شهرام شيركوند

عقايد روان شناسان درباره افرادي كه در سازمانهاي صنعتي و بازرگاني مشغول به كارند مبين آن است كه براي بالابردن سطح كيفي و كمي محصول ضروري است كه خدمات رفاهي را تاآنجا كه ميسر است براي كاركنان فراهم و تسهيلات لازم را براي بهزيستي آنها ايجاد كنيم زيرا از اين طريق است كه خرسندي از كار در آنها به وجود مي آيدو در نتيجه منجر به بازده مثبت و پرثمر مي شود.

موثر بودن افراد در به ثمر رساندن اهداف سازماني بستگي مستقيم به چگونگي روحيه آنها دارد. از اين رو است كه توجه به بالابردن سطح روحيه كاركنان سازماني جاي پرارج و اهميتي را در اداره امور سازمانهاي اجتماعي به خود اختصاص داده است . كلمه روحيه نظير كلمات حالت مزاجي به تنهايي معني مشخص و يا خوب و بد ندارد.همان طور كه اطلاع بر حالت مزاجي انسان كه نماينده احوال عمومي بدن است . مهم است ، دانستن روحيه نيز حائز اهميت است زيرا نماينده وضع كلي روابط انساني در يك سازمان است . روحيه مجموعه اي از طرزفكر و احساسات و عواطف انسان است . روحيه عبارت است از مجموعه كمي و كيفي احساسات ، عواطف و اشتياق فردي و يا گروهي براي كار بهتر است . روحيه و انگيزه دو عامل تلفيقي وجود انساني است . مجزاساختن روحيه از انگيزه هاي انساني كاري اجتناب ناپذير است . بدين معني كه انگيزش ، آدمي را ازدرون برمي انگيزد تا فعل و انفعالاتي را از خود بروز دهد و روحيه چگونگي شدت وضعف اينگونه فعل و انفعالات را مشخص مي سازد. براي مثال اگر موتور يك اتومبيل رادر نظر بگيريم انرژي حاصل از سوخت را انگيزه (عامل ديناميك ) مي ناميم و طرز كاركرد(تند، كند، عادي ) را روحيه مي گوييم .

درجه موفقيت و بازدهي عالي انساني حاصل كنشها و واكنشهايي است كه بين انگيزه هاي دروني و روحيه ايجاد مي شود. پس انجام هر كاري براي انسان به صورت مطلوب بايد برپايه هماهنگي انگيزه و روحيه و در يك جهت باشد و در غير اين صورت عدم بازدهي مثبت در فرد و يا در حالت گروهي را باعث مي گردد. براي مثال اگر كارگرماهري را در محيطي قرار دهيم ولي وي كار خود را به خوبي انجام ندهد در اين حالت براساس تجزيه و تحليل افتراقي خاطرنشان خواهيم ساخت كه انگيزه و روحيه بايكديگر در يك جهت همگام نبوده است و هركدام جهت هاي مخالف يكديگر را طي مي كنند كه در نتيجه از قوه دافع يكديگر كاركرد منفي حاصل مي شود. مشخص كردن اين رابطه به شناخت كاركنان و عواملي از جمله انگيزه بستگي دارد. اما رابطه بين روحيه وحضور منظم در محيط كار خيلي روشن و مشخص است ، كارمنداني كه از روحيه بالابرخوردارند حضورشان در محل كار منظم تر از كارمنداني است كه روحيه ضعيفي دارند.

چرا بعضي از افراد داراي روحيه اي بالاتر از سايرين هستند؟ آيا اين به دليل شخصيت يا معلومات آنهاست ؟ آيا مربوط به نوع سازمان است ؟ آيا به شيوه سرپرستي آنها بستگي دارد؟

عوامل متعددي در روحيه كارمند تاثير مي گذارد و ما در اينجا به برخي از مهمترين آن اشاره مي كنيم اين عوامل عبارتند از:

1 - سن : با فرض تساوي ساير شرايط، هرچه سن كارمند بالاتر باشد روحياتش بالاتراست .

2 - سطح تحصيلات : بافرض تساوي ساير شرايط، هرچه سطح تحصيلات كارمند بالاترباشد روحيه اش پايين تر است .

3 - سطح شغل : بافرض تساوي ساير شرايط، هرچه سطح شغلي كارمند بالاتر باشدروحيه اش قوي تر است .

4 - نوع شغل : بافرض تساوي ساير شرايط، هرچه شغل كارمند جذاب تر باشد روحيه اش بالاتر است .

5 - رهبري ملاحظه كار: بافرض تساوي ساير شرايط، هرچه رهبري بيشتر رعايت گر وحمايت كننده باشد روحيه كارمندان بالاتر است .

پس اگر كارمند جواني را باسطح تحصيلات بالا در يك كار خسته كننده در رده پايين قرار دهيد به اين ترتيب كليه شرايط يك كارمند خيلي ناراضي را فراهم كرده ايد.

عامل مهم ديگري كه در بالابردن روحيه يك كارمند موثر است و تشخيص آن مشكل تر از عواملي مثل سن يا سطح شغلي كارمند است جو سازماني يا رواني موسسه است . شيوه عملكرد فرد در يك سازماني به نوع شخصيت فرد، نقش سازماني كه برعهده دارد و نيز موقعيت و شرايط سازماني بستگي دارد. اين شرايط به عنوان محيط، فرهنگ ،احساس ، آهنگ و يا جو مورد مطالعه و توجه قرار گرفته است . اين واژه ها به كيفيت دروني سازمان همان طور كه از طريق اعضايش تجربه مي شود اشاره دارد. فرد تنها كافي است با چند سازمان از نزديك برخورد داشته باشد تا دريابد كه اختلافات عمده اي درمحيط وجود دارد. مجموعه مشخصات دروني كه يك سازمان را از سازمان ديگر متمايزمي سازد و بر رفتار افرادي اثر مي گذارد كه در آن فعاليت مي كنند، جو سازماني ناميده مي شود. به راستي جو يك سازمان را مي توان به عنوان يك شخصيت يك سازمان در نظرگرفت .

جورج لبتوين و روبرت استرينجر تعريف جو سازماني را چنين بيان مي كند: ادراكاتي كه فرد از نوع سازماني دارد كه در آن كار مي كند و احساس او نسبت به سازمان برحسب ابعادي مانند استقلال ساختار سازماني ، پاداش ، ملاحظه كاريها، صميميت و حمايت وصراحت . جو سازماني به منزله يك پل عمل مي كند، در يك طرف جنبه هاي عيني ومحسوس سازمان از قبيل ساختار، مقررات و شيوه هاي رهبري قرار دارد و جو عبارتند ازدرك و يا احساسي كه كارمندان نسبت به اين جنبه هاي محسوس سازمان به دست مي آورند، در طرف ديگر پل روحيه و رفتار كاركنان واقع شده اند. بدين ترتيب روحيه ورفتار فقط تابعي از شيوه رهبري عملي و يا ساختار سازماني نيست بلكه به نگاه فرد به ارزشها، نيازها و شخصيت خود نيز بستگي دارد. جو نمايانگر درك يا احساسي است كه كارمندان نسبت به يك سازمان دارند. اين درك متاثر از عوامل متعددي مانند فشار گروه ،تصور از خويش (در كارمند)، موقعيت سازماني يا نقش فرد و گروه مرجع اوست . طبق تحقيقات هالپين و كرافت جو سازمانها را مي توان در نموداري از جو باز، خودمختار،كنترل شده ، خودي ، پدرانه يا بسته نشان داد. مشخصه ممتاز جو باز ميزان بالاي برانگيختگي و سرزندگي و لاقيدي پايين است كه طبق فرمول چنين بيان مي شود:

نمره لاقيدي - نمره سرزندگي + نمره برانگيختگي = شاخص بازبودن جو

اين تركيب جوي را نشان مي دهد كه در آن مدير و كاركنان در رفتار خود خلوص نيت دارند. مدير از طريق برقراركردن الگوها رهبري مي كند، يعني با فراهم آوردن مخلوطمناسبي از ساخت و جهت و نيز حمايت و ملاحظه گري ، كاركنان با خوبي باهم كار كرده وبه وظيفه اي كه دارند متعهد هستند، چرا كه رهبري مدير واقع گرايانه است و كاركنان نسبت به كارشان متعهدند و هيچ نيازي به كاغذبازي و تقاضا براي انجام كارهاي يكنواخت و پيش پاافتاده نيست ، هيچ نيازي به سرپرستي از نزديك (تاكيد بر توليد)، يامجموعه اي از قوانين و مقررات نيست (كناره جويي ). رفتار رهبري به آساني و به طورمناسب همچنان كه ضرورت مي يابد ظاهر مي گردد. به طور خلاصه رفتار مدير و كاركنان درست و قابل اعتماد است . جو بسته عملا در مقابل جو باز قرار مي گيرد. رهبري غيرموثرمدير همچنين در سرپرستي او از نزديك (تاكيد بر توليد) و نيز در فقدان رفتارملاحظه گري در رابطه با كاركنان و همچنين در عدم توانايي و عدم تمايل او به فراهم آوردن يك الگوي مشخص پويا ملاحظه مي گردد. اين حالات روي هم باعث ياس و بي تفاوتي كاركنان مي شود.

