ـــــــــــــــــــــــــــــــــــ

حضرت رسول اکرم (ص) :

ای مردم به شما ماه بزرگی رسيده.

ماه مبارک، ماهی که در آن شبی است بهتر از هزار ماه

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

ترجمه و تلخيص: مرتضي شأني

اشاره
شرايط پرتحول و غيرقابل پيش بيني در عرصه بازار سبب شده است سازمانها خارج از فرضيه هاي متعارف علم مديريت، از شيوه هاي بديع براي تداوم فعاليتهاي خود بهره گيرند. به عبارت ديگر، امروزه اداره موفقيت آميز يك سازمان اقتصادي به اتكاي صرف دستاوردهاي علم مديريت مربوط به دهه هاي قبل، ميسر نيست و به لحاظ وجود عوامل متعدد و انواع متغيرهاي تاثيرگذار در رقابتهاي فشرده جاري، بهره گيري از روشهاي نوين براي اتخاذ تصميمات راهبردي و تبيين حركتهاي آتي سازمان اجتناب ناپذير است.

نظر به اينكه مديران كشور ما نيز در شرايط متحول امروزي در فراگرد تصميمهاي راهبردي سرنوشت ساز قرار دارند، لذا آشنايي قبلي آنها از جوانب و زواياي تجربه هاي مشابه در جوامع غربي، بستر فكري لازم براي بهينه كردن غناي تصميمهاي تاثيرگذار در سازمان خود به وجود آورده و از بروز خسارتهاي سنگين و يا لطمه هاي احتمالي جلوگيري مي كند.

مجله تدبير به عنوان يك رسانه مديريتي تاثيرگذار در قشر مديران و صاحبان انديشه كشور در نظر دارد به منظور تنوير اذهان مديران اجرايي و در چهارچوب طرح مورد كاوي موردهاي مهم و زنده سالهاي اخير را به صورت خلاصه عرضه كند تا از اين رهگذر توشه هاي جامعه مديريتي را غني تر سازد.

اميد است اين حركت تدبير مورد استقبال نوانديشان قرار گيرد.
غول خودروسازي دايملر بنزآلمان براي دسترسي به بازار وسيع ايالات متحده و توسعه دايره امپراتوري خود در نوامبر 1998 كمپاني خودروسازي كرايسلر امريكا را به مبلغ 48 ميليارد دلار خريداري كرد و به اين ترتيب واحد معظم دايملر- كرايسلر را به وجود آورد.

يورگان شريمپ مدير دايملر هدف از انجام اين شراكت را ايجاد خودروسازي رتبه اول در كلاس جهاني اعلام كرد و همراه با روبرت ايتون (R-EATON) رئيس وقت كرايسلر مشتركاً اداره دايملر - كرايسلر را عهده دار شد.

وضعيت كرايسلر قبل از ادغام
كرايسلر در طول دهه هاي گذشته داراي تاريخ پرفراز و نشيب بود. در نوامبر 1978 شخصي به نام لي لا كوكا در شرايط نامساعد مسئوليت اين كمپانــــي را به عهده گرفت و به دليل وخامت وضعيت بلافاصله براي اخذ وام 1/5 ميليارد دلاري عازم واشنگتن گرديد. او با تلاش خود تا سال 1983 كرايسلر را به رتبه سوم در صنعت خودروسازي امريكا تبديل و ضمن سوددهي كليه بدهي ها را 7 سال قبل از سررسيد پرداخت كرد.

وضعيت كرايسلر در سال 1988 به لحاظ خريد واحد جيپ (JEEP) از امريكن موتورز مجدداً به وخامت گرائيد زيرامشتريان جيپ برخلاف مشتريان خودروهاي كرايسلر از بضاعت مالي مناسب برخوردار نبودند به هميــن سبب 26 ميليارد دلاري كمپانـي، توجـه خود را عمدتاً به خودروهاي پر سود ديگر معطوف سازد.

لاكوكا با كارنامه درخشان بازنشسته شد و به جاي او روبرت ايتون رئيس بخش اروپايي جنرال موتورز منصوب گرديد. كرايسلر در طول 25 سال گذشته با پيشگامي در صنعت خودرو و ارائه طرحهاي ابتكاري همواره از موفقيت نسبي برخوردار بود و جدول زير ميزان فروش و سود كمپاني را در مقام قياس با رقباي اصلي كمپاني يعني فورد و جنرال موتورز در ســـــالهاي طلائي نشان مي دهد.

وضعيت كرايسلر بعد از ادغام
وضعيت كرايسلر بعد از شراكت سريعاً به وخــــامت گرائيد. تلاش زيادي كه براي هماهنــــگ كردن ارتباطات اشتوتكارت و ديتــــرويت به عمـــل آمد، ساختار كرايسلر را ويران و دستور دور از حزم و احتياط رئيس آلماني نيز به انفجار يكباره مشكلات منجر گرديد.

طرف آلماني در سال 1998 علاوه بر 48 ميليارد دلار آورده قبلي خود مبلغ 36 ميليارد دلار ديگر براي احياي دايملر - كرايسلر تزريق كرد وبدين ترتيب ارزش آن به84 ميليارد دلار بالغ شد ولي در اوايل سال 2000 يعني دوسال بعد از انجام شراكت ارزش سهام به 39 ميليارد دلار يعني كمتر از آورده قبلي آلمان سقوط كرد.

دايملر - كرايسلر در حال احتضار و اتلاف منابع بود و در نيمه دوم سال 2000 علي رغم موفقيت رقبا با 1/8 ميليارد دلار ضرر و 5 ميليارد دلار بدهي مواجه گرديد. در سال 2000 روبرت ايتون به همراه ساير مديران امريكايي از كار بركنار شدند و به جاي او يك آلماني 47 ساله به نام ديترزچه منصوب شد. زچه يك مهندس جوان 39 ساله به نام ولگانت را به عنوان رئيس كل عمليات انتخاب كرد. البته زچه مي توانست يك تيم بزرگ از آلمان بياورد ولي به لحاظ وجود انبوه مشكلات او در انتصاب همين فرد آلماني در سمت بالاي كمپاني امريكايي هم با مانع مواجه بود.

در جريان هر شراكت حتي فيمابين كمپانـي هاي مشابه، دو فرهنگ مختلف در مقابل هم قرار مي گيرند. به عنوان مثال فرهنگ يك طرف ممكن است محافظه كارانه و فرهنگ طرف ديگر مهاجم ويا بي ملاحظه باشد. يك طرف ممكن است داراي فرهنگ رسمي و ديگري غيررسمي باشد. يك طرف ممكن است به جنبـه هاي مالي،هزينه و بودجه توجه كند و طرف ديگر به فروش ولو به قيمت بالارفتن هزينه ها معتقد باشد. در جريان شراكتها اينگونه تفاوتهاي فرهنگي مشكل آفرين هستند.

در دايملر - كرايسلر تعصبات ملي آلماني در قبال آمريكا مشكل آفرين شده و موجب بروز مسائلي گرديد. البته موانع ديگري نيز مطرح بود. آلمانيها به برنامه ريزي و سلسله مراتب متكي بوده و براي تصدي سمت ها به دكتر و يا استاد اصرار دارند. در صورتي كه در اكثر كمپاني هاي آمريكايي كاركنان به فعاليتهاي آزادانه خو گرفته اند. كارنامه درخشــــان كرايسلر قبل از شراكت نشان مي دهد كه فرهنگ حاكم آن موثر بوده و مشكلي نداشت ولي قرار گرفتن فرهنگ آلماني در مقابل آن موجب بروز تضاد و مدفون شدن باورهاي عمومي كاركنان كرايسلر تحت اداره آلمان گرديد. سوء محاسبه رئيس آلماني و دستور او مبني بر توليد و ارسال 75000 دستگاه خودرو مدل قديم در آستانه عرضه خودروهاي مدل جديد صرفاً براي بالابردن آمار فروش در سال 2000 نتيجه زيانبار به وجود آورد و ضمن ضايع كردن وضعيت فروش در سال 2001 موجب بروز زيان نيز گرديد.

كرايسلر متعاقب موفقيتهاي سالهاي نيمه دوم دهه 1990 فرتوت شد. در نتيجه سوددهي آن به دليل انباشته شدن شبكه توزيع از خودروهاي مدل قديم ولو با دايملر آلمان وارد طرح شراكت نمي گرديد، نزول مي كرد. ضمناً كرايسلر علي رغم پيشگامي در فروش ميني ون سهم بازار خود را در مدلهاي ديگر به رقباي ژاپني نظير هوندا از دست مي داد. پاره اي اعتقاد دارند كه موفقيتهاي اواسط دهه 1990 نه به لحاظ مديريت بلكه ناشي از تركيب شانس، طرح ابتكاري و تقاضاي روزافزون وانت هاي پرسود بود، در حالي كه بستر كرايسلر براي خراب شدن مهيا بوده و باانجام شرح شراكت با دايملر آثار آن يكباره ظاهرشد.

طرح ادغام دايملر - كرايسلر در زماني انجام يافت كه اقتصاد به طور اعم و صنعت خودروسازي به طور اخص در لبه ركود قرار داشت. كرايسلر به اين واقعيت توجه نكرد و تحت اين شرايط هزينه سنگيني براي خريد ماشين آلات جهت توليد خودرو جديد صرف كرد. خودروهاي جديد نيز از چنان ويژگـــــي هايي برخوردار نبود كه مشتريان قيمت بالاتري بپردازند، در نتيجه ميزان فروش شديداً افت كرد. در اواسط سال 2001 اغلب ناظران نسبت به بهبود وضع دايملر - كرايسلر اظهار ترديد كرده و در محافل مالي شايع شد كه بانك آلماني به عنوان بزرگترين سهامدار درنظر دارد ضمن اخراج مديريت با تفكيك بخشهاي مختلف دايملر - كرايسلر آن را براي فروش آماده سازد.
اهم آموزه هاي اين موردكاوي
- امكان شراكت دو مساوي وجود ندارد: در عالم واقعيت امكان شراكت دو مساوي وجود ندارد مگر اينكه هر دو طرف نهاد ثالثي را ايجاد كنند. زيرا در جريان شراكت يك طرف خريدار و طرف ديگر خريدشونده است و هرگاه هردوطرف حتي به طور يكسان در مديريت جايگاه داشته باشند ولي بازهم علي رغم تمهيدات ديگر، تسلط خريدار به خريدشونده بيشتر است.
- در شراكت الويتهاي دوطرف متفاوت است: در فرآيند شراكت آنچه براي مديريت خريدشونده مهم است كسب قيمت بالاتر براي سهام خود در قبال تلاش خريدار براي پرداخت كمتر است. در اين فرآيند سرنوشت ساز آنچه مغفول واقع مي شود روشهاي هدفمند و تقدير سازمان بعد از انجام خريد است.

- شراكت اغواكننده نيست: علي رغـم اينكه واژه هاي هم افزائي (SYNERGY) در دهه 1990 كاربرد گسترده اي يافته است ولي نتايج شراكتهاي متعدد در ســــالهاي اخير نشان مي دهد كه اين حركت كه به منظور نيل به اهداف متعالي انجام مي پذيرد، ختم به خير نشده اند. بررسيهاي انجام شده روي 75 طرح شراكت نشان داده است كه 53 مورد مطابق انتظارات اوليه پيشرفت نكرده و ضريب شكست طرحهاي شراكت بيش از 67 درصد است.

- نبايد اعتماد كرد: طرفين هنگام مشاركت ممكن است تعهد خود را نسبت به رعايت اصل تساوي اعلام كنند ولي اين تعهد حتي به شرط توازن در سمتهاي اجرايي نيز عملي نيست زيرا در طول زمان يك طرف به طرف ديگر غلبه كرده و شراكت را به سمت دلخواه خود سوق مي دهد كه ضرورتاً در راستاي اهداف اوليه نيست.

- خطر مرده خواري(CANIBILIZATION) را جدي بگيريد: مرده خواري زماني به وجود مــي آيد كه عرضه محصول جديد مانع فروش محصول قديم شود. دايملر - كرايسلر بدون توجه به اين موضوع محصول جديد را در حالي كه شبكه توزيع از محصول قديم اشباع بود، عرضه كرد و در قبال واكنش بازار مجبور به اعطاي تخفيف براي محصول قديم و كاهش قيمت براي محصول جديد و ضايع شدن سود پيش بيني شده گرديد.

وحدت استراتژيك
محافل آگاه اين نوع تركيب را قوي ترين روند جاري در آمريكا خوانده اند. وحدت استراتژيك به صورتهاي مختلف نظير واگذاري تامين قطعات، مشاركت در اطلاعات، همكاري در اينترنت و بازاريابي مشترك شكل مي گيرد. در حالت افراطي، وحدت استراتژيك مشاركت حقوقي است كه در آن دو طرف يك واحد مستقل با ساختار مناسب تشكيل مي دهند. نمونه هاي وحدت استراتژيك فيمابين كمپـانـي هاي معتبر نظيرIBM ، مايكروسافت، زيراكس و... در سالهاي اخير به وجود آمده است.

سوالات
- آيا اقدام رئيس آلماني در اخراج رئيس و مديران كرايسلر آمريكائي صحيح بود؟
- آيا رئيس امريكايي (روبرت ايتون) آنقدر ساده بود كه اجازه دهد يك آلمانـي او را بـــــه سهولت كنار گذارد؟
- چگونه يك شركت مي تواند خود را در قبال ريسك مرده خواري حفظ كند؟ - براي اصلاح وضعيت اسفبار سال 2000 فــردي كه از آلمان اعزام شده بود در اولين روز كاري رئيس بازاريابي و فروش را اخراج كرد. منطقي بودن اين حركت سريع را بحث كنيد.

- معايب و محاسن بين تخفيف و كاهش قيمت در فرآيند عرضه محصول را به بحث بگذاريد.

ـــــــــــــــــــــــــــــــ

فرا رسيدن ماه مبارک رمضان گرامي باد

حضرت رسول اکرم(ص) :

رمضان ماهی است که اولش رحمت، ميانه اش مغفرت و آخرش آزادی از آتش است

ـــــــــــــــــــــــــــــــــ

ويژگيهاي افراد خلاق و نوآور
افراد از نظر خلاقيت متفاوت اند. كسي كه زندگي خلاق دارد، احساس توانمندي را در خود پرورش مي دهد، با مهر و محبت ناكاميها را مي پذيرد و نيروهايش را در راه تحقق اهدافي كه دارد بسيج مي كند.

ايام گرانبهاي عمر را به بطالت تباه نمـــــي كند، خوب مي داند كه بيكاري و وقت گذراني به فراغت پرداختن بيش از اندازه اسباب تكدر خاطر مي شود.
انسان خلاق دلبسته ماديات نيست. اتومبيلهاي گــران قيمت و لباسهاي فاخر و خانه هاي مجلل ممكن است خوب باشند، اما اصل نيستند.
انسان خلاق سعادت را در القاب و زندگي در محلات مشهور و خوش آب و هوا جستجو نمي كند.

انسان خلاق از سرگرميهاي انفعالي فاصله مي گيرد. از انگاره هاي انفعالي حذر مي كند و علاقه مند و بانشاط در جهت هدفهايش گام بر مي دارد. به قدري محو زندگي است كه فرصتي براي خودخواهي پيدا نمي كند و جان كلام آنكه، مشتاق و هدف گراست. احساس جواني دائم دارد، احساسي كه همه به آن نياز دارند متاسفانه اغلب از آن محروم هستند.

اگر چنين است زمان برنامه ريزي است، زمان ايجاد تصوير ذهني سالمي است كه اساس زندگي خلاق است، زمان شروع و شروع هرگز دير نيست. (مالتز، ص 213-212)

ويژگي سازمانهاي خلاق و نوآور سازمانها و شركتها بر برهه اي از زمان كه تحت عناوين مختلف از جمله عصر دانش،عصر فراصنعتي، عصر جامعه اطلاعاتي، عصر سرعت و بالاخره عصر خلاقيت و نوآوري مطرح شده است. خود را در جهت مديريت تغييرات شتابان و دگرگونيهاي ژرف جهاني آماده مي سازند. به گونه اي كه خلاقيت و نوآوري به عنوان اصلي اساسي از عوامل مهم بقاي سازمانها و شركتهاي جوان پذيرفته شده است. براساس اين استدلال، كشورهاي پيشرفته بر آموزش خلاقيت تاكيد بسيار كرده ودر اين راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آينده نگر، كه رهيافتهاي بديع و خلاق براي مسائل پيچيده ارائه كنند توجه خاص مبذول داشته اند.

سازمانهاي خلاق خصوصيات ويژه اي را دارا هستند. مهمترين ويژگي اين سازمانها انعطاف پذيري آنها در رويارويي با بحرانهايي است كه غالباً ناشي از رقابتهاي اقتصادي است. يكي از دلايل معرفي نظريه اقتضايي مديريت، تاكيـد بر اين موضــوع دارد. سازمانهاي انعطاف پذير با مسائل و تنگناها برخورد منطقي و محققانه داشته، در صورت نياز به تغيير و تحول، پس از بررسي دقيق و عالمانه، آن را اعمال مي كنند. ساختار خلاق، نمـايانگر روابط واحدهاي آن و نشـــان دهنده ميــزان انعـطاف پذيري آن است. سازمانهايي كه داراي ساختار غيرقابل انعطاف باشند، براي ايجاد همكاري و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگي مــــي شوند.

نگرش جديد ديگري تحت عنوان نگرش مديريت بر مبناي انتظارات(MANAGEMENT BASE EXPECTED = MBE) مطرح شده كه سعي در توسعه انتظارات والاي انساني دارد. اين نگرش برتر و والاتر از ساير نگرشهاست، زيرا به جاي تاكيد بر عناصر عقلايي و عيني مديريت، بر عنصر انساني تكيه مي كند، چون با اين نگرش مدير تشويق مي شود تا امر هدايت و رهبري را براساس انتظارات انجام دهد. كليه طرحهاي سازنده، اقدامات و عمليات از انتظارات سرچشمه مي گيرند. (جئون باتن، 1981)

نتيجه گيري
ايده هاي جديد، بـاانديشيدن به دست مــي آيد. كه در آن ذهن به طور عميق با يك مسئله درگير مي شود و به تجسم آن مي پردازد و با حذف و يا تركيب واقعيتهاي موجود، به روشن شدن فكر جديد كمك مي كند. بينشي كه بــــدين ترتيب حاصل مي شود، قوه تصور را در يافتن فكرهاي جديد تغذيه مي كند. منشاء فكـــر جديد، قوه تصور و تخيل است نه قدرت منطقي بشـر. سرنخهاي مختلفـي كه به دست مي آيد، مورد ارزيابي قرار گرفته و به هم ربط داده مي شود تا بهترين فكر به دست آيد.

افكار بشري با يكديگر ارتباط دارند و بافت به هم پيوسته اي را تشكيل مي دهند به همين دليل قدرت تداعي در ايجاد و ظهور يك فكر جديد بسيار كارساز و موثر است.

به طور كلي، وجود محيط خلاق از مهمترين عوامل رشد خلاقيت است. در محيط نامطلوب براي پرورش خلاقيت از انديشه هاي جديد و نو بيشتر انتقاد مي شود و تمايلات دگرگوني و تغيير با مقاومت و ممانعت تقابل مي كنند.

يكي از روشهاي مهم متبلوركردن خلاقيت به وجودآوردن فضاي محرك، مستعد و به طور كلي خلاق است، بدين گونه كه مسئولان ســـــازمان بايد به طــور مستمر آمادگي شنيدن انديشه هاي بديع و نــوين را داشته باشند و نظرات جديد و ارائه راههاي تازه را تقويت كنند. متاسفانه بسياري از مـــديران نمي توانند چنين جوي را در سازمان خود بپذيرند. آنها نمي توانند فرآيند مستمر تغيير، كه لازمه خلاقيت هست، به صورت دائم تحمل كنند.

باتوجه به اينكه تاكيد اصلي در اين مقاله بر مولفه خلاقيت و نوآوري بوده است. در اين راستا تلاش شده تا ضمن بيان خلاصه اي از اهميت مسئله خلاقيت و نوآوري در توسعه، رشد و بقاي سازمانها، مباحث مورد نظر مورد بررسي قرار گيرد.

منابع و ماخذ
1 - شهرآراي، مهرناز - مدني پور، رضا مقاله: سازمان خلاق و نوآورمجله دانش مديريت، شماره 33 و 34، تابستان 1375.

2 - فرنوديان، فرج الله، مقاله: محتواي درسي و پژوهش خلاقيت دانش آموزان، مجله رشد تكنولوژي آموزشي، شماره هاي 5، 6 و7 ، سال ششم، سالهاي 69 و 1370.

3 - خداداد حسيني، سيد حميد، مقاله: نوآوري در سازمانها: مفهوم، انواع و فرايندها» مجله علمي پژوهشي اقتصاد و مديريت، شماره 42، پاييز 1378.
4 - رابينز، استيفن، مباني رفتار سازماني، ترجمه دكتر قاسم كبيري، مركز انتشارات علمي دانشگاه آزاد اسلامي، چاپ اول، سال 1369، تهران.
5 - الواني، سيدمهدي، مديريت عمومي انتشارات ني، سال 1372، تهران. 6 - آقايي فيشاني، تيمور، خلاقيت و نوآوري در انسانها و سازمانها انتشارات ترمه، چاپ اول، سال 1377.
7 - رضائيان، علي، اصول مديريت»، انتشارات سمت، سال 1373.
8 - مالتز، ماكسول، روانشناسي خلاقيت، ترجمه مهدي قراچه داغي.
9 - DOUGLAS, NORTH. STRUCTURE AND ECONOMIC HISTORY NORTON AND COMPANY, 1984.
10 - DAVIS, W. 1991, THE INNOVATORS, IN J. HENRY AND D. WALKER (EDS) MANAGING INNOVATION, SAGE PUBLICATIONS, LONDON, PP. 142-149.
11 - DALKY, N. THE DEPHIMEHTED: AN EXPERMENTAL STUDY OF GROUP OPINION. SENTAMONICA, CA. RAND CORPORATION.
12 - HOLT, K., 1993, PRODUCT. INNOVATION MANAGEMENT, THE UNIVERSITY PRESS, LONDON.
13- JOE, BATTENS, POSSIBILITIES AND EXPECTATION. PUBLISHED IN 1981 BY THE ADDISIONWESLEY, P. COMPANY.
14 - KATZ, D. AND KAHN L. 1978, THE SOCIAL PSYCHOLOGY OF ORGANIZATIONS, WILEY, NEW YORK.
15 - KNIGHT, K.E. 1967. A DESCRIPTIVE MODEL OF THE INTRA - FIRM INNOVATION PROCESS, THE JOURNAL OF BUSINESS, 40, PP: 478-496.
16 -LARSON,T.J.1993, MIDDLE MANAGERS, CONTRIBUTION TO IMPLEMENTED INFORMATION TECHNOLOGY INNOVATION, JOURNAL OF MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM, 10, PP.155-176.
17 - MOHR, L.B.1969, DETERMINATES OF INNOVATION IN ORGANIZATIONS, THE AMERICAN POLITICAL SCIENCE REVIEW, 63, PP.111-126.
18 - ROSENFELD, R.AND SERVO, J.C.1990, FACILITATING INNOVATION IN LARGE ORGANIZATIONS, IN M.A. WEST AND J.L.FARR (EDS) INNOVATION AND CREATIVITY AT WORK: PSYCHOLOGICAL AND ORGANIZATION STRATEGIES, JOHN WILEY & SONS, WEST SUSSEN, PP. 251-264.

19 - RICHARD L. DAPT ORGANIZATION THEORY, WEST PUBLISHING COMPANY, 1992

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

فرا رسيدن ماه مبارک رمضان گرامى باد

حضرت رسول اکرم (ص) :

چون رمضان آيد، در های بهشت باز شده

و در های دوزخ بسته گردد و شياطين به زنجير کشيده می شوند.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

در مورد نوآوري و تغيير نيز، تفاوتهايي وجود دارد (كتزوكان، 1978). براي مثال تغيير مي تواند به بهبود رضايت شغلي يك فرد اطلاق شود، در حالي كه نوآوري نتيجه و تاثيري بيش از يك فرد را در بر مي گيرد و تاثير آن، وراي دپارتمان ايجاد كننده آن است (لارسن، 1993). در تحقيق ديگري در مورد تغيير تكنيك (كنن، 1967) بيان كرد كه تغيير ايجاد هرچيزي است كه با گذشته تفاوت داشته باشد. اما نوآوري ايجاد ايده هايي است كه براي سازمان جديد است. از اين رو، تمام نوآوريها مي توانند منعكس كننده يك تغيير باشند، در حالي كه تمام تغييرها، نوآوري نيستند. تغيير نتيجه اي از فرآيند خلاقيت و نوآوري است.

- خلاقيت به معناي توانايي تركيب ايده ها در يك روش منحصر به فرد يا ايجاد پيوستگي بين ايده هاست. (رابينز، 1991)
- خلاقيت عبارت است از به كارگيري توانائيهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد. (رضائيان، 1373)
- نوآوري فرايند اخذ ايده خلاق و تبديل آن به محصول، خدمات و روشهاي جديد عمليات است. (رابينز، 1991)
- نوآوري عبارت است از عملي و كاربردي ساختن افكار و انديشه هاي نو ناشي از خلاقيت، به عبارت ديگر، در خلاقيت اطلاعات به دست مي آيد و در نوآوري، آن اطلاعات به صورتهاي گوناگون عرضه مـــــي شود. (رابينز، 1991) - تغيير ايجاد هرچيزي است كه با گذشته تفاوت داشته باشد، اما نوآوري اتخاذ ايده هايي است كه براي سازمان جديد است. بنابراين، تمام نوآوريها منعكس كننده يك تغييرند اما تمام تغييرها، نوآوري نيستند. (ريچارد، ال، داف، 1992)

- تغيير سازماني به عنوان اتخاذ يك فكـر يا رفتار جديد به وسيله سازمان مشخص مــــــي شود، اما نوآوري سازمان اتخاذ يك ايده يا رفتار است كه براي نوع وضعيت، سازمان، بازار و محيط كلي سازمان جديد است. اولين سازماني كه اين ايــده را معرفي مي كند به عنوان نوآور در نظر گرفته مي شود و سازماني كه كپي مي كند يك تغيير را اتخاذ كرده است. (منبع اخير) براساس اين تعاريف، خلاقيت لازمه نوآوري است. تحقق نوجويي وابسته به خلاقيت است. اگرچه در عمل نمي توان اين دو را از هم متمايز ساخت ولي مي توان تصور كرد كه خلاقيت بستر رشد و پيدايي نوآوريهاست. خلاقيت پيدايي و توليد يك انديشه و فكر نو است در حالي كه نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فكر است. از خلاقيت تا نوآوري غالباً راهي طولاني در پيش است و تا انديشـه اي نو به صورت محصولي يا خدمتي جديد درآيد زماني طولاني مي گذرد و تلاشها و كوششهاي بسيار به عمل مي آيد. گاهي ايده و انديشه اي نو از ذهن فرد مي تراود و در سالهاي بعد آن انديشه نو به وسيله فرد ديگري به صورت نوآوري در محصول يا خدمت متجلي مــــــي گردد. (الـوانـــي، 1372، ص 223-224)

خلاقيت اشاره به قدرت ايجاد انديشه هاي نو دارد و نوآوري به معناي كاربردي ساختن آن افكار نو و تازه است. (آقايي، 1377، ص26) به طور خلاصه با درنظر گرفتن نظريات فوق مي توان چنين نتيجه گرفت كه خلاقيت اشاره به آوردن چيزي جديد به مرحله وجود داشته و يا به عبارتي به معناي دلالت بر «پيداكردن» چيزهاي جديد است هرچند كه ممكن است به مرحله استفاده در نيايد. نوآوري به عنوان هر ايده جديدي است كه در برگيرنده توسعه يك محصول، خدمات يا فرآيند مـــــي گردد كه ممكن است نسبت به يك سازمان، يك صنعت، يا ملت و يا جهان جديد باشد. اين نوآوريها به تغيير و انطبـاق بهتر سازمان با ايــده هاي جديد منجر مي شود.

فرآيند خلاقيت و نوآوري
مراحل خلاقيت ممكن است به فعاليت قوه درك و خرد انسان، يا مراحل مجزا ولي به هم پيوسته تعريف شود كه انسان را به رهيافتهايي هدايت كند. نويسندگان و صاحب نظران اين مراحل را به گونه هاي مختلف مطرح كرده اند. فرآيند خلاقيت به ترتيب در برگيرنده مراحل روبرو شدن با ايده يا مشكل، شدت روبروشدن و رابطه روبروشدن با محيط است كه فرد خلاق را احاطه كرده است.

(اتريك، 1974) از صاحب نظران مديريت، فرآيند خلاقيت را از انديشه تا عمل به سه مرحله: به وجود آوردن انديشه، پرورش انديشه و به كارگيري انديشه تقسيم كرده است.

(آلبرشت، 1987) مراحل خلاقيت عملي و قابل اجراتري را كه از پنج مرحله تشكيل شده است، پيشنهاد مي كند اين مراحل به ترتيب عبارتند از: جذب اطلاعات، الهام، آزمون، پالايش و عرضه.

آلبرشت معتقد است كه شخص خلاق، اطلاعات پيرامون خود را جذب مي كند و براي بررسي مسائل، رهيافتهاي مختلفي را مورد بررسي قرار مي دهد. زماني كه ذهن فرد خلاق از اطلاعات خام انباشته شد، به طور غيرقابل محسوس شروع به كار مي كند و پس از تجزيه و تحليل و تركيب اطلاعات، رهيافتي براي مسئله ارائه مي كند. (شهرآراي، مدني پور، 1375، ص 41)

تكنيك هاي خلاقيت و نوآوري
براي اينكه خلاقيتي ايجاد و پرورش يابد بايستي فنون و تكنيك هايي رعايت گردد. محققان مختلف فنوني را ذكر كرده اند كه به مهمترين آنها اشاره مي شود:

1 - يورش فكري(BRAIN STORMING) يا طوفان مغزي: اين تكنيك را نخستين بار دكتر الكس، اس، اسبورن مطرح كرد و چنان مورد استفاده واستقبال مردم و سازمانها در غرب قرار گرفته كه جزئي از زندگي آنها شده است، يورش فكري در واژه نامه بين المللي وبستر چنين تعريف شده است:

اجراي يك تكنيك گردهمايي كه از طريق آن گروهي مي كوشند راه حلي براي يك مسئله بخصوص با انباشتن تمام ايده هايي كه در جا به وسيله اعضا ارائه مي گردد بيابند. (آقايي، 1377، ص 119) يعني هيچ انتقـادي از هيچ ايده اي جايز نيست. به هر ايده اي هرچند نامربوط خوش آمد گفته مي شود.
هرچه تعداد ايده ها بيشتر باشد بهتر است. كيفيت ايده ها بعـداً مورد توجه قرار مي گيرد افـراد به تركيـب كردن ايده ها تشويق مي شوند و از آنها خواسته مي شود كه نسبت به ايده هاي ديگران اشراف پيدا كنند.
2 - الگوبرداري از طبيعت(BIONICS) : يكي از تكنيك هاي خلاقيت و نوآوري كه در ابداعات فني كاربرد گسترده و موفقي داشته تكنيك تقليد و الگوبرداري از طبيعت است. ابداعاتي كه در زمينه علم ارتباطات و كنترل در دهه هاي اخير شكل گرفته اند. برنامه ريزي هاي رايانه و موضوع هوش مصنوعي همه با الگوبرداري و تقليد از فعاليتهاي مغز آدمي انجام شده اند و روند فعاليتها به گونه اي است كه در آينده با ادامه اين كار فنون و ابزارهاي بديع و جديدي ساخته خواهند شد. (منبع اخير، ص 126-127)

3 - تكنيك گروه اسمي (NOMINAL GROUPING) : گروه اسمي نام تكنيكي است كه نيز تا حدودي در صنعت رواج يافته است. فرآيند تصميم گيري متشكل از پنج مرحله است:

اعضاء گروه در يك ميز جمع مي شوند و موضوع تصميم گيري به صورت كتبي به هريك از اعضا داده مي شود و آنها چگونگي حل مسئله را مي نويسند؛
هريك از اعضا به نوبه، يك عقيده را به گروه ارائه مي دهد؛ عقايد ثبت شده در گروه به بحث گـذارده مـي شود تا مفاهيم براي ارزيابي روشن تر و كامل تر شود؛
هر يك از اعضاء مستقلاً و مخفيانه عقايد را درجه بندي مي كنند‍؛ ! تصميم گروه آن تصميمي خواهد بود كه در مجموع بيشترين امتياز را به دست آورده باشد. (دالكي، 1969، ص 143)

شرايط ايجاد خلاقيت و نوآوري
نويسندگان مختلف شرايط و زمينه هاي متفاوتي را براي بروز خلاقيت در نظر دارند به هرحال راههاي عمده اي كه مي تواند محرك خلاقيت باشد، عبارتند از:

1 - فضاي خلاق: يكي از راههاي مهم ظهور نوآوري به وجود آوردن فضاي محرك خلاقيت است. بدين معني كه مديريت بايد هميشه آماده شنيدن ايده هاي جديد از هركس در سازمان باشد. در واقع سازمان بايد در جستجوي اين گونــه فكرها باشد و تنها منتظـر ارائه انديشه جديد نماند. به كارگيري سيستم مديريت استعداد (TALENT MANAGEMENT SYSTEM = TMS) ابزار موثري در سازمان به شمار مي رود. مديران با بـه كارگيري اين ابزار مي توانند مهارتهاي كاركنان مستعد را به طرز صحيحي گسترش دهند. ممكن است شما باافراد مستعد زيادي برخورد كنيد كه در سازماني مشغول بكارند ولي نمي توانند نتايج قابل توجهي توليد كنند. اين به خاطر فقدان سيستم مديريت استعداد مناسب روي مي دهد. سيستم مديريت استعداد چهار عنصر دارد: جذب استعدادها - حفظ استعدادها - اداره و مديريت استعدادها - كشف كردن استعدادها.

