2"وي مي افزايد: "امكانات كمك تصميم گيري اعم از رويكردهاي كمي و يا ادراكي اثرات بسيار محدودي در تصميم گيريها داشته اند".
امروزه درحالي كه بسياري از سازمانها توسعه سيستم هاي كمك تصميم گيري را درراس برنامه هاي خود قرار داده اند، برخي از مديران با پروفسور براون هم عقيده و نسبت به سيستم هاي كمك تصميم گيري بي اعتماد هستند. هر دو گروه براي خود دلايلي دارند وشواهدي را هم براي پشتيباني از نظريات خود ارائه مي كنند. آيا سيستم هاي كمكي به بلوغ كافي براي پشتيباني از تصميم گيري مديران رسيده اند؟

1 - تصميم گيري و سيستم هاي كمك تصميم گيري 
تصميم گيري چيست ؟ پاسخ به اين سوال از ابعاد مختلف متفاوت است . ساده ترين تعبير درمورد تصميم گيري "عمل انتخاب " است . اين تعبير انتخاب يك گزينه از گزينه هاي ممكن "كه به باور تصميم گير بهترين نتيجه را به همراه دارد" را كاركرد اصلي فرايندتصميم گيري مي شمارد. تعبير ديگر تصميم گيري مديريتي ، "يافتن راه حل بهينه براي مساله " است . اين نوع تصميم گيري شامل فرايند پردازش اطلاعات مربوط به مساله است و دستيابي به پاسخ بهينه ، منطق كلي كار را تشكيل مي دهد. رويكرد سوم ، "هوشمندي "را به مفاهيم قبلي اضافه مي كند رويكرد سوم ، "هوشمندي " را به مفاهيم قبلي اضافه مي كند و با تشريح كاركرد شبكه هاي عصبي ، يادگيري را بخشي از فرايند تصميم گيري به شمار مي آورد."3"
سيستم هاي كمك تصميم گيري از اواسط قرن گذشته "ميلادي " با استفاده از الگوهاي رياضي متولد شد. خاستگاه اوليه علوم تصميم گيري "مشابه بسياري ديگر از رويكردهاي جديد" كاربردهاي نظامي بود و اين رويكرد از اوايل دهه1960 به تدريج به زمينه هاي صنعتي و كسب وكار راه يافت ."4" سيستم هاي پشتيباني تصميم گيري "DSS" به عنوان گونه هاي اوليه سيستم هاي اطلاعاتي مديريت "MIS" طرفداران بسياري را به خود جذب كرد. اين رويكرد با بكارگيري روشهاي بهينه سازي ، برنامه ريزي رياضي ، الگوهاي تصميم گيري چندمعياره "MCDM" و با اين پيش فرض كه مسائل مديريتي مي تواند به صورت مدلهاي رياضي فرموله شود تا به امروز نيز جايگاه قوي خود را در سيستم هاي كمك تصميم گيري حفظ كرده است .
در نقطه مقابل رويكردهاي رياضي ، سيستم هاي خبره "EXPERT SYSTEMS" بيش از مدل رياضي ، نظريه هاي ادراكي تصميم گيري را الگوي كار قرار داده اند. در اين رويكردمساله نمي بايستي الزاما به صورت رياضي مدل شود و الگوريتم هاي الهام گرفته ازمكانيسم درك انسان ، به نوعي "خبرگي " مصنوعي درحل مسائل واقعي دست مي يابند.در اين رويكرد تلاش مي شود تا همانند انسان در فقدان اطلاعات كامل و در شرايطساختار ناقص مساله ، با يكسري نتيجه گيريهاي زيركانه به تصميم مناسبي دست يافته شود. سيستم هاي خبره در نوع پيشرفته خود قدرت "يادگيري " داشته و از اشتباهات گذشته براي تصميم گيري بهتر آينده ، مي آموزد. اساس سيستم هاي خبره بر ذخيره سازي واستنتاج از دانش قرار دارد و به همين جهت 
به آن سيستم هاي برپايه دانش 
"KNOWLEDGE - BASE=KB" نيز گفته مي شود.
در چند سال گذشته مطالعاتي درجهت تلفيق اين دو رويكرد با يكديگر آغاز شده كه حاصل آن سيستم هاي پشتيباني تصميم گيري برپايه دانش "KNOELEDGE - BASE=KB" است "5991-CILHTEM,NIELK". اين مطالعات هنوز هم ادامه دارد و جهت گيري آن تلفيق زمينه هاي علمي گوناگون براي دستيابي به سيستم هاي كمك تصميم گيري اثربخش است .

2 - زمينه هاي علمي سيستم هاي كمك تصميم گيري 
سيستم هاي خبره "ES" از دو زمينه علمي بهره مي جويند: هوش مصنوعي ونظريه هاي رفتاري تصميم گيري . هوش مصنوعي برپايه روان شناسي ادراكي استوار است و نظريه هاي رفتاري تصميم گيري نيز از زيرشاخه هاي علوم اجتماعي به شمار مي آيد. اين ارتباطات سيستم هاي خبره را در شاخه علوم رفتاري قرار مي دهد