از سروران ارجمند ، بدلیل اینکه روز جمعه ، " به اندیش" بروز نشد ، عذر خواهی میکنم . البته امکان دارد ظرف ۲-۳ روز آینده هم ، بروز شدن "به اندیش" با تاخیر انجام شود که این وضعیت بدلیل این است که از ساعات اولیه روز جمعه ، برای به سرانجام رساندن طرحی که تقریبا مدت یکسال مشغول انجامش بودم ، در مسافرت هستم. البته این عذر موجهی نیست چون کامپیوتر همراهم هست ولی حقیقتا دسترسی به خط تلفن نیست و ظرف این چند روز شدیدا گرفتار هستم.

در هر حال سعی خواهم کرد بلافاصله در اولین دسترسی به اینترنت ، مقاله جدیدی تقدیم کنم.

امیدوارم عذر برادر کوچکتان را بپذیرید.

مترجم : صابر مقدمي

رسم براين است كه در شروع سال فهرست كامل و مفصلي از مقاصد و نيات خودتهيه كنيم و پس از آن با گذشت زمان و سپري شدن باقيمانده ايام سال آن را فراموش كنيم .

مديريت زمان به نظر مي رسد شبيه مثال فوق باشد. آن مفهوم وسيعي است كه هرگزتحقق نمي يابد. دليل آن شايد از اين موضوع ناشي مي شود كه مديريت زمان امري محال و غيرممكن است . اين نكته نگران كننده ولي درعين حال منطقي است . بنابراين مهم نيست كه شما مشغول انجام چه كاري هستيد; زمان بدون توجه به شما با سرعت ثابت يك ثانيه در هر ثانيه به حركت خود ادامه خواهد داد. تا زماني كه نتوانيم ماشين زمان راكنترل كنيم زمان نيز قابل كنترل نيست . سوال اين است ; شما چگونه قصد داريد چيزهايي را كه هم اكنون درحال انجام دادن آن هستيد كنترل كنيد؟

ممكن است بارها شنيده باشيد كه تمركز اصلي مديريت زمان بر مفهوم زمان است .اگرچه بحث زمان در مديريت زمان به دفعات مطرح مي شود با اين وجود زمان تنها يك عامل ثانويه در مديريت زمان به شمار مي آيد زيرا كه عامل اساسي در مديريت زمان واقعي بايد اولويتهاي شخصي شما باشد.

نكته جالب توجه اين است كه اكثر مردم مديريت زمان را يك فعاليت بيروح وخسته كننده تلقي مي كنند زيرا فكر مي كنند مديريت زمان تنها درباره زمان بحث مي كند.علي رغم اقبال عمومي كتاب تقويم ; هنوز تعداد انگشت شماري از ما به بحث زمان علاقه منديم . عامل اصلي شكست و ناكامي ما در مديريت موفق زمان ، ناديده گرفتن واژه شخصي است . اغلب اوقات مقاصد و نيات برنامه ريزي شده در آغاز سال به اين علت فراموش مي شوند كه آنها به اولويتهاي اشخاص ديگر ارتباط پيدا مي كنند. به طور مشابه علت شكست مديريت زمان در كسب وكارهاي مختلف فقدان يك زيربناي اساسي براي تشخيص اهميت اشخاص است . پروژه هاي كاري ممكن است در فهرست اولويتهاي شخصي شما جايگاه بالايي داشته باشد اما نكته مهم اين است كه شما به عنوان يك فردآن اولويتها را تنظيم مي كنيد.

قبل از ادامه بحث ; ارزيابي اهميت اين موضوع ارزشمند است . گزارش نظرخواهي انجمن مديريت درباره كيفيت زندگي كاري - در اين نظرخواهي پنج هزار نفر از مديران به مدت پنج سال مورد نظرخواهي قرار گرفتند - كه اخيرا چاپ شده است نشان مي دهد كه اكثر مديران احساس مي كنند تحت فشار زماني ثابتي قرار دارند. هشتاد درصد آنهامحدوديت زماني را عامل اصلي كار و تلاش بي وقفه و شبانه روزي خود مي دانند و بيش از پنجاه درصد آنها از تراكم روزافزون اطلاعات شكايت دارند.

نظرخواهي هاي ديگر نيز نشانگر آن است كه بيشتر پاسخ دهندگان مايلند زمان بيشتري را در كنار خانواده و دوستان خود سپري كنند. تعجبي ندارد كه زندگي درحال پيچيده تر شدن است . منظور از سازماندهي مجدد ايجاد سازمانهاي گسترده تر ومسئوليت پذيري بيشتر در كنار پشتيباني بيشتر كاركنان است . در اين محيط، يافتن يك راه ميان بر براي تحقق اولويتهاي شخصي ضروري است .

مديريت زمان

اولين گام براي وقت شناسي مديران ; شتاب و تعجيل براي خريد يك سيستم سازمان دهنده نيست بلكه مرور و بازنگري در زندگي روزانه است . هنگامي كه شما قادريددرباره آنچه كه واقعا براي شما اهميت دارد فكر كنيد در اين صورت نيم ساعت از وقت خود را به برنامه موردنظرتان اختصاص دهيد.

من هميشه توصيه مي كنم كه فرض كنيد در مسابقه بخت آزمايي برنده شده ايد. كدام يك از فعاليتهاي شما هنوز درحال انجام گرفتن است ؟ چه فعاليتهايي را از قلم انداخته ايد؟ براي انجام كدام يك از كارهاي جديدتان از مهارت كافي برخورداريد اماداراي پول و وقت كافي نيستيد؟ شما تنها زماني مي توانيد يك مديريت زمان ايجاد كنيدكه واقعا بدانيد چه انتظاري از زندگي خود داريد. اين كار نيازمند بازبيني و تجديدنظرساليانه در تصميم گيريهاست تا مطمئن شويد كه هنوز اعتبار آن حفظ شده است .

بنابراين شما تصويري داريد از كارهايي كه واقعا مايل به انجام آن هستيد. مي خواهيداز آنجا به كجا برويد؟ شما مي توانستيد مديريت زمان را انتخاب كنيد اما اكثر ما به سادگي وقت و فرصت كافي به آن اختصاص نمي دهيم . حتي با وجود آموزش ، تكنيك هاي مديريت زمان معمولا براي چندماه مورداستفاده قرار مي گيرد و پس از آن بدون استفاده باقي مي ماند. به خاطر اينكه مديريت زمان به وقت و فرصت زيادي نياز دارد.

به جاي استقرار يك سيستم انعطاف ناپذير بهتر است يكسري اصول كليدي ومجموعه اي از منابع مديريت زمان در دسترس باشد تا در مواقع لزوم از آنها استفاده شود.اين اصول ممكن است مانند تعيين اولويتها و تخصيص ساعات طولاني يا وظايف خاص هريك از اولويتهاي شما براي هفته هاي بعد ساده و راحت باشد. منابع ممكن است مانندرايانه شخصي حالت فيزيكي داشته يا به صورت فنون كاربردي باشد. در زير به تعدادي ازآنها اشاره مي شود كه مي توانيد به آزمون آنها بپردازيد:

 *اغلب مواقع نه بگوييد;

*نگران نامه هاي الكترونيكي نباشيد. در هر روز دوبار به صندوق نامه هاي رسيده مراجعه كنيد;

 *فهرست كارهاي مهم هفته را مشخص سازيد;

 *بدون تهيه رئوس مطالب به جلسات نرويد;

 *مسافرتهاي غيرضروري را حذف كنيد;

 *كار و فعاليت اداري را در منزل انجام ندهيد;

 *اجازه ندهيد كاركنان شما گزارشهاي غيرعملي تهيه كنند;

 *كارهاي خود را به فعاليتهاي زماني يكساعته تقسيم كنيد تا فعاليتهاي رفتاري كمتري راشامل شود.