2 - دادن وقت براي خلاقيت: موسسات براي اين منظور مي توانند دفتر مخصوصي را به هريك از كاركناني كه شايستگي لازم را دارند اختصاص دهند.
3 - برقراري سيستم پيشنهادات: يكي از روشهاي ترغيب خلاقيت برقراري سيستم دريافت پيشنهادات است بدين ترتيب روشي براي ارائه پيشنهادات فراهم مي شود.

4 - ايجاد واحد مخصوص خلاقيت: گاهي گروه خاصي از كاركنان براي نوآوري و خلاقيت استخدام مي شوند و در بعضي از سازمانها اين گروه را واحد تحقيق و توسعه مي نامند. اين گونه واحدها وقتشان را صرف يافتن ايده هاي جديد براي ارائه خدمات يا ساختن محصول، فناوري مي كنند و گاهي تحقيق محض انجام مي دهند. اين گونه تحقيقات براي پيشرفت دانش بدون تلاش براي يافتن كاربرد فوري آن صورت مي گيرد. البته بعدها اين انديشه هاي محض مي تواند جنبه كاربردي داشته باشد. ولي امروزه تحقيقات كاربردي بيشتر معمول و مورد توجه است. (رضائيان، 1373، ص 51-29)

ــــــــــــــــــــــ

فرا رسيدن ماه مبارک رمضان گرامى باد

حضرت رسول اکرم(ص) :

رمضان ماهی است که روزی مومن در آن فراوان ميشود

ــــــــــــــــــــــــ

عباس طالب بيدختي
عليرضا انوري

چكيده
پيوسته اين سوال مطرح است كه چرا كشوري پيشرفت كرده در حالي كه كشور مشابه كه از نظر منابع اوليه و امكانات بهره وري داراي شرايط بهتري بوده، عقب مانده است. چه عامل مهمي در شرايط مشابه باعث پيشرفت و موفقيت بعضي (كشور - گروه - فرد) و باعث عقب ماندگـي و عملكـرد ناصحيح بعضي ديگـر مــي شود؟

در سالهاي اخير، تلاشهاي وسيعي به وسيله بسياري از سازمانها براي ترغيب افراد خود به خلاقيت و نوآوري انجام گرفته است. در اين مقاله مفهوم و جايگاه خلاقيت و نوآوري شرايط ايجاد اين مولفه ها و هم چنين ويژگيهاي افراد و سازمانهاي خلاق و نوآور تبيين شده است. با بهره جويي از فنون خلاقيت و نوآوري خواهيم توانست به طريقي كارآمد و اثربخش به اهداف خود برسيم و سازمان و جامعه اي توسعه يافته و پيشرو داشته باشيم.

خلاقيت و نوآوري لازمه و پيش درآمد توسعه و پيشرفت و تعالي يك سازمـان و جامعه است و آگاهي از فنون و تكنيك هاي آن ضرورتي اجتناب ناپذير براي مديران، دانشجويان، پژوهشگران و علاقه مندان به اين رشته است.

مقدمه
امروزه ثبات در محيط كار، جاي خود را به بي ثباتي و عدم اطمينان داده است و صنايع سنتي و قديمي كه جاي خود را به انواع جديد و توسعه يافته آن داده است. فرصتي براي استفاده از مهارتهاي قديمي نمي گذارد و در حقيقت آينده را با تهديدات و فرصتها مواجه ساخته است، زيرا هر اختراع و نوآوري، تغييري را پديد مي آورد كه مي تواند به نوبه خود فرصتي را براي كساني به وجود آورد كه بتوانند از اين فرصت استفاده بهينه كنند.

موسسات و سازمانهاي توليدي و خدماتي بايد اين امر مهم را تشخيص داده و به طور مداوم، كالاها و خدمات جديد را ارائه دهند، يا در جهت بهبود آن بكوشند. خلاقيت و نوآوري باتوجه به ماهيتش بر ناشناخته ها دلالت دارد و با خود ريسك را به همراه مي آورد كه البته ممكن است نتايج رضايت بخشي را باتوجه به مقادير سرمايه گذاري شده در آن، به وجود نياورد. باوجود اين، قصور سرمايه گذاري در ايجاد آن ممكن است شرايط خاصي را فراهم آورد كه به ناكامي سازمان منجر شود. از اين رو محققان و نظريه پردازان بسياري بر اهميت توجه به اين موضوع تاكيد كرده اند. به طور نمونه شومپتر (SHUMPTER)به عنوان يكي از اولين پيشگامان، اهميت اين مسئله را براي موفقيت موسسات و به طور كلي تاثير آن بر روي كل جامعه متذكر گرديده است.

مفهوم و جايگاه خلاقيت و نوآوري
تحقيق در مورد خلاقيت و عناصر تشكيل دهنده آن، بيش از يك قرن پيش توسط دانشمندان علوم اجتماعي شروع شد، ولي انگيزه اساسي براي پژوهش بيشتر در سال 1950 توسط گيلفورد ايجاد گرديد. گيلفورد (GUILFORD) خلاقيت را با تفكر واگرا (دست يافتن به رهيافتهاي جديد براي حل مسائل) در مقابل تفكر همگرا (دست يافتن به پاسخ صحيح) مترادف مي دانست. (شهرآراي - مدني پور، 1375، ص 39)

لوتانز (1992): استاد رفتار سازماني، خلاقيت را به وجود آوردن تلفيقي از انديشه ها و رهيافتهاي افراد و يا گروهها در يك روش جديد، تعريف كرده است. بارزمن خلاقيت را فرآيند شناختي از به وجود آمدن يك ايده، مفهوم، كالا يا كشفي بديع مي داند. (همان منبع، ص 39)

خلاقيت همچون عدالت، دموكراسي و آزادي براي افراد داراي معاني مختلف است ولي يك عامل مشترك در تمام خلاقيتها اين است كه خلاقيت هميشه عبارتست از پرداختن به عوامل جديدي كه عامل خلاقيت در آنها موجود بوده و به عنوان مجموع ميراث فرهنگي عمل مي كنند ولي آنچه كه تازه است تركيب اين عوامل در الگويي جديد است (جك هالوران - دوگلاس نبتون، 1992) تلاشهاي خلاقيت وسيله اي براي نوآوري است. خلاقيت بيشتر يك فعاليت فكري و ذهني است و نوآوري بيشتر جنبه عملي دارد و در حقيقت محصول نهايي عمل خلاقيت است. (فرنوديان، 1370، ص 6)

نوآوري مهارتي است كه با بسياري همكاريهاي ديگر همراه است. نوآوري به دگرگونيهاي عمده در زمينه پيشرفتهاي تكنولوژيك يا ارائه تازه ترين مفاهيم مديريت يا شيوه هاي توليد، اطلاق مي شود. نوآوري پديده اي واقعاً چشمگير و جنجالي است. نوآوري عموماً پديده اي نادر است كه فقط در عده اي خاص مي توان آن را سراغ گرفت.

هالت (1998): اصطلاح نوآوري را در يك مفهوم وسيع به عنوان فرآيندي براي استفاده از دانش يا اطلاعات مربوط به منظور ايجاد يا معرفي چيزهاي تازه و مفيد به كاربرد، واركينگ (VARKING) نيز توضيح مي دهد كه: نوآوري هر چيز تجديد نظر شده است كه طراحي و به حقيقت درآمده باشد و موقعيت سازمان را در مقابل رقبا مستحكم كند و نيز يك برتري رقابتي بلندمدت را ميسر سازد. به عبارتي نوآوري خلق چيز جديدي است كه يك هدف معين را دنبال و به اجرا رساند.

بنابراين، در يك تعريف كلي مي توان نوآوري را به عنوان هر ايده اي جديد نسبت به يك سازمان و يا يك صنعت و يا يك ملت و يا در جهان تعريف كرد. (خداداد حسيني، 1378، ص48)

تفاوت خلاقيت و نوآوري
اگرچه واژه خلاقيت با نوآوري به طور مترادف استفاده مي شود اما غالب محققان معتقدند كه دو اصطلاح نوآوري و خلاقيت بايد به طور جدا مدنظر قرار گيرند، چرا كه داراي معاني و تعاريف جداگانه اي هستند (مهر، 1969). خلاقيت اشاره به آوردن چيزي جديد به مرحله وجود دارد، در حالي كه نوآوري دلالت برآوردن چيزي جديد به مرحله استفاده دارد. (ديويس، 1969) همچنين (رزنفلد و سروو، 1990) ماهيت خلاقيت يا اختراع را از نوآوري به وسيله معادله زير تفكيك كردند:

انتفاع + اختراع + مفهوم = نوآوري
در معادله نوآوري فوق، كلمه مفهوم اشاره بر ايده اي است كه باتوجه به چهارچوب مرجعي آن فرد، دپارتمان، سازمان و يا يك دانش انباشته شده جديد است. كلمه اختراع اشاره به هر ايده اي جديد است كه به حقيقت رسيده باشد، كلمه انتفاع بر به دست آوردن حداكثر استفاده از يك اختراع دلالت دارد.

ـــــــــــــــــــــــــــــــ

فرا رسيدن ماه مبارک رمضان گرامي باد

حضرت رسول اکرم (ص) :

روزه نيمه ای از صبر است

و به همين دليل مومن به آمدن ماه رمضان خوش ميشود

و سينه اش گشاده ميگردد

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

ترجمه : مريم ميرهادي فرد، سيدكيانوش كلانتر

در اندازه گيري همواره به دنبال آن هستيم تا از مفاهيمي استفاده كنيم كه براي همگان، معنا يا تفسيري يكسان داشته باشد. داده هايي كه از سوي محيط به دست ما مي رسند بردونوع كيفي و كمي هستند. داده هاي كيفي، آنهايي هستند كه معنا و تفسيرشان وابسته به فرد است؛

و در مقابل داده هاي كمي، داده هايي هستند كه دريافت آنها بستگي به افراد ندارد و براي همگان معنا و تعبيري يكسان دارند. به همين خاطر، در محيطهاي علمي و صنعتي، تمايل بر آن است كه زبان ارتباطي، از نوع كمي باشد. در يافتـه هاي كيفي نيز حتي المقـــدور بايد به داده هايي كمي تبديل شوند. اگرچه، اين كار همواره آسان نيست و در بسياري اوقات ناچاراز نوعي تقليل گرايي يا ساده سازي ذهني هستيم. در اين بحث درباره اندازه گيري عملكرد بنگاه به انواعي از اين ساده سازيها پرداخته مي شود. مثال واضح داده هاي كمي مرتبط با عملكرد بنگاه، گزارشهاي ساليانه اي است كه شركتها براي مثال در بازار سهام، به منظور اطلاع سهامداران بالقوه و بالفعل خود منتشر مي كنند؛ مواردي چون سود تعلق گرفته به هر سهم، سرمايه جاري، قيمت سهم و انواع مختلف نرخهاي رشد از جمله داده هاي كمي هستند كه بيانگر يا ترجمه اي از كيفيت عملكرد شركت مذكور هستند.

اندازه گيري عملكرد هر بنگاه اقتصادي، مي تواند در تعيين موقعيت فعلي بنگاه (ميزان موفقيت در دستيابي به اهداف راهبردي و امثالهم)؛ حركت و جهت گيريهاي آينده؛ و برنامه ها و فعاليتهاي بهبوددهنده موثر باشد و اصولاً بدين منظور اجرا مي شود. به جهت اهميت موضوع اندازه گيري عملكرد، تاكنون روشها و نظامهاي اندازه گيري مختلفي توسعه داده شده است كه از جمله آنها مي توان به موارد زير اشاره كرد:

1 - سيستم كارتهاي امتيازي متوازن كه در قسمت گذشته اين مجموعه به آن اشاره شد.
2 - سيستم هاي اندازه گيري ماهانه كه برحسب مورد، در آنها مواردي چون درآمدها، سود، ارزشهاي دفتري، پيشرفت پروژه ها، تعداد مناقصه هاي برنده شده، ارقام مربوط به كاركنان، معضلات سازماني و چگونگي حل آنها، تعامل با مشتريان، روندهاي مختلف شركت اندازه گيري مي شود.

3 - چارچوب ارزيابي جايزه كيفيت بالدريج (BALDRIGE) كه سازمان را در هفت حوزه مرتبط با كيفيت سنجش مي كند. هر حوزه امتياز مربوط به خود را دارد كه جمع اين امتيازها در بهترين حالت به عدد 1000 مـــــي رسد. معيارهاي ارزيابي بالدريج، به عنوان يكي از معتبرترين جايزه هاي كيفيت در دنيا است.

4 - مدل EFQM كه به منظور ارزيابي سرآمدي سازمان و منطبق بر جايزه كيفيت موسسه اروپايي مديريت كيفيت است و به لحاظ شهرت با مدل بالدريج همساني مي كند.

5 - سيستم ارزيابي TEAM-SD كه مبتني بر ارزيابي شركت از جهات راهبردي برشمرده در قسمت پيشين اين مجموعه است. اين مدل بسيار شبيه به مدلBSC ، معيارهاي زير را براي ارزيابي عملكرد شركت در نظر مي گيرد:
منظر داخلي شركت : - منظر شركت؛ - فرهنگ شركت.
كاركنان : - وجود تيمهاي خودمختار؛ - نظام ارزشيابي عملكرد كاركنان و اهداي پاداش.
سيستم :- بهبود مداوم فرايندهاي سازماني؛ - وجود شرايط سازمان يادگيرنده. ايجاد تمايز و نفوذ در بازار: - نوآوري در محصولات و خدمات ارايه شده؛ - تعهد در پاسخگويي به نيازها و شكايات مشتري.
منظر خارجي شركت : - شناخت از مشتريان و خواسته هاي آنها؛ - شناخت از رقبا توانمنديهاي ايشان.

عملكرد مدل به اين ترتيب است كه با تخصيص 100 امتياز براي هريك از حوزه هاي راهبردي بالا (50 امتياز براي هر زيربخش) به ارزيابي عملكرد شركت در اين موارد پرداخته مي شود. تخصيص امتياز معمولاً توسط مديريت عالي و اجرايي (در بخشهاي مختلف شركت) صورت مي گيرد. در هر حوزه راهبردي، امتياز 90 به بالا نشان دهنده بهينه كاركردن و امتياز 80 تا 90 نشان دهنده قابل اتكاء بودن آن مورد براي رقابت در بازار است. امتياز 60 تا 80 به معني آن است كه شركت در آن حوزه در حال يادگيري و بهبود است. امتياز 40 تا 60، صرفـــاً به معناي اداره كردن آن حوزه ها تلقي مي شود. امتياز 20 تا 40 ، بيانگر آن است كه فرايندهاي مربوط به آن حوزه به صورت حداقلي، در جريان است و بالاخره امتياز زير 20، نشان از بحراني بودن اوضاع در آن حوزه دارد! در يافته هاي اين ارزيابي كه معمولاً از طريق پرسشنامه حاصل مي شود، معيار خوبي براي بازمهندسي راهبردها و فعاليتهاي شركت است.

""راستش به نظر من خیلی بهتر بود اگر این مقالان تقد میشدند. صرف ثبت این مقالات گرچه بار علمی دارد ولی به نظرم برای یک سایت مناسب تر است تا یک وبلاگ. شاید بهتر باشد نقد خودتان را در کنار لینک به مقاله درج کنید. اینطوری هم خدا میشود هم خرما ""

بنظرم پيشنهاد جالبي است که البته در اينجا ميخواهم از دوستاني که مايل به نقد مقالات هستند تقاضا کنم در اين رابطه بمن کمک کنند.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــ

فرا رسيدن ماه مبارک رمضان گرامي باد

حضرت رسول اکرم (ص) :

درين ماه دروازه های رحمت باز شده

و دروازه های دوزخ بند ميگردد و شياطين بسته ميشوند

ـــــــــــــــــــــــــــــــــ

تكنيك شماره 8 - امتيازات حريف تان را بالا ببريد: اين كار ممكن است پيش پاافتاده به نظر برســـد، اما بزرگترين امتيازات يك شركت مي تواند غالباً تبديل به بزرگترين ضعفهايش شود. اين امتيازات ممكن است به صورت نهفته و نامحسوس باشد مانند اسمهاي تجاري و مالكيتهاي معنوي و يا ملموس و محسوس باشد مانند مالكيت (چيزي كه مالك آن هستيم). همان طور كه "مايكل دل" مديرعامل و رئيس هيئت مديره شركت كامپيوتري DELL گفتـــه است: "امتيــازات (سرمايه ها) خطرات را به شكلهاي مختلف حول خود جمع مي كنند". (9) هــرچيزي كه به منزله يك سرمايه گذاري مهم تلقي مي شود مي تواند مانعي در برابر تغيير باشد. شما با استفاده از اين موانع مي توانيد قدرت نفوذي را كه براي پيروز شدن احتياج داريد بيابيد. در اجراي اين تكنيك، هدف شما يافتن حركاتي است كه امتيازات حريف تان را تبديل به نقطه ضعف مي كند.

در آغاز اين دهه 1990 شركت "نينتندو" بازار بازيهاي رايانه اي خانگي آمريكا را با يك سهم 80 درصدي در مقايسه با سهم 7 درصدي شركت "سگا" تحت كنترل خود درآورده بود. اما سه سال بعد اين دو شركت درگير رقابت شديدي شدند. "سگا" بخش عظيمي از موفقيتش، مديون دو حركت ماهرانه استراتژي جودويي است.

در زمينه سخت افزار، "سگا" ساخت فناوري 8 بيتي را كه تقريباً به صورت امتياز انحصــاري "نينتندو" درآمده بود با معرفي ماشين هاي سريعتر 16 بيتي ارتقا داد.

در زمينه نرم افزار نيز "سگا" توانست ارزش سهم مارك تجاري "نينتندو" را با هدف قراردادن مشتريان بزرگتر و شيك تر به وسيله بازيهايي كــه مقادير زيادي صحنه هاي خشونت آميز داشتند، ارتقا داد.

در اين اثنا بود كه "سگا" پيشرفت كرد و توانست 50 درصد بازار را تا سال 1993 به دست آورد. (9)

تكنيك شماره 9 - شركاي حريف تان را بالا ببريد: علاوه بر سرمايه گذاري در سرمايه هاي ارزش آفرين، بسياري از حريفان قدرتمند شبكه هــــايي متشكل از تامين كننده ها، توزيع كننده ها و "تكميل كننده ها" كه يك منبع مهم قدرت هستند را به وجود آورده اند. ولي با بهره گيري از اختلافات بين آنها شما مي توانيد شركاي يك حريف را تبديل به دوستـــــان بي معرفت (بي وفا) كنيد. با استفاده از تاكتيك قديمي تفرقه بينداز و حكومت كن، بذر تفرقه در بين اعضاي گروه حريف بپاشيد. .
بين متحدان قديمي اختلاف بيندازيد و شرايطي ايجاد كنيد كه دي گر ازنظر علايق هيچ تناسبي با يكديگر نداشته باشند. البته لازم است كه شما در اين كار بسيار دقيق و نكته سنج باشيد اما چندان جاي نگراني نيست، زيرا حتي گروههايي كه شديداً استوار به نظر مي رسند به احتمــال زياد شكافي براي نفوذ دارند كه شما مي توانيد از آن شكاف بهره برداري كنيد.

تكنيك شماره 10 - رقيبان حريفان تان را بالا ببريد: اين تكنيك در مقايسه با دو تكنيك اول قدرت اهرمي مانند بازي بچه ها به نظر مي آيد. چه چيزي آسانتر از اين است كه به رقباي حريف تان اجازه بدهيد تا حريفتان را با انجام حملات دائمي ضعيف تر كنند. همان طور كه يك مثل قديمي مي گويد: دشمن دشمن من، دوست من است". اما استراتژيست هاي جودويي فقط عقب نمي نشينند تا نظاره گر آن باشند كه كس ديگري كارشان را انجام دهد. با حفظ حالت تهاجمي خود، مي توانيد از استراتژي استفاده از رقباي حريفتان بهره ببريد و با اين كار رقابت براي حريف تان خيلي سخت و دشوار مي شود.
جودو استراتژيست ها: مديران سطح پنجم
اكنون كه با استراتژي هاي جودويي براي رقابت با حريفان قدرتمندتر آشنا شده ايم، سوال مهمي مطرح مي شود، اين است: چه كساني مي توانند اين استراتژي ها را در سازمانهايشان پياده كنند؟ به عبارتي ديگر، جودو استراتژيست ها بايد چه خصوصياتي داشته باشند تا انتظار اجراي استراتژي هاي جودويي در سازمان، انتظار بيهوده اي نباشد؟

بي شك مــــــديراني كه اختيارات تصميم گيريهاي مهم را در سازمان داشته باشند، مي توانند جودو استراتژيست هاي بالقوه اي تلقي گردند. براساس تحقيقات "جيم كالينز" - استاد دانشگاه استنفورد - درواقع 5 سطح براي مديران تصور شده است. مديران سطح پنجم درحقيقت همان جودو استراتژيست هايي هستند كه از آن صحبت كرده ايم.

درواقع اگر توانمنديهاي مديريتي را به يك هرم تشبيه كنيم، جودو - استراتژيست ها در رأس هرم و مديران سطوح پايين تر به ترتيب در بخشهــــــــاي مياني و قاعده هرم قرار مي گيرند. (10)
سطح پنجم - جودو - استراتژيست: با آميزه اي فروتني فردي و جسارت حرفه اي به دستاوردهاي عالي و پايدار دست مي يابد؛
سطح چهارم - مدير با نفوذ: مسئوليتهاي خود را انجام مي دهد، ديدگاه روشن و گيرايي را به شدت دنبال و معيارهاي عملي عظيم تري را ايجاد مي كند؛

سطح سوم - مدير كارآمد: افراد و نيروها را به پيگيري موثر و پربازده اهداف از پيش تعيين شده سوق مي دهد؛
سطح دوم - عضو گروه مشاركت: توانمنديهاي فردي را صرف نيل به اهداف مي كند و در يك كارگروهي به طور موثر با ديگران همكاري دارد؛
.
سطح اول - فردي با توانمنديهاي فوق العاده: با كمك استعداد، علم، مهارت و عادات كاري شايسته، همكاري موفقيت آميزي از خود نشان مي دهد.

جودو - استراتژيست ها واجد تمام خصوصيات مديران چهار رده پايين تر هستند. با توجه به اينكه جودو - استراتژيست ها برخلاف باور عمومي عمل مي كنند و بخصوص با اين طرزفكر كه متحول كردن شركتها بايد به دست ناجياني نيرومند يا نوابغي برجسته انجام شود مخالفيم، لذا بايد به اين نكته توجه كنيم كه سطح پنجم نه يك آرمان خيالي بلكه پديده اي تجربي و عملي است
جودو - استراتژيست ها يك موضوع تحقيق دوگانه هستند: فروتن و با اراده، متواضع و شجاع. (10)

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

فرا رسيدن ماه مبارک رمضان گرامى باد

حضرت رسول اکرم (ص) :

در اين ماه شبی وجود دارد که از هزاران ماه بهتر است

 و کسی که از خير و برکت آن محروم گردد، در حقيقت کاملاً محروم گرديده است.

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

در مواردي، شما به راحتي مي توانيد برتري رقيبتان را خنثي كنيد و مجدداً قدرت را به دست بگيريد. اما اگر هماهنگي با حركات رقيب به معني واردشدن به جنگي فرسايشي باشد و يا به آزمايش قدرت تبديل شود، در برابر اين حس كه شما را تــرغيب به نبرد تلافي جويانه كند، مقاومت كنيد.

در سال 1992، شركت نوول حدود دوسوم بازار سيستم هاي عامل شبكه را تحت كنترل خود داشت. علي رغم حمله هاي مكرر شركت مايكروسافت- كه ازنظر بزرگي چهار برابر "نوول" بود - "نوول" كاملاً در كنترل بازار سيستم عامل شبكه در آن زمان موفق بود. اما ري نوردا، رئيس هيئت مديره شركت NOVELL اشتباه خطيري مرتكب شد. وي به خاطر حملات مايكروسافت به تجارت اصلي اش تصميم گرفت به يك رقابت رودررو دست زند و نبرد در قلمرو كاري رقيبش را آغاز كرد

تكنيك شماره 6 - وقتي توسط حـريف كشيده مي شويد، وي را هل دهيد: چسبيدن به حريف و جلوگيري از مقــــابله به مثل او به شما كمك مي كند احتمال حمله و يا تاثير آن را به حداقل برسانيد. فن هل دادن رقيب درحين كشيده شدن، درواقع به شما كمك مي كند كه نيرو و يا حركات بدن رقيب را به سود خود به كار بريد و يك قدم جلو بيفتيد. درواقع، با افزودن محصولات، خدمات و فناوري رقيب به حمله خود، مي توانيد تعادل وي را بر هم بزنيد و او را با يك انتخاب دردناك و ناخوشايند مواجه سازيد: كه يا بايد استراتژي اوليه اش را رها كند و يا شكست آن رانظاره گر باشد.

شركت جديد درايپرز كه در تجارت پوشك بچه فعاليت دارد، در دهه 1980 وارد بازار شد. درايپرز با شركت پروكتر و گمبل كه پيشگام بازار بود وارد رقابت شد. درايپرز به منظور رقابت با "پروكتر و گمبل"، محصولي با كيفيت و قيمت پايين تر به بازار عرضه كرد و همچنين براي مشتريان اين حق را قائل شد كه ميان مارك هاي ساده پوشك بچه و مارك پمپرز كه گرانتر بود يكي را انتخاب كنند. وقتي كه محصولات شركت درايپرز وارد بازار ايالت تگزاس شد، پروكتر و گمبل با قدرتي عجيب به مبارزه با آن پرداخت. "پروكتر و گمبل" كوپن هايي را با تخفيف دو دلاري در ايالت تگزاس توزيع كرد. درايپرز قادر نبود چنين كوپن هايي را چاپ و در سراسر ايالت توزيع كند اما ديويد پيتاسي - رئيس هيئت مديره درايپرز - كه به تازگي خواندن كتابي درمورد جودو را به اتمام رسانده بود به يك پاسخ خلاقانه دست يافت. "درايپرز" به جاي اينكه سعي كند تا با تهاجمات "پروكتر و گمبل" مقابل كند از حملات رقيبش استفاده كرد و يك مبارزه تبليغاتي را در سراسر تگزاس آغاز كرد تا به مصرف كنندگان بگويد كه كوپن هاي تخفيف "پروكتر و گمبل" قابل استفاده براي خريد محصولات "درايپرز" هم هستند و بدين ترتيب درصد فروشش را بالا برد. در مدت چند هفته فروش محصولات "درايپرز" در فروشگاههاي تگزاس حتي به 15 برابر افزايش يافت. درايپرز" با مهاركردن حركات حريفش از "پروكتر و گمبل" براي پرداخت هزينه مبارزات تبليغاتي اش استفاده كرد. اگر شركت "درايپــرز" همانند شركتهاي جديدالتأسيس و بي تجربه حالت ستيــــــزه جويانه به خود مي گرفت بي ترديد در برابر حركات حريف مي بايست تسليم مي شد.

تكنيك شماره 7 - يوكمي "UKEMI" تمرين كنيد: در جـــــودو، "يوكمي" تكنيك افتادن بي خطر است و به ميزان بسيار اندكي باعث كاهش برتري شخصي كه مي افتد نسبت به حريف مي شود كه درواقع هدف آن برگشت موثرتر شخص به مبارزه است. به عبارت ديگر، شما در يك باخت موقت و زودگذر به ميل خود تسليم حركات رقيبتان مي شويد، به جاي اينكه مقاومت كنيد و اين ريسك را كرده و كنترل خود را از دست بدهيد.

"يوكمي" اولين تكنيكي است كه نوآموزان جودو ياد مي گيرند و يك اصل بسيار مهم در استراتژي جودو است. مهم نيست كه به عنوان يك استراتژيست چقدر ماهر هستيد. احتمال كمي وجود دارد كه شما در هر نبردي پيروز شويد. اما باخت موقتي در يك نبرد به شكست در كل جنگ منجــــــر نمي شود. با يك عقب نشيني استراتژيك، مي توانيد منابع خود را بازيابي كنيد و مجدداً در موقعيت بهتري براي مقابله با حريف آماده شويد.

شركت مايكروسافت اين درس را در نيمه دهه 1990 فراگرفت، وقتي كه تصميم گرفت از تلاشهايش براي پايه گذاري MSN به منظور ارائه خدمات ONLINE كه يك پروژه تقريباً يك ميليارد دلاري بود دست بردارد و خدماتش را فقط بر روي شبكه اينترنت متمركز سازد.

شركتهاي بزرگ تر، مطمئناً هم منابع سازماني و هم قدرت مالي را كه اغلب براي تحمل يك شكست موقتي لازم است دارا هستند. اما هنگامي كه شرايط سخت مي شود، "يوكمي" مي تواند براي شركتهاي كوچك تر كه با رقباي قدرتمندتري روبرو مي شوند، نقش حياتي تري ايفا كند. همان طور كه شركت هوايي "ريان اير" اين كار را در برابر شركتهايي نظير "بريتيش ايرويز" انجام داد. با ساختار جديد هزينه يابي شركت "ريان اير" در سال 1992 به سوددهي رسيد و در تمام دهه 1990 توانست موقعيت خويش را حفظ كند.

شركت "رايان اير" بعداز اينكه تعادل خود را در يك نبرد اوليه از دست داد، همان درسي را آموخت كه بيل گيتس آموخت به جاي آنكه در نبردي كه محكوم به شكست است بجنگيد، بهتر است به ميل خود مغلوب شويد و دوباره حركات جديدي را براي پيروزي سازماندهي كنيد. (8)

تسلط بر قدرت اهرمي
با تسلط بر "حركت" شما فرصت خود را براي ايجاد يك موقعيت قدرتمند اوليه افزايش داده و قبل از اينكه آنها عكس العملي از خود نشان دهند از رقبا پيشي مي گيريد. تكنيك هاي "تعادل" به شما اجازه مي دهند تا با رقباي بزرگتر و قوي تر روبرو شويد بدون اينكه مغلوب آنها گرديد. در بعضي موارد تنها با استفاده از همين دو اصل مي توانيد موقعيت محكم و موفقيت آميزي براي خود به وجود آوريد. اما در بسياري از موارد، احتياج به "قدرت اهــــرمي" داريد تا پيروز گرديد. همان طور كه يك استاد قديمي جودو گفته است: "اينكــــه شخصي در مسابقه جودو نمي افتد به اين معني است كه آن شخص مغلوب نشده است، اما به اين معني پيروز شدن هم نيست". با جلوگيري از افتادن، شما تلاش خود را براي يك مرحله ديگر رقابت كه چه بسا ممكن است سخت تر هم باشد ادامه داده ايد. اما براي اينكه پيروز شويد، نياز داريد كه حريف تان را بر زمين بزنيد و آن جايي است كه قدرت اهرمي وارد معركه مي شود.

در استــــراتژي جودويي امتيازات (سرمايـــه ها)، شركا و رقباي حريف همگي مي توانند نقش مشابهي ايفا كنند، بدين گونه كه شما به عنوان يك مبارز مي توانيد با بالابردن امتيازات حريف تان به شكل بسيار زيركانه اي كه در تكنيك شماره 8 به آن خواهيم پرداخت، قوتهاي حريف را به ضعف تبديل كنيد. همچنين مـــي توانيد با توجه بر شركاي حريف تان، آنهـــــــا را تبديل به دوستاني بي معرفت كنيد تا در مقابل تواناييهاي حريف قدعلم كنند كه در تكنيك شماره 9 به آن خواهيم پرداخت.

و نهايتاً، باتــــوجه به رقباي حريف تان مي توانيد وي را با نبردي مضاعف روبرو سازيـــد، ابتدا تصميم بگيريد كه با رقباي حريف تان همكاري كنيد و سپس آنها را متقاعد سازيد با حريف دست به گريبان شوند كه در تكنيك شماره 10 به آن پرداخته خواهدشد.

ــــــــــــــــــــــــــــــ

فرا رسيدن ماه مبارک رمضان گرامى باد

حضرت رسول اکرم (ص) :

رمضان ،ماه صبر است ، و ثواب صبر بهشت است.