آيا اكنون مايليد سيستم سازمان دهنده را بخريد؟ بسته به ميل شماست . اگر عملكردآن طوري است كه به اولويتهاي شما بهاي بيشتري مي دهد و وقت شما را در قالب فعاليتهاي زماني كوچكتر تقسيم مي كند آن را بخريد. يا اگر با شرايط شما مطابقت دارد ازيك دفترچه يادداشت روزانه استفاده كنيد. هر روشي را كه برگزينيد بهتر آن است كه پس از تعيين اولويتهاي شخصي تان فورا پنج درصد از وقت خود را به فعاليتهاي كم اهميت تااولويتهاي شخصي تان اختصاص دهيد. تخصيص چنين درصد پاييني تا زماني كه شما به اتلاف زمان اهميت نمي دهيد نبايد كار دشواري باشد. من هميشه يك مصاحبه راديويي را به خاطر مي آورم كه مدير يك شركت انگليسي در پاسخ به سوال مصاحبه كننده گفت كه آرزو مي كند زمان بيشتري را در كنار فرزندان خود سپري كند تا از نزديك شاهد بزرگ شدن آنها باشد. آن مدير يقينا وقت كافي را براي ماندن در كنار فرزندان خود داشت . آنچه كه او از آن بي بهره بود آگاهي و اطلاع روشن از اولويتهاي شخصي است . شما تنها يك بارزندگي مي كنيد پس مستحق آن هستيد كه مطابق ميل و خواسته خود زندگي كنيد.

منبع:اینترنت

داشتن توانايي در امر مذاكره براي بقاي جهان كسب وكار درحال تغيير امروز حياتي است . اينكه بدانيد در مذاكره دنبال چه هستيد.يك كار بسيار سرگرم كننده اي است . هوشياري درامر مذاكره موفقيتهايي را براي شركت به ارمغان خواهدآورد. رعايت موارد ذيل به مديران دركسب موفقيت در امر مذاكره ياري مي رساند.
1 - هوشياري خود را در امر مذاكره افزايش دهيد. مذاكره كنندگان موفق هر چيزي را به چالش مي طلبند. "چالش " يعني توجه نكردن به ظاهرقضايا. "چالش " يعني فكركردن براي خود. شمامي بايد بتوانيد خود تصميم بگيريد و هر چيزي كه به شما گفته مي شود را نپذيريد. به خاطرداشته باشيد، راجع به هر چيزي مي توان مذاكره كرد.
2 - يك شنونده خوبي باشيد. مذاكره كنندگان بازرس هستند. آنها سوالهايي را براي كشف حقايق مي پرسند و سپس سكوت مي كنند. ديگرطرف مذاكره كننده هرچيزي را براي دانستن نيازداريد، به شما مي گويد. تنها وظيفه شما گوش دادن است . خيلي از مناقشات را مي توان حل وفصل كرد، اگر بدانيم چگونه خوب گوش بدهيم . گوش دادن هنري است كه فراموش شده است .
3 - خود را براي مذاكره آماده كنيد. قبل از آغازمذاكره ، اطلاعات خود را گردآوري كنيد. براي گردآوري به اين سوالها پاسخ دهيد: طرف مقابل چه نيازهايي دارد؟ چه فشارهايي را آنها تحمل مي كنند؟ چه راه حلهايي را آنها دارند؟ پاسخ به آنها ضريب موفقيت در مذاكرات را افزايش خواهد داد.
4 - صبور باشيد. هركسي انعطاف پذيرتر باشد ازامتياز بيشتري برخوردار خواهدبود.انعطاف پذيري شما ممكن است طرف مقابل راخلع سلاح كند.
5 - به موفقيت فكر كنيد. به طرف مقابل نيزكمك كنيد كه احساس رضايت كند. احساس رضايت يعني اينكه منافع مشترك تامين شده است .
6 - گام اول را شما برنداريد. طرفهاي مقابل ممكن است چيزي كمتر از آنچه شما فكرمي كنيد، بخواهند.
7 - به طور يكجانبه امتياز ندهيد. هربار كه چيزي را از دست مي دهيد چيزي را جايگزين آن كنيد. وهميشه اين شعار شما باشد: "اين كار را انجام مي دهم به شرط آنكه شما هم آن كار را انجام دهيد".
8 - اين آمادگي را داشته باشيد كه هر آن محل مذاكره را ترك كنيد. چنانچه زياد به نتيجه مثبت مذاكره وابسته شويد توانايي گفتن كلمه "نه " را ازدست خواهيد داد. 

تنش در محيط كار اجتناب ناپذير است . براي سالم سازي محيط كار بايد حتي الامكان از بروز تنشها جلوگيري كرد و اجازه نداد كه اين تنشها درصورت بروز شعله ورتر شود. رعايت نكات ذيل مي تواند به عملي كردن هدف فوق كمك كند:
1 - ابتدا درمورد نيازهاي خود فكر كنيد. با تشخيص نيازها عصبانيت را در طرف مقابل به صفر مي رسانيد و از آنجا كه شما ديگر آنها را جزودشمن تلقي نمي كنيد درنتيجه با اين كار عصبانيت آنها را مهار كرده ايد.
2 - تا زماني كه نسبت به ديگران بدبين هستيد، قطعا هيچگاه مناقشات حل و فصل نمي شود.
3 - با مشخص كردن نيازهاي خود، احساس نااميدي را كه در اثر نداشتن اين نيازها به شما دست مي دهد، از بين مي بريد.
4 - با صرف وقت براي دوركردن بدبيني ، شما فاصله مسير مذاكره را كم مي كنيد. تعجيل در برقراري ارتباط اغلب هرگونه بهانه را از طرف مقابل مي گيرد.
5 - بيشتر در مورد نيازهاي طرف مقابل صحبت كنيد. اين كار نشان مي دهد كه شما نيازهاي او را بر نيازهاي خود مقدم شمرده ايد و بنابراين با اين كار از بروز بي عدالتي و خودپسندي جلوگيري كرده ايد.
6 - با مشخص كردن نيازهاي خود نشان مي دهيد كه فردي آشتي ناپذير نيستيد و به اين ترتيب به سالم سازي محيط كمك مي كنيد.
7 - با مشخص كردن نيازهاي خود، اين احتمال بسيار وجود دارد كه راه حلهاي شما موردقبول طرف مقابل قرار گيرد چرا كه شما وقت زيادي صرف آن كرده ايد كه دريابيد طرف مقابل چه مي خواهد. 

دکتر علی عطارفر

سوءتفاهمي در نظام مديريت وجود دارد و آن عبارت از اين تصور است كه يك مديرخوب ، فردي است كه همه بايد از او راضي باشند. اما براي يك مدير دو وظيفه اصلي مديريتي تعريف شده كه يكي هدايت و رهبري است و ديگري نظارت و كنترل . واضح است كه وظيفه هدايت با محبت و آرامش و تفاهم همراه است در صورتي كه نظارت وكنترل بر هيچ ذائقه اي خوشايند نيست . پس يك مدير موفق بايد جمع اضداد باشد يعني از يك سو باايجاد عشق و علاقه و تفاهم وظيفه هدايت را برعهده بگيرد و موازي آن برانجام امور با دقت و جديت ، كنترل و نظارت داشته باشد.
بحث "تيپ شناسي مديران " در چارچوب اصلاح مديريت سازمان مطرح است يعني شناخت تيپهاي مختلف مديريتي براي بهبود سازمان . همان طور كه در علم پزشكي سلامت يك انسان اندازه گيري مي شود، امروزه از نظر تكنولوژي بهبود و بازسازي سازمان يا |"MOD"سلامت يك سازمان را نيز مي توان اندازه گيري كرد. اين اندازه گيري در دو مقطع مهم است . مقطع اول در شرايط بروز تغيير و تحول بايد قدرت سازمان اندازه گيري شود به عبارتي در شرايطي كه تغييراتي رخ مي دهد و شرايط و مباحثي به سازمان تحميل مي شود. مقطع دوم زماني كه سازمان بايد يك كاري را به عهده بگيرد براي مثال يك طرح توسعه اي را انجام دهد.نتيجه حاصل از چارچوب اندازه گيري سلامت سازمان اين است كه نقاط ضعف سازمان شناسايي مي شود. مشكلات سازمان نيز مانند بيماري مي تواند درجه و مراتب مختلفي داشته باشد مانند سرماخوردگي تا سرطان . و بعد از مشخص كردن ميزان سلامتي يا نوع بيماريهاي سازمان است كه بحثهاي مديريتي مطرح مي شود. از مباحثي كه دانستن آن براي مديران لازم و ضروري است اعتقاد به اين امر است كه هيچ سازماني با يك يا دومدير نمي تواند مراحل تكامل و پيشرفت را طي كند و بايد مجموعه اي از مديران بايكديگر متحد شوند و اين مجموعه مسائل سازمان را چون مسائل شخصي خود با علاقه و جديت پيگيري و رفع كنند.
براساس مطالعه اي كه روي حدود 36 كشور انجام شده ، مهمترين تيپهاي مديريتي رادر 4 تيپ مشخص كرده اند:

تيپ P يكه تاز
اولين تيپ كه در ايران زياد داريم و در شرايط توسعه اقتصادي بسيار مورد نيازهستند، تيپ يكه تاز است . تيپ مدير پروژه ، تيپ اجرايي ، كسي كه كار را به مقصدمي رساند و به انجام كار علاقه دارد. اين فرد ويژگيهايي دارد كه اولين و مهمترين ويژگي اودر توليد نتايج است . يعني امور را پروژه مي كند و پروژه ها را انجام مي دهد. اين تيپ مناسب انجام كارهايي است كه قبل و بعد نداشته باشد يعني كاري كه از صفر شروع و تاجايي تمام شده و تحويل دهد و برود. تفوق او بر ديگران نيز باانجام كارهاست . فردي است سخت كوش و كاملا وقف كار كه اغلب از كوتاهي روز، كار زياد و نداشتن وقت كافي شكايت دارد. تمركز توجه در آنچه كه فعلا انجام مي شود و البته قدرتش هم درهمين تمركز است . روش تصميم گيري اين مدير، درجا شليك كردن است و بررسي نكردن ،يعني اول عمل مي كند و بعد فكر مي كند يا گوش مي دهد. در مسائل اجرايي سريع تصميم مي گيرد و مسئله را حل مي كند اما براي سازمان بحران ايجاد مي كند. رفتار غالب ولي اجبار، ديكتاتوري و هميشه مشغول و گرفتار است و در جلسات دير مي كند و دروقت آزاد باز به دنبال كار بيشتري مي گردد. اين مدير تمايل به استخدام افراد دنبال روان ،امربران ، يعني كساني كه امور را بدون آنكه به جهت گيري كلي حركت اعتنايي داشته باشند، به انجام برسانند "افراد نظير خودش " دارد. ارتقاء زيردستان نيز در صورتي كه هميشه در دسترس باشند و كارهاي موقتي را جهت حمايت از او بپذيرند، كارها را انجام دهند و به چگونگي و چرايي آن نينديشند، انجام مي گيرد. اين مدير دنباله رو مي خواهد وتفويض اختيار نمي كند و كار هم ياد نمي دهد، در نتيجه تورم نيروي انساني در سازمان ايجاد مي كند.
اين مديريت نوعي سيكل معيوب است ، يعني كار ياد نمي دهد و مجبور است همه كارها را خود انجام دهد. خطري كه اين سيستم را تهديد مي كند نوع رفتار زيردستان است كه مدير را از توانايي واقعيشان در انجام امور آگاه نمي كنند چون مدير ناتواني رانمي پذيرد، پس دروغ مي شنود.

تيپ A بوروكرات ، نظم دهنده 
اين تيپ ، مديريت ظاهري را به مديريت غيرظاهري تبديل مي كند. چيزي كه به آن امور اداري مي گويند. مدير به نتيجه كار توجه ندارد و تنها روند انجام كار مهم است . و كارمتناسب با مقررات بايد باشد. نقش انحصاري اين فرد به اجراء درآورنده و اداره كننده است و نظم دهنده كه براي سازمان لازم و ضروري است .
تفوق او بر ديگران در قراردادن و حفظ هر چيز به جاي خود و رفتار غالب كنترل اجراست . تمركز توجه برچگونگي انجام كار است و به همين دليل مشخصه اصلي اين شخصيت وسواس در سازماندهي ، كند، دقيق ، متفكر و محافظه كار است . در تصميم گيري از تصميمات مدرن جديد پيروي مي كند و چون اهل مطالعه و بررسي است روش تصميم گيري كندي دارد و هميشه از اينكه كسي قسمتي از مقررات و دستورالعملها رانقض كرده ، شكايت دارد. تمايل به استخدام كارمنداني "بله قربان گو" يا افرادي نظيرخودش دارد و ارتقاء زيردستان نيز اگر سازماني عمل كنند و مقررات را نقض نكنند،به عبارتي انجام صحيح كار با توجه اندك به نتايج كار. خطري كه اين سيستم را تهديدمي كند سوء رفتار زيردستان است كه براي ضربه زدن به سازمان و نظام جهت اثبات اينكه در كنترل آن نقص وجود دارد.

تيپ E آتش افروز
اين تيپ به تازگي در ايران شناسايي مي شود، در فارسي به نام كارآفرين ترجمه شده كه تيپ مفيد و ارزشمند و نايابي است . اين فرد براي توسعه اقتصادي و اشتغال زايي كاربرددارد. بااعتماد به نفس بالا و بسيار خودمحور، او چيزهايي را در آينده مي بيند كه ديگران نمي بينند و بااين ويژگي در كارها سرمايه گذاري مي كند، سازمان و كار بوجود مي آورد.سوداگر و دنبال منفعت و داراي ايده است . اين تيپ دو ويژگي دارد يكي داشتن اطلاعات و ديگري قدرت ريسك كردن . اگر يكي از اين دو خصوصيت نباشد فرد از تيپ Eمحسوب نمي شود.
نقش انحصاري او كارآفرين و نوآور است و تفوق او بر ديگران با ارائه نظريات وپروژه هاي جديد. مشخصه اصلي شخصيت وي پراشتياق ، پرتحرك ، گيرا، خلاق و مهيج است و تمركز توجه به اينكه چه چيز جديدي براي انجام وجود دارد و به چه طريق ديگري مي توان آن را انجام داد. يعني رفتار غالب خلق پروژه هاي جديد است . از نكات ارزشمند اين شخصيت وجود جو مملو از فعاليتهاي بزرگ و ظهور كارآيي به هنگام بروزبحران است . در تصميم گيري موقت ، بدون تعهد دائمي ، پيشداوري در تصميمات امابدون پيگيري است به عبارتي تيپ E فكر دارد اما توانايي انجام و اجرا ندارد و در وقت آزاد يك پروژه جديد يا بحران براي سازمان خلق مي كند. اغلب از اينكه در سازمان كاري انجام نمي گيرد، آنها اولويتها را نادرست در نظر مي گيرند، آنها نمي فهمند كه چه مي خواهم چه گفتم يا منظور چه بود، شكايت دارد. اين مدير تمايل به استخدام مشوقان مزدور -افرادي كه هر زمان به هرچيزي گوش مي دهند - نه افرادي مثل خودش . او كساني را كه مشتاقانه وانمود كنند بلادرنگ جديدترين عقايد وي را مي پذيرند، تحسين مي كند. ارتقاءزيردستان نيز در صورتي است كه به نظر برسد خطوط را مشتاقانه دنبال كرده و روي وظايف محوله شديدا كار مي كنند.
در اين سيستم سوء رفتار زيردستان در ايجاد عذري براي انجام ندادن كاري و در نتيجه نداشتن كارايي براي مديريت سازمان خطرساز مي شود. از اين تيپ مدير در مرحله بهره برداري از امور نبايد استفاده شود.

تيپ I دنباله رو كبير، متحدكننده ، وحدت بخش 
اين تيپ براي ايجاد آرامش در سازمان است . هيچ اصولي را در زندگي قبول ندارد وسياست باز است . هيچوقت به كسي "نه " نمي گويد. نقش انحصاري او يكپارچه كننده افراداست و تفوق او بر ديگران در كسب موافقت و مصالحه . تمركز توجه او قبول آنچه كه واقع شده و اينكه اكثريت چه مي گويند و جو به چه سويي است .
مشخصه اصلي اين شخصيت آرام ، حساس ، متمايل به سمت افراد، فهميده و رفتارغالب وي يكپارچه كردن ايده هاي افراد است . و تصميم گيري فقط زماني كه توافق عمومي حاصل شده باشد. اين فرد در وقت آزاد به تناقضات و تضادهاي جديدي كه بتواند حل كند خواهد پرداخت ، او با شايعات و يا جمع آوري اطلاعات در جهت تاثيرگذاري برتناقضات موجود حركت مي كند.
وجود اين فرد براي سازمان لازم است اما نبايد حاكم باشد زيرا در حالت سوءمديريت نان را به نرخ روز مي خورد. تمايل به استخدام افراد سربه زير و مطيع دارد وكساني كه نمي خواهند نظير خودش كانون توجهات باشند را به كار مي گيرد. و ارتقاءزيردستان نيز در صورتي كه همراه باشند و همراه بمانند. اين تيپ مدير اهل كنترل ونظارت نيست و به مقررات بي توجه است .