ــــــــــــــــــــــــــــــ

تسلط بر حركت
استراتژي جودويي همانند ورزش جودو، با حركت شروع مي شود. در جودو، حركت هم جنبه تهاجمي و هم جنبه دفاعي دارد. رقيبان از سرعت عمل و چابكي خود استفاده كرده و در موقعيتي قرار مي گيرند كه نسبتاً پرقدرت است درحالي كه سعي دارند، ازحمله اجتناب كنند. كساني كه در جودو ماهر و خبره هستند طبق گفته جيمي پدرو برنده مدال المپيك، با ممانعت رقيب از بــه كارگيري قوي ترين تكنيك هايش، از حركت براي بيرون كردن رقبا از ميدان استفاده مي كنند. (3) سرانجام هنگامي كه جودوكار ماهر اندكي از رقيب خــود جلو مي افتد به سرعت از موقعيت استفاده كرده و با حملات پي درپي كـــار را به نفع خود به پايان مي رسانــد. در جودو، برتري رقبا بر يكديگر مي تواند در يك ثانيه تغيير كند. وقتي كه نوبت به ضربات نهايي براي اتمام كار مي رسد، سستي و يا تپق زدن اشتباهي سرنوشت ساز خواهدبود.
تدابير مشابهي مي تواند به شركتها كمك كند تا قدرت بازار را دردست بگيرند و آن را از دسترس رقباي قدرتمند دور نگه دارند. تسلط بر حركت شامل 3 تكنيك ذيل است:
تكنيك شماره 1 - فن سگ خانگي كوچك (PUPPY DOG PLOY) : درهر نوع رقابت، اولين هدف شما اين است كه در بازي بمانيد. بنابراين، استراتژي جودويي به مبارزان توصيه مي كند تا يك رفتار حدوسط از خود بروز دهند و از مبارزات رودررو كه احتمال پيروزي شان كم است خودداري كنند. اين توصيه به مذاق خيلي از مديران خوش نمي آيد. در يك بازار شلوغ اغلب گفته مي شود، شما بايد فرياد بزنيد تا ديگران صداي تان را بشنوند. شما بايد جسور باشيد تا بتوانيد مشتري را جذب كنيد و اعتبار بيابيد و اغلب اين به معني حمله رودررو و مستقيم با غولهاي بازار است.
براي پيشرفت در بازار بايد به كاري دست بـــزنيد كه مشتريان، شركا و گاهي اوقات رسانه ها نيز شما را باور كنند. اين جنبه قضيه مخصوصاً در تجارت (BUSINESS-TO-BUSINESS)B2B و در بخشهايي از بازار كه اثرات فناوري اطلاعات بسيار قوي هستند، كاملاً صحيح است. اما در بيشتر موارد، دستيابي به اين هدف بدون شروع و يا زمينه سازي حمله مستقيم و رودررو نيز امكان پذير است.
براي اثبات اين مطلب به پيشرفت سريع شركت كاپيتال وان توجه كنيد كه يكي از بزرگترين و پردرآمدترين توزيع كنندگان كارت اعتباي در آمريكاست و كمتر از 10 سال سابقه دارد. همان طور كه يكي از مديران سابق شركت اظهار داشت: اين موفقيت به طور عمده به خاطر توانايي خود شركت براي سري و كاملاً محرمانه نگاه داشتن فعاليتهاي شركت است".(6) اين شركت با اعلام محصولاتش و تبليغات ديگري كه براي معرفي محصولاتش انجام داد از مبارزه مستقيم با رقبا خودداري كرد. كاپيتال وان با اين تمهيدات تقليد از محصولاتش كه داراي كيفيت بالايي بودند را براي رقبا غيرممكن ساخت، درنتيجه شركت در بسياري از بخشهاي بازار كه پيشگام آنها بود، با رقابت مستقيم اندكي مواجه شد.
به عنوان مثال مي توان از شركت نت اسكيپ نام برد كه فن سگ خانگي كوچك را نپذيرفت و شكست خورد. نت اسكيپ به عنوان رقيب ضعيفي كه بر رقيب قدرتمندتر غلبه مي كند در آغاز مبارزه خود را مطرح كرد و به مايكـــروسافت لقب "ستاره مرده" داد و پيش بيني كرد كه WEB باعث مي شود WINDOWS منسوخ شود. اين رده بندي جسورانه شركت نت اسكيپ، در رقابت براي كسب شهرت به آن كمك كرد و براي مدتي شركت درگامهاي اوليه اش به موفقيتهاي قابل ملاحظه اي دست يافت، اما پس از گذشت زمان طولاني تري خطر آشكارتر شد.
اين خودنمايي شركت نت اسكيپ باعث شد كه اينترنت به عنوان بالاترين اولويت در بين 20 اولويت برتر بيل گيتس قرار گيرد و موفقيت نت اسكيپ را به عنوان دشمن شماره يك مايكروسافت به خطر بيندازد. (6) .
تكنيك شماره 2 - شناخت فضاي رقابتي: درحالي كه فن سگ خانگي كوچك عمدتاً درمورد دفاع است، درتكنيك شناخت فضاي رقابتي واردعمل مي شويد. اينجا جايي است كه با مشخص كردن يك فضاي رقابتــــــي مي توانيد پيشگام اين معركه شويد. بسياري از شركتها با يادگيري اينكه چگونه در يك سري مهارتهاي كليدي مانند كاهش هزينه ها و... سرآمد باشند به پيشرفت قابل ملاحظه اي دست مي يابند. رقابت با يك رقيب قدرتمند در چيزي كه او در انجام اش مهارت زيادي دارد و آن را به بهترين نحو انجام مي دهد، نتيجه اش باخت است. اما هر قهرمان نقاط ضعفي هم دارد كه وجود اين نقاط ضعف اغلب به اين علت است كه او شديداً بر قدرتهاي اصلي اش سرمايه گذاري كرده و آن را ارتقا داده است. با استفاده از اين نقاط ضعف مي توان بر حريف غلبه كرد.

تكنيك شماره 3 - حركات سريع پي در پي نهايي: با تركيب دو تكنيك اول حركت، شما فرصت مي يـــابيد كه به دنبال آن، براي تقويت موقعيت تان از انجام حملات پي درپي استفاده كنيد. يك روز در آينده اي نه چندان دور و هم اكنون و در اين روزهاي كنوني، رقباي شما حقيقت را در مورد فن سگ خانگي كوچك درخواهند يافت و به يك فضاي رقابتي جديد خواهندپرداخت و تلاش مي كنند تا از مزيتهاي اندازه و قدرت بالاتر خود استفاده كنند. با انجام حركات سريع و پي در پي نهايي مي توانيد اين روز را به تعويق بيندازيد و از پيشگام بودن در بازار نهايت استفاده را ببريد.

شركت پام كامپيوتينگ تا اندازه اي سرمشق استفاده از اين روش است. اين شركت براي اينكه بر مايكروسافت و متحدانش غلبه كنند، خود را تبديل به يك هدف متحرك كرد و حداقل سالي يك بار محصولات جديدي توليد و وارد بازار كرد. سه تمرين كليدي به اين شركت كمك كرد تا با سرعت پيشرفت كند.

اول، برخلاف بسياري از شركتهاي با فناوري بالا، از تنظيم كردن فهرست بلندبالاي آرزوها كه ممكن بود معرفي يك محصول به بازار را ماهها و يا حتي سالها به تعويق بيندازد خودداري كرد، درواقع سعي كرد تا برنامه هاي واقع بينانه تري تنظيم كند. پام كامپيوتينگ از همان آغاز از مديراني بهره مند بود كه ما آنها را مديران سطح پنجم (FIFTH LEVEL MANAGERS) مي ناميم. اين شركت در سال 1996 برگ برنده خود را رو كرد، كاري كه تعجب همگان را برانگيخت، يعني نرم افزار SOURCE CODE را انتشار داد. اين تصميمات باعث شد كه شركت پام كامپيوتينگ بتواند دركمتر از 3 سال تقريباً 80 درصد سهم بازار را از آن خود كند. اما چيزي كه موثرترين عامل در حركات نهايي پام كامپيوتينگ بود،توانايي اش در پيشرفت سريع بدون از دست دادن تعادل بود.

كنترل تعادل
حركت مي تواند به شما كمك كند كه از مبارزات رودررو و مستقيم با رقباي قويتر و بزرگتر خودداري كنيد. اگرچه بايد در عرصه مبارزه به رقابت پرداخت. در استراتژي جودويي و در جودو، بايد يادگرفت كه با رقيبان درگير شد و اين جايي است كه نقش تعادل مهم مي شود.

در آغاز مسابقه جودو، هر بازيكن براي اينكه يقه يا آستين حريف را بگيرد و با اين هـــدف كه بتواند حريف را در يك موقعيت بي تعادلي هل دهد با حريف مبارزه مي كند. در اين اثناء طرف مقابل بايد از يك قانون ساده كه برخلاف شم دروني اوست پيروي كند: به جاي اينكه مقاومت كند بايد نيرويي كه باعث موفقيت حريفش مي شود را ضعيف كند. به جاي اينكه نيروهاي همسان را عليه يكديگر اعمال كند، وقتي كشيده مي شود هل دهد و وقتي هل داده مي شود حريف را بكشد. كساني كه جودو، كار مي كنند ياد مي گيرند توانايي هايشان و تعادلشان را به وسيله بي اثركردن حركات حريف حفظ كنند، سپس از حركات بـــــــدن حريف براي غلبه بر وي استفاده مي كنند. (7)

يك سري تكنيك هاي مشابه به شركتها كمك مي كند كه در مقابله با حريفان قويتر، آنها را تحت كنترل خود درآورند. جودو- استراتژيست هاي ماهر با چسبيدن به حريف، مانع حمله او مي شوند وتاثير خود را به فضاي رقابتي به حداكثر مي رسانند. كنترل تعادل هنگام مبارزه با حريف شامل چهار تكنيك جودويي است.

تكنيك شماره 4 - بچسب به حريف: با چسبيدن به حريف، زودتر از اينكه او اقدام به اين كار كند در رقابت و مبارزه پيشدستي كنيد: پيروزشدن ذاتاً نيازمند اين نيست كه شما در يك رقابت رودررو بجنگيد. با اين تكنيك شما بدون اينكه بجنگيد فرصت پيروزي خود را افزايش مي دهيد. همچنين مي توانيد روابطي را با رقباي كنوني و يا رقباي آينده به وجود آوريد كه فضاي مانور آنها را محدود كند و يا به شما اجازه دهد از آنها بهره ببريد. هر دو اين كارها توانايي آنها براي حمله به شما را در آينده كاهش مي دهد. راههاي بسياري براي چسبيدن به حريف وجود دارد. اگر مي خواهيد كه از نبرد در آينده جلوگيري كنيد، با رقباي آينده تان شريك شويد و يا قرارداد همكاري امضا كنيد.

چنـــــدين شركت الكترونيك براي مصرف كنندگان ژاپني اين روش را در دهه 1960 و 1970 انتخاب كردند و با اين كــار دست و پاي رقيبان بزرگتر آمريكايي خود را با توليد محصولاتي با مارك محصولات رقبايشان و فروش آنها با قيمتهاي پايين تر بستند. در بسياري از موارد اين تاكتيك ها شامل چيزي مي شوند كه زبان حرفه اي استراتژي مدرن آن را همكاري مي نامند. اما به خاطر داشته باشيد كه هدف اصلي چسبيدن به رقيب اين است كه شما از موقعيت خود در رقابت دفاع كرده و آن را تقويت كنيد. (7)
تكنيك شماره 5 - از مقابله به مثل خودداري كنيد: گــــاهي اوقات با چسبيدن به حريف مي توانيد انگيزه هايش را براي يك نبرد رودررو كــــاملاً تغيير دهيد. اگرچه اغلب علي رغم همه تلاشهاي شما، يك شركت رقيب درنهايت تصميم مي گيرد كه حمله كند. هنگامي كه اين اتفاق مي افتد حفظ تعادل خود نوعي مبارزه است. نيروي اراده و جرأت به شما مي گويد كه هر حركت را هماهنگ كنيد. غريزه شما تلاش مي كند از غلبه حريف بر شما جلوگيري كند. اما به عنوان يك جودو - استراتژيست، آخرين چيزي كه اتفاق مي افتد اين است كه در يك مبارزه تلافي جويانه و يا يك جنگ فرسايشي درگير شويد. بنابراين، قبل از اينكه تصميم بگيريد كه چه حملاتي را و چگونه انجام دهيد بايد حريفتان را به دقت بشناسيد.

ــــــــــــــــــــــــ

فرارسيدن ماه مبارک رمضان گرامى باد

حضرت رسول اکرم (ص) :

کسی که روزه داری را سير می نمايد،

خدا او را از حوض من مينوشاند که تشنه نميشود تا به بهشت داخل شود

ـــــــــــــــــــــــــــــــــ

مهدي قاسميان اميري

چكيده
امروزه رشد روزافزون شركتهاي بين المللي و رقابت تنگاتنگ آنان براي داشتن سهم بيشتري از بازار، باعث ايجاد فضاي بسيار سختي براي تصميم گيري مديران شده است. درچنين فضايي كه يك اشتباه يا تصميم نادرست مديران اين شركتها، ممكن است بــه شكست دائم شـــان منجر شود، داشتن استراتژي هاي رقابتي امري اجتناب ناپذير است. استراتژي هاي رقابتي درواقع جهت دهي برايند عملكرد مديران را براي شكست رقيبان قدرتمند در بازارهاي بين المللي نمايان مي سازد.

در اين مقاله ابتدا استراتژي هاي رقابتي از ديدگاه مايكل پورتر بررسي مي شود. آنگاه به مبحث اصلي كه استراتژي جودويي است، وارد مي شويم. ايــن استراتژي كه برگرفته از تكنيك هاي ورزش جودو است شامل 3 محور كليدي و 10 تكنيك مدون است. درواقع هريك از اين تكنيك ها، به تنهايي استراتژي هاي رقابتي منحصر به فردي هستند كه كاركردهاي خاص خود را نيز دارا هستند. در ادامه، اين 10 تكنيك به همراه مطالعات موردي تشريح مي شوند. اما آنچه بيش از همه اهميت دارد، پياده كنندگان اين استراتژي ها هستند كه ما نام جـــودو- استراتژيست ها را براي آنان برگزيده ايم. اينكه جودو - استراتژيست ها داراي چه خصوصياتي هستند و اصولاً چه مديراني مي توانند جودو - استراتژيست باشند عنوان ديگري از اين مقاله است. در اين بخش خصوصيات سه گانه جودو - استراتژيست ها به عنوان مديران سطح پنجم با ذكر مطالعات موردي مطرح مي گـــردد. در جمع بندي، آنچه اهميت مي يابد فهم درست از موقعيت شركت در صنعت نسبت به رقبا و انتخاب مناسب استراتژي رقابتي است.

مقدمه
نگاهي نافذ به جهان درباره اين حقيقت را بيش از پيش آشكار مي سازد كه جهان امروز بسيار متفاوت از گذشته است. از ويژگيهاي مسلط جهان امروز مي توان به جهاني شدن اقتصاد، توليد انبوه و ظرفيت مازاد در اكثر بازارها، رقابت برمبناي زمان، انبوه اطلاعات، كارآيي ارتباطات، افزايش دانش و اطلاعات و قدرت تصميم گيري مشتري و... اشاره كرد و اين همه بيانگر يكپارچگي بازارهاي جهان و پيچيدگي روزافزون بازارها و پويايي محيط فرآوري سازمانهاست. در چنين فضايي اين سوال اساسي مطرح است كه رمز بقا و غلبه يك شركت بر حريفان قدرتمند و بزرگ در چيست؟ آيا بايد در مقابل حريفان قدرتمند موجود زانو زد؟ و يا از مفهومي به نام استراتژي رقابتي سود جست.

براي درك مناسب هر موضوع و همگراشدن نظرات و ديدگاهها، ابتدا لازم است تعريفي از آن موضوع ارائه گردد. بديهي است هرقدر تعريف ارائه شده از جامعيت بيشتري برخوردار بوده و كاراتر باشد درك مناسب تري از موضوع حاصل مي شود

اولين كسي كه به صورت خاص به مفهوم استراتژي رقابتي پرداخت كسي نبود جز مايكل پورتر. او در سال 1980 كتاب استراتژي رقابتي خود را توسط انتشارات فري پرس به بازار عرضه كرد. از ديدگاه پورتر، براي غلبه بر حريفان قدرتمند در بازار رقابت بايد به سلاحي مجهز شد كه احتمال شكست را به حداقل برساند. شايد گفتن چنين مضموني به زبان ساده باشد اما درعمل بسيار سخت است. از ديدگاه پورتر، استراتژي هاي رقابتي به سازمان اين امكان را مي دهد كه از سه زاويه متفاوت از مزيتهاي رقابتي خود بهره گيرد. اين زوايا عبارتند از: رهبري هزينه ها، متمايزساختن محصولات يا خدمات، تمركز بر محصول يا خدمت خاصي. اين سه ديدگاه، استراتژي هاي عمومي پورتر هستند. (1)

استراتژي رهبري هزينه ها
در اين استراتژي، شركت اقدام به توليد و عرضه محصولات استانداردي مي كند كه بهاي تمام شده هر واحد براي مشتري (كه نسبت به قيمت حساسيت دارد) كاهش مي يابد
معمولاً اگر شركتي استراتژي مبتني بر رهبري هزينه ها را به شيوه اي موفقيت آميز به اجرا درآورد، اين اقدام بر كل ســـــازمان اثر مي گذارد كه نتايج ذيل حاصل خواهدشد: (1)

كارايي بالاتر؛
دقت بيشتر در دادن بودجه؛
حيطه نظارت گسترده تر؛
كاهش هزينه هاي نگهداري مشاركت كاركنان در كنترل هزينه هاي زايد
اما خطرات ناشي از اجراي اين استراتژي نيز مي تواند تقليد رقيب از شما باشد كه باعث كاهش كل سود يك صنعت خاص خواهدشد. البته پيشرفتهاي تكنــــولوژيك نيز باعث اين مي شود كه استراتژي پيش گفته اثربخشي خود را تا حدودي از دست دهد، چرا كه مشتريان به ويژگيهــــاي ديگري به غير از قيمت توجه مي كنند. تجربه نشان داده است كه استراتژي رهبري هزينه ها بايد همگام با استراتژي متمايز ساختن محصولات و خدمات به كار رود

استراتژي متمايزساختن محصول يا خدمت
مقصود از اين استراتژي اين است كه محصولات و يا خدماتي عرضه شود كه در صنعت موردنظر به عنوان محصول و خدمتي منحصر به فرد تلقي گردد و به مشترياني عرضه شود كه نسبت به قيمت حساسيت چنداني نشـــــان نمي دهنددر اين حالت، شركت مي تواند ازنظر عرضــــــه محصول از انعطاف پذيري بيشتر برخوردار شود، براي سازش با محيط درحال تغيير از توان بيشتري برخوردار باشد و براي نگهداري دستگاهها و ماشين آلات هزينه هاي كمتري صرف مي كند. استراتژي توسعه محصول نمونه اي است كه شركت بدين وسيله ازمزيت حاصل از استراتژي مبتني بر متمايز ساختن محصول برخوردار مي شود.(1)

استراتژي تمركز بر محصول يا خدمت خاص
مقصود از اين استراتژي اين است كه نياز گروههاي كوچكي از مشتريان را با محصولات و يا خدمات خاص تامين كند. استراتژي مبتني بر تمركز بر گروه خاصي از مشتريان هنگامي موفق است كه بخشي از صنعت داراي اندازه و وسعت كافي و از رشد بالقوه برخوردار باشد

از آنجا كه تنها يك شركت مي تواند با كمترين هزينه، محصولاتي بسيار متمايز از محصولات شركتهاي رقيب ارائه كند، در صنعت مربوطه ساير شركتها بايد براي متمايزساختن محصول خود درصدد راههاي ديگري برآيند

استراتژي هاي مبتني بر تمركز بر گروه خاصي از مشتريان زماني بسيار اثربخش خواهدبود كه مشتريان داراي سليقه هاي بسيار متمايز باشند و شركتهاي رقيب درصدد دستيابي به همين بخش از بازار نباشند
خطرهاي ناشي از اجراي استراتژي مبتني بر تمركز بر گروه خاصي ازمشتريان به شرح زير است:
تعداد زيادي از شركتهاي رقيب متوجه اين واقعيت مي شوند كه شركت توانسته است استراتژي مزبور را به شيوه اي موفقيت آميز به اجرا درآورد و درصدد ارائه نسخه دومي از همين استراتژي برمي آيند؛
در برخي مواقع، سليقه مشتريان تغيير مي كند و نسبت به ويژگيهاي محصول مزبور بي علاقه مي شوند؛
سازماني كه از استراتژي مبتني بر تمركز بر گروه خـــاصي از مشتريان استفاده مي كند، مي كوشد خدمات خاصي را به بازاري محدود عرضه كند كه اين بازار مي تواند به صورت منطقه جغـــــرافيايي، بخش خاصي از مصرف كنندگان يك محصول يا گروههاي ويژه اي از مشتريان باشد (درحالي كه شركتهاي رقيب در بازارهـــــــاي گسترده تر فعاليت مي كنند).(2)

استراتژي جودويي چيست؟
استراتژي جودويي (JUDO STRATEGY) روشي براي رقابت با حريفان قدرتمندتر است كه بـــر مهارت بيش از بزرگي و قدرت تاكيد مي كند. اين استراتژي براي اولين بار در سال 2002 در نشريه BUSINESS STRATEGY REVIEW = BSR توسط DAVID B YOFFIE و MARY KWAK مطرح گشت و شكل جديد و كاربردي تري از استراتژي هاي رقابتي را به نمايش گذاشت. (3)

اين ايــده براساس شباهتهاي بالقوه اي پايه ريزي شد كه بين اين نوع استراتژي و ورزش جودو وجود داشت. البته ناگفته نماند كه قبل از توسعه استراتژي جودويي، مفهومي به نام اقتصاد جودويي مطرح گشت كه حداقل 20 سال از موضوعهاي مهم درجهان اقتصاد بوده است. جوديس جلمن و استيون سالوپ، دو اقتصادداني بودند كه واژه اقتصاد جودويي را ابداع كردنداقتصاد جودويي راهبردي است كه به يك شركت اجازه مي دهد كه از رقيب بزرگتر به عنوان مزيت براي خود بهره بگيرد.(4)
تفكر اصلي پشت اين روش - تبديل قدرت رقيب به نقطه ضعف - بسيار جذاب است. اما اقتصاد جودويي محدوديتهاي مهمي نيز دارد. براي مثال، اجراي آن بسيار مشكل است و بايد گفت كه شما نمي توانيد رقباي بزرگتر را تهديد كنيد، ديگر اينكه بايد آنها را متقاعد سازيد كه منظورتان همان چيزي است كه مي گوييد.

اما شايد مهمترين محدوديت اقتصاد جودويي اين است كه مستلزم كوچك ماندن و دوام آوردن است كه اين براي بسياري از مديران و شركتها رضايت بخش نيست. درنتيجه استراتژي جودويي درجايي راهش را آغاز مي كنــــد كه اقتصاد جودويي متوقف مي شود. (3)

چرا بعضي از شركتها بر رقباي قويتر خود غالب مي شوند درحالي كه بعضي ديگر مغلوب آنها مي شوند. اين سوالي است كه همه شركتهايي كه اهداف عالي را دنبال مي كنند درنهايت با آن مواجه مي شوند

جواب اين سوال در يك درس ساده و درعين حال قدرتمند نهفته است. رقباي موفق مي توانند ازاستراتژي جودويي بهره گيرند و اجازه ندهند حريفانشان قدرتمندتر شوند

در اين روش از شيوه هاي رقابت رودررو كه اصولاً باب طبع رقباي بزرگ و قوي است اجتناب مي شود، درعوض بر سرعت وتفكر خلاق تاكيد مي شود.
پيتر دراكر اين فرايند را جودوي كارآفريني ناميده است. (5)

استــراتژي جودويي ابزارهايي را فراهم مي كند كه به شما اجازه مي دهد علاوه بر پايداري در مقابل رقباي قدرتمند بتوانيد كاري هم انجام دهيد
در استراتژي جودويي با تسلط بر 3 اصل حركت، تعادل و قدرت اهرمي مي توان فرصت غلبه بر رقباي قدرتمند در بازار رقابت را افزايش داد.
استراتژي جودويي از 10 تكنيك به هم پيوسته تشكيل مي شود. اين تكنيك ها، دستورالعمل هــــاي سخت و غيرقابل انعطاف پذيري نيستند كه لازم باشد مو به مو و به طور سيستماتيك عمل شود، بلكه تسلط بر اين تكنيك ها و ادغام آنها بنابه نظر مديران ارشد آن شركتهاست كه جادوي نهفته در اجراي اين تكنيك ها را نمايان مي سازد.

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

فرا رسيدن ماه مبارک رمضان گرامى باد

حضرت رسول اکرم (ص) :

برای روزه دار دو شادی است که بدان شاد ميشود،

يکی که چون افطار کند، شاد ميشود و

ديگری که چون پروردگارش را ملاقات کند به روزه اش شاد ميگردد.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

در ملاحظه چنين تغيير فناورانه، مديران منابع انساني بايد از مسائل و موضوعهاي پنهان آگاه شوند:

هزينه هاي پنهان انجام امور تجاري در روشهاي معين؛
اداره صحيح داراييهاي فكري؛
ارتباط همه جانبه با فناوري؛
ماهيت متغير همكاري و مشاركت همــــــان طوري كه فناوري تغيير مي يابد. (آقازاده 1999)
اينترنت - و نرم افزار با قابليت اينترنتي - جنبه خاصي از فناوري مربوط به حرفه اي هاي مديريت منابع انساني است. زيرا مي تواند روشها را به گونه اي تغيير دهد كه كاركنان به سازمان مرتبط شوند. اين نرم افزار كه براي استفاده به كاربري صرفاً ازطريق ورودي تعبيه شده نياز دارد، ممكن است به كاركنان اجازه دهد:

اطلاعات پرسنلي را به روز كنند نظير آدرس منزل، تماسهاي اضطراري، شماره تلفن، جزئيات بانكي و غيره؛
ثبت نام داوطلبانه در برنامه هاي سودمند؛
بررسي داده هاي حقوق شامل كسورات كل دستمزد پرداختي و اطلاعات مالياتي؛
وارد كردن داده هاي برگه ثبت ساعت كار؛
درخواست مستمر فرصتهاي ارتقا؛
نام نويسي در دوره هاي آموزشي در خانه؛
مطالعات كتاب راهنماي كاركنان، خبرنامه ها و كتابهاي راهنماي رويه ها و سياست شركت؛
به روزكردن اطلاعات پرسنلي ازطريق مهارتهاي كسب شده اخير؛
بررسي پرداخت مرخصي هاي انباشته شده.
چنين تسهيلاتي يك موقعيت برنده - برنده را ارائه مي كند. و امكان كنترل شخصي و مستقيم بيشتري را طي رابطه فرد با سازمان به كاركنان اعطا مي كند. اين موضوع به نوبه خود سبب ذخيره منابع پولي و زماني سازمان در اداره چنين تعاملاتي مي گردد. (هوور 2002)
علاوه بر كمك به سازمان درجهت اجراي تغيير فناورانه در هر دو سطح واحد منابع انساني و گسترده تر سازماني،‌مديران منابع انساني نقشي مقدم در ترويج و شناساندن چنين تغييري و نيز آماده سازي سازمان براي پذيرش آن را برعهده دارند. معرفي فناوري اغلب براي روشهاي پذيرفته شده انجام امور و حتي شغل به عنوان يك تهديد ديده مي شود.

با وجود اين، تزريق فناوري جديد بايد به عنوان يك ضرورت نگريسته شود، از آنجايي كه مسير كنترل شده اي را به سوي كسب موقعيتــي رقابتي تر فراهم مي سازد و حلقه پيوند دهنده مهمي را بين شركت و شركاي بالقوه و مشتريان در زنجيره جهاني با ماهيت تقاضامداري عرضه كنندگان و بازارها تدارك مي كند. آن ممكن است پيش پاافتاده به نظر آيد اما فناوري بايد به عنوان يك فرصت و نه يك تهديد درنظر گرفته شود. براي مثال، فناوري اطلاعات فرصتهاي جديدي درجهت توسعه محصول وايجاد توليدات مبتكرانه در يك محيط با تغييرات سريع را فراهم مي سازد.

نتيجه گيري
تغييرات فراگيردرجهت شكل دهي مجدد محل كار ادامه مي يابد. امروزه يك حرفه اي منابع انساني نبايد صرفاً متخصص موضوعهاي پرسنلي باشد.

از آنجايي كه حرفه اي هاي منابع انساني بايد در كمك به سازمانشان به منظور حفظ رقابت در بازار نقش كليدي را ايفا كنند، بر اين اساس يك حرفه اي منابع انساني بايد بازرگاني ماهر و آگاه باشد.

حرفه اي هاي منابع انساني بايد درجهت كمك به ايجاد موفقيت سازماني از مفهوم تعهد، مهارتهاي بين پرسنلي و آموزش استفاده كنند. محيط با تغييرات هميشگي بدين معنا است كه آنان بايد توجه خاصي به پرورش صلاحيتها، ارتباطات و مهارتهاي تصميم گيري داشته باشند و قادر به ارائه تصويري واضح از شركتهايشان باشند. در اين بين آنان بايد ادراكي كاركردي و واضح از نيازهاي مديريت عملياتي داشته باشند. آنها بايد به بررسي و بازنگري رويه هاي موجود درجهت حصول اطمينان از اينكه گزينه ها و راه حلهاي بهبود يافته اي را مي توان طراحي و ايجاد كرد، بپردازند. آنان بايد بر اهميت پيشرفتهاي مستمر و اداره تغيير ازطريق فرايند هدف گذاري تاكيد كنند و سرانجام اينكه آنها بايد اطمينان يابند سازمان حاصله به وسيله كاركنان توانمند مهره چيني شده و به حركت درآيد.

منابع:
AGHAZADEH, S.-M., 1999, “HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: ISSUES AND CHALLENGES IN THE NEW MILLENNIUM”, MANAGEMENT RESEARCH NEWS, 22, 12. BRIMELOW, R., 2002, “RETAINING KEY STAFF DURING DOWNSIZING”.PERSONNEL TODAY, 1, INFO TRAC ONE FILE PLUS.

FRANCES, J.D., 2002, “SELECTIVE JOB CUTS - RATHER THAN BOARD LAYOFFS - OFTEN BENEFIT FIRMS MORE DURING ECONOMIC SLOWDOWNS”, COMPENSATION & BENEFITS MANAGMENT, 18, 76-80, INFO TRAC ONE FILE PLUS.

HOOVER, W. 2002, “THE FUTURE OF HUMAN RESOURCES: TECHNOLOGY ASSISTS IN STREAMLINING YOUR HR DEPARTMENT”, COLORADO BIZ, 29, 4, 27.

MARRIOTT, J.W. 2001, “OUR COMPETITIVE STRENGTH” HUMAN CAPITAL”, EXECUTIVE SPEECHES, 15,5,18.

MESSMER, M, 2002, “BACK TO BASICS: RECRUITING AND MANAGING IN TODAY’S ECONOMY”, STRATEGIC FINANCE, 84,4, 13-15, INFO TRAC ONE FILE PLUS.

MULLING, E. 2001, “DON’T RUSH ON COMPANY CHANGES BECAUSE OF PREDICTIONS”, BOSTON BUSINESS JOURNAL, 21, 3, 29.

SIMS, R.R. SIMS, S.J. 1994, CHANGES AND CHALLENGES FOR THE HUMAN RESOURCE PROFESSIONAL, QUORUM BOOKS, WESTPORT, CT.

ULRICH, D. 1998, “A NEW MANDATE FOR HUMAN RESOURCES”, HARVARD BUSINESS REVIEW, 76, 1, 124-34.

WILLMOTT, B. 2001, “CUTTING STAFF IS LAST RESORT FOR STRUGGLING FIRMS IN THE US”, PERSONNEL TODAY, 10, INFO TRAC ONE FILE PLUS

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

فرا رسيدن ماه مبارک رمضان گرامي باد

حضرت رسول اکرم (ص) فرمود :

ای مردم به شما ماه بزرگی رسيده.

ماه مبارک، ماهی که در آن شبی است بهتر از هزار ماه.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

چالشها
در محيط تجاري كنوني شايد پنج چالش تجاري مهم وجود داشته باشد كه نيازمند بررسي هستند:

 1) جهاني شدن

2) سودآوري ازطريق رشد

 3) فناوري

 4) سرمايه ذهني

5)تغيير، تغيير و تغيير بيشتر.

جهاني شدن: مديران اغلب مواقع با چالشهايي درجهت ايجاد توازن ميان الزامات جهاني انديشيدن و محلي عمل كردن مواجه هستند. افراد، ايده ها، توليدات و اطلاعات بايد درجهت برآورده ساختن نيازهاي محلي در سرتاسر جهان جابه جا شوند. هم اكنون موقعيتهاي سياسي متغير، مسائل تجارت جهاني، نرخهاي مبادله متغير و فرهنگهاي ناآشنا در تصميمات تجاري وارد شده است و لذا مديـــران بايد براساس نيازهاي مشتريان بين المللي خود تحت آموزش قرار گيرند. آنان بايد تواناييشان را براي يادگيري انجام كار با يكديگر درجهت اداره تنوع، پيچيدگي و ابهام در سراسر جهان ارتقا دهند. در اين محيط مديران منابع انساني وظيفه اي خاص را به عهده دارند، اين وظيفه شامل حصول اطمينان از اين موضوع است كه آيا سياستها و اعمال منابع انساني توجه كافي به تعادل بين سازگاري و هماهنگي در مقابل شناخت تفاوتهاي فرهنگي و ديگر اختلافها مبذول مي دارد.

رشد: تعداد زيادي از شركتهاي غربي تقريباً به سودهــــا و درآمدهاي فراواني ازطريق كوچك سازي، كم كردن تعداد سطوح سازماني و استحكام رسيده اند. درحال حاضر آنان به درآمد افزايش يافته از طريق رشد نظر دارند كه مسائل و چالشهايي را براي حرفه اي هاي منابع انساني به همراه خواهد داشت.

- آنان بايد كاركنانشان را وادار كنند كه خلاق و نوآور باشند. به عبارتي ديگر، كاركنان را در زمينه هايي نظير يادگيري مشاركتي تشويق كنند.

- سازمانهايي كه رشد را ازطريق ادغام، استحكام يا سرمايه گذاري هاي مشترك انتخاب مي كنند به مهارتهاي ضروري موردنياز منابع انساني نظير ادغام فرهنگ و فرايندهاي كاري مختلف نياز دارند.

فناوري: از سازمانها انتظار مي رود فناوري هاي خود را به روز و بازبيني كنند. فناوري يك تجلي خاص تغيير است. هر تغييري دشوار است و واحد منابع انساني بايد خودرا به عنوان عامل تغيير ملاحظه كند. بويژه درمورد فناوري ضروري است سازمان اقدامات لازم را براي كاهش مقاومت كاركنان در مقابل فناوري جديد معمول داشته و اطمينان حاصل كند كه گامها و فرايندهاي حمايتي و آموزشي لازم برداشته شده است تا از اين طريق كاركنان بتوانند از عهده تغييرات برآيند.

سرمايه فكري: موفق ترين سازمانها آنهايي خواهندبود كه بتوانند افرادي با توانايي اداره سازمانهاي جهاني را جذب، پرورش و حفظ كنند.
ازجمله ويژگيهاي اين سازمان جهاني حساسيت نسبت به مشتريان و فرصتهايي است كه ازطريق فناوري ارائه مي شود. مسئوليت واحد منابع انساني خواهدبود كه اين كاركنان مستعد را يافته، جــذب كــرده، پرورش داده، جبران خدمات كرده و حفظ كند. زماني كه نيروي كار مناسب است، ضروري است واحد منابع انساني با مشاركت و همكاري ديگران اطمينان حاصل كند كه سرمايه هاي فكري اين كاركنـــــان به طور كامل مورداستفاده قرار مي گيرد. آنان همچنين بايد مطمئن شوند كه نتايج چنين فعاليتهاي فكري كاملاً مشخص و محافظت شده و به طور مناسب توزيع و اداره مي شود. در اقتصاد دانشي استعداد برتر عاملي كليدي براي آينده است؛ يعني منبع اصلي مزيت رقابتي؛ (آقازاده 1999) اين منبع بايد پرورش داده شود.