تيپ PAEI مديريت در مرحله تكامل "سبك كتابهاي علمي مديريت "
براي رسيدن سازمان به مرحله تكامل مجموعه 4 تيپ مديريتي و اتحاد آنها ضروري است . در نتيجه نقش انحصاري تيپ PAEI كليه نقشهاست ; يعني توليدكننده ، اداره كننده ،كارآفرين ، يكپارچه كننده . تفوق اين مديريت بر ديگران نيز در فراهم كردن تسهيلات رشدفردي و سازماني است و مشخصه اصلي شخصيت پخته ، مدعي ، خودجوش ، متكي به نفس ، منعطف ، تحليل گر، عمل گرا، داراي ارتباطات خوب ، حساس نسبت به نيازهاي ديگر افراد و توانا به يكپارچه كردن اين نيازها با ضروريات سازمان است .
رفتار غالب اين مديريت پيشتاز، نوآور، يكپارچه كننده ، تفويض كننده از روي نظم ،توسعه دهنده خود و سازمان ، پيش بيني كننده و تطبيق دهنده است و ارزشيابي براساس ميزان موفقيت سازمان در درازمدت و چگونگي انجام كار گروهي با آن انجام مي شود.
تصميم گيري مشاركتي ، استراتژيك "بلندمدت نگر"، تسهيم شده "سهم هر فرد درتصميم گيري مشخص "، طرفدار فعاليت است و در تصميم گيريها قبل از اقدام ، گوش فرامي دهد و فكر مي كند و در وقت آزاد براي آينده برنامه ريزي مي كند. شكايت كردن در اين نوع مديريت تقبيح شده و پيشنهادهاي سازنده را تشويق مي كنند. سيستم تمايل به استخدام افراد مولد كه سازمان را پيش برند و همكاري كنند و همچون عضو يك گروه عمل كنند، دارد. "افرادي نظير خودش " يعني افرادي كه سازمان پذير باشند. ارتقاءزيردستان در صورتي كه كيفيت مديريت داشته باشند، نتيجه را با برنامه ريزي وسازماندهي كار خلق كنند، خلاق و سازنده انتقاد باشند، عضو مفيد گروه باشند.
در اين مديريت خطري سيستم را تهديد نمي كند، زيرا زيردستان هيچ واهمه اي ازگزارش كردن موضوعات ندارند حتي درباره شكستها و سوءرفتار زيردستان به سادگي ديده شده و با آن برخورد سازنده مي شود.
 از آنجا كه حتي زيبايي كار خلقت نيز درتنوع است ، در دنياي مديريت نبايد براين اعتقاد بود كه تمام مديران مانند هم باشند، بلكه براي رشد و تكامل يك سازمان بايد از تيپهاي مختلف مديران در جاي مناسب خودبهره برداري كرد و با متحدكردن آنها در جهت اهداف گروه ، سازمان را به پيش برد.

ترجمه: رضا مؤمن خاني

نگراني در دنياي سازمانهاي امروز به بيشترين ميزان خود در مقايسه با گذشته رسيده است. تروريسم، جنگ عراق، اخبار فساد مالي شركتها و سقوط ناگهاني بازار سهام، فضايي از عدم قطعيت و بي اعتمادي را ايجاد نموده و همه را به ستوه آورده است. به چالشهاي مزبور بايد برخي از استرس هاي روزانه محيط كار - رقابت فشرده و تنگاتنگ، كسري بودجه، انجام كار بيشتر با منابع كمتر - را نيز افزود كه مجموعاً دستورالعمل آماده و كاملي براي مقدار و ميـزان نگراني تهيه مي كند كه به نوبه خود مي تواند به راحتي تواناييهاي سازماني و فردي را تحت الشعاع خود قرار داده و مضمحل كند.

علي رغم اثرات بد آن، نگراني به خودي خود نه خوب است و نه بد. درواقع نگراني يك پاسخ عادي و طبيعي به چيزي است كه ما آن را به عنوان يك عامل تهديدكننده درك مي كنيم. وقتي نگران مي شويم به چند شيوه قابل پيش بيني كه درواقع شيوه هاي مختلف حلقه هاي ارتباطي پاسخهاي ما هستند رفتار مي كنيم يعني يافرار مي كنيم يا مقابله و يا خشكمان مي زند (FREESE).

چنانچه نگراني كوتاه مدت باشد مي تواند در حالي كه باعث حدّت ذهن و تمركز تيزبينانه ما مي شود، با آزادسازي سريع انرژي ما را آماده انجام عمل كند. پاسخ سريع جين (JANE) كه به واسطه نگراني و دغدغه او به وجود مي آيد - به صورت پريدن از سر راه اتوبوسي كه درحال حركت بــــه سمت اوست، جان او را حفظ مي كند و مانع از برخورد او با اتوبوس مي شود. ولي نگراني و دغدغه طولاني مدت و دائم ممكن است باعث صدمات و لطمه هاي عصبي شده و منجر به رفتارهاي نامعقول و يا مزاحمت و يا اختلالات ارتباطي گردد.

براي مثال به رفتار دنيس (DENNIS) توجه كنيد كه در يك مشاجره لفظي - كه ريشه در نگراني او داشت بواسطه يك اختلاف نظر در افزايش ميزان دريافتي به دليل شايستگي هاي او همه اعتبار خود را از دست داد. رئيس كه نگراني او نيز به خاطر برافروختگي دنيس تحريك شده بود پاي خود را در يك كفش كرد و به او گفت كه علي رغم آنچه كه در مذاكره قبلي به آن اشاره كرده بود هيچگونه استثنايي درمورد برنامه بازنگري مستمري عادي وجود نخواهدداشت.

آيا سازمان شما نگران است؟
همانطور كه انسانها نگران مي شوند، سازمانها نيز نگراني را تجربه مي كنند. برخي از نشانه هاي نگراني سازماني عبارتند از:
- كاركنان به جاي تلاش درحل مشكلات و مسائل، با ايجاد ائتلاف و دسته و گــــروه شروع به جهت گيري و جانبداري مي كنند.
- ادعاي حق آب و گل و مشاجره بــر سر محدوده هاي شخصي شكل مي گيرد و كاركنان پشت سر يكديگر به خيانت مي پردازند.
- هركس ديگري را سرزنش مي كند و او را سپر بلا قرار مي دهد. كم كم دقت و توجه به افراد يا بخشها (قسمتها) براي كشف كاستيهــا شروع مي شود. - بين كاركنان فاصله مي افتد و آنها از يكديگر دوري مي كنند. از بيان نظرات واقعي خود در جلسات و ارتباطات با يكديگر اجتنـــــاب مي كنند و در دفاتر كار خود جدايي مي گزينند.
نتايج اين نگرانيهاي سازماني ممكن است رفته رفته موجب كاهش بهره وري و بروز نگرش احساسي گرديده و نوعي احساس پركاري شديد را در سطح خود و گروه القا كند. انعطاف پذيري، هدفمندي و خلاقيت جاي خود را به ديد محدود (TUNNEL VISION) ، مقاومت در برابر تغيير و تصميم گيري ضعيف گردد. نگراني به شدت مسري است و وقتي بدان توجه نشود به سرعت در سطح سازمان پخش مي شود. خوشبختانه، آرامش نيز به همان اندازه مسري است. درست همانند يك سنگ كوچك كه در يك آبگير كوچك امواج گسترده ايجاد مي كند، يك شخص نسبتاً آرامتر در يك سيستم آشفته و نگران مي تواند تاثير قدرتمندي بر ديگران داشته باشد.