تغيير: شايد تمام عوامل پيش گفته نمودهاي خاصي از مهمترين آنها يعني تغيير باشند. واحد منابع انساني بايد تغيير را پذيرفته و حمايت كند. البته اين بدين معني است كه خودش نيز بايد تغيير كند و انعطاف پذير، حسـاس و ارزش افزا به نظر آيد. واحد منابع انساني اگر نتواند خود،‌تغيير را بپذيرد، در آن صــورت نمي تواند آن را درجاهاي ديگر سازمان به حركت انداخته و حمايت كند. براين اساس ضروري است ساختارهاي جديد، فرايندهاي جديد انجام كار و فرهنگ جديد حمايت بازار را بررسي و اتخاذ كند.

مديران منابع انساني بايد در تنظيم هدفهاي معقول، منطقي، مهيج و قابل حصول درگير شوند كه شركتها را قادر سازد خود را براساس فناوري موجود تغيير و سازگار كند. براي مثال چنين فناوري ممكن است فرايندهاي توليدي خودكار در سازمان باشد يا در واحد منابع انساني خود سازمان با كاركنـــان جديد يا برنامه هاي نرم افزاري حقوق باشد.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

فرا رسيدن ماه مبارک رمضان گرامى باد

حضرت رسول اکرم ( ص ) :

روزه نيمه ای از صبر است

و به همين دليل مومن به آمدن ماه رمضان خوش ميشود

و سينه اش گشاده ميگردد.

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

اعتماد، وفاداري و روابط بين شخصي (از هر نوع رسمي وغيررسمي) بخشهاي مهمي از ساختار شركت محسوب مي شود. اين موارد مي توانند به واسطه ترك خدمتهاي موقت و كنارگذاري كاركنان مخدوش گردند. انتظار خدمت موقت يك شخص خاص ممكن است نتايج پيش بيني نشده اي را به همراه داشته باشد. براين اساس ديگران نيز متعجب خواهندشد اگر قرار باشد آنها نيز در آينده كنارگذاشته شوند و اين ناراحتي، پريشان حالي و عدم قطعيت مي تواند تا حد زيادي بر روي بهره وري و كارايي آنها تاثير داشته باشد. در هر سازماني تضمين امنيت استخدامي تقريباً غيرممكن است. با وجود اين، آنچه يك سازمان مي تواند پيشنهاد كند تضمين فرايندهايي است كه به وسيله آن ممكن است هر فرايندي از كوچك سازي تضمين و تعهد شود، شامل فرايندهاي مشاوره كاركنان و نمايندگي آنها. بنابراين وفاداري (واژه اي كه بيشتر در رابطه كارگر و كارفرما استفاده مي شود) به يك رابطه اعتماد دوگانه در اينكه چگونه وضعيتهاي خاص اداره مي گردند تبديل مي شود. زماني كه فرايندي از كوچك سازي مناسب است، كاركنان شايد از انجام چنين فرايندي مأيوس و حتي خشمگين باشند، اما حداقل آنها بايد اين واقعيت را درك كنند و به بهره وري كار طي اين دوره ادامه دهند. مطمئناً در سراسر اين دوره پرتنش، كاركنان بايد به مشاركت درخصوص مسائل ونگرانيهايشان تشويق شوند (مسمر، 2002).

انتظار خدمتهاي موقت براي هر شخصي مخل و مشكل زا است و عموماً سازمانها در صورت امكان از آن اجتناب مي كنند. اكثر شركتهايي كه نمي توانند از انتظار خدمتهاي موقت بپرهيزند، برنامه هاي انفصال و خاتمه خدمت را به همراه مزاياي مختلفي پيشنهاد و ارائه مي كنند.

روش ديگري كه ازطريق آن مي توان روحيه كاركنان را ارتقا بخشيد اين است كه به كاركنان در زمينه يافتن فرصت استخدامي مناسب كمك كنيم يا اينكه به كاركنان بياموزيم چگونه زنـــــدگيشان را با درآمدي كمتر برنامه ريزي كنند. برخي سازمانها به انجام چنين تدابير اخلاقي در زمانهاي مختلف پناه برده اند. به عنوان مثال سايت ياهو به ارائه سمينارهاي مالي شخصي براي كاركناني كه ذخيره مالي آنها افزايش يافته است، پرداخته و همچنين به منظور ايجاد روحيه مثبت در كاركنـــانش بازديدها و ملاقاتهايي را از ماشين هاي بستني سازي بن و جري (BEN JERRY) ترتيب داده است. ظاهراً اكثر سازمانها يك فـــرصت مهم را از دست مي دهند. آنها مي توانند و بايد تلاش بيشتري درجهت ارتقاي روحيه كاركنان اعمال كنند كه نتيجه اي در زمينه جلوگيري از جابجايي بيشتر و افزايش بهره وري دارد. (بريملو، 2002)

البته برخورد با كاركنان با ديد موجودات انساني بالغ با يك طرح سرمايه گذاري در شركتها مزاياي تجاري را به همراه دارد. به عنوان مثال: شركت سيرز، براي كاركنانش آموزشهايي را فراهم ساخته است كه مهارتهاي آنها را درجهت توانمندسازي و پذيرفتن مسئوليت براي اخذ تصميمات قابل اطمينان ارتقا مي بخشد. اين برنامه توانمندسازي و مشاوره كاركنان كه در بين عموم به كار گرفته مي شود ادراكات مثبت بيشتري براي سازمان به همراه دارد وآن را به عنوان يك شركت صادق درنظر مي گيرند.

به علاوه اگر با كاركنان به عنوان شركايي در شركت برخورد شود - براي آينده آن - شايد كارهاي بيشتري به روشهايي انجام دهند كه درجهت رويايي مطمئن با كسادي اقتصادي آينده و عمل رقابتي به شركت كمك كنند.
احتمالاً كاركنان توانمندشده كاركنان بسيار نوآورتري هستند. عمل و تفكر نوآورانه آنها موارد زير را اشاعه مي دهد: نوآوران در شركت مي توانند به ديگران بياموزند كه همين گونه باشند (فرانسيس، 2002). اين عوامل (نوآوري) مي تواند به شركت كمك كند كه پيشاپيش رقبايش گام برداشته و طي دوران ركود و كسادي زنده مانده و همچنين براي مدت زماني كه اقتصاد روبه تنزل حركت مي كند، آماده باشد.

نقش درحال تغيير منابع انساني
به واسطه تغييرات دنياي تجارت، نقش واحد منابع انساني بايد تغيير كند. زماني واحدهاي منابع انساني به عنوان عوامل مكانيكي درنظر گرفته مي شدند كه سازمانها را در زمينه هاي استخدام، اخراج و احتمالاً آموزش كاركنان ياري مي رساندند؛ يعني واحد منابع انساني يك الزام اداري يا شايد اندكي فراتر از اين مقوله تلقي مي شد. در طول 20 سال گذشته، اهميت نيروي كار منعطف، خوب برانگيخته شده و بسيار ماهر آشكار شده است.

درحـــال حاضر از واحد منابع انساني انتظار مي رود كه ارزشي را به سازمان بيفزايد نه اينكه صرفاً هزينه اي را براي سازمان ايجاد كند. الريش (1998) درخصوص موفقيت سازماني واحد منابع انساني چهار شيوه را ارائه كرده است:

1) همكاري با مديران ارشد و صفي به منظور انتقال برنامه ريزي از اتاق كنفرانس به بازار؛
2) به منظور ايجاد كارايي براي كاهش هزينه و حفظ كيفيت، واحد منابع انساني بايد تخصصي شود و براين اساس كار سازماندهي انجام گيرد؛
3) به مدافعي براي كاركنان تبديل شود درحالي كه درجهت افزايش مشاركتهاي كاركنان، بويژه تعهــد و توانايي آنها براي ايجاد نتايج فعاليت مي كند؛
4) به عامل تغيير شكل، شكل دهي مستمر فرايندها و فرهنگي كه ظرفيت سازماني را براي تغيير بهبود مي بخشد، تبديل گردد.

اين موارد واحد منابع انساني را به چيزي بسيار فراتر از يك پليس مراقب سياستها و يك عامل نظارتي منظم تبديل مي سازد. درحقيقت بيشتر واحدهاي منابع انساني پيشرفته و توانمند ممكن است صــــــرفاً بر كارمنديابي، اداره برنامه هاي توسعه وآموزش و طراحي خلاقيتها درجهت افزايش تنوع بازار نظارت كنند، اما اين چيزي نيست كه موردنياز حرفه اي هاي منابع انساني نوين است. آنان بايد در جهت بازنگري و شكل دهي مجدد نقش واحد منابع انساني همكاري هايي را با مديران عملياتي ترتيب داده و به پيامدهاي آن متعهد شوند. مديران صفي به سهامداران براي ايجاد ارزش اقتصادي، به مشتريان درجهت ارائه خدمات يا توليد باارزش و به كاركنان درقبال طراحي محل كاري ارزشمند پاسخگو هستند. ضروري است مديران منابع انساني نيز بخشي از اين توافقات باشند.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــ

فرا رسيدن ماه مبارک رمضان گرامى باد

کسيکه بخاطر خداوند يک روز روزه ميگيرد،

 خداوند او را به اندازه هفتاد سال از آتش دورخ دور ميسازد.

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

اينكه سازمان كاركنان كنوني را حفظ كند - كه اغلب گزينه ارزانتري است - و يا اينكه كاركنان جديدتري را استخدام و آموزش دهد، موضوع مهمي براي عملكرد و بهره وري سازمان تلقي مي شود. درصورت انتخاب گزينه دوم يك سلسله هزينه هاي عمده اي در زمينه استخدام هاي جديد به وجود مي آيد. (علاوه بر هزينه هاي آشكار حقوق و جانبي):

هزينه هاي اداره منابع انساني مرتبط با تبليغات، حفظ اسناد، اندازه سازي شغل و غيره؛
هزينه هاي مسافرت و ديگر هزينه هاي مرتبط با فرايند استخدامي؛
هزينه هاي جابجايي متقاضيان موفق و غيره.
همچنين ممكن است هزينه هاي اضافي ديگري در ارتباط با مكان اداره، مبلمان، تسهيلات پشتيباني و غيره نيز وجود داشته باشد.
هزينه هاي عمده ديگر با رسانيدن كاركنان جديد به سطح كاركردي و توليدي قابل قبول يا موردانتظار پيوند مي خورد. طي چنين دوره اي ممكن است اختلالات مهمي در فرايندهاي توليد، برنامه ريزي و غيره به وجود آيد، بويژه جايي كه كارمند جديد بخشي از يك تيم مرتبط با هم باشد. در اين راستا، اطمينان از تشخيص چنين اختلالي به عنوان يك موضوع سيستمــي كه با جابجايي كامل پرسنلي پيوند مي خورد، بسيار ضروري است. به عنوان مثال اگر آن (اختلالات) پرداختهاي پاداش، كاركنان را متأثر سازد، اين مورد بايد جبران شود، در غير اين صــورت، ممكن است كاركنان جديـــد آزرده خاطر شده و اين امر به نوبه خود مشكلات عملكردي در يك دوره ميان مدت تا بلندمدت زماني را سبب مي شود. اين اختلالات همچنين مسبب عدم بهره وري محركهاي عملكرد چابك يك كارمند جديد است كه هنوز درحال يادگيري رموز كار است.

كاركنان شاغل به طور واضح مجموعه نيازهاي متفاوتي از استخدامهاي جديد دارند، اگرچه ممكن است اين نيازها همپوشي نيز داشته باشند. كاركنان شاغل نيز به آموزش و توسعه مناسب نياز دارند، چون اكثر مشاغل همـــواره درنتيجه فناوري هاي جديد تغيير مي كند.

هزينه هاي ديگر به عنوان بخشي از روابط پيماني و مقاطعه اي منعقده بين كارمند و كارفرما پرداخت مي شود. پرداختهايي كه علاوه بر حقوق به كاركنان پرداخت مي شود، مي تواند برحسب موقعيت كارمند و قدمت فرد در آن جايگاه خاص متفاوت باشد. اين مزايا نوعاً شامل مرخصي هاي استعلاجي، استحقاقي و تعطيلات عمومي است،‌ و همچنين ممكن است شامل برنامه هاي بازنشستگي و انفصال، بيمه زندگي و دارويي و ديگر مزاياي پيماني باشد.

مراقبتهاي بهداشتي عرصه اي است كه در سالهاي اخير افكار و نگرشها درخصوص آن تغييريافته است. هزينه درحال افزايش مراقبتهاي بهداشتي مسئله بغرنجي براي تمام كارفرمايان است. (ويلموت، 2001). يكي از روشهـــايي كه به وسيله آن كارفرمايان تلاش مي كنند اين هزينه ها را در سطح پايين نگه دارند، تغيير مسير از طرح بيمه سنتي و كاملاً تامين شده به سوي يك برنــــامه مزيتي سرمايه گذاري از خود (SELF-FUNDED) ( به عنوان مثال به وسيله سازمان) است.

در چنين طــــرحي، كارفرما مستقيماً هزينه هاي دارويي را به كاركنان پـــرداخت مي كند. اين طرح به طور عادي از طريق تاسيس يك صندوق عام المنفعه و با حمايت، مساعدت و مشاركت تمامي كاركنان و كارفرمايان پياده مي شود. (ويلموت، 2001). صندوقي كه وابستگي به جايي نداشته و متكي به خود اعضا است. معمولاً اين طرح با كمك پزشكان و بيمارستانهايي كه خدمات دارويي را در يك نرخ تعديل شده فراهم مي كنند، به دقت انجام مي شود. درواقع سازمان ازطريق طرح مذكور اين ريسك را مي پذيرد كه قبلاً به يك شركت خدماتي درماني يا بيمه واگذار مي شد. برخي كاركنان درخصوص آنچه كه پس از اتمام بودجه اتفاق خواهدافتاد اظهار نگراني و دلواپسي مي كنند.
با يك طرح سنتي، كاركنان ضمانت پوشش بيمه اي بيشتري دارند.
مهم است به خاطر داشته باشيم كاركنان براي هر دو پاداش مالي و غيرمالي ارزش قائلند و اينكه پاداش غيرمالي نيز هزينه هايي را براي سازمان دربردارند. با وجود اين، ضروري است كه هزينه ها و مزايا با هم متوازن باشند. اخيراً گروه ماريوت پژوهش پيشگامانه اي را درخصوص كاركنان انجام داده است كه آنها را قادر مي سازد پيشنهادات و مفروضات ارزشي خود را با اقتصاد جديد بهسازي و اصلاح كنند. آنها سيستمي براي نشان دادن فاكتورهاي پولي ومالي و غيرپولي ايجاد كرده اند. برخي از اين فاكتورها شامل طرحهاي منعطف به همراه برنامه هاي پاداش متنــاسب و فرصتهاي توسعه اي هستند. اين سيستم همچنين ارزشي را براي مشتريان آنها خلق مي كند. (ماريوت، 2001)

از آنجايي كه چنين مزايايي به طور فزاينده گران هستند (نظير مزاياي غيرمالي و حتي با نوآوريهاي همانند سرمايه گذاري از خود) ممكن است فهرستي از گزينه ها به كاركنان پيشنهاد شوند كه از ميان آنها برنامه پاداش و مزاياي خود را در قالب يكسري محدوديتهايي انتخاب كنند. بديهي است كه كاركناني كه براين اساس برنامه مزاياي خود را انتخاب مي كنند، براي آن بار ارزشي بيشتري قائل بوده و احتمالاً آن را جبراني منصفانه مي بينند. همچنين با چنين انتخابي در اين فرايند مي توان فهميد كه انتظارات كاركنان تغييريافته است، زيرا آنها اغلب درجه انتخاب، قدرت چانه زني و موقعيت خود در بازار شغلي خويش را درك مي كنند. درحالي كه اجازه تعامل به آنها در اين سيستم كم است ولي عاملي توانمندكننده محسوب مي شود. اين موضوع نشان مي دهد كه سازمان، آنها را به عنوان افرادي با يك حق رأي و اظهارنظر مي شناسد.

اگرچه شايد اين روزها كمتر اين مقوله وجود داشته باشد، ولي كاركنان همواره به دنبال اطمينان و دلگرمي بيشتر درخصوص امنيت شغلي خود هستند. همچنين اگرچه يك تفكر عمومي وجود دارد مبني بر اينكه شغل براي زندگي ديگر يك الگوي كاري معمول نيست، با وجود اين، امنيت مي تواند موضوع بزرگي تلقي شود. به طور طبيعي، اين موضوع براي كاركنان در سطوح خاصي از زندگي شان به موضوع مهمي تبديل مي شود.

انتظار خـدمتهاي موقت و بيكاريهاي آني به طور نسبي پديده هايي عادي در اقتصاد امروز به شمار مي روند. صرفاً به واسطه سازگاري با تغييرات بازار است كه يك سازمان مي تواند رشد و بقاي بلندمدت خود را تضمين كند. با وجود اين، اين رشد و بقا به وسيله روشهايي كه سازمانها ازطريق آن به كسادي موجودي در اقتصاد پــــاسخ مي دهند، تاثير مي پذيرد. (فرانسيس، 2002)

مديران بايستي قبل از آنكه تصميمات مربوط به بيكاريهاي آني را اتخاذ كنند، تصميمات بسيار مهم را به دقت از نقطه نظر هزينه هاي كلي سازمان ارزيابي كنند. اخذ تصميمات سريع مي تواند به گزينه هايي منتهي شود كه به سمت پس اندازهاي كوتاه مدت و غيرواقعي جهت گيري داشته باشد.

معمولاً هزينه هاي تقليل وكاهش كاركنان طي ركود اقتصادي تا زماني كه اقتصاد بهبود مي يابد، احساس نمي شوند (فرانسيس، 2002). اين دليلي است كه براساس آن براي مديران مهم است آنچه كه سازمان ممكن است از دست دهد را به دقت ملاحظه كرده و ضرر بالقوه را با همه صرفـــه جوييهاي پيش بيني شده از انقطاع هاي شغلي برنامه ريزي شده مقايسه كنند.

اگرچه كنار گذاشتن برخي از كاركنان غيرقابل اجتناب است ولي درعين حال مزايايي براي عدم استفاده از انتظار خدمت موقت، بيكاري و يا كاهش آنها مترتب است. يكي از موارد مهم حفظ رابطه خوب كارمند و كارفرما است (فرانسيس، 2002). مزيت مهم ديگر حفظ و ارتقاي كارايي و روحيه كاركنان است.

يك رويكرد به فرايند تصميم گيري بدين صورت است كه ارزش هر كارمند را بيابيم. به عبارت ديگر، به جاي نگريستن به آنان به عنوان هزينه ها/ حقوق ها، سازمان بايد اين موضوع را مدنظر قرار دهد كه كاركنان چه ارزشي را براي كسب و كار فراهم مي كنند.

ــــــــــــــــــــــــــ

فرا رسيدن ماه مبارک رمضان گرامى باد

رسول اکرم (ص) فرمود: فرق ميان روزه، ما و روزهء اهل کتاب سحری کردن است.

سحری کنيد زيرا در سحری ها برکت است

ـــــــــــــــــــــــــــــــــ

مترجمان: مهدي خيرانديش - عليرضا افشارنژاد

مقدمه
به واسطه تغيير محيط كسب و كار، مديريت منابع انساني (HRM) ، نيز لزوماً بايد تغيير كند. نظر به ضرورت پاسخگويي به تغييرات، پيش بيني محيط، تغييرات و اتخاذ تصميمات اثرگذار درخصوص آينده، مديريت منـــابع انساني بايد تغيير كند. آينده غيرقابل پيش بيني است و مشكل است تعيين كنيم كه چه پيش خواهدآمد. از اين رو انعطاف پذيري و كسب دانش كافي درجهت پاسخگويي به اين عدم قطعيت ها مهم است. درحالي كه مديران منابع انساني ارتباط خود را با توسعه فناورانه حفظ مي كنند، ضروري است موضوعاتي كه با نقشهاي اصلي پرسنلي آنها مرتبط مي شوند را با موضوعات عمومي كاري و اقتصادي تركيب كنند. لازم به ذكر است كه واحدها و مديران منابع انساني موفق، تاثير استراتژيك مهمي بر سازمانهاي متبوعشان دارند.

البته، نقشهاي اصلي پرسنلي با مهمترين منابع سازماني، يعني نيروي كار، مرتبطند. اداره نقشهاي مذكور يعني به كارگماري، انتخاب، انتصاب، آموزش، توسعه و غيره تاثيرات مستقيمي در بــرگشت سرمايه سهامداران و بهره وري دارند. شركتهاي موفق به طور مستمر كاركنان بهره ور را جذب و حفظ مي كنند.

موضوعهاي پرسنلي در منابع انساني
اولين نقش پرسنلي مديران، استخدام كاركنان مناسب است. ميزان سهولت اين امر به عواملي بستگي دارد. شايد يكي از عوامل عمده، وضعيت بازار كار محلي باشد. در اواخر دهه 1990، نرخ بيكاري درحال تنزل، يك عامل كليدي محسوب مي شد و براين اساس رقابت براي جذب افراد مستعد، بالا بود. مديران بايستي به سرعت به استخدام افراد مستعد مي پرداختند يا درخصوص از دست رفتن نيروي كار مستعد ريسك مي كردند. در وضعيت كنوني، اين شرايط تغييريافته و يك شركت ممكن است تعداد زيادي رزومه دريافت كند.

البته، اين موضوع مسائل مختلفي را از اين حيث كه حوزه وسيعتري براي انتخاب به وجود آمده، به همراه خواهد داشت. در اين راستا داشتن ساختارها و فرايندهايي مناسب به منظور ارزيابي تجارب و مهارتهاي هر متقاضي و حصول اطمينان از انتخاب فرد مناسب از ميان جمع كثيري از افراد واجد شرايط، مهم است. (مسمر، 2002). در اين مورد فرض مي شود كه سازمان به فرايندي منظم و ساخت يافته براي شناسايي ويژگيها و مهارتهاي موردنياز مشاغلي متعهد است كه درخصوص آنها تصميم گيري مي شود. توجه داشته باشيد كه در هر دوي اين وضعيتها ما به فرايندهاي ساخت يافته مراجعه مي كنيم.

برخي مديران تصور مي كنند مهارتهاي شخصي خاصي دارند كه به آنها اجازه مي دهد فرد مناسب را براي تصدي شغل موردنظر انتخاب كنند. اين افراد تصور مي كنند مهارتهاي مذكور بر تجربه يا صرفاً احساس دروني آنها مبتني هستند.

دادن اجازه به چنين مديراني درجهت اعمال رفتارهايي با اين روشهاي ناسالم، غيرعاقلانه يا شايد احمقانه باشد. نقش واحد منابع انساني تحميل قوانين در زمينه فرايند انتخاب، هم در ارائه پيشنهاد روشي منصفانه و يكسان براي عموم متقاضيان و هم درجهت حصول اطمينان از انتخاب بهترين فرد براي شغل موردنظر است.

پيش بيني نيازها و برنامه ريزي طبق آن از مقوله هاي مهم تلقي مي گردد. فرايند استخدام مي تواند نيازمند زمان قابل ملاحظه اي باشد و تصميماتي كه در وضعيتهاي عجولانه اتخاذ شود، نتايج فاجعه آميزي به همراه خواهد داشت. (مالينگ، 2001)

از آنجايي كه در شرايط كنوني جهت گيري و حركت اقتصاد بيشتر به سوي اقتصادي خدماتي و اطلاعاتي است، رقابت براي اشخاص واقعاً مستعد شديدتر شده است: به عبارت ديگر، شايد به كارگماري و نگهداري چنين افرادي، مهمترين چالشي است كه فراروي تجارت كنوني آمريكا قرار دارد. (ماريوت، 2001)

سازمانها و شركتهاي موفق آنهايي خواهند بود كه توانايي جذب و حفظ كاركنان بسيار ماهر را دارند. در انجام چنين موضوع مهمي، اين سازمانها بايد قادر به مقايسه بين آنچه كاركنان مي خواهند با آنچه كه كارفرمايان مايل به دادن آن هستند، باشند. اين ديدگاه مشاركتي نسبت به منابع انساني از يك فهم و ادراك مشترك ميان مديران و مجريان منابع انساني برمي آيد. در اين زمينه شركتهاي زيادي ازطريق ارائه و پيشنهاد مزايايي منعطف و نوآورانه از كاركنانشان مراقبت مي كنند.

انتظارات متغير كاركنان، چالشهاي متفاوت عديده اي را به حرفه اي هاي مديريت منابع انساني تحميل مي كند. به منظور نگهداري كاركنان خوب و حفظ آنهايي كه شاد و بهره ور هستند، ضروري است چالشهايي مذكور به صورت موفقيت آميزي برآورده شوند (سيمز، 1994). اين گام الزاماً ساده نيست. به عنوان مثال، شركتهاي فرامليتي نبايد تصور كنند كه همه كاركنان در تمامي مكانها نيازهاي يكساني دارند. اين موضوع به كار خاصي براي سازمانهاي جهاني صدق مي كند و اين بدين دليل است كه ممكن است نيازهاي كاركنان انعكاسي از تاثيرات فرهنگي يا فني - اقتصادي آنها باشند.

گام بعدي پس از تعيين نيازها، ايجاد يك طرح هزينه - اثربخشي براي نيازهاي كاركنان است. در انجام اين مهم، حرفه اي هاي منابع انساني بايد مطلع باشند كه نيازهاي كاركنان ايستا نيستند و به طور مستمر درحال تكامل و تغييرند. تعداد زيادي از شركتها متوجه اين حقيقت در برنامه هاي جبران خدمات و مزاياي خود شده اند و مزايايي فراهم كرده اند كه به طور خاص بهترين تناسب را با كاركنان دارد. به عنوان مثال، در يك موقعيت ممكن است مزاياي مراقبت از اطفال را پيشنهاد كنند. درحالي كه ممكن است در موقعيت ديگر، ساعات منعطف كاري يا كار در منزل پيشنهاد داده شود. البته همه اين موارد ممكن است درقالب موقعيتي مشابه براي برآوردن نيازهاي مختلف افراد متفاوت ارائه گردند.

سازمانها بايد تلاش مستمري درجهت ايجاد برنامه هايي بهتر براي پاداش و مزاياي كاركنان از خود نشان دهند. آنها بايد برنامه هاي پاداش نهايي خود را به عنوان ابزارهاي مهمي در جهت جذب، پاداش دهي و حفظ كاركنان ماهر درنظر گيرند و به طور مستمر درجهت اطمينان از اين موضوع كه آيا اين برنامه ها واقعاً ارزشي را به همراه دارند، بر آنها نظارت كنند.

مديران سازمانها بايد دقت داشته باشند كه در كجاهاي اين برنامه كلي مي توان از خشكي و عدم انعطاف پذيــري آن جلوگيري كرده و بدين ترتيب براي تك تك افراد مزايايي را فراهم ساخت.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

فرا رسيدن ماه مبارک رمضان گرامى باد

حضرت رسول اکرم (ص) :

هرگاه روز روزه ء يکی از شما باشد،

پس دشنام نداده و صدا بلند نکنيد،

و اگر کسی او را دشنام داد يا با او جنگ نمود بايد بگويد : من روزه دارم

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

 پيامدهاي سازنده تعارض
تعارض در مواردي سازنده است كه بتواند كيفيت تصميمات و راه حلها را بهبود ببخشد، موجب خلاقيت و نوآوري شود، مايه كنجكاوي و تشديد علاقه اعضاي گروه به يكديگر شود يا بتواند موجب حل مسائل، كاهش فشارهاي رواني و تنشهاي درون گروهي گردد و در نهايت اينكه بتواند پديده تحول را تقويت كند.(4)

به طور كلي در موارد زير نقش سازنده تعارض بيشتر قابل تامل و بررسي است:

1 - تعارض به عنوان عامل تغيير: براساس تئوري سيستم باز بروز تعارض در سازمان يكي از بارزترين نيروها براي تغيير در سازمان است چرا كه تعارض با وضع موجود به مبارزه برخاسته و خلق نظريـات جديد را سرعت مــي بخشد.

2 - نقش تعارض در بهبود كيفيت تصميم گيري: شواهدي وجود دارد كه نشان مي دهد تعارض مي تواند در بهبود كيفيت تصميم گيري موثر باشد، بدين طريق كه اجازه مي دهد همه نكات (بخصوص نكات غيرروش، غيرمعمول و يا متعلق به اقليت) در تصميم گيريهاي مهم بررسي شود. از طرف ديگر اجازه نمي دهد كه به گونه اي انفعالي به تصميم گيريهاي قالبي كه معمولاً توام با ضعف و ناتواني است بپردازد.

3 - اصلاح يا تعديل اهداف: هدفهايي كه توسط مديريت تعريف شده اند، در نتيجه تعارض اصلاح و تعديل مي شوند. روشهاي تحقق اهداف كه غيرمعمولند، يا از نظر اجرا مشكل هستند، ممكن است در اولين مراحل تعارض مشخص شوند و قبل از اينكه دير شود اصلاحات لازم صورت بگيرد.

4 - تعارض به عنوان نيروي تحريك كننده و انرژي زا: يك نتيجه موثر و كارآمد تعارض آن است كه توانايي آن را دارد تا ميزان زيادي تحريك و انگيزش را در بين اعضاي سازمان فراهم سازد. تعارض مي تواند افراد را براي اقدامات لازم بسيج كرده و به حركت درآورد. همچنان كه والتون نيز اشاره مي كند كه تعارض ممكن است انگيزش و انرژي موجود را براي انجام وظايفي كه توسط سيستم اجتماعي مقرر شده است افزايش دهد.

در الگويDAVIS AND NEWSTROM تعارض ممكن است 4 موقعيت متفاوت در سازمان ايجاد كند.

موقعيت 1 : موقعيت بازنده - بازنده است اين موقعيت هنگامي رخ مي دهد كه دو طرف درگير از تعارض دوري كنند.
موقعيت 2 : موقعيت بازنده - برنده است. موقعيتي كه در آن شخص الف از ب شكست مي خورد.

موقعيت 3 : موقعيت برنده - بازنده است. اين موقعيت مربوط به زماني است كه شخص ب از الف شكست مي خورد.
موقعيت 4 : موقعيت برنده - برنده است. موقعيتي كه هردو طرف احساس كنند كه از وضعيت بهتري نسبت به قبل برخوردارند و هر دو احساس مي كنند كه برنده هستند.(5)

باتوجه به الگوي بالا، مديران سازمان بايد به دنبال راهبردهايي در مورد مسئله تعارض باشند كه بتواند موقعيت 4 را در سازمان به وجود بياورد.

تشريك مساعي به ايجاد نظرهاي جديد و پيداشدن راه حلهايي جهت از بين بردن اختلافات موجود بين افراد منجر مي شود. افراد از طريــق تشريك مساعي مي توانند بـــــه راه حلهايي دست يابند كه رسيدن به آن مشكل به نظر مي رسد.

اكنون به روش تشريك مساعي به عنوان يكي از موثرترين روشهاي مديريــت تعارض اشاره مي كنيم.

الگوي تشريك مساعي
الگويي كه غالب تئوري پردازان مديريت نسبت به مطلوبيت و اثربخش بودن آن اتفاق نظر دارند، الگوي تشريك مساعي است. اين همان راهبردي است كه فالت آن را به عنوان وحدت بخش (INTEGRATION)مي خواند مارچ و سايموناز آن به عنوان حل مسئله ياد مي كنند. بليك و موتون در نوشته هاي خود بااصطلاح مواجهه مستقيم آن را توصيف كردند. گشودگي و صراحت (OPENNESS)، مواجهه(CONFRONTATION) نامهاي ديگر براي راهبرد تشريك مساعي هستند. هنگامي كه دونفر تمايل زيادي به تحقق اهداف و منافع خود داشته باشند و از طرف ديگر منافع طرف مقابل را هم در نظر بگيرند، اين جهت گيري به سمت 6)

در اين استراتژي به جاي اينكه انرژي و خلاقيت در جهت مخالف و كوبيدن طرف مقابل صرف شود، در حل مشكلات به كار گرفته مي شود. بنابراين، از طريق اين شيوه است كه علل و ريشه هاي تعارض از سوي طرفين درگير مورد بررسي قرار مي گيرد تا نسبت به حل آن اقدام شود.

مهمترين فوايد اجراي الگوي تشريك مساعي در سازمان به شرح زير است:

- تمركز گروه بر توليد: اعضاي گروه وقت و انرژي خود را صرف تامين هدفهاي فردي نمي كنند. هنگامي كه در سازمان همكاري تقويت شود، اعضاي آن به اهداف كلي سازمان توجه مي كنند و بيشتر به دنبال مبادله منابع و اطلاعات و پيشرفت بيشتر در كارها هستند.

- همبستگي و رضايت گروه: هنگامي كه در سازمان الگوي همكاري به اجرا در مي آيد، كاركنان، سازمان را معرف خود مي دانند. اعضا خود را متعلق به كل سازمان مي دانند و عضويت در آن، آنها را ارضا خواهد كرد.

- تامين اهداف سازمان: سازماني كه الگوي همكاري را به اجرا در مي آورد به هدفهاي خود مي رسد. زيرا انرژي خود را صرف حل مسائل درگيري بين دواير نخواهد كرد و به جاي آن در برابر ساير سازمانها مي ايستد.

- خلاقيت و نوآوري: همكاري موجب خلاقيت و نوآوري مي شود و به سازمان كمك مي كند تا به سرعت محصولات، فناوري و خدمات تازه اي به بازار ارائه كند.(7)

عملكرد سازمان براساس الگوي تشريك مساعي
شواهد زيادي وجود دارد كه مويد اين نكته است كه راهبردهاي مبتني بر تشريك مساعي در برابر پديـده تعارض، عاقلانه ترين و اثربخش ترين راه براي برخورد با آن است.