ساختن امواج (CREATING THE RIPPLES)
اولين گام براي آرام شدن در يك سيستم آشفته، شناسايي سيگنال ها و نقاط (TRIGGER) نگراني شخصي خودتان است.گاهي اوقات رويدادهاي آزاردهنده را به عنوان عواملي كه موجبات نگراني ما را فراهم مي كنند، سرزنش مي كنيم ولي واقعيت اين است كه تعداد رويدادهايي كه رفتار ما به عنوان يك پاسخ به نگراني مربوط به آنها عمل مي كند، چندان زياد نيست. وقتي يك مشتري استانلي را از كوره به در مي برد، او غبار اين ناراحتي و نگراني را از خود مي تكاند و خود را براي رفتار خونسرد و آرام بعدي آماده مي كند. در شرايط مشابه، LESLIE احساس سرخوردگي و افســردگي مي كند و قبل از تماس با مشتريهاي بعدي بايد مدتي را براي خروج از آن وضعيت سپري كند. چنانچه بتوانيد انگشت خود را در موقعيتهاي كاري و ارتباطات آن روي نقاط حساسي بگذاريد كه بيشتر از بقيه شما را آزار مي دهند، مي توانيد ياد بگيريد آنها را تنها با پايين آوردن ميزان نگرانيتان به طور موثرتري مديريت كنيد.

يكي از روشهايي كه به طور اعجاب آوري منجر به كاهش نگراني مي شود، سعي در حدس رفتارتان به هنگام وقوع يك رويداد ناراحت كننــــــده است. چنانچه سعي كنيد به خاطر آوريد كه در موقعيتهاي مشابه چگونه رفتار كرده ايد و تلاش كنيد تا رفتار پاسخي احتماليتان را اين بار تحليل كنيد درواقع، حاكميت قسمت ابتدايي مغزتان را كه موجب ايجاد و باقي ماندن نگراني مي شود، سركوب كرده ايد. سپس قادر خواهيد بود تا شيوه عملي موثري را به كار بنديد.

روش ديگر براي كاهش نگراني تمركز و تكيه بيشتر بر روي واقعيات به جاي احساسات است. احساسات مي توانند به ما بگويند كه ما نگران هستيم و يك عكس العمل احساسي - احســاس عصبانيت، شادي، غم، سردرگمي و... - را تجربه مي كنيم. اما آنچه كه احساسات به ما نمي گويند آن است كه با موضوعاتي كه به عكس العملهاي احساسي منجر مي شود، چگونه مقابله كنيم. اين كار به تفكر نياز دارد. به محض اينكه توجه خود را از «آنچــه احساس مي كنيم» به «آنچه كه از موضوع مي فهميم» معطوف كنيم، بـاز قادر خواهيم بود تـــا عكس العملهاي نامطلوب را سركوب كرده و عكس العملهاي تكامل يافته تر را قدرت بخشيم. مي توانيم واقعيت را از ترس تفكيك كنيم، نتايج انتخابهاي رفتاري را پيش بيني و بهترين رويكرد را از نقطه نظر خودمان انتخاب كنيم.

تغيير و جــابجايي ديگري در نقطه توجه مي تواند به ميزان بسيار زيادي موجب كاهش نگراني گردد يعني بايد نقطه توجه به جاي ديگران معطوف به «خود» گردد. مادام كه تصوير غلط ><«اگرجيمي (JAMIE) متفاوت بود، اين مشكل از بين مي رفت.» در ذهن ما وجود دارد، هيچ كاري جز ابدي كردن مشكل انجام نداده ايم. تجــربه نشان مي دهد، درحالي كه راه حل بسياري از مشكلات را در تغيير رفتار ديگران جستجو مي كنيم، عملاً براي ايجاد تغيير در ديگران راهي وجود ندارد. همه ارتباطات در تعامل و تبادلات بين مردم خلاصه مي شود. وقتي هر شخص در نوع ارتباط خود در يك رابطه تغيير ايجاد مي كند، درواقع كل رابطه دستخوش تغيير مي گردد.

منشاء تغييربودن
قضيه روبرتا (ROBERTA) و سنفورد (SANFORD) دو همكار در قسمت مالياتي يك شركت برق بزرگ را به طور مثال درنظر بگيريد. روبرتا كه سرپرست بخش است احساس مي كند كه سنفورد متخصص ماليات فروش (بردرآمد) كمتر از حد توانايي خود در كار مايه مي گذارد. علي رغم آنكه سنفورد در كار خود از دانش كافي برخوردار بود، اشتياق كمي نسبت به كار نشان مي داد، در تصميم گيري دچار مشكل بود و به طور معمول بايگانــــــيهـــاي خود را سروقت به پايان نمي رسانيد. روبرتا ملاحظات خود را كه حاصل چند بازنگري بود با سنفورد درميان گذاشت ولي تغييري حاصل نگرديد. تا يك روز «روبرتا» شنيد كه سنفورد پاي تلفن به همسرش مي گفت كه آرزو مي كرد: «روبرتا از ريزبيني بيش از حد دست بردارد» و به او يك مسئوليت واقعي واگذار كند. روبرتا كه كاملاً گيج شده بود از سنفورد براي ناهار دعوت كرد تا در مورد موضوعي كه شنيده بود با او صحبت كند. سنفورد اشاره كرد كه روبرتا با توجه فراوان خود به جزئيات كارهاي او را دوباره انجام مي دهد و تا دقايق آخر بدانها چسبيده و سپس براي بازنگري در شكل، ساختار و زبان به او برمي گرداند.

روبرتا ملاحظات سنفورد را به گوش جان شنيد و تصميم گرفت تا در ترتيبات كاريشان تجديد نظر كند. او هنوز كار بازنگري را انجام مي دهد ولي نقطه نظرات خود را تنها به صورت شفاهي به او اعلام مي كند و به او اجازه مي دهد كه همه يا هركدام از آنها را بپذيرد و يا رد كند. استـــراتژي او به همان نحوي كه برنامه ريزي شده بود، پياده گرديد. روبرتا از تحمــل رنج طاقت فرساي دوباره كاري رها گرديد. سنفورد نيز به درونداد روبرتا به دقت توجه مي كرد ولي خود تصميم مي گرفت و توانست با اعتماد به نفس، كارايي و غرور بيشتر از عهده كار خود برآيد.

فراغت 6 ثانيه اي
براي بسياري از مردم، بزرگترين نگراني در محل كار از اين ناشي مي شود كه نمي دانند بعداً چه چيزي انتظارشان را مي كشد. فرن (FRAN) سابقاً وقتي سرپرست او به طور غيرمنتظره او را به جلسه دعوت مي كرد به اصطلاح «هــزاربار مي مرد و زنده مي شد». او بــــه ياد مي آورد كه همين احساس را در مدرسه وقتي با يك آزمون نـــاگهاني مواجه مي شد، تجربه مي كرد. ولي از وقتي كه تكنيكي به نـــام تكنيك فراغت 6 ثانيه اي را فرا گرفته است، نگراني او در موقعيتهاي غيرقابل پيش بيني به ميزان بسيار زيادي تحت كنترل او درآمده است. از آنجايي كه اين تكنيك سريع است و مي تواند به راحتي در هر شرايطي حتي وقتي كه در مقابل رئيس نشسته است مورداستفاده قرار بگيرد، اين رويكرد را بسيار دوست دارد.

تكنيك به اين صورت است: اول براي دوثانيه نفس خود را به درون بدهيد و هوا را به هر جايي كه به مقداري كمك نياز دارد، بفرستيد. مي تواند هوا به هر جايي از بدن مغز و روح شما فرستاده شود. حتي مي توانيد آن را به سمت ناراحتي ها و ملاحظات خود هدايت كنيد. سپس درحالي كه تمام ماهيچه هاي خود را شل مي كنيد - از سرتان شروع كنيد تا به نوك انگشتان پايتان برسيد - براي دو ثانيه نفستان را بيرون بدهيد. خودتان را همانند استخري آرام و ساكن تلقي كنيد. دست آخر براي دوثانيه هيچ كاري انجام ندهيد. با تمرين فراغت 6 ثانيه اي خود را در موقعيتهــاي نگران كننده، بسيار تواناتر از آنچه انتظار داريد حس خواهيدكرد.
اگرچه رويدادها و موقعيتهايي كه باعث بروز نگراني مي شوند از كنترل ما خارج هستند ولي در يك سازمان نگران، هركس مي تواند رهبري احساسات را به عهده بگيرد، اين يعني مديريت موقعيتها و شرايط با تحت كنترل گرفتن واكنشهاي خودتان، وقتي نگراني شروع به افزايش مـــي كند. نوعاً، در سازمانها افراد مي توانند تاثير بسزايي بر زيردستان، همرديفان و يك تا دو رده بالادستان خود داشته باشند.