استاماتيس در مقاله اي اشاره مي كند كه يك تشريك مساعي موفق، نتايج مثبت و سازنده اي براي طرفين درگير و سازمان به دنبال دارد. اين روش، توليد و بهره وري را در سازمان افزايش مي دهد، ميزان تعهد طرفين را به تصميمات اتخاذ شده زياد مي كند و گرايش به انجام ريسك هاي بزرگتر را در آينده افزايش مي دهد.

مديران پيرو اين سبك براي حل تعارض موجود بين افراد، باصراحت و روشني و به شكل مستقيم در حل مسئله دخالت مي كنند، طرفين تعارض را رو در روي يكديگـر قرار مـي دهند و موقعيتي فراهم مي كنند كه موضوع به صورت باز و آشكار مورد بحث و بررسي قرار گيرد. در اين سبك مدير به زيردستان خود اجازه مي دهد عقايد خود را در مورد مسئله مورد اختلاف بيان كنند و روي آن بحث كنند تا به نتيجه و توافق برسند.(8)

علل خودداري مديران از تشريك مساعي
بيشتر مديراني كه از تشريك مساعي هراس دارند و سعي مي كنند كه از آن كناره گيري كنند، اغلب از اين مسئله نگران هستند كه تشريك مساعي باعث شود قدرت و اختيار آنان محدود شود و يا اينكه افراد، استفاده از اين روش را نشانه ضعف مديريت بدانند. ولي مديران بايد توجه داشته باشند كه در صورت تشريك مساعي، اختيارات براي اخذ تصميمات براي آنها محفوظ خواهد بود. تشريك مساعي نه تنها از قدرت مدير نمـــــي كاهد بلكه عملاً قدرت و اختيار او را در سازمان افزايش مي دهد و پذيرش او را در ميان گروههاي سازماني بيشتر خواهد كرد و به احتمال زياد افراد احساس تعهد قلبي بيشتري نسبت به تحقق اهداف سازماني خواهند داشت.

آموزش و نقش آن در حل تعارض
آموزش مهارتهاي حل تعارض براي رهبران، مديران و تمام كاركنان تا حد زيادي موفقيت روش تشريك مساعي را تضمين خواهد كرد. اگر سازماني بخواهد تا به طور موفقيت آميزي با مسئله تعارض برخورد كند بايد آموزش مهارتهاي لازم را براي حل تعارض براي مورد همه كاركنان سازمان در نظر بگيرد. اين آموزشها بايد رويه ها، سياستها و اهداف كلي سازمان در مورد تعارض و نيز مهارتهاي لازم را كه كاركنان به آنها نياز دارند در بر گيرد. اين آموزشها بايد قابل استفاده و تجربي باشد يعني افرادي كه در معرض اين آموزشها قرار مي گيرد بايد حل موفقيت آميز تعارض را در سازمان تجربه كنند. تحقيقات نشان داده است كه اكثر سازمانهاي موفق اين چنين آموزشهايي را به صورت اجباري براي همه كاركنان در نظر گرفتند.

بعد از طي اين آموزشها، آن دسته از افرادي كه توانا و علاقه مند نشان دادند بايد آموزشهاي پيشرفته را ادامه دهند تا به عنوان يك مربي باتجربه در زمينه حل تعارض خدمت كنند. معمولاً سازمانها بايد براي 100 تا 50 نفر از كاركنان حداقل يك مربي متخصص در اين زمينه در اختيار داشته باشد.

از طرف ديگر، مديران سازمان بايد توجه داشته باشند كه همه كاركنان بايد مهارتهاي حل موفقيت آميز تعارض را به عنوان بخشي از وظيفه شغلي شان در نظر بگيرند. و نكته آخر اينكه، مهارت صرف كافي نيست بلكه مديران بايد اين جريان را از طريق نتايج و تبعات آن دنبال كنند .(9)

نتيجه گيري
اگر سازمانها بتوانند در كنار آموزشهاي حل تعارض، روش تشريك مساعي را نيز دنبال كنند، قطعاً اكثر تعارضات مستقيماً بين طرفهاي درگير حل خواهد شد چرا كه از يك طرف كاركنان آموزشهاي لازم را فرا گرفتند و از طرف ديگر مديريت سازمان نيز بااتخاذ روش تشريك مساعي زمينه حل موفقيت آميز تعارض -برد، برد - را براي آنها فراهم كرده است. چنانچه افراد درگير نيز نتوانند تعارض را حل و فصل كنند مي توانند از مربيان متخصصي كه در اين زمينه تربيت شدند استفاده كنند. به اين ترتيب سازمـان از يك رويكرد سيستمـاتيك براي حل تعارض برخوردار خواهد بود و مي تواند به صورت آگاهانه با تعارض برخورد كند و تعارض را به صورت يك نيروي مثبت و سازنده در جهت تحقق اهداف به كار گيرد.

منابع و ماخذ
1 - وتن، ديويد و كمرون، كيم، مديريت تعارض، ترجمه سيدمهدي الواني و حسن دانايي فرد، تهران: موسسه تحقيقات و آموزش مديريت، چاپ اول، 1380.
2 - ايزدي يزدان آبادي، احمد، مديريت تعارض، تهران: موسسه چاپ و انتشارات دانشگاه امام حسين (ع)، 1379.
3 - هنس، مارك. مديريت آموزشي و رفتار سازماني، ترجمه محمدعلي نائلي، چاپ سوم، اهواز، انتشارات دانشگاه شهيد چمران، 1370.

4 - رابينز، استيفن، تئوري سازمان، طراحي و كاربردها، ترجمه مهدي الواني و حسن دانايي فرد، چاپ دوم، تهران، 1377.

5 - DAVIS, KEITH AND NEWSTROM, JOHN, “HUMAN BEHAVIOR AT WORK” 8th EDITION, MC, GRAWHILL, BOOK COMPANY, 1989.
6 - TEVENCE, MICHEL AND J. LARSON: PEOPLE IN ORGANIZATION (NEWYORK. MC GRAW-HILL) 1998, P.422.

7 - دفت، ريچارد، مباني تئوري و طراحي سازمان، ترجمه علي پارسائيان و محمد اعرابي، تهران: انتشارات دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1378.

8 - اميركبيري، عليرضا، سازمان و مديريت نظام گرايانه و اقتصادي، تهران: نشر هور، 1374.

9 - WWW.WORKPLACES

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

فرا رسيدن ماه مبارک رمضان گرامى باد

رسول اکرم (ص) :

کسيکه دروغگويی و عمل به دروغ پردازی را ترک ننموده

، خدا به اين حاجتی ندارد که وی خوردن و آشاميدن را ترک کند.

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

حميد شفيع زاده

مقدمه
در گذشته يك فرضيه عمومي مطرح بود كه تعارض را به عنوان يك نيروي ويرانگر تلقي مي كرد و مديريت سازمان بايد با واكنشهاي منفي خود آن را از بين مي برد. اما پيشرفتهاي جديد در علوم رفتاري نشان داد كه تعارض پيامد منطقي و بديهي هر سازماني است چرا كه افراد مختلفي كه در سازمانها مشغول به فعاليت هستند، هركدام داراي ويژگيهاي شخصيتي، اجتماعي و فرهنگي خاصي هستند كه بروز تعارض را در سازمانها اجتناب ناپذير كرده است.

بعضي از مديران به علت ناتواني در درك اين مطلب سعي كردند با توسل به شيوه هاي قهرآميز، تضاد و اختلاف نظرها را در سازمانهاي خود سركوب كنند. در حالي كه تحقيقات نشان داده است سازمانهايي كه در آنها تضاد كمتري وجود دارد، عموماً در محيطهاي رقابتي با شكست مواجه مي شوند چرا كه اعضاي چنين سازمانهايي آنقدر متجانس هستند كه براي سازگاري يا تطبيق خود با شرايط محيطي آمادگي كمي دارند و يا چنان از وضع موجود راضي هستند كه تصور مي كنند نيازي به بهبود وضع موجود ندارند. در حالي كه تعارض به مثابه خون تازه اي در رگهاي سازمانهاي پرتكاپو، پيشرو و توفيق طلب است و سروكار داشتن با تعارض در قلب مديريت هر سازماني نهفته است.(1)

اما نكته اساسي اينجاست كه بتوانيم تعارضات سازماني را بااستفاده از روندهاي خلاق به نحو مطلوب كنترل كنيم تا بتواند تغييرات مثبت در سازمان به وجود بياورد، كيفيت تصميم گيريها را بهبود ببخشد، افكار و نظريات جديد را در سازمانها مطرح كند، رضايت شغلي را افزايش دهد و خلاصه موجب خلاقيت و نوآوري در سازمان شود. بنابراين، مديريت سازمان بايد اولاً نسبت به تعارضهاي موجود در سازمان حساس باشد و هميشه سطح بهينه اي از آن را مدنظر داشته باشد ثانياً سعي كند تا اين تعارضها را برروي اهداف متمركز سازد

در اين مقاله سعي شده است كه از رويكرد سنتي در مورد تعارض فاصله گرفته شود و تعارض واختلاف نظرهايي كه بروز آنها غيرقابل اجتناب است به مسيري سازنده و خلاق سوق دهد. به همين منظور ابتدا، نگرشهاي جديد نسبت به تعارض مورد بررسي قرار مي گيرد و بعد از آن الگوي DAVIS AND NEWSTROM در مورد پيامدهاي تعارض مطرح مي شود و در ادام الگوي تشريك مساعي به عنوان يكي از راهبردهاي اساسي در مديريت تعارض بيان مي شود و در پايان نيز آموزش مهارتهاي حل تعارض به عنوان الگوي مكمل تشريك مساعي مورد بررسي قرار مي گيرد تا مديريت سازمان بتواند باتلفيق آنها، شكل سازنده اي از تعارض را در سازمان به وجود بياورد.

نگرش نوين نسبت به تعارض
در طول سالهاي اخير، نگرشهاي صاحبنظران و متخصصان مديريت نسبت به تعارض به طور چشمگيري تغييريافته است. برخي از مفروضات نگرش جديد عبارت است از:

تعارض اجتناب ناپذيراست؛
بروز تعارض به علت عوامل مربوط به ساختار سازماني نظير طرح شغل، ماهيت نظام طبقه بندي و حتي شكل فيزيكي و... قطعي است؛

تعارض شرط لازم و ضروري هر تغيير است؛
ميزاني از تعارض هميشه مطلوب است.(2)
به طوري كه ملاحظه مي شود، اين نظريه با وسعت بيشتري به تعارض مي نگرد. براساس اين نظريه، تعارض چه خوب و چه بد، در هر سازماني وجود دارد و باتوجه به نوع برخورد مديريت باآن آثار و تبعات خاصي را براي سازمان به همراه دارد. در ديدگاه نوين، تعارض يكي از عوامل اصلي افزايش اثربخشي تلقـي مي شود كه سازمان را زنده، خلاق و پرتحرك نگه مي دارد.

استفاده خلاق از تعارض
جريان تعارض در يك مسير خلاق و سازنده، تا حد بسياري به چگونگي مديريت سازمان و نحوه برخورد با تعارض بستگي دارد. در سازمانها تعارض مي تواند بين فرد با فرد، فرد با گروه، گروه با سازمان و سازمان با سازمان به وجود آيد. نكته مهم اين است كه تعارض بايد به نحوي تحت كنترل قرار گيرد كه نه هرج و مرج در سازمان به بار بيايد و نه سازمان شكل استبدادي به خود بگيرد. مديريت تعارض توصيه مي كند كه بايد براي رويارويي باوضع به وجود آمده، كوشش به عمل آورد و از تعارض براي ايجاد تغييرات مثبت استفاده كرد.(3) رابرت اونز معتقد است كه نحوه تاثير تعارض برسازمان به چگونگي واكنش مديريت بااين پديده ارتبـاط دارد. به نظر وي مديران بــه دوگونه در مقابل تعارض واكنش نشـان مي دهند:

1 - واكنش منفي: در صورتي كه واكنش مدير در مقابل تعارض منفي باشد يعني به فكر درمان و حل آن نباشد يا از روشهاي غيرموثر براي حل آن استفاده كند؛ فرهنگ بيمارگونه اي با ويژگيهاي ارعاب، كشمكش و تهديد به وجود مي آيد كه مشخصه مهم آن حاكميت جو برد و باخت در سازمان است.

2 - واكنش مثبت : چنانچه واكنش مدير در مقابل تعارض مثبت و اثربخش باشد يعني به فكر حل آن باشد و از روشهاي موثر براي حل آن استفاده كند، فرهنگ تشريك مساعي بر سازمان حكمفرما مي گردد كه به نوبه خود سلامت سازماني را تقويت مي كند

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

در آستانه فرا رسیدن ماه مبارک رمضان

رسول الله (ص) فرمود: خداوند عزوجل فرموده:

 محبوب ترين بندگانم نزدمن کسی است که

 در افطار بيش از همه شتاب ميکند.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

مترجم: نبي آبكنار

بيست سال قبل يا بيشتر، مديران در مقوله فعاليتهاي كاري و ايمني شغلي، يك سري از تغييرات اساسي را تجربه كرده اند. ديگر دوران مديريت بر تغييرات اندك در محيطهاي نسبتاً باثبات به سر آمده و جاي خود را به محيطهايي داده كه نه تنها پيوسته اند بلكه تغييرات چندگانه نيز بايد به طور همزمان مديريت شوند. مقاله حاضر از تجربيات نگارندگان آن استخراج شده تا محيطهاي متغير چندبعدي را براي درك شكلهاي متفاوت تغيير، نيروهاي موجود بين آنها و چگونگي انتخاب بهترين روش مديريت اينگونه تغييرات ازطريق رهبري موثر، تشريح كند.

مديريت تغيير
صاحبنظران بي شماري، مديريت تغيير را از جنبه هاي گوناگون موردتوجه قرار داده اند. »كورت لوين«، ديدگاه سه مرحله اي شامل: خروج از انجماد - تغيير - و سپس انجماد مجدد و بازگشت به ثبات و پايداري را ارائه داد.

جيم اندروود، يك سري از تغييرات جزئي را به جاي جهشهاي بزرگ پيشنهاد داد كه به، اندازه، تعداد و مراحل آن بستگي داشت. وي معتقد بود كه تغييرات بزرگ ممكن است به مقاومت منجر شود. همچنين جان برامهام اشاره كرد كه تغييرات شامل فراگيري مراحل جديدي است كه ممكن است در كاركنان به ترس از بي كفايتي منجر شود. كنت بلانچارد مراحل ششگانه اي شامل: اطلاعات، كاركنان، عملكرد، تماس، تشريك مساعي و اصلاح را ارائه داد كه آموزش و بازنگري بر مهارتها را به عنوان كليد فعال كننده تغيير مشخص كرد.

ادشاين استدلال كرد كه در صنايع، پذيرش و كار در يك فرهنگ مناسب از اهميت بسياري برخوردار است. دكتر پاتريشيا مودي در نوشته اي ذيل عنوان مديريت تغيير در زمان آشفتگي، همزمان با نظريات ريچارد جورجيو، تحت عنوانفرايند تغيير، يك مدل مديريتي فراگير را معرفي كردند.

محدوديتهاي تئوري هاي موجود: گرايش اغلب تئوري ها، تاكنون نگاهي اجمالي و راههايي بسيار ساده به تغيير بوده است. آنها به تغيير در يك زمان خاص، و يك مسير منفرد توجـه كرده اند كه از يك موقعيت جاري، به يك موقعيت جديد مي رسد. اين نوع تغييرات داراي مراحل ناپيوسته، با نقاط شروع واضح هستند و به روشني اهداف نهايي را مشخص مي كنند. اگر چه اين ديدگاهها ممكن است براي يك محيط ثابت يا كمپاني هاي كوچك مناسب باشند اما معمولاً در شرايط واقعي، خصوصاً براي سازمانهاي بزرگ كه بسيار پيچيده هستند مناسب نيست.

تغييرات به شكل مستمر و بسياري از آنها به طور همزمان ضروري هستند. در اين حــــالت معمولاً در مسيرهاي مختلف قرار مي گيرند. اينها تغييرات چندبعدي (چندوجهي) هستند. به دليل ماهيت مستمر بودن تغييرات، نقطه شروع آنها مانند انعكاسي در يك لحظه است. زماني كه تغييرات منفرد نيستنــــــد، نقاط پاياني به خوبي معني دار مي شوند، كه مي توانند يك چالش معنـــي دار ايجاد كنند. مديريت موفقيت آميز اين مراحل جدا از هم، تفكري جامع، دركي وسيع و مهارتهاي مديريت تغيير چندبعدي را مي طلبد. تغييردر سازمانهاي امروزي: مديران امروزه با تغييراتي مواجه هستند كه به طور همزمان واقع مي شوند. اين تغييرات ممكن است با يكديگر ارتباط داشته باشند، اما هماهنگ نيستند. اولويت آنها مشخص نيست و در استراتژي، استدلالها، اهداف و سود حاصله شديداً با كمبود اطلاعات مواجه اند. اين فقدان مسير، به از دست دادن اعتماد، ايجاد نگراني، آشفتگي، عدم اطمينان، ترس و دلهره منجر خواهدشد. همچنين بسياري از اين تغييرات از راههاي گوناگون مي توانند به آساني مديران را تحت فشار قرار داده و باعث تضعيف انگيزه آنان شود.

اين نتايج پيچ در پيچ منفي، باعث ايجاد رفتارهاي غيرعقلايي، دامن زدن به شايعات، ايجاد استرس و رسيدن به نتايج ضعيف و ناتمام مي شود. اينها باعث كندي رسيدن به اهداف گوناگون شده كه موردتاييد هيچكس نيست.

تغييرات موفقيت آميز نياز به رهبري خوب، ديدگاه استراتژيك، ارتباطات شفاف و مداوم، ومسير پيشرفتي به همان روشني دارد. براي وضعيتهاي چندوجهي، همبستگي تمام تغييرات مرتبط به هم الزامي است.

انواع تغيير
دامنه گسترده اي از انواع متفاوت تغيير مي تواند به طور همزمان به كار گرفته شود. اين تغييرات ممكن است شامل: جابجايي الگوهاي ذهني، تغييرات سازماني، تغييرات پرسنلي (شامل: كارها، نقشها، مسئوليتها، و شيوه زندگي)، تغييرات به هم پيوسته امر تجاري، زمينه هاي تكنيكي، فرايندي و رويه ها باشد.

مدل پستل(POLITICAL, ECONOMIC, SOCIAL, TECHNICAL, LEGAL=PESTEL) سياسي، تجاري، اجتماعي، تكنيكي، قانوني و اخلاقي، ممكن است يك روش مفيد براي دسته بندي اين تغييرات فراهم كند.

تغييرات چندبعدي: امروزه مديران ناچارند تا تغييرات چنــــــدوجهي را در محيطهاي سريع التغيير و پيچيده مديريت كنند. اين تغييرات ممكن است به عنوان تغييرات مستقل يا وابسته طبقه بندي شوند.
درگذشته، مسير و نيروي يك تغيير (تغييرات مشاهده شده به عنوان مقدار تغييرات ناشي از فشار مديريت)، نمي توانست بر ساير تغييرات موثر باشد. در تغييرات چندبعدي، اجراي يك تغيير در همان مــــــرحله اوليه، بر روي ساير تغييرات اثر مي گذارد. تقويت يا تعارض ميان تغييرات به نسبت نيروها و مسير آنها بستگي دارد. »تقويت كردن« ممكن است به طور مثبت در مديريت تغيير مورداستفاده قرار بگيرد. اين امر مي تواند ازطريق درك مستقيم، تجزيه وتحليل تضادها، و فراهم ساختن اولويتها فراهم گردد كه تابعي است از تغييراتي كه بايد انجام شود. قصور در انجام صحيح اينها مي تواند به تعارض و رقابت مضر در سازمان منجر شود.

نيروهاي تغيير: درپس هر تغييري نيروهايي وجــــــود دارد و فشارهايي كه ممكن است به وسيله چندين فاكتور از هم متمايز شوند. قوي ترين نيروها درجايي قرار دارند كه تغييرات حساس و بحراني براي دسترسي به اهـــداف سطوح بالاي سازمان به كار گرفته شده اند. اينها معمولاً داراي اثرات مالي مستقيم هستند.

دومين نيروها شامل تغييرات درمورد استراتژي وسيع سازماني، مسيرها و رهبري است. نيروهاي بعدي به رده هاي سازماني يا سطوح سلسله مـــراتب سازماني به جايي برمي گردد كه تغييرات شروع مي شوند. فشارهاي وارده به سطوح سازماني نسبي است. عملكرد مديريت صف، بستگي به ميزان تاكيد مديريت همان سطح، هنگامي بازنگري تاثيرات عملكرد، توالي مسير شغلي، پرداختها و غيره دارد. و نهايتاً فشارهايي است كه ناشي از توقعات، انتظارات، و جاه طلبي كاركنان است، فشارهايي كه بعضاً دست كم گرفته مي شود.

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــ

در آستانه فرا رسیدن ماه مبارک رمضان

کسی که بر زير دستش

در ماه رمضان آسان میگیرد،

 خدايش ميامرزد و از آتش دوزخ آزادش ميسازد.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

منبع : اينترنت
ترجمه و تلخيص : سوسن جدي

همه ما بارها اين جمله را شنيده ايم كه شما هرگز فرصت دوباره اي را براي تاثير خوب بر ديگران در اولين برخورد نخواهيد داشت . همچنين روانشناسان، نويسندگان و سخنرانان مي دانند كه ما فقط بين 7 تا 17 دقيقه وقت داريم كه روي ديگران تاثير بگذاريم قبل از اينكه آنها عقيده شان را نسبت به ما شكل دهند. باتوجه به مطالب پيش گفته هفت نكته وجود دارد كه توجه به آن مي تواند به شما در گذاشتن بيشترين تاثير در اولين برخوردتان با ديگران كمك كند.

* بهترين راه براي ايجاد اولين تاثير مثبت اين است كه به طرف مقابل نشان دهيد كه وي مركز عمل و توجه است نه شما. اگر نشان بدهيد كه شما مركز توجه هستيد فرصتها را براي دوستي، شغل و ساير روابط كاري از دست خواهيد داد. اگر نشان دهيد كه شما طرف مقابل را محور توجه قرار مي دهيد كسي مي شويد كه ديگران مشتاق ديدار مجدد شما خواهند شد.

* به ديگران فرصت صحبت راجع به خود را بدهيد. اين جمله را شنيده ايد كه مي گويد: شخصي كه از خودش زياد صحبت مي كند كسي است كه شما به او فرصت صحبت درباره خودش را نداده ايد، در واقع شما وقتــــي مي توانيد يك تاثير اوليه عالي روي كسي بگذاريد كه نشان دهيد شنونده خوبي هستيد.

* كلمات ارزشي مثبت به كار گيريد مثل اوهوم، جالبه، لطفاً بيشتر بگوييد بعداً چه كرديد؟ و... درست مثل هنرپيشه ها از اشارات كلامي تان سود ببريد و بااين كار، شريك كلامي شما از همراهي شما استقبال مي كند.
به طور غيركلامي با تماس مستقيم چشمي به طرف مقابل نشان دهيد كه شنونده ماهري هستيد.

* استفاده از نام اشخاص جديد به طور مكرر در گفت وگوها روش مثبت ديگري است. شما بااين كار نشان مي دهيد كه از اول به طرف مقابل توجه داشته ايد و ضمن معرفي، نام فرد را به خاطر سپرده ايد. به علاوه مكالمه شما شخصي تر و صميمـانه تر مي شـود وقتـي كــه چندين بار نام طـرف مقابـــل را در گفـت وگوي تان به كار مي بريد.

* مراقب شوخي باشيد. اگرچه يك يا دو لطيفه و يا طنز كوچك مي تواند يخ مجلس را آب كند. اما از به كاربردن جملات كنايه آميز كه مي تواند حساسيت برانگيز باشد خودداري كنيد چون شما از حساسيتهاي طرف مقابل آگاه نيستيد و ادامه اين جملات طنزآميز ممكن است موانعي را در ارتباط شما به وجود آورد كه ديگر نتوانيد بر آنها فائق آييد.

* مجادله با اشخاصي كه تازه ملاقات كرده ايد مي تواند رابطه را قبل از اينكه ايجاد شود از بين ببرد. صبر كنيد تا اعتبارتان براي ديگران جا بيفتد بعد با آنها چالش كنيد.

* ظاهري آراسته داشته باشيد. درست است كه در استانداردهاي لباس تغييرات فاحشي به وجود آمده است. اما شركت كننده اي در يك سمينار مي گفت: من لباس را براي شغلي كه الان دارم نمي پوشم بلكــــه براي شغلي كه مي خواهم داشته باشم، مي پوشم.

* به عنوان يك متخصص ارتباطات، بايستي خاطرنشان سازم كه طرز سخن گفتن افراد روي اولين برخورد بسيار موثر است حتي شايد بيشتر از آنچه ما مي خواهيم. شنوندگان ما روي هوش، سطح فرهنگ، سود و توانايي رهبري ما با كلماتي كه ما انتخاب مي كنيم و چگونگي اداي آن كلمات، قضاوت مي كنند. به جاي جويده جويده حرف زدن به گونه اي كه راحت قابل شنيدن باشد، صحبت كنيد. به وضوح تلفظ كنيد. اوج صدايتان را تغيير دهيد و از صداي يكنواخت اجتناب كنيد. تحرك را در صدا و خطوط چهره تان نشان بدهيد و ژست طبيعي داشته باشيد.

اين هفت نكته را به خاطر بسپاريد آنها نه تنها هراس شما را از برخوردهاي تجاري و اجتماعي با افراد ناآشنا كاهش مي دهند بلكه با به كارگيري آن شما حتي از اين برخوردها لذت مي بريد و به تـــوفيقي ماوراي آنچه كه فكر مي كنيد دست مي يابيد.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

در آستانه فرا رسیدن ماه مبارک رمضان

حضرت رسول اکرم (ص):

کسيکه يک روز از رمضان را غير از رخصت و بيماری بخورد

اگر تمام عمر خويش را روزه قضا بگيرد

نمیتواند آنرا جبران کند.

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

مترجم : آنيتا شهبازيان 

اگر ژاپن مي خواهد كه در عصر نوآوري ، در خط مقدم باقي بماند، بايد رهبري شايسته اي در توسعه صنايع و كالاهاي جديد در پيش بگيرد. براي انجام اين كار مديران بايد ديدگاه جديد "دگرگوني " را قبول كرده و ريسك هاي بزرگتري را بپذيرند.
دوراني كه در آن شركتهاي ژاپني مجبور بودند خود را به پاي شركتهاي اروپايي وامريكايي برسانند، تمام شده است .
براي مدت زماني ژاپني ها چهره واقعي خود را به عنوان افراد خط مقدم در صنايع وابسته به خود نشان دادند اما اكنون وظيفه ديگري برعهده دارند و آن توسعه دادن صنايع و كالاهاي جديد است .
در دوران تقليد و ربودن كار ژاپني ها برگرفتن تكنولوژي كالاهاي موجود خارجي بودتا آنها را بهسازي كرده و با قيمت كمتر و به طور انبوه به فروش برسانند. به بيان ديگر،دوران تقليد كوركورانه بازار، پاسخ به تقاضاي مصرف كننده و برآوردن نيازهاي آنان بود.استراتژي سازمانهاي تجاري تاكيد بر توليد، توزيع و فروش داشت .
اما در عصر جديد خط مقدم ، ديگر نمونه كالايي وجود ندارد كه به آن مراجعه شود.شركتهاي ژاپني بايد بياموزند كه چگونه به طور بالقوه كالاهاي باارزشي خلق كنند كه حتي به فكر رقباي آنها نيز خطور نكرده باشد. اين دوران درواقع 180 درجه با عصر گذشته تفاوت دارد.
در عصر جديد شركتها بايد بازارهاي جديد به وجود آورند و نيازهاي مصرفي جديدي كشف كنند. آنها بايد تاكيد خود را از روي توليد كالاهايي كه مردم مي خواهند به توسعه كالاهايي كه مردم هنوز از نياز آنها هم آگاهي ندارند، تغيير دهند. عصر تحويل كالا به عصرنوآوري تبديل شده است . اين تغيير اساسي در استراتژي تجارت بدون رهبري قدرتمند ازسوي مديران عالي غيرممكن است .
در اقتصاد توسعه يافته ژاپن ، اروپا و آمريكاي شمالي نيازهاي اساسي بازار تقريبامرتفع شده است . به طور مثال در ژاپن تقاضاي مصرف كننده به دليل اشباع شدن بازار كالا،به حالت راكد باقي مانده است . در مطالعات اخيري كه توسط مركز تحقيقات صنعتيNIKKI در توكيو و اوزاكا بر روي 2000 مصرف كننده انجام شده است ، 5/65 درصد آنان پاسخ دادند كه مايل به خريدن اجناس تازه هستند، اما 8/50 درصد گفتند كه درحال حاضر هيچ چيز خاصي وجود نداشت كه بخواهند خريداري كنند. در پاسخ به اين اعدادو ارقام ، رئيس يك شركت توليدكننده بزرگ لباس چنين مي گويد: "نتايج اين مطالعه كاملاهشداردهنده است . اين اشتباه است كه فكر كنيم تقاضاي مصرف كنندگان به علت ركوداقتصادي كه در آن هستيم كم شده است . من فكر مي كنم مصرف كنندگان يك سري ارزشهاي جديد به وجود آورده اند و احساس متفاوتي از اينكه چگونه مي خواهند زندگي كنند، دارند. اگر ما توليدكنندگان كالاهاي خود را متناسب با اين طرزجديد زندگي توليدنكنيم ، حتي بعداز بهبود وضعيت اقتصادي ، مصرف كنندگان ، كالاهاي ما را خريداري نخواهندكرد.
به بيان ديگر نه تنها شركتها بايد متحمل تغييراتي از ديدگاه تحويل كالا به استراتژي نوآوري شوند بلكه مانعي كه بر سر راه آنها وجود دارد تبديل كردن نيازهاي نامريي مصرف كنندگان - نيازي كه خود مصرف كنندگان از آن آگاهي ندارند - به كالاها و خدمات واقعي است . به بيان ديگر به موازات ظاهرشدن كالاهاي جديد در بازار، مصرف كنندگان متوجه نياز به اين كالاها شده و تقاضا به وجود خواهدآمد".
در جو اقتصادي كنوني ، ديگر استفاده از روشهاي سنتي مطالعه بازار براي دريافتن نيازهاي مصرف كنندگان كافي نيست . همان طور كه رئيس شركت KAO يك توليدكننده وفروشنده كالاهاي مصرفي با دلايل محكم اشاره مي كند: "شما به بازار براي فهميدن نيازهاي مردم نگاه نمي كنيد، شما نيازها را خلق مي كنيد".
نه فقط KAO بلكه شركتهايي مانند شارپ ، كانن ، فوجي ، فوتو و سكام اقدام به توليدكالاهايي مي كنند كه به قول معاون رئيس شركت شارپ ، مصرف كننده را با حيرت متوجه مي سازد كه آنها هرگز چنين جيزي را قبلا نديده اند".
"حتي درطول ركود اقتصادي بلندمدت ژاپن در دوران گذشته ، اين شركتها سودهاي خود را از دست ندادند يا حداقل كاهش سود آنها خيلي كمتر از شركتهاي رقيب بود و اين امر به دليل به وجود آوردن تقاضاي جديد در بازار بود".
به طور مثال ، با وجود برچسب قيمت چند هزار دلاري ، فروش دوربين شارپ مدل كريستال آن قدر زياد بود كه نمي توانست پاسخ آن همه تقاضا را بدهد. از سال 1994شركت شارپ با وجود آنكه يك چهارم اندازه شركت ماتسوشيتا را دارد اما سودي تقريبابرابر همان شركت داشته است . به همين ترتيب دوربين عكاسي مدل QUICK SNAPشركت فوجي فوتو فيلم ، رشد فروش بي وقفه اي از سال 1986 كه براي اولين بار وارد بازارشد، داشته است و اين رشد حتي حدود 10 سال طول كشيد قبل از آنكه رقابت بيش ازحد باعث شود كه شركت قيمت آن را كاهش دهد.
ظهور چنين محصولاتي هرچند وقت يكبار، دليل بر خوش شانسي نيست ، بلكه به دليل اين واقعيت است كه بعضي شركتها داراي توانائيهاي درست و خوبي هستند. اين توانائيها بدون استثنا همان چيزي هستند كه رهبران صنايع يا افراد مقدم را به وجودمي آورند.
تلاش اصلي مديران از هم اكنون به وجود آوردن قابليتهايي است كه آنها را در رديف خط مقدم قرار مي دهد. كه آن اساسا شامل مشاهده و فهميدن نيازهاي اشباع شده بازار وتوسعه كالاهاي جديد قبل از ساير رقباست .
چرا كنارگذاشتن روحيه تقليد و ربودن كار مشكلي است ؟
با وجود نياز مبرم به تغيير، بسياري از مديران ژاپني رهاشدن از روحيه تقليد و ربودن را كار مشكلي مي دانند. تا به امروز، آنها نيروي خود را براي نبرد در ميدان "تلاش و خلق كردن " جمع كرده اند، اما مديران ژاپني ، مديران سختكوشي هستند كه مرتبا كتاب مي خوانند و به كار سخنرانيها گوش مي دهند. آنان با وجود آنكه با فصاحت و بلاغت تمام صحبت مي كنند اما سخنان آنان فاقد مفهوم و محتواي واقعي است . به طورمثال توجه كنيد به سخنان اين مدير عالي كه مي گويد: "از حالا به بعد، توليدات ما بايد با پشتوانه تكنولوژي آخرين سيستم همراه باشد. اين كالاها بايد استفاده هاي متعدد داشته باشند.كاربرد آنها آسانتر باشد و خدمات حياتي را به مصرف كنندگان ارائه دهند" آيا احتمال داردكه كاركنان اين مدير اقدام به ابتكار و نوآوري بكنند؟ كلمات خيلي خوب به نظر مي رسداما اين پيغام بدون تعارف چيزي بجز يك سخنراني زيبا نيست . مديرعالي ديگري مي گويد: "ما بايد محصولات را با استفاده از تكنولوژي ابداعي طوري توليد كنيم كه سايرشركتها نتوانند از ما تقليد كنند" اما قبل از آنكه حتي حرفش تمام شود اضافه مي كند: "اين خيلي مهم است كه كالاهاي خود را از طريق طراحي و الگوبرداري ، از ساير توليدات متمايز كنيم ".
در دوران تقليد و ربودن ، دروغ نيست اگر بگوييم هيچ چيزي وجود نداشت كه بتوان آن را كالاي اصل ژاپن ناميد. اگرچه اصل استراتژي تجارت براي رهبري شركتها به وجودآوردن چنين مفهومي است . به همين علت ، KAO مركز تحقيقات اساسي خود را تاسيس كرد كه تنها هدف آن ايجاد مفاهيم توليدات است ، "تحقيقات جايي است كه اطلاعات ازآنجا مي آيند" اين سخنان تسوجي رئيس مركز است : "تحقيقات اساسي جايي است كه مفاهيم جديد از آنجا ظهور مي كنند".
شركت شارپ نيز مكاني دارد كه مي توان آن را مركز طراحي مفهوم دانست و نام آن اداره مركزي برنامه ريزي سبك زندگي است .
نقش توسعه تكنولوژي ، برطبق گفته پروفسور "كوداما" از انستيتو تكنولوژي توكيو:"عصر پيشرفتهاي تكنولوژيكي به پايان رسيده است . آنچه كه ما الان در آن هستيم عصرهمجوشي تكنولوژي است . ما اكنون بايد به مفاهيم كالا واقعيت بدهيم . وقتي چنين باشدشركتها ديگر به پرستش تكنولوژي ادامه نخواهند داد بلكه ترتيب تكنولوژي هاي موجودبا تكنولوژي هاي ناقص اما قابل توسعه به نوعي مفهوم گرا خواهندشد.
وي اضافه مي كند: "شركتهايي ادامه حيات خواهند داد كه مفهوم جديد كالا را باتكنولوژي لازم براي درك آن مفهوم ادغام و يكي مي كنند".

ـــــــــــــــــــــ

در آستانه فرا رسیدن ماه مبارک رمضان

حضرت سول (ص):

 چون يکی از شما روزه باشد ،

 بايد ناسزا نگوئيد، و فرياد نکشيد و با کسی در گير نشويد 

و اگر کسی او را دشنام داد و يا با او جنگ کرد

بايد بگويد: من روزه دارم

ـــــــــــــــــــــ

اقدامات لازم قبل از عصبانيت 
مديران مختلف <ظرفيت خشم > متفاوتي دارند. اين ظرفيت در برخي كم و در بعضي ديگر زياد است . آنهايي كه ظرفيت خشمشان كم است به اندك تحريكي خشمگين مي شوند. معمولا اين مديران همان گونه كه زود خشمگين مي شوند، زود هم آرام مي گيرند. مديراني كه ظرفيت خشمشان زياد است ، آرام و متين اند و فقط تحريكات فوق العاده شديد مي تواند <كاسه خشمشان > را لبريز كند و آنها را خشمگين سازد. درهرصورت قبل از خشمگين شدن نكات زير را درنظر داشته باشيد:
بپذيريد كه خشم احساسي طبيعي است و همه خشمگين مي شوند، اما همه لزوماخشم خود را ابراز نمي كنند. نيازي نيست كه از ابراز خشم خود بهراسيد;
فراموش نكنيد كه شما مسئول احساسات خود هستيد. شما از اتفاقي كه افتاده خشمگين شده ايد زيردست شما، شما را خشمگين نكرده است ;
خود را در شرايط خشمگين شدن قرار ندهيد (البرتي ، 1374، ص 180);
خود را بشناسيد، طرزتلقي ها، شرايط محيطي ، حوادث و رفتارهاي خشم برانگيز راشناسايي كنيد;
فراموش نكنيد كه خشم و پرخاشگري معادل يكديگر نيستند;
درنظر داشته باشيد كه بروز عصبانيت بايد نامكرر و با فاصله زماني زياد باشد. در غيراين صورت زيردستان شما را به عنوان مديري هميشه عصباني خواهندشناخت (هداك ،1376،ص 68);
لحظاتي بينديشيد. آيا اين موقعيت ارزش آن را دارد كه وقت و نيروي خود را صرف آن كنيد. به نتايج احتمالي ابراز عصبانيت خود فكر كنيد.
گاهي خشم واپس زده شده مي تواند فشارهاي روحي را تشديد كند و ازطرفي گاهي خشم واپس زده مي تواند بهترين برخورد براي يك مدير باشد كه در چنين مواقعي آن را<ادب اجتماعي > مي نامند. اگر مدير مطمئن باشد كه خشم مي تواند وي را به هدف مطلوبش برساند، آنگاه مي توان گفت كه ابراز خشم مفيد است . به اين ترتيب براي تشخيص اين موضوع كه آيا عاقلانه است خشم خود را بروز دهيد يا خير. راهنمائيهاي زير سودمند است :
اول : در هر شرايطي ابتدا دريابيد كه هدف شما چيست ؟ اگر عصبانيت خود را بروز دهيدمنظورتان بهتر برآورده مي شود يا خير؟ ذكر اين نكته باارزش است كه درنظر داشته باشيدكه حتي زماني كه خشم تان را به طريق درست ابراز مي كنيد، زيردستان از شما ايرادمي گيرند و حالت دفاعي به خود مي گيرند. در اين حالت لازم است براي آنها توضيح دهيد كه شما عليه آنها جبهه نگرفته ايد، بلكه درباره آنچه كه احساس مي كنيد، صادق هستيد و آن را ابراز مي كنيد.
دوم : بررسي كنيد آيا مي خواهيد زيردستي را سرزنش يا متهم كنيد و يا اينكه واقعامي خواهيد آن موقعيت را اصلاح كنيد. در اينجا لازم است با خودتان صادق باشيد. درنظرداشته باشيد به جاي اينكه به اصلاح عملكرد زيردستان كمك كنيد به دشمني و آشفتگي بيشتر در سازمان دامن نزنيد.
سوم : دقت كنيد كه ممكن است خشم تان به خاطر شرايط زندگي خانوادگي تان يا بر سرموضوع ديگري باشد، خالي كردن اين عصبانيت بر سر زيردستان مي تواند تنها آسودگي موقتي براي شما ايجاد كند و اين امر سبب بدتر شدن رابطه بين شما و زيردستان گردد.

ملاحظات لازم حين خشمگين شدن 
دليل اينكه اشخاص سعي دارند نسبت به عصبانيت بي توجه باشند آن است كه نمي دانند عصبانيت چيست ؟ نمي توانند شرح و تفسيري از آن داشته باشند. آنان ازاحساسي خاص وحشت دارند كه قادر به شرح و توضيح آن نيستند. عصبانيت عكس العملي طبيعي دربرابر آزرده شدن ، ضربه زدن ، تحقير شدن ، مايوس شدن ،حماقت كردن ، موردسوءاستفاده قرارگرفتن ، مورد تمسخر قرارگرفتن و... .
با رعايت نكات زير مي توانيد خشمگين شويد اما خشم خود را به صورت مثبت وتوام با ابراز وجود بروز دهيد. ملاحظات زير هنگام ابراز خشم سودمند است :
1 - اگر تصميم گرفتيد خشم خود را ابراز كنيد، از طعنه زدن بپرهيزيد، صادقانه حرف بزنيد، ناسزا نگوئيد، تحقير نكنيد و از هر اقدام فيزيكي خودداري كنيد;
2 - بي پرده سخن بگوييد و مسئوليت اظهاراتتان را به عهده بگيريد و كسي را سرزنش نكنيد. مثلا به جاي اينكه بگوييد <تو باعث عصبانيت من مي شوي > بگوييد <هرگاه كه برسر كار دير حاضر مي شوي من عصباني مي شوم >.
3 - هنگامي كه عصباني هستيد، گفتار و رفتارتان بايد سازگاري داشته باشد درغير اين صورت پيام مغشوشي فرستاده ايد كه نشان مي دهد رفتار و گفتارتان يكي نيست (KREITNER, 1998,P.506)
4 - به نظريات طرف مقابل گوش فرادهيد.
5 - درنظر داشته باشيد كه مي توان درعين حال كه براي شخص اهميت قائل هستيد،خشم خود را نسبت به وي ابراز كنيد.
6 - درهنگام عصبانيت دقيق و صريح صحبت كنيد. درحالي كه فرد خطاي كوچكي مرتكب شده از كلمات هرگز و هميشه در جملات خود پرهيز كنيد. (گراسمن ، 1378، ص 155).
7 - مسئوليت عصبانيت خود را بپذيريد. افرادي كه عصبانيت خود را بروز مي دهند بايداجازه دهند كه شخص موردنظر (TARGET) متوجه گردد كــه وي عصبــانـــي است .(KREITNER,1998,P.506)
8 - درصورت امكان ، در اوج عصبانيت خود تصميم مهم نگيريد. اين عمل مانع از آن مي شود كه براساس احساسات خود عمل كنيد و به شما اجازه مي دهد كه به عواقب تصميم خود فكر كنيد. (بركو و ديگران ، 1378، ص 204)
9 - به ويژگيها و شرايط موجود توجه داشته باشيد. از تعميم دادن و بحث درمورد روابطديرينه خود احتراز كنيد.
10 - براي پيداكردن راه حل تلاش كنيد و صرفا به پيروزي خود فكر نكنيد.
11 - چنانچه خشم شما به دليل يك مورد خطاي بخصوص است ، پس از يك بار ابرازخشم و ناراحتي ، خطاي زيردستان را مجددا به آنان گوشزد نكنيد.

وقتي كسي از شما عصباني مي شود
هنگامي كه فردي از شما عصباني است و خشم خود را خصمانه متوجه شما مي كند،رعايت موارد زير براي شما مي تواند سودمند باشد:
به شخص خشمگين فرصت دهيد تا احساسات ناخوشايند خود را تخليه كند;
ابتدا با قبول حرفهاي او واكنش نشان دهيد;
سعي كنيد تاحد امكان آرام باقي بمانيد;
پيشنهاد كنيد كه در زمان ديگري به اين موضوع رسيدگي كنيد. به شخص خشمگين فرصت بدهيد تا خونسردي خود را بازيابد;
زماني را براي رسيدگي به موضوع اختصاص دهيد;
به خاطر داشته باشيد كه هيچ راه حلي بي درنگ به دست نمي آيد.

برخورد با يك فرد عصباني 
هيچ وقت به يك فرد عصباني نگوييد <عصباني نباش > درعوض ، او را ترغيب كنيدكه همه چيز را درباره آنچه باعث عصبانيتش مي شود، به شما بگويد. هنگام رويارويي بايك فرد عصباني بهتر است اقدامات زير را انجام دهيد:
1 - به حرف او گوش دهيد. شايد او حق دارد كه عصباني باشد;
2 - با او جر و بحث نكنيد، حتي اگر او خواهان چنين چيزي است ;
3 - دليل عصبانيت شخص را پيدا كنيد. براي اين منظور سوالاتي را با او مطرح كنيد.سوالات بايد از نوع تشريحي باشد نه سوالاتي كه جوابشان بله - خير است ;
4 - با او همدلي كنيد و نكات مهم گفتار او را با عباراتي ديگر تكرار كنيد;
5 - اگر شما مقصر هستيد به تقصير خود اذعان كنيد. (پترسن ،1378، ص 67).

نتيجه گيري 
همه مديران خشمگين مي شوند. اما برخي با كنترل خشم خود آن را بروز نمي دهند.به اعتقاد ما ابراز خشم اقدامي سالم است و مي توان آن را به شكلي سازنده بروز داد. دربسياري موارد مديران ، خشم و ناراحتي خود از ديگران را به شكلي غيرمستقيم و مضرابراز مي كنند اگر هدف تغيير دادن رفتار زيردستان باشد، اين رفتار به ندرت با موفقيت توام است . مي توان بي آنكه به كسي لطمه زد خشم خود را ابراز كرد. ابراز صادقانه ناراحتي مي تواند مانع از خشم بي تناسب و مخرب گردد. تخليه خشم يا حمله به ديگران ، يا فريادكشيدن بر سر آنها، به لحاظ رواني اقدام سالمي نيست . ابراز خصومت به حل مساله كمك نمي كند.
تابوهاي مخالف احساس و ابراز خشم در ما به قدري قوي هستند كه حتي دانستن اينكه خشمگين هستيم را دشوار مي كند. وقتي فردي خشم خود را بروز مي دهد، احتمال اينكه شخص غيرمنطقي و يا حتي بدتر از آن شناخته و كنار گذاشته شود زياد است . دقيقابه همان دلايلي كه معمولا عصبانيت ما موردتاييد ديگران قرار نمي گيرد، هرگز عجيب نيست كه نتوانيم خشم خود را بشناسيم و بر آن صحه بگذاريم .
اغلب ما نياموخته ايم كه چگونه از خشم خود براي تقويت روابط خود با زيردستان استفاده كنيم . به جاي آن آموخته هاي ما درجهت ترس مفرط از خشم ، انكار كامل آن ، وجايگزين كردن آن با رفتارهاي نامناسب ، يا حتي استفاده از آن عليه خود سبب مي شود،منكر وجود خشم خود باشيم . بايد بياموزيم كه مي توانيم از <نيروي خشم > درجهت خدمت به رشد و شان و منزلت خود استفاده كنيم . 

منابع و ماخذ
- البرتي ، رابرت و مايكل امونز، روانشناسي ابراز وجود، مهدي قراچه داغي ، انتشارات فرهنگي ، چاپ اول ، 1374.
- پترسن ، جيمز، چگونه مذاكره كننده بهتري باشيم ، مسعود كسايي و ابراهيم شيراميري ،انتشارات همشهري ، چاپ دوم ، 1378.
- چيني ، عباس ، هفت كتاب در يك كتاب ، انتشارات البرز، چاپ اول ، 1375.
- ريس ، شان و رودريك گراهام ، در اوج قله خودباوري ، پروانه كاركيا، انتشارات دانشگاه الزهرا(س )، چاپ اول ، 1376.
- ساعتچي ، محمود، روانشناسي كاربردي براي مديران ، موسسه نشر ويرايش ، چاپ اول ،1374.
- كريمي ، يوسف ، روانشناسي اجتماعي ، انتشارات بعثت ، چاپ اول ، 1373.
- گراسمن ، جك ، حرفه زندگي ، مهدي چمن زار، انتشارات زرياب ، چاپ اول ، 1378.
- بركو، ري ام و ديگران ، مديريت ارتباطات ، محمد اعرابي و داود ايزدي ، انتشارات دفترپژوهشهاي فرهنگي ، چاپ اول ، 1378.
- گلدهور، هاريت ، شعله هاي خشم ، مهدي قراچه داغي ، انتشارات البرز، چاپ اول ، 1375.
- هداك ، پاتريشا و مريلين منينگ ، زنان ، مديريت و رهبري ، سهراب خليلي شوريني ،انتشارات كتاب ماد، چاپ اول ، 1376.
- KREITNER, R. MANAGEMENT, SEVENTH EDITION, HOUGHTON MIFFLIN COMPANY, (1998).   

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

در آستانه فرا رسیدن ماه مبارک رمضان

رسول الله (ص) فرمود:

 خدای عزوجل می فرمايد: هر عمل فرزند آدم برای خودش است

 غير از روزه ،که آن برای من است و من پاداش آنرا می دهم .

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

از: علي نصر اصفهاني 

چكيده 
شما به عنوان يك مدير درمورد خشم چه واكنشي از خود نشان مي دهيد؟ آن راواپس مي زنيد؟ آن را ابراز مي كنيد؟ يا اينكه اين احساس را همانند هيجانهاي ديگر،راحت مي پذيريد؟ طبيعي است كه يك مدير احساس عصبانيت ، آزردگي خاطر يا عجزوناتواني كند. باوركردن اينكه مدير باشيد و گاهي اوقات بدون داشتن هيجان خشم سازماني را اداره كنيد، مشكل است .
لازم است كه از نقش خشم در زندگي فردي و سازماني اطلاع داشته باشيم . هرچه اطلاعات يك فرد در اين مورد بيشتر باشد، براي مواجهه با آن موثرتر مي تواند گام بردارد.مديران گاهي احساس خستگي و نااميدي مي كنند و آن را با خشم پاسخ مي دهند. خشم هيجان طبيعي است . اينكه خشم چگونه و نسبت به چه كسي ابراز شود مي تواند مفيد يامضر باشد. خشم يك نشانه است ، كه پيامي با خود داردمثل آزردگي ، پايمال شدن حقوق و نيازهاي ارضا نشده فرد.
در اين مقاله ضمن پرداختن به تعريف خشم ، خشم منفي و مثبت به بررسي علل خشم و شيوه هاي رويارويي با آن و چگونگي كنارآمدن با آن مي پردازيم .

مقدمه 
مديران به جهت اينكه مترصد انجام كار با ديگران و به وسيله ديگران هستند، بيشترگرفتار خشم و عصبانيت مي شوند. مهارت انساني يكي از ضروريات شغل يك مديراست ، لازم است مديران از جنبه هاي گوناگون اين مهارت آگاهي دقيق تري داشته باشند واين مهم درسايه شناخت حالتها و هيجانات مختلف خود و زيردستان و چگونگي مواجهه با آن حاصل مي گردد. عصبانيت يكي از هيجانات هر فرد - چه در مقام مدير ياغيرمدير - است .
برخي از مديران طبق عادت ، ناخرسندي خود از زيردستان را بروز نمي دهند تا آنكه در اثر يك اتفاق جزيي و كم اهميت ، ناگاه خشم و ناراحتي خود را آشكار مي سازند.بديهي است كه واكنش تند يك مدير نسبت به جديدترين مساله كه او را برآشفته كاملانامتناسب است . چرا كه شدت عصبانيت وي به واسطه انباشته بودن ناراحتيهاي گذشته است و نه به دليل تقصير جزيي اخير زيردستان . اين گونه مديران به مانند يك دادستان به شكل حساب شده و منظم همه اشتباهات يك زيردست را جمع آوري و ثبت كرده و دريك زمان مسلسل وار همه را به وي يادآور مي شوند. اين روش كاركردي نيست زيرا طرف مقابل را در يك موضع دفاعي قرار مي دهد و چه بسا كه آن فرد بسياري از خطاهاي گذشته خود را به خاطر نياورد. علت بكارگيري تاكتيك هاي اين چنين توسط برخي ازمديران ، اين است كه آنها براين باورند كه براي توجيه عصبانيت خود لازم است يك پرونده بزرگي از گله ها، شكايات ومدارك را تدارك ببينند. اما به واقع نيازي به انباشته كردن و سپس تخليه يك جا وناگهاني همه ناراحتيها نيست ، چرا كه اين حق مسلم هر مديراست كه از عملكرد نامطلوب زيردستان خود عصباني گردد و فرد مقصر را از ناراحتي خود مطلع سازد. چنانچه مدير ناراحتي و خشم خود را بلافاصله و در زماني مناسب بروز دهد از لحاظ روحي وعاطفي با خود و ديگران صادقانه برخورد كرده است . چنانچه همان لحظه اي كه توسط فردي ناراحتي شديد احساس خود را براي او بيان كنيد. بدون شك وي متوجه اشتباه خويش خواهدشد و اين گام مهمي است كه زيردستانتان بتوانندرفتار خود را اصلاح كرده و يا آن را توضيح دهند.

تعريف خشم 
خشم (ANGER) عبارت است از يك واكنش بسيار نيرومند هيجاني كه درموقعيتهاي گوناگون (مثل وقتي كه به فرد اجازه حركت داده نمي شود، شي متعلق به وي از او گرفته مي شود يا اينكه موردحمله و تهديد قرار مي گيرد) شخص از خود نشان مي دهد. معمولا خشم به وسيله مجموعه اي از واكنشهاي بدني و ازجمله حالتهاي چهره و اعمالي كه مركز كنترل آن در سيستم عصبي است مشخص مي گردد (ساعتچي ، 1374و 355). خشم يك هيجان است و پرخاشگري (AGGRESSION) ابراز آن محسوب مي شود. پرخاشگري رفتاري است كه هدف آن صدمه زدن به خود و يا ديگري باشد(كريمي ، 1372، ص 269). آنچه در اين تعريف حائزاهميت است ، نيت رفتاركننده است ،يعني يك رفتار آسيب زا درصورتي پرخاشگري محسوب مي شود كه از روي قصد و عمدبه منظور صدمه زدن به ديگري يا به خود انجام گرفته باشد. فردي ممكن است خشمگين باشد و خشم خود را (به جاي روش پرخاشگري ) به طرق ديگر نشان دهد كه شايدبسياري از اين روشها صلح جويانه و آرام يا حتي سودمند باشد. برعكس ممكن است خشمگين نباشد ولي رفتار پرخاشگرانه داشته باشد.
خشم علت مساله نيست بلكه <نشانه اي > از يك مساله است (گلدهور،1375،ص 1). خشم واكنشي است غريزي در برابر، تهديد و نوميدي از رسيدن به اهداف وآرزوها. اگر جلو ابراز آن گرفته شود به درون بدن بازمي گردد و به صورت افسردگي ونگراني درمي آيد.


جنبه هاي مثبت و منفي خشم 
زماني تصور مي شد <خشم > هيجاني است ويرانگر كه به هر قيمتي بايد سركوب گردد. اما امروزه معتقدند <خشم > هيجاني است كه اگر واپس زده شود براي انسان مشكلاتي ايجاد مي كند. برخي از خشم براي پالايش درون خود استفاده مي كنند و بعضي ديگر از ظهور هرگونه موج بر روي درياي آرامش طبيعي خود بيم دارند و مي ترسند كه خشم باعث شود كه كنترل شان را ازدست بدهند. درهر صورت خشم مي تواند جنبه مفيدو مضر داشته باشد در زير برخي از جنبه هاي مفيد آن بيان مي گردد.
1 - عملكرد مثبت : دنيا هميشه آن گونه اي كه ما تمايل داريم نيست و بنابراين نارضايتي امري متعادل است . اگر خشم وجود نداشت ، زندگي را همان گونه كه بود مي پذيرفتيم ،درنتيجه براي جامه عمل پوشاندن ديدگاهها و اهدافمان تلاش نمي كرديم .
2 - رهايي از فشار روحي : ابراز خشم مي تواند عامل مهمي براي كاهش استرس باشد،احساساتي كه واپس زده شده و سبب پريشاني و يا حتي بيماري مي گردند، آزاد مي شوند.
3 - نيل به هدف : انرژي موجود در خشم ، هيجاني است كه ما را در تحقق اهدافمان ياري مي دهد. استفاده صحيح از خشم مي تواند ما را در قاطع بودن و بيان احساساتمان وجستجوي آنچه كه در زندگي مي خواهيم ياري كند. اما اين استفاده بايد به شكل دقيق صورت گيرد (ريس ، 1376، ص 83).

جنبه هاي منفي خشم 
خشم مي تواند يك هيجان مخرب نيز باشد. در زير برخي از جنبه هاي منفي خشم بيان مي گردد:
1 - زماني كه هريك از طرفين بر درستي نظرات خود تاكيد كنند، خشم مي تواند به برخوردهاي شديد ناشايستي منجر شود;
2 - خشم مي تواند باعث درك نادرست افراد از يكديگر شود واختلاف بين آنان را تشديدكند (ريس ،1376، ص 83);
3 - خشم ممكن است باعث ايجاد افكار غيرمنطقي شود. به جاي اصلاح اشتباه ،آزرده خاطر شده و به جاي درنظرگرفتن موقعيت كنوني به گونه اي نامناسب بربي عدالتي هاي گذشته تكيه گردد. به اين ترتيب هنگام ابراز عصبانيت ، تداعي خشم ابرازنشده گذشته ، كار آساني است و بنابراين خشم به نقطه اوج خود مي رسد و كنترل آن دشوار مي گردد.


موقعيت هايي كه باعث عصبانيت مي شود
هيچكس دوست ندارد خشمگين شود. برخي از اين بيم دارند كه اگر در زندگي شان عصبانيتي وجود داشته باشد اين عصبانيت آنها را نابود خواهدساخت . آنان در طول حيات خود خشم شان را بروز نمي دهند و اين خشم بعدا در موقعيتهاي خاص بطورناگهاني ظاهر مي گردد.
به طوركلي موقعيت هايي كه موجب عصبانيت مي گردند را مي توان به صورت زيرطبقه بندي كرد:
1 - زماني كه فرد به نوعي احساس بيهودگي ، تهديد و بي احترامي كند. به عبارت ديگرزماني كه راه رسيدن به هدف به وسيله عمل شخصي ديگر مسدود گردد;
2 - زماني كه فرد احساس كند به حقوق مسلمش تجاوز شده يا كسي درموردش اشتباه فكر مي كند (چيني ، 1375، ص 35);
3 - زماني كه حالت يا عمل شخص ديگر خاطرات يك كار ناتمام در گذشته را تداعي كند;
4 - زماني كه فرد خيلي شديد آزرده شده و نمي خواهد كه آسيب پذير بودنش را نمايان كند. بنابراين به جاي آن ، خشم خودرابه عنوان يك وسيله دفاعي بروز مي دهد (ريس ،1376، ص 78).

درواقع آنچه موجب موفقيت هدفهاي يك سازمان مي گردد آن است كه مدير ياسازمان بتواند هدفهاي سازمان را در قالب گروهها اجرا كند.
باارضاي نياز اجتماعي ، احساس نياز به احترام در فرد رشد مي كند. احترام به نفس واحترام از طرف ديگران . ولي هميشه ارضاي اين نياز با رفتار سازنده صورت نمي گيرد وگاهي اعمال ناشايسته و مخرب براي كسب احترام ديگران آغاز مي شود.

پس از اين مرحله نياز به خوديابي يعني تحقق بخشيدن به استعدادهاي بالقوه شخصي ، علاقه باطني صرف نظر از فعاليتي كه بدان مشغول هستيم و رسيدن به حد كمال قابليتهاي فردي جلوه گر مي شود.

شايستگي و كسب موفقيت هريك به طريقي به خوديابي مربوط مي شوند. انگيزه شايستگي به صورت ميل به تبحر و ورزيدگي شغلي و رشد حرفه اي آشكار مي شود.شغل يك فرد ميدان مبارزه اي است كه در آن مي تواند مهارتهاي خود را بيازمايد درمشاغلي كه امكان چنين رقابتي وجود دارد انگيزه شايستگي فرد مي تواند آزادانه ابرازشود و پاداشهاي شخصي مهمي كسب گردد، ولي در مشاغل روتين و تحت سرپرستي مستقيم ، اين رقابت غالبا غيرممكن است . چنين وضعيتهايي كارگر را به سيستم متكي مي كند و از اين رو افرادي را كه نيازهاي قوي و شايستگي دارند كاملا عاجز و ناكام مي سازد.

از: اعظم السادات حسيني 

كار و به معناي اخص آن شغل ، مظهر زنده بودن ، زنده ماندن و زندگي انساني انسان است . براي داشتن زندگي انفرادي و اجتماعي بهتر، بايد كار كرد. كار تنها وسيله اي است كه جايگاه انسان را در پهنه هستي انساني تر كرده و سنگر وي را براي تسخير طبيعت وپيروزي بر ناملايمات آن هر روز نسبت به گذشته مستحكم تر مي كند. ولي چگونه مي توان به كار دلبستگي پيدا كرد؟
چگونه مي توان كم كاري ، عدم احساس مسئوليت ، حضورنيافتن در محل كار، عدم پاسخگويي و راهنمايي صحيح مراجعان ، مراقبت نكردن صحيح از اموال ، بي توجهي به كيفيت كار و گرايش به آسان طلبي را به رضايت شغلي و انجام كار با كيفيت بالا و مطلوب و حضور موثر در محل كار تبديل كرد؟

خلاقيت‌ و طراحي‌ آرماني‌

اقدام‌ خلاق‌ با سه‌ قدم‌ همراه‌ است:

1 - شناسايي‌ محدوديتها يا قيود خود نهاده;
2 - برداشتن‌ اين‌ محدوديتها;
3 - كشف‌ نتايج‌ حاصل‌ از برداشتن‌ محدوديتها.

‌ ‌قيود خود نهاده‌ تحقق‌ پيش‌فرضهاي‌ ما درباره‌ چيزهايي‌ است‌ كه‌ يا قابل‌ انجام‌ يا غيرقابل‌ انجام‌ هستند. اغلب‌ به‌ غلط‌ اين‌گونه‌ تصور مي‌شود كه‌ اين‌ موانع‌ از خارج‌ تحميل‌ شده‌اند، درحالي‌ كه‌ حقيقتاً‌ قيود خودنهاده‌ هستند. در اينجا مثالي‌ ارائه‌ شده‌ كه‌ نشان‌ مي‌دهد چگونه‌ قيود خود نهاده‌ به‌ غلط‌ به‌ منشاء خارجي‌ نسبت‌ داده‌ مي‌شوند.
‌ ‌سالها قبل‌ يكي‌ از طراحان‌ برجسته‌ شهر مكزيكو، شش‌ طرح‌ مختلف‌ حمل‌ونقل‌ براي‌ آن‌ شهر را به‌ من‌ نشان‌ داد. او نظر مرا در مورد اينكه‌ كداميك‌ از طرحها بهترين‌ است، جويا شد. به‌ او گفتم‌ كه‌ چنين‌ ارزيابي‌ اتلاف‌ وقت‌ است‌ زيرا هيچ‌كدام‌ از طرحها موجب‌ كاهش‌ موثر تراكم‌ وسايط‌ نقليه‌ در شهر نخواهدشد، درواقع‌ هريك‌ از آنها موجب‌ افزايش‌ ترافيك‌ خواهدشد. او هم‌ غافلگير شد و هم‌ رنجيده‌ خاطر. هنگامي‌ كه‌ به‌ خود آمد از من‌ خواست‌ نظرم‌ را كه‌ به‌ اعتقاد وي‌ يك‌ ادعاي‌ گستاخانه‌ بود، توضيح‌ دهم. به‌ وي‌ گفتم‌ كه‌ طرحهايش‌ برمبناي‌ ايده‌هاي‌ حمل‌ونقلي‌ استوار است‌ كه‌ در بسياري‌ از شهرهاي‌ ديگر كه‌ شرايطي‌ مناسبتر از شرايط‌ موجود در مكزيكوسيتي‌ داشته‌اند.

 موردآزمون‌ قرار گرفته‌اند. با وجود اين، اين‌ طرحها هميشه‌ دچار شكست‌ شده‌اند زيرا كه‌ افزايش‌ عرضه‌ در حمل‌ونقل‌ تقاضاهاي‌ جديدي‌ را به‌وجود مي‌آورد كه‌ فراتر از تقاضاهاي‌ برآورد شده‌ قبلي‌ است. در حمل‌ونقل، عرضه‌ تاثير بيشتري‌ بر روي‌ تقاضا دارد تا تاثير تقاضا بر روي‌ عرضه.
‌ ‌به‌ گفته‌ وي‌ اگر اين‌ مسئله‌ درست‌ باشد، مسائل‌ حمل‌ونقل‌ اين‌ شهر حل‌ نخواهدشد. من‌ مخالف‌ اين‌ نظر بودم‌ و گفتم‌ كه‌ او به‌ كاهش‌ تقاضا در مقايسه‌ با افزايش‌ عرضه‌ توجه‌ نكرده‌ است. وي‌ مرا به‌ چالش‌ واداشت‌ تا راهي‌ براي‌ انجام‌ اين‌ كار پيشنهاد كنم‌ كه‌ در يك‌ حكومت‌ دمكراتيك‌ قابل‌ قبول‌ باشد. پيشنهاد من‌ اين‌ بود كه‌ اصلي‌ترين‌ بخش‌ حكومت‌ مكزيك‌ از مكزيكوسيتي‌ خارج‌ و در كل‌ كشور پراكنده‌ شود. از آنجا كه‌ حكومت‌ به‌طور مستقيم‌ و يا غيرمستقيم، بيشترين‌ اشتغال‌ را در شهر به‌وجود آورده‌ است، از اين‌ رو جابجايي‌ حتي‌ بخشي‌ از حكومت‌ مي‌تواند به‌ كاهش‌ قابل‌ توجه‌ جمعيت‌ شهري‌ منجر گردد و اين‌ كار به‌ نوبه‌ خود موجب‌ كاهش‌ تراكم‌ بيش‌ از حدي‌ خواهدشد كه‌ درهريك‌ از طرحهاي‌ ارائه‌ شده‌ وي‌ براي‌ افزايش‌ عرضه‌ پيش‌بيني‌ شده‌ است.