رهبران عالي سازمانها، از آنجا كه با افراد بيشتـــري در سازمان تماس برقرار مي كنند مي توانند تاثير مثبت خاصي بر جاي بگذارند. وقتي آنها قادر باشند حتي به مقدار بسيار جزئي آرامتر از بقيه سازمان رفتار كنند، آرامش به كل گروه برخواهدگشت.
بعضي از مردم از يك استعداد طبيعي براي مديريت نگرانيها برخوردار هستند ولي نكته مهم در آموزش آن است كه اين مهارتها بايد آموخته و سپس آموزش داده شود.

ويژگيهاي‌ رهبري‌

‌ ‌رهبري‌ انتقالي‌ (رهبري‌ تغيير) در انگيزش‌ كاركنان‌ نقش‌ بسيار مهمي‌ دارد. امروزه‌ با توجه‌ به‌ روند اخراجها، بازنشستگيهاي‌ قبل‌ از موعد و مهندسي‌ دوباره، مسئله‌ سرپرستي‌ و انگيزش‌ كاركنان‌ به‌ بهترين‌ شيوه‌ مسئله‌ بسيار مهمي‌ است.
‌ ‌محققان‌ به‌طور روزافزون‌ درمي‌يابند كه‌ كاركنان‌ در فضايي‌ كه‌ رهبري‌ انتقالي‌ (رهبري‌ تغيير) اعمال‌ مي‌شود بيشتر برانگيخته‌ مي‌شوند، بهره‌وري‌ بالاتري‌ دارند و راضي‌ترند.
‌ ‌رهبران‌ انتقالي‌ (رهبران‌ تغيير) كاركنان‌ را تشويق‌ مي‌كنند تا مفروضات‌ اصلي‌ و مشكل‌گشايي‌ را از منظري‌ نو مورد سوال‌ قرار دهند. اين‌ كار موجب‌ مي‌شود تا كاركنان‌ فراتر از منافع‌ شخصي‌ فكر كنند و به‌ منافع‌ سازمان‌ توجه‌ داشته‌ باشند. رهبران‌ انتقالي‌ (رهبران‌ تغيير) كاركنان‌ را حول‌ يك‌ هدف‌ يا ماموريت‌ مشترك‌ متحد و آنها را تشويق‌ مي‌كنند تا چالشهاي‌ جديد را فرصتهاي‌ جديد تلقي‌ كنند.

‌ ‌كاركنان‌ از رهبران‌ انتقالي‌ (رهبران‌ تغيير) كه‌ آنها را در جهت‌ اهداف‌ مطلوب‌ متقابل‌ برمي‌انگيزانند حمايت‌ و از آنها پيروي‌ مي‌كنند. به‌علاوه، بسياري‌ از كاركنان‌ در تفكر، در مواجهه‌ با چالشها و در اتخاذ روشهاي‌ خلاق‌ براي‌ پرورش‌ خود احساس‌ حمايت‌ و پشتيباني‌ مي‌كنند.
‌ ‌اين‌ سبك‌ رهبري، سبك‌ جديدي‌ نيست‌ اما اخيراً‌ به‌دليل‌ استفاده‌ اثربخش‌ آن‌ توسط‌ مديران‌ زن، مورد توجه‌ بيشتري‌ قرار گرفته‌ است. تعدادي‌ از محققان‌ مي‌گويند كه‌ رهبران‌ زن، ساختار سازمانها را به‌گونه‌اي‌ طراحي‌ مي‌كنند كه‌ سمتهاي‌ مقتدر كمتري‌ در راس‌ سازمان‌ باشد. اين‌ سلسله‌ مراتب‌ كه‌ مسطح‌تر است‌ كاركنان‌ را ترغيب‌ مي‌كند تا تمام‌ تواناييهاي‌ بالقوه‌ خود را فعليت‌ بخشند.

رهبري‌ گروهي‌

‌ ‌يكي‌ از دشوارترين‌ وظايف‌ سرپرستي، رهبري‌ گروههاي‌ كاري‌ تا آنجا است‌ كه‌ با حداكثر توانايي‌ خود كار كنند. بااستفاده‌ روزافزون‌ از گروههاي‌ كاري‌ در صنعت‌ اتومبيل‌سازي‌ و صنايع‌ ديگر، لازم‌ است‌ كه‌ سرپرستان‌ آموزش‌ داده‌ شوند تا رهبران‌ گروهي‌ اثربخشي‌ گردند.
‌ ‌موفقيت‌ يك‌ گروه‌ كاري‌ خود كنترل‌ مستلزم‌ يك‌ رهبري‌ خردمند و با درايت‌ است. در اين‌ گروه‌ كاري، كاركنان‌ مسئوليت‌ شناسايي‌ و حل‌ مسائل، تعيين‌ اهداف‌ و در برخي‌ موارد حتي‌ تنظيم‌ ساعات‌ كار خود را برعهده‌ دارند. اگرچه‌ چنين‌ به‌نظر مي‌رسد كه‌ براي‌ رهبر گروه‌ ديگر كاري‌ باقي‌ نمي‌ماند اما بايد چندين‌ فعاليت‌ را انجام‌ دهد كه‌ داراي‌ ماهيت‌ رهبري‌ هستند. اين‌ فعاليتها عبارتند از تشخيص‌ نيازهاي‌ آموزشي‌ كاركنان، تعيين‌ زمان‌ آموزش‌ اعضاء گروه‌ و حمايت‌ همه‌جانبه‌ از گروه.

 حصول‌ اطمينان‌ از اينكه‌ اعضاي‌ گروه‌ مهارتها و توانائيهاي‌ لازم‌ را دارا هستند از مهمترين‌ وظايف‌ رهبر است.
‌ ‌به‌علاوه، رهبر گروه‌ بايد به‌عنوان‌ رابط‌ ميان‌ گروه‌ و ساير كاركنان‌ نيز انجام‌ وظيفه‌ كند. نمايندگي‌ گروه‌ در مذاكرات، ارتقاء دستاوردهاي‌ گروه‌ يا جمع‌آوري‌ اطلاعات‌ در خصوص‌ مسائلي‌ كه‌ گروه‌ را تحت‌ تاثير قرار مي‌دهد از جمله‌ وظايف‌ رابط‌ است‌ چون‌ محيط‌ كار گروهي‌ اغلب‌ پرتنش‌ است، حل‌ و فصل‌ تعارضها يكي‌ از چالشهايي‌ است‌ كه‌ رهبر با آن‌ مواجه‌ است، صرفنظر از اينكه‌ رهبر گروه‌ چقدر در جهت‌ يك‌ تقسيم‌ كار عادلانه‌ تلاش‌ مي‌كند، برخي‌ از اعضاي‌ گروه‌ ممكن‌ است‌ احساس‌ كنند كه‌ بيش‌ از ديگران‌ كار مي‌كنند. علاوه‌بر اين، وقتي‌ يكي‌ از افراد گروه‌ اضافه‌ حقوق‌ يا ترفيع‌ داده‌ مي‌شود، برخي‌ ديگر ممكن‌ است‌ احساس‌ بي‌عدالتي‌ كنند.
‌ ‌رهبران‌ گروهي‌ خوب‌ تلاش‌ مي‌كنند تا علل‌ تعارض‌ ميان‌ اعضاي‌ گروه‌ را ازميان‌ ببرند. آنها اين‌ كار را از طريق‌ ايجاد احساس‌ پاسخگويي‌ شخصي‌ و احساس‌ موفقيت‌ در افراد و از طريق‌ انگيزش‌ آنها انجام‌ مي‌دهند.

رهبري‌ تخصصي‌

‌ ‌سازمانهاي‌ امروزي‌ به‌منظور بهبود عملكرد خود در بعد رهبري‌ تخصصي، در تمام‌ سطوح‌ سازمان‌ (شركت) به‌ اشكال‌ جديد رهبري‌ نيازمندند. رهبران‌ توانمند به‌وسيله‌ نهاد مديريت‌ سنتي‌ و اين‌ جمله‌ معروف‌ كه‌ <قرار بر اين‌ است‌ كه‌ كارها در شركت‌ ما بااين‌ روشها انجام‌ شوند> به‌ چالش‌ فرا خوانده‌ مي‌شوند.
‌ ‌اگرچه‌ اين‌ رهبران‌ براي‌ دست‌يافتن‌ به‌ نتايج‌ جالب‌ همراه‌ با كاركنان‌ فعاليت‌ مي‌كنند، اما برخي‌ از آنها بدون‌ حمايت‌ و پشتيباني‌ روساي‌ خود نمي‌توانند وظايف‌ رهبري‌ را انجام‌ دهند. آموزش‌ و مراقبت‌ هم‌ در سطوح‌ پايين‌ و هم‌ در سطوح‌ بالاي‌ سازمان‌ سودمند است. علاوه‌ بر نياز به‌ امنيت، رهبران‌ اثربخش‌ بايد بدانند كه‌ روساي‌ آنان‌ نيز رهبران‌ اثربخشي‌ هستند. عقايد، ارزشها و رفتارهاي‌ رهبري‌ از راس‌ سازمان‌ شروع‌ و كاركنان‌ و رهبران‌ گروهها را تحت‌تاثير قرار مي‌دهند.