‌ ‌طراح‌ با گفتن‌ اين‌ جمله‌ كه‌ <صحيح‌ است، اما پايتخت‌ يك‌ كشور را نمي‌توان‌ تغيير داد> به‌ پيشنهاد من‌ عكس‌العمل‌ نشان‌ داد. اين‌ تبادل‌ دلايل‌ و چالشها ادامه‌ يافت‌ تا آنكه‌ روشن‌ شد با اين‌ بحثها به‌ جايي‌ نخواهيم‌ رسيد، سرانجام‌ وي‌ به‌ من‌ گفت‌ كه‌ تو هرگز نخواهي‌ فهميد كه‌ چرا پيشنهادت‌ نشدني‌ است‌ زيرا تو يك‌ مكزيكي‌ نيستي، علت‌ اين‌ است.
‌ ‌بعداز يك‌ سكوت‌ آزاردهنده، او پرسيد آيا راه‌حلهاي‌ ديگري‌ در ذهن‌ من‌ وجود دارد‚ به‌ او يادآوري‌ كردم‌ كه‌ دارم‌ و پيشنهاد كردم‌ كه‌ ساعات‌ كار در مكزيك‌ عوض‌ شود.
‌ ‌بار ديگر طراح‌ گفت‌ كه‌ چنين‌ تغييري‌ امكان‌پذير نيست. وقتي‌ كه‌ پرسيدم‌ چرا، بحث‌ ديگري‌ درگرفت‌ و در انتها، وي‌ به‌ امكان‌پذير نبودن‌ تغيير فرهنگ‌ مكزيكي‌ متوسل‌ شد و تكرار اين‌ حرف‌ كه‌ من‌ نمي‌توانم‌ اين‌ فرهنگ‌ را درك‌ كنم‌ زيرا كه‌ مكزيكي‌ نيستم. به‌ هرحال، مدت‌ كوتاهي‌ پس‌ از اين‌ تبادل‌نظر، خوزه‌ لوپزپورتيلو رئيس‌ جمهور مكزيك‌ در نخستين‌ سخنراني‌ خود اعلام‌ كرد كه‌ درنظر دارد عدم‌ تمركز جغرافيايي‌ در حكومت‌ فدرال‌ به‌وجود آورد و از طول‌ زمان‌ مربوط‌ به‌ خواب‌ بعدازظهر كاركنان‌ دولت‌ بكاهد. درنتيجه، برخي‌ از موسسات‌ دولتي‌ از شهر مكزيكو خارج‌ شدند اما اين‌ خروج‌ به‌ اندازه‌اي‌ نبود كه‌ راه‌بندان‌ اتومبيل‌ها را به‌ صورت‌ قابل‌ ملاحظه‌اي‌ كاهش‌ دهد. همچنين، زمان‌ استراحت‌ وسط‌ روز كاهش‌ يافت‌ اما ميزان‌ اين‌ كاهش‌ كافي‌ نبود با وجود اين، روشن‌ شد كه‌ اين‌ تغييرات‌ امكان‌پذير بود اما طراحان‌ مكزيكي‌ به‌ خاطر پيش‌فرضهاي‌ غلط‌ خود درباره‌ فرهنگ‌ خويش‌ اين‌ راه‌حل‌ را ناديده‌ مي‌گرفتند.

‌ ‌تشخيص‌ موانع‌ يا قيود خود نهاده‌ مشكل‌ است‌ زيرا كه‌ معمولاً‌ نسبت‌ به‌ آنها آگاهي‌ نداريم. با وجود اين، راه‌هايي‌ براي‌ اجتناب‌ از آنها يا آگاهي‌ يافتن‌ به‌ آنها وجود دارد. ازجمله‌ راههاي‌ تقويت‌ خلاقيت‌ عبارتند از: تفكر افقي، توفان‌ ذهني، همپويايي، شكستن‌ موانع‌ ذهني، و طراحي‌ مجدد آرماني‌ كه‌ به‌ اعتقاد من‌ بسيار موثر است.
‌ ‌طراحي‌ مجدد آرماني‌ يك‌ سيستم‌ منجر به‌ خلاقيت‌ مي‌شود زيرا كه‌ موجب‌ ازبين‌ رفتن‌ اغلب‌ محدوديتهايي‌ مي‌شود كه‌ ناشي‌ از ملاحظات‌ اجرايي‌ است. اگر نگوييم‌ اغلب، اما تعداد زيادي‌ از قيود خود نهاده‌ از اين‌ نگراني‌ نشاءت‌ مي‌گيرند كه‌ آيا قابل‌ اجرا يا كاربرد هستند يا نه. اما قابليت‌ اجرا، الزامي‌ نيست‌ كه‌ بر طراحي‌ آرماني‌ تحميل‌ شده‌ باشد. از آنجا كه‌ طراحي‌ آرماني‌ با اين‌ تصور آغاز مي‌شود كه‌ سيستم‌ موجود شب‌ يك‌ باره‌ نابوده‌ شده‌ و چند مانع‌ كه‌ لزوماً‌ چندان‌ هم‌ محدودكننده‌ نيستند تحميل‌ شده‌اند. اين‌ تمايل‌ وجود دارد كه‌ قدرت‌ تخيل‌ خود را آغاز كرده‌ و خواست‌ خود را براي‌ نوآوري‌ و ابداع‌ برانگيزانيم.

امكان‌پذيري‌ و طراحي‌ آرماني‌

‌ ‌فرايند طراحي‌ آرماني، تصور طراحان‌ از آنچه‌ را كه‌ امكان‌پذير مي‌نمايد، توسعه‌ مي‌دهد. در طراحي‌ متعارف‌ قابل‌ اجرابودن‌ يك‌ طرح‌ به‌طوركلي‌ از ملاحظه‌ قابل‌ اجرا بودن‌ تك‌تك‌ اجزاء به‌طورجداگانه‌ آن‌ نشاءت‌ مي‌گيرد. وقتي‌ كه‌ اجزا به‌ صورت‌ منفرد موردبررسي‌ قرار بگيرند، انواع‌ موانع‌ در زمينه‌ تغيير آنها ظاهر مي‌شود، اين‌ موانع‌ اگر به‌ عنوان‌ جنبه‌هايي‌ از كل‌ درنظر گرفته‌ شوند، از بين‌ مي‌روند. يك‌ ديدگاه‌ الهام‌ گرفته‌ از كل، موانع‌ ظاهري‌ درخصوص‌ تغيير اجزا را به‌ كناري‌ مي‌زند.
‌ ‌يك‌ طرح‌ آرماني‌ و برنامه‌هاي‌ متكي‌ بر آن‌ شبيه‌ حلقه‌هاي‌ زنجير نيستند، آنها قوي‌تر از ضعيف‌ترين‌ حلقه‌ خود هستند. آنها سيستم‌ هستند، رشته‌هايي‌ از تصميمات‌ متعامل. اين‌ بدان‌ مفهوم‌ است‌ كه‌ طرح‌ و برنامه‌ به‌عنوان‌ كل، واجد ويژگيهايي‌ هستند كه‌ هيچ‌ يك‌ از اجزاي‌ آنها اين‌ ويژگيها را ندارند و اجزاي‌ آنها واجد ويژگيهايي‌ هستند كه‌ مديون‌ عضويت‌ دركل‌ است. از اين‌رو مي‌توان‌ يك‌ برنامه‌ قابل‌ اجرا را متصور شد كه‌ دست‌ كم‌ برخي‌ از اجزاي‌ آن‌ اگر به‌ صورت‌ جداگانه‌ درنظر گرفته‌ شوند، قابل‌ اجرا نيستند.

يادگيري‌ و طراحي‌ آرماني‌

‌ ‌كساني‌ كه‌ سيستمي‌ را طراحي‌ مي‌كنند، مي‌آموزند كه‌ چگونه‌ مي‌شود آن‌ را به‌ صورت‌ دلخواه‌ به‌ كار واداشت‌ و چرا سيستم‌هاي‌ موجود آن‌ چنان‌ كه‌ مطلوب‌ است‌ كار نمي‌كنند. آنها همچنين‌ مي‌توانند ياد بگيرند كه‌ تاچه‌ اندازه‌ مي‌توان‌ بر روي‌ هر دو سيستمي‌ كه‌ آنها بخشي‌ از آن‌ هستند و سيستم‌هاي‌ ديگري‌ كه‌ آنها جزيي‌ از آنها نيستند ولي‌ با آن‌ سيستم‌ها در تعامل‌ هستند، اعمال‌ نفوذ كرد. اين‌ يادگيري‌ با ايجاد تمايز بين‌ قيود خود نهاده‌ و قيودي‌ كه‌ از بيرون‌ تحميل‌ شده‌اند انجام‌ مي‌پذيرد.
‌ ‌طراحي‌ آرماني‌ موجب‌ تسهيل‌ يادگيري‌ عميق‌تر مي‌شود زيرا كه‌ هم‌ درگير شدن‌ و هم‌ تشويق‌ به‌ درگير شدن‌ در فرايند طراحي‌ را براي‌ تمام‌ ذينفعان‌ ميسر مي‌سازد. در گذشته‌ معمولاً‌ اين‌طور تصور مي‌شد كه‌ متخصصان‌ تنها افراد صالح‌ براي‌ طراحي‌ و برنامه‌ريزي‌ يك‌ سيستم‌ هستند. با وجود اين، تمركز فعلي‌ بر روي‌ مديريت‌ كيفيت‌ فراگير اين‌ نكته‌ را روشن‌ كرده‌ است‌ كه‌ بهبود كيفيت‌ مستلزم‌ برآورده‌ ساختن‌ انتظارات‌ تمامي‌ افرادي‌ است‌ كه‌ نفعي‌ در سيستم‌ دارند. انتظارات‌ آنان‌ را نمي‌توان‌ به‌ نحو موثري‌ در طراحي‌ مجدد يك‌ سيستم‌ و برنامه‌هاي‌ مشتق‌ از آن‌ درنظر گرفت‌ مگر اينكه‌ آنها در فرايندهاي‌ طراحي‌ و برنامه‌ريزي‌ شركت‌ داشته‌ باشند.

‌ ‌اين‌ نكته‌ روز به‌ روز روشن‌تر شده‌ است‌ كه‌ هريك‌ از ذينفعان‌ در يك‌ سيستم‌ مي‌توانند نقاط‌ ضعف‌ سيستم‌ را تشخيص‌ داده‌ و آن‌ را از بين‌ ببرند و از اين‌ طريق‌ به‌ بهبود مستمر سيستم‌ كمك‌ كنند. به‌هرحال، آنچه‌ مهم‌ است‌ اين‌ واقعيت‌ است‌ كه، همان‌طور كه‌ در سطور پيشين‌ ديديم، رها شدن‌ از آنچه‌ كه‌ فرد نمي‌خواهد، هيچ‌ تضميني‌ براي‌ به‌دست‌ آوردن‌ آنچه‌ كه‌ مطلوب‌ اوست‌ به‌وجود نمي‌آورد. آنچه‌ كه‌ ذينفعان‌ غيرمتخصص‌ در يك‌ سيستم‌ مي‌خواهند حاصل‌ شود بسيار مرتبطتر از آن‌ چيزي‌ است‌ كه‌ متخصصان‌ غيرذينفع‌ در طلب‌ آن‌ هستند. تمام‌ ذينفعان‌ در يك‌ سيستم، شامل‌ كساني‌ كه‌ چيز اندكي‌ درباره‌ كاركرد سيستم‌ و چيزهاي‌ بيشتري‌ درباره‌ انتظارات‌ خود از سيستم‌ مي‌دانند و مي‌توانند به‌ طراحي‌ مجدد آرماني‌ سيستم‌ كمك‌ زيادي‌ بكنند.
‌ ‌مشاركت‌ در طراحي‌ آرماني‌ معمولاً‌ حالت‌ تفنني‌ دارد. اكثر فعاليتهاي‌ خلاق‌ چنين‌اند. از اين‌رو به‌دست‌ آوردن‌ و حفظ‌ اين‌ مشاركت‌ معمولاً‌ آسان‌ است. اين‌ مشاركت‌ فرصتي‌ است‌ براي‌ كساني‌ كه‌ نگران‌ سيستمي‌ هستند تا عميقاً‌ درباره‌ آن‌ فكر كرده‌ و فكر خود را با اشخاص‌ ديگري‌ كه‌ به‌ سيستم‌ اهميت‌ مي‌دهند درميان‌ بگذارند، و آينده‌ سيستم‌ را تحت‌ تاثير قرار دهند. اين‌ كار توسعه‌ و كشف‌ ايده‌هاي‌ جديد را تشويق‌ مي‌كند و توسعه‌ شخصي‌ و سازماني‌ را آسان‌ مي‌سازد.

‌ ‌براي‌ مثال، اپراتورهاي‌ ماشين‌ كه‌ در طراحي‌ آرماني‌ درگير مي‌شوند، توجهشان‌ معطوف‌ به‌ عمليات‌ و آرايش‌ ماشين‌آلات‌ و تجهيزات‌ در كارگاه‌ خودشان‌ است‌ نه‌ رفتار شركت‌ در كل. نظافتچي‌ها در چنين‌ كارگاهي‌ به‌ جنبه‌هاي‌ ديگر كارگاه‌ مانند طراحي‌ محل‌ دستشوئيها توجه‌ دارند. وقتي‌ كه‌ نظافتچي‌ها و اپراتورها نقشه‌ كار ديگران‌ و كار يكديگر را بررسي‌ مي‌كنند معمولاً‌ به‌ اين‌ نتيجه‌ مي‌رسند كه‌ جنبه‌هاي‌ مهمي‌ از فعاليت‌ كارگاه‌ از قلم‌ افتاده‌ يا هر دو گروه‌ برخي‌ از تعاملات‌ مربوط‌ به‌ فعاليتهاي‌ موجود را ناديده‌ گرفته‌اند. اين‌ توجه، آنها را قادر مي‌سازد كه‌ تلاشهاي‌ خود را يكي‌ كنند و يك‌ طرح‌ جامع‌تر و هماهنگ‌تري‌ از آنچه‌ كه‌ هر گروه‌ به‌ تنهايي‌ و بدون‌ مشاركت‌ گروه‌ ديگر مي‌توانست‌ طراحي‌ بكند، ارائه‌ بدهند.
‌ ‌وقتي‌ كه‌ اين‌ فرايند در واحدهاي‌ مختلف‌ يك‌ شركت‌ تكرار مي‌شود، ادراك‌ چگونگي‌ تعامل‌ قسمتها و تاثير آن‌ بر عملكرد كلي‌ شركت‌ توسعه‌ پيدا مي‌كند. اين‌ ادراك‌ به‌ كساني‌ كه‌ درگير طراحي‌ آرماني‌ هستند مي‌آموزد كه‌ چگونه‌ تصميمات‌ اتخاذ شده‌ توسط‌ آنان‌ و فعاليتهايي‌ كه‌ در آن‌ درگير هستند عملكرد سازمان‌ را به‌ عنوان‌ يك‌ كل‌ تحت‌ تاثير قرار مي‌دهد. وقتي‌ كه‌ توجه‌ اجزاي‌ يك‌ شركت‌ بر روي‌ بهبود وضعيت‌ كل‌ شركت‌ و نه‌ بر روي‌ بهبود وضعيت‌ مربوط‌ به‌ بخش‌ خود متمركز مي‌شود، فايده‌اي‌ كه‌ عايد مي‌شود فوري‌ و اساسي‌ است.

اتفاق‌نظر

‌ ‌طراحي‌ آرماني‌ بر آن‌ است‌ كه‌ تا اتفاق‌نظر بين‌ افرادي‌ به‌وجود آورد كه‌ در آن‌ مشاركت‌ دارند، زيرا كه‌ طراحي‌ آرماني‌ بر روي‌ ارزشهاي‌ نهايي‌ و نه‌ ابزارهاي‌ پيگيري‌ اين‌ ارزشها متمركز است. هرقدر كه‌ اين‌ ارزشها نهايي‌تر باشند، اتفاق‌نظر بيشتري‌ به‌وجود خواهندآورد. به‌طوركلي‌ مردم‌ كمتر بر روي‌ آرمانها اختلاف‌نظر دارند تا بر روي‌ اهداف‌ كوتاه‌مدت‌ و راههاي‌ رسيدن‌ به‌ اين‌ اهداف. اين‌ امر در اين‌ واقعيت‌ نهفته‌ است‌ كه‌ قانون‌ اساسي‌ امريكا و اتحاد شوروي‌ سابق‌ به‌ صورت‌ باورنكردني‌ مشابه‌ يكديگر بودند. اغلب‌ اختلافات‌ در اين‌ خصوص‌ ناشي‌ از اختلاف‌ آنها در انتخاب‌ وسيله‌ بود نه‌ اهداف‌ غايي، ما اين‌ نكته‌ را فراموش‌ مي‌كرديم‌ زيرا كه‌ به‌ اين‌ اختلاف‌ جنبه‌ ايدئولوژيك‌ مي‌داديم. برخلاف‌ باور بيشتر مردم، ايدئولوژي‌ها كمتر به‌ آرمانها در مقايسه‌ با ابزارهاي‌ تحقق‌ آنها مي‌پردازند. مثلاً، عدم‌ توافق‌ ايدئولوژيك‌ بر سر مالكيت‌ ابزار توليد انتخاب‌ راهي‌ براي‌ تامين‌ وضعيت‌ وفور است. هر دو كشور اين‌ وضعيت‌ را به‌ عنوان‌ وضعيت‌ آرماني‌ پذيرفته‌ بودند.

‌ ‌يك‌ تمرين‌ طراحي‌ آرماني‌ در يك‌ شركت‌ بزرگ‌ آمريكايي‌ انجام‌ شد، طراحي‌هاي‌ اوليه‌ به‌طور جداگانه‌ توسط‌ اعضاي‌ هشت‌گانه‌ كميته‌ اجرايي‌ شركت‌ صورت‌ گرفت. اين‌ مديران‌ اجرايي‌ كه‌ اغلب‌ بر روي‌ مسائلي‌ كه‌ توسط‌ كميته‌ آنها به‌ صورت‌ يك‌ كل‌ بررسي‌ مي‌شد اختلاف‌نظر داشتند، از اينكه‌ تا اين‌ اندازه‌ طرحهاي‌ جداگانه‌ تهيه‌ شده‌ توسط‌ آنها شبيه‌ يكديگر درآمده‌ بود، متعجب‌ شدند. اين‌ امر در رفتار بعدي‌ آنها تاثير عمده‌اي‌ گذاشت. خصومت‌ بين‌ آنها به‌طور عمده‌اي‌ كاهش‌ يافت‌ و تمايل‌ آنها براي‌ همكاري‌ به‌طور قابل‌ توجهي‌ افزايش‌ يافت.
‌ ‌وقتي‌ كه‌ اتفاق‌نظر بر سر ارزشهاي‌ نهايي‌ به‌وجود آيد، اختلاف‌نظر بر روي‌ اهداف‌ كوتاه‌مدت‌ به‌ آساني‌ قابل‌ رفع‌ است. به‌علاوه‌ اگر چنين‌ اختلاف‌نظرهايي‌ به‌ آساني‌ قابل‌ رفع‌ نباشد، مراحل‌ ديگري‌ براي‌ رسيدن‌ به‌ اتفاق‌نظر وجود دارد.

تعهد

‌ ‌مشاركت‌ در تهيه‌ يك‌ طرح‌ آرماني‌ و اتفاق‌نظري‌ كه‌ از آن‌ حاصل‌ مي‌شود، تعهدي‌ را براي‌ تحقق‌ آن‌ طرح‌ به‌وجود مي‌آورد. افراد نسبت‌ به‌ ايده‌ها و آرمانهايي‌ كه‌ در تدوين‌ آنها دست‌ داشته‌اند در مقايسه‌ با ايده‌ها و آرمانهايي‌ كه‌ در ايجاد آنها دخالت‌ نكرده‌اند، تعهد قوي‌تري‌ پيدا مي‌كنند. چنين‌ احساس‌ تعهدي‌ به‌صورت‌ قابل‌ ملاحظه‌اي‌ از تعداد و شدت‌ مشكلاتي‌ مي‌كاهند كه‌ در راه‌ اجراي‌ طرحها و برنامه‌ها وجود دارند.

نتيجه‌گيري‌

‌ ‌يك‌ سازمان‌ آرمان‌جو، سازماني‌ است‌ كه‌ مي‌تواند از تجارب‌ خود و ديگران‌ براي‌ سازگاري‌ هرچه‌ سريعتر و موثرتر با شرايط‌ درحال‌ تغيير، درس‌ بگيرد. اين‌ توانمندي‌ به‌ صورت‌ طبيعي‌ در يك‌ سازمان‌ ايجاد نمي‌شود، رسيدن‌ به‌ اين‌ قابليت‌ نيازمند طراحي‌ است.
‌ ‌اگر سازماني‌ بخواهد در محيطي‌ كه‌ تغييرات‌ شتابان‌ در آن‌ رخ‌ مي‌دهد و پيچيدگيهاي‌ آن‌ روبه‌ افزايش‌ است‌ كار كند، بايد در طراحي‌ آن‌ سه‌ ويژگي‌ عمده‌ مراعات‌ شده‌ باشد: اين‌ ويژگيها عبارتند از: بايد سازماني‌ دمكراتيك‌ (مردمي) باشد، داراي‌ اقتصاد بازار دروني‌ باشد، و ساختار آن‌ چند بعدي‌ باشد.
‌ ‌اين‌گونه‌ طراحيها روشن‌ مي‌سازد كه‌ اگر سازماني‌ مي‌خواهد كارآمد باشد بايد <دگرگون‌ شود>. اصلاح‌ صرف‌ كافي‌ نيست. در اصلاح، سيستم‌ موردنظر به‌ صورت‌ اساسي‌ دچار تغيير نمي‌شود، اما ساختار و رفتار آن‌ نسبتاً‌ اصلاح‌ مي‌شود به‌طوري‌ كه‌ عملكرد آن‌ بهبود پيدا مي‌كند. دگرگوني‌ (تحول) شامل‌ تغييرات‌ بنيادي‌ در ساختار و عملكرد يك‌ سازمان‌ است. بدون‌ چنين‌ تغييراتي، هيچ‌ شركتي‌ براي‌ بقاي‌ خود در قرن‌ بيست‌ ويكم‌ از توانايي‌ لازم‌ برخوردار نخواهدبود .

طراحي‌ آرماني‌

‌ ‌چشم‌انداز يك‌ سازمان‌ بايد يك‌ تصوير مدون‌ از آن‌ چيزي‌ باشد كه‌ ذينفعان‌ سازمان‌ آرزو مي‌كنند. چشم‌اندازهاي‌ سازمان‌ به‌ندرت‌ توسط‌ بخشهايي‌ از ذينفعان‌ آن‌ تنظيم‌ مي‌شوند. اين‌ چشم‌اندازها معمولاً‌ توسط‌ سطح‌ يا سطوح‌ بالاتر مديريت‌ سازمان‌ به‌ تنهايي‌ تنظيم‌ مي‌شوند. چنانچه‌ ذينفعان‌ مختلف‌ در چشم‌انداز سازمان‌ اشتراك‌ نظر نداشته‌ باشند، به‌نظر نمي‌رسد كه‌ پيگيري‌ موثر آن‌ رخ‌ بدهد.
‌ ‌به‌نظر اغلب‌ مديريتها، چشم‌انداز به‌ مفهوم‌ تبيين‌ آن‌ چيزي‌ است‌ كه‌ آنها مي‌خواهند سازمان‌شان‌ در يك‌ دوره‌ زماني‌ مشخص‌ در آينده‌ - معمولاً‌ 5 تا 10 سال‌ آينده‌ - به‌ آن‌ برسد. چنين‌ چشم‌اندازي‌ اين‌ واقعيت‌ را كه‌ آرمانهاي‌ فردي‌ و جمعي‌ به‌طور مرتب‌ و به‌ويژه‌ در پاسخ‌ به‌ تحولات‌ غيرمنتظره‌ در محيط‌ دستخوش‌ تغيير و تحول‌ مي‌شوند، ناديده‌ مي‌گيرد. آنچه‌ كه‌ ما از يك‌ سازمان‌ مطلوب‌ درحال‌ حاضر درنظر داريم، لزوماً‌ همان‌ چيزي‌ است‌ كه‌ در آينده‌ از آن‌ انتظار داريم، وقتي‌ كه‌ خانه‌اي‌ را درحال‌ حاضر بنا مي‌كنيم، از تصورات‌ خود درباره‌ كاربردي‌ كه‌ اين‌ خانه‌ در آينده‌ خواهدداشت، استفاده‌ مي‌كنيم. همين‌ امر درمورد سازمانها نيز مصداق‌ دارد.

‌ ‌چشم‌اندازهاي‌ سازمان‌ معمولاً‌ در قالب‌ عبارات‌ كلي‌ و مجرد بيان‌ مي‌شود، اين‌ چشم‌اندازها غالباً‌ متشكل‌ از فهرستي‌ از ويژگيهاي‌ مطلوب‌ است‌ و نه‌ چيزي‌ بيشتر از آن، آنها فاقد طرح‌ سازماني‌ است‌ كه‌ واجد اين‌ ويژگيها باشد. طرحي‌ كه‌ شامل‌ آرمانهاي‌ جاري‌ يك‌ سازمان‌ باشد مي‌تواند بدون‌ پيش‌بيني‌ آينده، چنين‌ آينده‌اي‌ را به‌ حساب‌ آورد. پيش‌بيني‌ها در بهترين‌ حالت‌ خود به‌ خود چيز نامطمئني‌ هستند.
‌ ‌مطلوب‌ يك‌ سازمان‌ را مي‌توان‌ به‌ بهترين‌ نحو در جريان‌ طراحي‌ آرماني(‌IDEALIZED  DESIGN) آن‌ آموخت‌ و به‌ كار گرفت. طرح‌ آرماني‌ طرحي‌ است‌ از آنچه‌ كه‌ ذينفعان‌ سازمان‌ توقع‌ دارند كه‌ سازمان‌ درحال‌ حاضر داشته‌ باشد. با اين‌ فرض‌ كه‌ خواسته‌هاي‌ آنان‌ مشروط‌ به‌ تعدادي‌ موانع‌ نه‌ چندان‌ محدودكننده‌اي‌ باشد كه‌ در زير به‌ آن‌ اشاره‌ مي‌شود. هيچ‌ راه‌حل‌ موثري‌ براي‌ يك‌ سازمان‌ جهت‌ ايجاد آينده‌ مطلوبش‌ وجود ندارد مگر آنكه‌ بخواهد وضعيت‌ فعلي‌اش‌ را هرچه‌ بيشتر به‌ آرمانهاي‌ جاري‌اش‌ نزديكتر كند.
‌ ‌دو نوع‌ طراحي‌ آرماني‌ وجود دارد: محدود و نامحدود. هريك‌ از آنها را به‌ ترتيب‌ موردتوجه‌ قرار دهيد.

طراحي‌ آرماني‌ محدود: طراحي‌ آرماني‌ محدود (BOUNDED IDEALIZED DESIGN) يك‌ سازمان‌ (يا هر سيستمي) با اين‌ فرض‌ آغاز مي‌شود كه‌ سازمان‌ (يا سيستم) موردنظر شب‌ گذشته‌ از بين‌ رفته‌ است. اين‌ سازمان‌ يا سيستم‌ ديگر وجود ندارد، اما فرض‌ بر آن‌ است‌ كه‌ محيط‌ آن‌ دست‌ نخورده‌ باقي‌ مانده‌ است. مثلاً‌ اگر سازماني‌ كه‌ بايد طراحي‌ شود بخشي‌ از يك‌ سازمان‌ بزرگ‌ موجود است، يك‌ بخش‌ يا قستمي‌ از شركت‌ ازبين‌ رفته‌ و فرض‌ بر آن‌ است‌ كه‌ بقيه‌ سازمان‌ اساساً‌ بدون‌ تغيير باقي‌ مانده‌ است. فرض‌ بر اين‌ است‌ كه‌ تنها واحدي‌ كه‌ بايد از نو طراحي‌ بشود از بين‌ رفته‌ است. از اين‌ رو جايگزين‌ آن‌ واحد بايد همانند وضعيت‌ فعلي‌ تناسب‌ لازم‌ را با سازمان‌ فراگير داشته‌ باشد. يك‌ سازمان‌ آرماني‌ تابع‌ سه‌ نوع‌ محدوديت‌ است:

1 - سازماني‌ كه‌ طراحي‌ مي‌شود بايد از لحاظ‌ فناوري‌ امكان‌پذير باشد. چنين‌ سازماني‌ نبايد متكي‌ به‌ آن‌گونه‌ فناوري‌ باشد كه‌ درحال‌ حاضر در دسترس‌ نيست;

2 - اگرچه‌ نيازي‌ نيست‌ كه‌ طرح‌ قابليت‌ اجرا داشته‌ باشد، اما از لحاظ‌ عملياتي‌ بايد شدني‌ باشد. يعني‌ اگر همين‌ حالا به‌وجود آمد، بتواند در محيطي‌ كه‌ در آن‌ قرار دارد، پايدار بماند;

3 - سازماني‌ كه‌ طراحي‌ شده‌ است‌ بايد قابليت‌ بهبود مستمر دروني‌ و بيروني‌ را داشته‌ باشد.

‌ ‌اين‌ امر مستلزم‌ آن‌ است‌ كه‌ سازمان‌ قادر به‌ يادگيري‌ و سازگاري‌ سريع‌ و موثر و داراي‌ قابليت‌ تحول‌ توسط‌ ذينفعان‌ خود باشد.
‌ ‌از آنجا كه‌ طرح‌ آرماني‌ قادر به‌ بهبود و تكامل‌ است. از اين‌رو نه‌ كمال‌ مطلوب‌ و نه‌ مدينه‌ فاضله‌ است. مدينه‌ فاضله‌ يا سيستم‌ آرماني‌ سيستمي‌ است‌ كه‌ طراحان‌ آن‌ ادعا مي‌كنند كه‌ كامل‌ است‌ و از اين‌رو نيازي‌ به‌ بهبود ندارد. بنابراين، بايد پرسيد كه‌ چرا اين‌ فرايند طراحي‌ <آرماني> ناميده‌ مي‌شود‚ براي‌ اينكه‌ محصول‌ چنان‌ طراحي‌ بهترين‌ سيستم‌ آرمان‌جو است‌ كه‌ مي‌تواند هم‌اكنون‌ به‌ ذهن‌ طراحان‌ آن‌ خطور كند.
‌ ‌يك‌ طرح‌ آرماني‌ بايد تمام‌ جنبه‌هاي‌ يك‌ سازمان‌ را دربربگيرد، اين‌ جنبه‌ها در سازمانهاي‌ گوناگون‌ متفاوت‌ است. مواردي‌ كه‌ در زير آمده‌ است‌ يك‌ فهرست‌ عمومي‌ است‌ كه‌ در يك‌ شركت‌ مورداستفاده‌ قرار گرفته‌ است:

محصولات‌ و خدماتي‌ كه‌ بايد ارائه‌ شود بازاري‌ كه‌ بايد حوزه‌ فعاليت‌ باشد (بازار هدف)   سيستم‌ توزيع  ساختار سازمان   ي   ساختار مالي‌ داخلي    شيوه‌ مديريت    كاركردهاي‌ داخلي‌ مانند: خريد، توليد، نگهداري‌ و مهندسي    بازاريابي‌ و فروش    تحقيق‌ و توسعه    مالي    حسابدار ي   منابع‌ انساني   ساختمان‌ و زمين          ارتباطات‌ داخلي‌ و خارجي     حقوقي   برنامه‌ريزي توسعه‌ سازماني   كامپيوتر و پردازش‌ اطلاعات   خدمات‌ اداري‌ مانند: پست‌ و تكثير  تاسيسات‌ توليدي  روابط‌ صنعتي، دولتي، و اجتماعي.

طراحي‌ آرماني‌ غيرمحدود

‌ ‌طراحي‌ آرماني‌ غيرمحدود سيستمي‌ است‌ كه‌ هميشه‌ توسط‌ ماهيت‌ سيستم‌ بزرگتري‌ محدود مي‌شود كه‌ دربرگيرنده‌ آن‌ است. مثلاً‌ روشن‌ است‌ كه‌ يك‌ شركت‌ مستقل‌ كه‌ در چند كشور به‌ كسب‌وكار خود ادامه‌ مي‌دهد توسط‌ حكومتهايي‌ كه‌ در آن‌ كشورها وجود دارند دچار محدوديت‌ مي‌شود همان‌طور شركتها يا بخشهاي‌ مختلف‌ يك‌ شركت‌ توسط‌ سازمان‌ مادر دچار محدوديت‌ مي‌گردند.
‌ ‌با وجود اين‌ محدوديتها، مطلوبتر اين‌ است‌ كه‌ دو نسخه‌ جداگانه‌ از يك‌ طراحي‌ آرماني‌ تهيه‌ شود كه‌ در يكي‌ از آنها محدوديتهاي‌ سيستم‌ يا سيستم‌هاي‌ فراگير درنظر گرفته‌ شود و در ديگري‌ چنين‌ محدوديتي‌ مدنظر نباشد. در طراحي‌ محدود، تصور بر اين‌ است‌ كه‌ هيچ‌ تغييري‌ در هيچ‌ كدام‌ از سيستم‌هاي‌ مربوطه‌ صورت‌ نمي‌گيرد. به‌ هرحال‌ حتي‌ تحت‌ چنين‌ پيش‌فرضي، اغلب‌ سازمانها يا واحدهاي‌ سازماني‌ را مي‌توان‌ كلاً‌ از نو طراحي‌ كرد. در طراحي‌ آرماني‌ غيرمحدود، طراحان‌ اجازه‌ دارند كه‌ هريك‌ از سيستم‌هاي‌ فراگير را تغيير دهند اما فقط‌ آن‌ تغييراتي‌ كه‌ به‌ بهبود كاركرد سازماني‌ كه‌ در دست‌ طراحي‌ است، كمك‌ كنند.

‌ ‌در مرحله‌ نخست، بايد <طراحي‌ محدود> آماده‌ شود، تعجب‌آور اينكه‌ تفاوت‌ <طراحي‌ نامحدود> با <طراحي‌ محدود> معمولاً‌ كمتر از حدانتظار طراحان‌ است. اين‌ امر نشان‌ مي‌دهد كه‌ بيشتر موانعي‌ كه‌ بين‌ وضعيت‌ موجود يك‌ سازمان‌ و جايگاهي‌ كه‌ طراحان‌ دوست‌ دارند سازمان‌ در آن‌ قرار داشته‌ باشد (وضعيت‌ مطلوب)، موانع‌ دروني‌ است‌ و نه‌ بيروني، به‌ اين‌ مفهوم‌ كه‌ موانع‌ درواقع‌ در افكار طراحان‌ و در درون‌ سازماني‌ است‌ كه‌ قرار است‌ طراحي‌ مجدد در آن‌ صورت‌ بگيرد، و نه‌ در خارج‌ از آن.
‌ ‌يافتن‌ راههاي‌ فرار از كنترل‌ سيستم‌ فراگير يعني‌ عمل‌ كردن‌ برخلاف‌ قصد آن‌ يكي‌ از مهمترين‌ ويژگيهايي‌ است‌ كه‌ يك‌ طراح‌ سيستم‌ آرماني‌ مي‌تواند داشته‌ باشد. خوشبختانه‌ طراحي‌ آرماني‌ موجد چنين‌ توانايي‌ است. طراحي‌ آرماني‌ قادر است‌ چنين‌ توانايي‌ را پرورش‌ بدهد زيرا موجب‌ برانگيختن‌ خلاقيتي‌ است‌ كه‌ با ميان‌برزدن‌ از موانع‌ تحميل‌ شده‌ از خارج‌ كارگشايي‌ مي‌كند.
‌ ‌اغلب‌ سازمانها را مي‌توان‌ بدون‌ تغيير دادن‌ سيستم‌هاي‌ فراگير آنها، كاملاً‌ بهبود بخشيد. با وجود اين، بهبود بيشتر تقريباً‌ هميشه‌ با انجام‌ تغييراتي‌ در يك‌ يا چند تا از سيستم‌هاي‌ فراگير، امكان‌پذير است. گاهي‌ اين‌ بهبود بخشيدنها مي‌تواند هيجان‌انگيز باشد.

طراحي‌ آرماني‌

‌ ‌چشم‌انداز يك‌ سازمان‌ بايد يك‌ تصوير مدون‌ از آن‌ چيزي‌ باشد كه‌ ذينفعان‌ سازمان‌ آرزو مي‌كنند. چشم‌اندازهاي‌ سازمان‌ به‌ندرت‌ توسط‌ بخشهايي‌ از ذينفعان‌ آن‌ تنظيم‌ مي‌شوند. اين‌ چشم‌اندازها معمولاً‌ توسط‌ سطح‌ يا سطوح‌ بالاتر مديريت‌ سازمان‌ به‌ تنهايي‌ تنظيم‌ مي‌شوند. چنانچه‌ ذينفعان‌ مختلف‌ در چشم‌انداز سازمان‌ اشتراك‌ نظر نداشته‌ باشند، به‌نظر نمي‌رسد كه‌ پيگيري‌ موثر آن‌ رخ‌ بدهد.
‌ ‌به‌نظر اغلب‌ مديريتها، چشم‌انداز به‌ مفهوم‌ تبيين‌ آن‌ چيزي‌ است‌ كه‌ آنها مي‌خواهند سازمان‌شان‌ در يك‌ دوره‌ زماني‌ مشخص‌ در آينده‌ - معمولاً‌ 5 تا 10 سال‌ آينده‌ - به‌ آن‌ برسد. چنين‌ چشم‌اندازي‌ اين‌ واقعيت‌ را كه‌ آرمانهاي‌ فردي‌ و جمعي‌ به‌طور مرتب‌ و به‌ويژه‌ در پاسخ‌ به‌ تحولات‌ غيرمنتظره‌ در محيط‌ دستخوش‌ تغيير و تحول‌ مي‌شوند، ناديده‌ مي‌گيرد. آنچه‌ كه‌ ما از يك‌ سازمان‌ مطلوب‌ درحال‌ حاضر درنظر داريم، لزوماً‌ همان‌ چيزي‌ است‌ كه‌ در آينده‌ از آن‌ انتظار داريم، وقتي‌ كه‌ خانه‌اي‌ را درحال‌ حاضر بنا مي‌كنيم، از تصورات‌ خود درباره‌ كاربردي‌ كه‌ اين‌ خانه‌ در آينده‌ خواهدداشت، استفاده‌ مي‌كنيم. همين‌ امر درمورد سازمانها نيز مصداق‌ دارد.

‌ ‌چشم‌اندازهاي‌ سازمان‌ معمولاً‌ در قالب‌ عبارات‌ كلي‌ و مجرد بيان‌ مي‌شود، اين‌ چشم‌اندازها غالباً‌ متشكل‌ از فهرستي‌ از ويژگيهاي‌ مطلوب‌ است‌ و نه‌ چيزي‌ بيشتر از آن، آنها فاقد طرح‌ سازماني‌ است‌ كه‌ واجد اين‌ ويژگيها باشد. طرحي‌ كه‌ شامل‌ آرمانهاي‌ جاري‌ يك‌ سازمان‌ باشد مي‌تواند بدون‌ پيش‌بيني‌ آينده، چنين‌ آينده‌اي‌ را به‌ حساب‌ آورد. پيش‌بيني‌ها در بهترين‌ حالت‌ خود به‌ خود چيز نامطمئني‌ هستند.
‌ ‌مطلوب‌ يك‌ سازمان‌ را مي‌توان‌ به‌ بهترين‌ نحو در جريان‌ طراحي‌ آرماني(‌IDEALIZED  DESIGN) آن‌ آموخت‌ و به‌ كار گرفت. طرح‌ آرماني‌ طرحي‌ است‌ از آنچه‌ كه‌ ذينفعان‌ سازمان‌ توقع‌ دارند كه‌ سازمان‌ درحال‌ حاضر داشته‌ باشد. با اين‌ فرض‌ كه‌ خواسته‌هاي‌ آنان‌ مشروط‌ به‌ تعدادي‌ موانع‌ نه‌ چندان‌ محدودكننده‌اي‌ باشد كه‌ در زير به‌ آن‌ اشاره‌ مي‌شود. هيچ‌ راه‌حل‌ موثري‌ براي‌ يك‌ سازمان‌ جهت‌ ايجاد آينده‌ مطلوبش‌ وجود ندارد مگر آنكه‌ بخواهد وضعيت‌ فعلي‌اش‌ را هرچه‌ بيشتر به‌ آرمانهاي‌ جاري‌اش‌ نزديكتر كند.
‌ ‌دو نوع‌ طراحي‌ آرماني‌ وجود دارد: محدود و نامحدود. هريك‌ از آنها را به‌ ترتيب‌ موردتوجه‌ قرار دهيد.

طراحي‌ آرماني‌ محدود: طراحي‌ آرماني‌ محدود (BOUNDED IDEALIZED DESIGN) يك‌ سازمان‌ (يا هر سيستمي) با اين‌ فرض‌ آغاز مي‌شود كه‌ سازمان‌ (يا سيستم) موردنظر شب‌ گذشته‌ از بين‌ رفته‌ است. اين‌ سازمان‌ يا سيستم‌ ديگر وجود ندارد، اما فرض‌ بر آن‌ است‌ كه‌ محيط‌ آن‌ دست‌ نخورده‌ باقي‌ مانده‌ است. مثلاً‌ اگر سازماني‌ كه‌ بايد طراحي‌ شود بخشي‌ از يك‌ سازمان‌ بزرگ‌ موجود است، يك‌ بخش‌ يا قستمي‌ از شركت‌ ازبين‌ رفته‌ و فرض‌ بر آن‌ است‌ كه‌ بقيه‌ سازمان‌ اساساً‌ بدون‌ تغيير باقي‌ مانده‌ است. فرض‌ بر اين‌ است‌ كه‌ تنها واحدي‌ كه‌ بايد از نو طراحي‌ بشود از بين‌ رفته‌ است. از اين‌ رو جايگزين‌ آن‌ واحد بايد همانند وضعيت‌ فعلي‌ تناسب‌ لازم‌ را با سازمان‌ فراگير داشته‌ باشد. يك‌ سازمان‌ آرماني‌ تابع‌ سه‌ نوع‌ محدوديت‌ است:

1 - سازماني‌ كه‌ طراحي‌ مي‌شود بايد از لحاظ‌ فناوري‌ امكان‌پذير باشد. چنين‌ سازماني‌ نبايد متكي‌ به‌ آن‌گونه‌ فناوري‌ باشد كه‌ درحال‌ حاضر در دسترس‌ نيست;

2 - اگرچه‌ نيازي‌ نيست‌ كه‌ طرح‌ قابليت‌ اجرا داشته‌ باشد، اما از لحاظ‌ عملياتي‌ بايد شدني‌ باشد. يعني‌ اگر همين‌ حالا به‌وجود آمد، بتواند در محيطي‌ كه‌ در آن‌ قرار دارد، پايدار بماند;

3 - سازماني‌ كه‌ طراحي‌ شده‌ است‌ بايد قابليت‌ بهبود مستمر دروني‌ و بيروني‌ را داشته‌ باشد.

‌ ‌اين‌ امر مستلزم‌ آن‌ است‌ كه‌ سازمان‌ قادر به‌ يادگيري‌ و سازگاري‌ سريع‌ و موثر و داراي‌ قابليت‌ تحول‌ توسط‌ ذينفعان‌ خود باشد.
‌ ‌از آنجا كه‌ طرح‌ آرماني‌ قادر به‌ بهبود و تكامل‌ است. از اين‌رو نه‌ كمال‌ مطلوب‌ و نه‌ مدينه‌ فاضله‌ است. مدينه‌ فاضله‌ يا سيستم‌ آرماني‌ سيستمي‌ است‌ كه‌ طراحان‌ آن‌ ادعا مي‌كنند كه‌ كامل‌ است‌ و از اين‌رو نيازي‌ به‌ بهبود ندارد. بنابراين، بايد پرسيد كه‌ چرا اين‌ فرايند طراحي‌ <آرماني> ناميده‌ مي‌شود‚ براي‌ اينكه‌ محصول‌ چنان‌ طراحي‌ بهترين‌ سيستم‌ آرمان‌جو است‌ كه‌ مي‌تواند هم‌اكنون‌ به‌ ذهن‌ طراحان‌ آن‌ خطور كند.
‌ ‌يك‌ طرح‌ آرماني‌ بايد تمام‌ جنبه‌هاي‌ يك‌ سازمان‌ را دربربگيرد، اين‌ جنبه‌ها در سازمانهاي‌ گوناگون‌ متفاوت‌ است. مواردي‌ كه‌ در زير آمده‌ است‌ يك‌ فهرست‌ عمومي‌ است‌ كه‌ در يك‌ شركت‌ مورداستفاده‌ قرار گرفته‌ است:

محصولات‌ و خدماتي‌ كه‌ بايد ارائه‌ شود بازاري‌ كه‌ بايد حوزه‌ فعاليت‌ باشد (بازار هدف)   سيستم‌ توزيع  ساختار سازمان   ي   ساختار مالي‌ داخلي    شيوه‌ مديريت    كاركردهاي‌ داخلي‌ مانند: خريد، توليد، نگهداري‌ و مهندسي    بازاريابي‌ و فروش    تحقيق‌ و توسعه    مالي    حسابدار ي   منابع‌ انساني   ساختمان‌ و زمين          ارتباطات‌ داخلي‌ و خارجي     حقوقي   برنامه‌ريزي توسعه‌ سازماني   كامپيوتر و پردازش‌ اطلاعات   خدمات‌ اداري‌ مانند: پست‌ و تكثير  تاسيسات‌ توليدي  روابط‌ صنعتي، دولتي، و اجتماعي.

طراحي‌ آرماني‌ غيرمحدود

‌ ‌طراحي‌ آرماني‌ غيرمحدود سيستمي‌ است‌ كه‌ هميشه‌ توسط‌ ماهيت‌ سيستم‌ بزرگتري‌ محدود مي‌شود كه‌ دربرگيرنده‌ آن‌ است. مثلاً‌ روشن‌ است‌ كه‌ يك‌ شركت‌ مستقل‌ كه‌ در چند كشور به‌ كسب‌وكار خود ادامه‌ مي‌دهد توسط‌ حكومتهايي‌ كه‌ در آن‌ كشورها وجود دارند دچار محدوديت‌ مي‌شود همان‌طور شركتها يا بخشهاي‌ مختلف‌ يك‌ شركت‌ توسط‌ سازمان‌ مادر دچار محدوديت‌ مي‌گردند.
‌ ‌با وجود اين‌ محدوديتها، مطلوبتر اين‌ است‌ كه‌ دو نسخه‌ جداگانه‌ از يك‌ طراحي‌ آرماني‌ تهيه‌ شود كه‌ در يكي‌ از آنها محدوديتهاي‌ سيستم‌ يا سيستم‌هاي‌ فراگير درنظر گرفته‌ شود و در ديگري‌ چنين‌ محدوديتي‌ مدنظر نباشد. در طراحي‌ محدود، تصور بر اين‌ است‌ كه‌ هيچ‌ تغييري‌ در هيچ‌ كدام‌ از سيستم‌هاي‌ مربوطه‌ صورت‌ نمي‌گيرد. به‌ هرحال‌ حتي‌ تحت‌ چنين‌ پيش‌فرضي، اغلب‌ سازمانها يا واحدهاي‌ سازماني‌ را مي‌توان‌ كلاً‌ از نو طراحي‌ كرد. در طراحي‌ آرماني‌ غيرمحدود، طراحان‌ اجازه‌ دارند كه‌ هريك‌ از سيستم‌هاي‌ فراگير را تغيير دهند اما فقط‌ آن‌ تغييراتي‌ كه‌ به‌ بهبود كاركرد سازماني‌ كه‌ در دست‌ طراحي‌ است، كمك‌ كنند.

‌ ‌در مرحله‌ نخست، بايد <طراحي‌ محدود> آماده‌ شود، تعجب‌آور اينكه‌ تفاوت‌ <طراحي‌ نامحدود> با <طراحي‌ محدود> معمولاً‌ كمتر از حدانتظار طراحان‌ است. اين‌ امر نشان‌ مي‌دهد كه‌ بيشتر موانعي‌ كه‌ بين‌ وضعيت‌ موجود يك‌ سازمان‌ و جايگاهي‌ كه‌ طراحان‌ دوست‌ دارند سازمان‌ در آن‌ قرار داشته‌ باشد (وضعيت‌ مطلوب)، موانع‌ دروني‌ است‌ و نه‌ بيروني، به‌ اين‌ مفهوم‌ كه‌ موانع‌ درواقع‌ در افكار طراحان‌ و در درون‌ سازماني‌ است‌ كه‌ قرار است‌ طراحي‌ مجدد در آن‌ صورت‌ بگيرد، و نه‌ در خارج‌ از آن.
‌ ‌يافتن‌ راههاي‌ فرار از كنترل‌ سيستم‌ فراگير يعني‌ عمل‌ كردن‌ برخلاف‌ قصد آن‌ يكي‌ از مهمترين‌ ويژگيهايي‌ است‌ كه‌ يك‌ طراح‌ سيستم‌ آرماني‌ مي‌تواند داشته‌ باشد. خوشبختانه‌ طراحي‌ آرماني‌ موجد چنين‌ توانايي‌ است. طراحي‌ آرماني‌ قادر است‌ چنين‌ توانايي‌ را پرورش‌ بدهد زيرا موجب‌ برانگيختن‌ خلاقيتي‌ است‌ كه‌ با ميان‌برزدن‌ از موانع‌ تحميل‌ شده‌ از خارج‌ كارگشايي‌ مي‌كند.
‌ ‌اغلب‌ سازمانها را مي‌توان‌ بدون‌ تغيير دادن‌ سيستم‌هاي‌ فراگير آنها، كاملاً‌ بهبود بخشيد. با وجود اين، بهبود بيشتر تقريباً‌ هميشه‌ با انجام‌ تغييراتي‌ در يك‌ يا چند تا از سيستم‌هاي‌ فراگير، امكان‌پذير است. گاهي‌ اين‌ بهبود بخشيدنها مي‌تواند هيجان‌انگيز باشد.

ترجمه‌ و تلخيص‌ : دكتر اسماعيل‌ مرداني‌ گيوي‌

مقدمه‌

‌ ‌آرمانها(IDEALS) ، اهداف‌ بلندمدت‌(OBJECTIVES) ، اهداف‌ كوتاه‌مدت‌ (GOALS) سه‌ هدفي‌ هستند كه‌ سازمانها در پي‌ تحقق‌ آن‌ هستند. آرمانها يا كمال‌ مطلوب‌ يك‌ سازمان‌ هدفي‌ است‌ كه‌ هرگز نمي‌توان‌ به‌ آن‌ دست‌ يافت. اما به‌طور مرتب‌ مي‌توان‌ به‌ آن‌ نزديكتر شد، فاصله‌ بين‌ نقطه‌ آرماني‌ و نقطه‌اي‌ كه‌ در آن‌ قرار داريم‌ را هميشه‌ مي‌توان‌ كاهش‌ داد، از اين‌ رو آرمان‌ يك‌ حد است. اگر بخواهيم‌ آن‌ را تجسم‌ كنيم‌ آرمان، مانند فرايندي‌ است‌ كه‌ عدد يك‌ را پيوسته‌ بر عدد دو تقسيم‌ كنيم‌ كه‌ به‌ترتيب‌ 
نتايجي‌ مانند 12 ، 14 ، 18 ، 116 و الي‌ آخر به‌دست‌ 
مي‌آيد كه‌ مرتباً‌ به‌ عدد صفر نزديكتر مي‌شود ولي‌ هرگز به‌ آن‌ نمي‌رسد.
‌ ‌هدف‌ بلندمدت، هدفي‌ است‌ كه‌ فقط‌ در بلندمدت‌ مي‌توان‌ به‌ آن‌ دست‌ يافت. از سوي‌ ديگر هدف‌ كوتاه‌مدت، هدفي‌ است‌ كه‌ در كوتاه‌مدت‌ دست‌ يافتني‌ است. اين‌ اصطلاحات‌ اغلب‌ به‌جاي‌ يكديگر به‌كار مي‌روند، در بازيهايي‌ مانند فوتبال‌ و هاكي، گل‌ يا اهداف‌ كوتاه‌مدت، اهداف‌ واسطه‌اي‌ هستند و بردن‌ بازي‌ در مقايسه‌ با زدن‌ گل، هدف‌ بلندمدت‌ است. اما كاربرد جابه‌جاي‌ اين‌ مفاهيم‌ به‌صورت‌ دائمي‌ و ثابت‌ هيچ‌ مشكلي‌ به‌وجود نمي‌آورد.
‌ ‌اهداف‌ و ابزارها مفاهيم‌ نسبي‌ هستند. مثلاً‌ ساختن‌ يك‌ قفسه‌ كتاب‌ وسيله‌اي‌ است‌ براي‌ رسيدن‌ به‌ هدف‌ نگهداري‌ كتاب، اما نگهداري‌ كتابها وسيله‌اي‌ است‌ براي‌ تسهيل‌ هدف‌ خواندن‌ اين‌ كتابها، خواندن‌ كتاب‌ نيز به‌نوبه‌ خود وسيله‌اي‌ براي‌ كسب‌ دانش‌ موردنياز است. و به‌ همين‌ ترتيب‌ تا رسيدن‌ به‌ هدف‌ نهايي‌ هركس‌ كه‌ مي‌خواهد چيزي‌ را به‌دست‌ آورد، به‌ عبارت‌ ديگر توان‌ لازم‌ براي‌ به‌دست‌ آوردن‌ مطلوب، من، نام‌ اين‌ توانايي‌ را <توان‌ فراگير(OMNICOMPETENCE) > گذاشته‌ام.

گامهاي‌ عملي‌

برنامه‌ريزي‌ هدف‌ شامل‌ مراحل‌ زير است:

يك‌ بيانيه‌ ماموريت‌ بايد به‌ صورتي‌ تهيه‌ شود كه‌ در آن‌ علت‌ وجودي‌ سازمان، اهداف‌ نهايي‌ و آرمانهاي‌ سازمان‌ بيان‌ شده‌ باشد;
اين‌ بيانيه‌ با صورتبندي‌ بي‌ساماني(‌MESS  FORMULATION) به‌ فرايند طرح‌ آرماني، سمت‌ وسو مي‌دهد.

ويژگي‌هايي‌ كه‌ طراحان‌ آرزو دارند كه‌ سازمان‌ و رفتار آن‌ درحد مطلوب‌ واجد آنها باشند، بايد مشخص‌ شود;

طرح‌ آرماني‌ سازمان‌ بايد تهيه‌ گردد;

نزديك‌ترين‌ تقريب‌ به‌ طرح‌ آرماني‌ كه‌ به‌ اعتقاد همگان‌ دست‌يافتني‌ باشد، بايد تدوين‌ شود. اين‌ كار بايد به‌ صورتي‌ انجام‌ بگيرد كه‌ امكان‌ نزديكي‌ هرچه‌ بيشتر به‌ طرح‌ آرماني‌ در آينده‌ به‌ عنوان‌ نتيجه‌ يادگيري‌ و سازگاري‌ با تغييرات‌ محيطي‌ فراهم‌ آيد;

فاصله‌ بين‌ اين‌ نزديك‌ شدن‌ به‌ وضعيت‌ آرماني‌ و وضعيت‌ موجود سازمان‌ بايد مشخص‌ گردد.

‌ ‌از اين‌ پس‌ فرايند برنامه‌ريزي‌ درجهت‌ پركردن‌ اين‌ شكاف‌ هدايت‌ مي‌شود. به‌ همين‌ دليل‌ است‌ كه‌ به‌نظر من‌ صورتبندي‌ بي‌ساماني‌ و برنامه‌ريزي‌ هدف‌ به‌ عنوان‌ مراحل‌ <آرمان‌پردازي(IDEALIZATION) > و جنبه‌هاي‌ ديگر يعني‌ برنامه‌ريزي‌ ابزارها، منابع، اجرا، و كنترل، مراحل‌ <تحققREALIZATION) >) برنامه‌ريزي‌ است.

بيانيه‌ ماموريت‌

‌ ‌بيانيه‌ ماموريت‌ نبايد شامل‌ <پندهاي‌ پدرانه>، تكرار مكررات، يا دعاوي‌ زهد فروشانه‌ باشد. اينها گفته‌هايي‌ است‌ كه‌ كسي‌ آنها را نفي‌ نمي‌كند: مثلاً‌ در شكل‌ جمله‌ <انجام‌ سودآورترين‌ معامله> هيچ‌ كس‌ نخواهدگفت‌ كه‌ يك‌ سازمان‌ بايد پرضررترين‌ معامله‌ها را انجام‌ دهد.
‌ ‌بيانيه‌ ماموريت‌ در يك‌ سازمان‌ بايد: 1 - شامل‌ علت‌ وجودي‌ آن‌ سازمان‌ و بهترين‌ آرزوهاي‌ آن، يعني‌ آرمان‌ آن‌ باشد. 2 - در عبارات‌ كلي‌ راه‌ يا راههايي‌ كه‌ ازطريق‌ آن‌ سازمان‌ اهداف‌ خود را پيگيري‌ مي‌كند، يعني‌ فعاليتي‌ كه‌ سازمان‌ درنظر دارد به‌ آن‌ بپردازد را مشخص‌ كند. 3 - راههاي‌ خدمت‌ به‌ هريك‌ از ذينفعان‌ سازمان‌ مشخص‌ شود. 4 - برآوردن‌ نيازهاي‌ پيش‌گفته‌ را به‌ نحوي‌ بيان‌ كند كه‌ براي‌ تمام‌ ذينفعان‌ سازمان‌ مبارزه‌آفرين‌ و هيجان‌انگيز باشد. 5 - ويژگيهاي‌ ممتاز سازمان‌ را تصريح‌ كند.
‌ ‌بيانيه‌ ماموريت‌ سازمان‌ بايد در عملكرد سازمان‌ تفاوت‌ چشمگيري‌ ايجاد كند. و اگر چنين‌ نشود، بي‌فايده‌ است‌ زيرا اغلب‌ بيانيه‌هاي‌ ماموريت‌ از برآوردن‌ برخي‌ يا تمام‌ نيازهاي‌ پيش‌گفته‌ عاجز مي‌مانند. هريك‌ از اين‌ موارد را دقيقاً‌ مدنظر قرار دهيد.

يك‌ بيانيه‌ ماموريت‌ بايد آرمانهاي‌ يك‌ سازمان‌ را به‌گونه‌اي‌ تنظيم‌ كند كه‌ ارزيابي‌ پيشرفت‌ به‌ سوي‌ اين‌ آرمانها ميسر گردد;

يك‌ بيانيه‌ ماموريت‌ بايد حوزه‌ كسب‌وكاري‌ را كه‌ سازمان‌ مي‌خواهد در آن‌ حضور داشته‌ باشد، مشخص‌ كند نه‌ لزوماً‌ كسب‌وكاري‌ را كه‌ سازمان‌ اكنون‌ در آن‌ حضور دارد;

بيانيه‌ ماموريت‌ يك‌ سازمان‌ بايد منحصر به‌فرد باشد و براي‌ سازمانهاي‌ ديگر مطلوب‌ نباشد;

‌ ‌بيانيه‌ ماموريت‌ بايد منحصر به‌ فرد بودن‌ يك‌ سازمان‌ را مشخص‌ كند. اگر سازماني‌ منحصر به‌ فرد نباشد، هيچ‌ دليل‌ موجهي‌ براي‌ بقاي‌ آن‌ وجود نخواهد داشت. همچنين‌ براي‌ ذينفعان‌ سازمان‌ بسيار مشكل‌ است‌ كه‌ پايبندي‌ محكمي‌ نسبت‌ به‌ سازماني‌ كه‌ منحصر به‌ فرد نيست، داشته‌ باشند و خود را به‌ آن‌ سازمان‌ منتسب‌ كنند.

يك‌ بيانيه‌ ماموريت‌ بايد با تبيين‌ نقش‌ خود در ارتباط‌ با هريك‌ از دينفعان‌ سازمان‌ متناسب‌ بودن‌ خود را با نيازهاي‌ هركدام‌ از آنان‌ نشان‌ دهد.

بيانيه‌ ماموريت‌ بايد تهييج‌كننده، چالش‌آفرين‌ و الهام‌بخش‌ باشد.
‌ ‌اگر بيانيه‌ ماموريت‌ در اين‌ زمينه‌ توفيق‌ نيابد، هر حسن‌ ديگري‌ كه‌ داشته‌ باشد، از ايجاد تغيير باز خواهدماند. حتي‌ موارد دست‌نيافتني‌ هم‌ چنانچه‌ بتوان‌ تاحدي‌ به‌ آن‌ نزديك‌ شد مي‌تواند الهام‌بخش‌ باشد.

ويژگيهاي‌ طرح‌

‌ ‌قبل‌ از اينكه‌ معماري‌ بتواند خانه‌اي‌ را براي‌ يك‌ خانواده‌ طراحي‌ كند بايد به‌ اين‌ نكته‌ پي‌ ببرد كه‌ ساكنان‌ خانه‌ چه‌ نوع‌ ويژگيهايي‌ را براي‌ آن‌ خانه‌ دوست‌ دارند: تعداد و نوع‌ اتاقها، سبك‌ طرح، هزينه‌ تقريبي، و مانند آنها، طرح‌ او تلاشي‌ است‌ درجهت‌ تحقق‌ اين‌ ويژگيها ازطريق‌ منظوركردن‌ آنها در ساختاري‌ قابل‌ اجرا، طراحي‌ آرماني‌ يك‌ سازمان‌ يا هر سيستم‌ ديگري‌ به‌ همين‌ ترتيب‌ است. شروع‌ كار با فهرست‌ كردن‌ ويژگيهاي‌ مطلوبي‌ است‌ كه‌ ذينفعان‌ آن‌ دوست‌ دارند كه‌ سيستم‌ يا سازمان‌ موردنظرشان‌ واجد آن‌ باشد.
‌ ‌براي‌ مثال، در مقدمه‌ طراحي‌ آرماني‌ براي‌ سيستم‌ تلفن‌ آمريكا كه‌ در دهه‌  1950 آماده‌ شد، ويژگيهاي‌ سيستم‌ به‌ اين‌ شرح‌ مشخص‌ شده‌ بود: هيچ‌ اشتباهي‌ در گرفتن‌ شماره‌ها رخ‌ ندهد. به‌جاي‌ شماره‌گيري‌ از دگمه‌هايي‌ استفاده‌ شود كه‌ با فشار انگشت‌ كار مي‌كنند. تلفن‌هايي‌ ساخته‌ شود كه‌ بدون‌ استفاده‌ از دست‌ قابل‌ بهره‌برداري‌ باشند، تلفن‌هايي‌ كه‌ قبل‌ از جواب‌ دادن، مخاطب‌ بداند كه‌ چه‌ كسي‌ زنگ‌ مي‌زند، دستگاه‌ تلفني‌ كه‌ نزد مخاطب‌ برود نه‌ برعكس، شماره‌گيري‌ خودكار آخرين‌ شماره‌اي‌ كه‌ با آن‌ تماس‌ گرفته‌ شده‌ است. تمام‌ اين‌ ويژگيها و نيز ويژگيهاي‌ اضافه‌ ديگري‌ در طراحي‌ مجدد درنظر گرفته‌ شد، تقريباً‌ تمام‌ تغييراتي‌ كه‌ در سيستم‌ تلفن‌ از سال‌ 1953 به‌ بعد به‌وجود آمد، مديون‌ اين‌ طراحي‌ بود. تعدادي‌ از اين‌ تغييرات‌ هنوز تحقق‌ نيافته‌اند زيرا از لحاظ‌ اقتصادي‌ به‌ صرفه‌ نيستند.

مترجم : روح انگيز نامداري 

امروزه اغلب كارفرمايان اين موقعيت را دارند كه به سخنان كساني گوش دهند كه بافشارهاي ناشي از تغيير درحال كشمكش هستند. در اين مجادلات عاطفي اغلب ازعباراتي مانند "خارج از كنترل " يا "خارج از مسئوليت " استفاده مي شود.
يكي از علل عمده استرس منفي ناشي از تغيير، درك يا قبول اين مطلب است كه انسان قادر نيست بر تغييرات حاصل در زندگي خويش كنترل يا دخل وتصرفي داشته باشد. در اين زمان وظيفه كارفرما ايجاد احساس كنترل بر اوضاع و سوق دادن پرسنل به سمت احساس مسئوليت درجهت تغييرات دلخواه است .
اين محرز است ، كه بيشتر كاركنان تمايلي به شروع تغيير ندارند و حتي مايل به مشاركت در تغييرات عمده تجاري نيز نيستند. البته اين بدان معنا نيست كه قادر بر كنترل تغييرات ايجادشده نيستند، كاركنان بر آنچه خود به عنوان تغيير پذيرفته اند مي توانند دخل و تصرف كامل داشته باشند.
در خلال فرايند تغيير دو بازي وجود دارد، يكي بازي خارجي كه ايجاد ساختار تغيير،و ديگري بازي داخلي كه متعهد ساختن كاركنان به بازي خارجي يا ساختار تغيير است . ازآنجايي كه نه كارفرما و نه كارگر قادر به كنترل كامل بازي خارجي نيستند، بيشترين زمان درجهت بازي داخلي يا همان برداشت فرد از تغييرات صرف مي گردد. هنگامي كه كاركنان به تغييرات ارائه شده به شكل مثبت بينديشند، انرژي آنها صرف تطابق با آن مي شود،فشار منفي كاهش مي يابد، و نتايج عملكردشان به حداكثر مي رسد.
براي كمك به كاركنان در كنترل ماهرانه بازي داخلي ، كارفرما مي تواند به راههاي زيرعمل كند:
ايجاد ارتباط ميان ديدگاهها و اهداف سازمان تا كاركنان به ماهيت كارشان پي ببرند،لازم است بدانند كه دليل عدم تغيير در كارشان چيست ;
طراحي يك برنامه يا ساختار تشويقي به طوري كه كاركنان در محيط درحال تغييراحاس رضايت كنند;
به كمك گروه كاري فهرستي از معايب و مزاياي حاصل از تغيير تهيه كند. اين روش ممكن است بعضي از مسايل نهفته را عيان كند، سپس با گروه به رفع نواقص تاجايي كه امكان پذير است ، بپردازد;
فراهم كردن ابزار و منابعي كه كاركنان براي موفقيت در محيط جديد نياز دارند;
كاوش دقيق زماني كه يكي از كاركنان به دلايل منطقي ، از قبول تغيير اجتناب ورزد;
حمايت و معرفي فردي به عنوان نمونه در گروه كه عملكردي مثبت دربرابر تغيير ايجادشده دارد;
ايجاد رويه اي براي فائق آمدن بر "مفاهيم ناگفتني " درباره تغيير، به اين منظور كارتهايي با ابعاد 3x5 دراختيار كاركنان گذاشته شود تا آنان آنچه مي خواهند درمورد تغيير بنويسندو در جلسه بعدي بدون نام مطرح گردند;
تلاش جلب نظر افراد گروه درجهت نكات مثبت يا مزاياي محيط جديد، به جاي مجادله درمورد نكات يا موارد منفي آن ، كه اغلب انرژي در مباحثه صرف موارد مذكورمي گردد. "موارد منفي ;
بايد خونسرد عمل كند، مثبت نگر باشد. به هرحال تغيير يكي از هنجارهاي كار دردنياي امروز است . كارفرمايان و كاركنان بايد به خاطر داشته باشند كه تغيير رخ خواهدداد.

‌از ساير مشكلات‌ جلسات‌ مي‌توان‌ به‌ موارد زير اشاره‌ كرد:

1 - مشخص‌ نبودن‌ اهداف‌ و انتظارات: يعني‌ براي‌ افراد جلسه‌ مشخص‌ نباشد كه‌ چرا دعوت‌ شده‌اند و چه‌ كاري‌ بايد انجام‌ دهند;

2 - وجود مشكلات‌ و مسائل‌ حل‌ نشده‌اي‌ درمورد قدرت‌ و اختيار: يعني‌ مشخص‌ نباشد كه‌ آيا افراد جلسه‌ قدرت‌ تصميم‌گيري‌ دارند;

3 - اجتناب‌ از مساله: افراد جلسه‌ معتقد باشند كه‌ هيچ‌ مشكلي‌ وجود ندارد;
4 - نگرش‌ منفي: افراد جلسه‌ باور داشته‌ باشند كه‌ نمي‌توانند درمورد مساله‌ كاري‌ انجام‌ دهند و تلاش‌ براي‌ حل‌ آن‌ زيرسوال‌ باشد;

5 - مشكل‌ ارتباطي: افراد جلسه‌ به‌ صحبتهاي‌ ديگران‌ گوش‌ نكنند و يا از صحبتهاي‌ آنها چيزي‌ متوجه‌ نشوند;

6 - عدم‌ وجود محيط‌ مناسب: فضاي‌ جلسه‌ به‌ صورتي‌ باشد كه‌ افراد نتوانند به‌ راحتي‌ صداي‌ ديگران‌ را بشنوند و يا آنها را ببينند;

7 - تضادهاي‌ شخصي‌ و فقدان‌ صداقت‌ در جلسه.
‌ ‌همچنين‌ يك‌ بررسي‌ كه‌ از 635 نفر مدير به‌عمل‌ آمده، نشان‌ مي‌دهد كه‌ مديران‌ از 75% جلساتي‌ كه‌ در آنها حضور يافته‌اند ناراضي‌ بودند