‌ ‌انعطاف‌پذيري‌ در رهبري‌ يكي‌ از ويژگيهاي‌ ضروري‌ براي‌ سرپرستان‌ اثربخش‌ است. آنها بايد به‌منظور انطباق‌ با شرايط‌ به‌طور پيوسته‌ ميان‌ مديربودن، رهبر يا عضو گروه‌بودن‌ تغيير وضعيت‌ دهند. اين‌ تغيير وضعيت‌ براي‌ رهبري‌ كه‌ داراي‌ عملكرد بالاست، ضروري‌ است. اكثر سرپرستان‌ سنتي‌ فقط‌ داراي‌ يك‌ نقش‌ و يك‌ سبك‌ هستند. ايفاي‌ يك‌ نقش‌ تمام‌ چيزي‌ است‌ كه‌ آموخته‌اند و به‌جز ايفاي‌ آن‌ انتظاري‌ از آنان‌ وجود ندارد. سرپرستان‌ بايد به‌ نيازهاي‌ گروه‌كاري‌ خود و الزامات‌ كارهايي‌ كه‌ انجام‌ مي‌دهند توجه‌ دقيق‌ داشته‌ باشند. در نتيجه‌ اين‌ توجه‌ دقيق‌ است‌ كه‌ مي‌توانند در مورد بهترين‌ سبك‌ رهبري‌ در شرايط‌ خاص‌ تصميم‌گيري‌ كنند. مثلاً‌ وقتي‌ كه‌ گروه‌ كاري‌ نيازمند راهنمايي‌ است، مي‌توانند دستورات‌ دقيقي‌ را ارائه‌ و سرپرستي‌ نزديكي‌ را نيز اعمال‌ كنند. اگر گروه‌ كاري‌ نسبتاً‌ جوان‌ و بي‌تجربه‌ يا مهارتهاي‌ كاري‌ آنها كافي‌ نباشد، اين‌ نوع‌ رهبري‌ بسيار حياتي‌ است.

‌ ‌اگر لازم‌ است‌ كه‌ سرپرست‌ خود آموزشهاي‌ عملي‌ خاصي‌ را ارائه‌ كند بايد توضيح‌ دهد كه‌ چرا كار داراي‌ اهميت‌ است، و چرا بايد به‌ روشي‌ خاص‌ انجام‌ پذيرد. به‌علاوه، سرپرست‌ بايد نظرات‌ و پيشنهادات‌ گروه‌ را در خصوص‌ انجام‌ كارآتر برخي‌ از كارها جويا گردد. آموزش‌ عملي‌ هنگامي‌ مناسب‌ است‌ كه‌ كاركنان‌ تجربه‌ كسب‌ مي‌كنند و مي‌آموزند كه‌ چگونه‌ با يكديگر و با رهبر كار كنند.
‌ ‌گاهي‌ اوقات‌ گروه‌ كاري‌ ممكن‌ است‌ به‌ حمايت‌ نياز داشته‌ باشد. اگر افراد گروه‌ كار را در حد لازم‌ بشناسند و مهارتهاي‌ كافي‌ را نيز داشته‌ باشند، سرپرستان‌ مي‌توانند كاري‌ را بدون‌ ارائه‌ دستورات‌ دقيق‌ به‌ گروه‌ واگذار كنند. سرپرست‌ با اين‌ كار، گروه‌ كاري‌ را در مسئوليت‌ تصميم‌گيري‌ شريك‌ مي‌سازد. سرپرست‌ ممكن‌ است‌ از طريق‌ جمع‌آوري‌ اطلاعات‌ از ساير واحدها و گروههاي‌ كاري، حمايت‌ بيشتري‌ را نيز به‌عمل‌ آورد، هنگامي‌ كه‌ گروههاي‌ كاري‌ به‌نحو مطلوبي‌ با يكديگر كار مي‌كنند و پيوسته‌ به‌ توانائيهاي‌ بيشتري‌ دست‌ مي‌يابند، سرپرست‌ بايد از آنها به‌خاطر تلاشهايشان‌ تقدير و تشكر كند.

‌ ‌استفاده‌ از يك‌ سبك‌ رهبري‌ كه‌ براي‌ كار يا پروژه‌ در دست‌ اجرا بيشترين‌ مناسبت‌ را دارد، معمولاً‌ زمان‌ لازم‌ براي‌ انجام‌ آن‌را تعيين‌ مي‌كند. كاركنان‌ فقط‌ زماني‌ از كار خود احساس‌ رضايت‌ مي‌كنند كه‌ بدانند حداكثر تلاششان‌ را انجام‌ داده‌ و احساس‌ كنند كه‌ مديريت‌ را خشنود كرده‌اند. با شناخت‌ رهبري‌ اثربخش، يعني‌ تغييردادن‌ سبك‌ رهبري‌ متناسب‌ با نياز گروه‌ كاري‌ و كار، شما به‌عنوان‌ سرپرست‌ گام‌ مهمي‌ در نشان‌دادن‌ توانائيهاي‌ خود برداشته‌ايد.

<نبايدها> در روابط‌ انساني‌

‌ ‌چقدر با كاركنان‌ صميمي‌ و هماهنگ‌ هستيد‚ آيا شما را تحسين‌ مي‌كنند‚ اگر در اين‌ خصوص‌ ترديد داريد ممكن‌ است‌ بيشتر يك‌ اهرم‌ فشار باشيد نه‌ يك‌ رهبر. اهرم‌ فشار مي‌گويد كه‌ كارها بايد انجام‌ شوند. براي‌ انجام‌ هيچ‌ كاري‌ خواهش‌ نمي‌كند. اهرم‌ فشار به‌دنبال‌ احترام‌ و همكاري‌ نيست‌ و بيشتر از قدرت‌ استفاده‌ مي‌كند.
‌ ‌اگر شما اين‌گونه‌ عمل‌ مي‌كنيد احتمالاً‌ در بعد روابط‌ انساني‌ ضعيف‌ هستيد. شما بايد بدانيد كه‌ تاكتيك‌هاي‌ فشار و اجبار در روابط‌ انساني‌ نتيجه‌بخش‌ نيست. برخي‌ از <نبايدها> در روابط‌ انساني‌ به‌قرار زير هستند:

1 - اهداف‌ غيرقابل‌ حصول‌ تعيين‌ نكنيد: اگر شما بگذاريد كه‌ كاركنان‌ كار خود را برنامه‌ريزي‌ كنند، اهداف‌ غيرقابل‌ تحقق‌ براي‌ آنها تعيين‌ نخواهيد كرد، كمتر عاملي‌ مي‌تواند به‌ اندازه‌ برنامه‌ريزي‌ توسط‌ فرد در او ايجاد انگيزه‌ كند. وقتي‌ به‌صورت‌ دستوري‌ به‌دنبال‌ بهره‌وري‌ بيشتر هستيد فقط‌ با كاركناني‌ مضطرب‌ و سرخورده‌ مواجه‌ خواهيد بود.

2 - به‌دنبال‌ ايرادگيري‌ نباشيد: از ايرادگرفتن‌ به‌ كار يا عملكرد افراد اجتناب‌ كنيد. هر فردي‌ نياز دارد احساس‌ كند كه‌ كارش‌ را خوب‌ انجام‌ مي‌دهد. از آنجا كه‌ اكثر كارها خوب‌ انجام‌ مي‌شوند (نه‌ ضعيف) نشان‌ دهيد كه‌ در شناخت‌ كار خوب‌ به‌اندازه‌ شناخت‌ كار بد مهارت‌ داريد.

3 - ترس‌ ايجاد نكنيد: بدانيد كه‌ نمي‌توان‌ با تهديد كاركنان‌ را مجبور به‌ انجام‌ كار بيشتر يا عملكرد بهتر كرد. تنبيه‌ اگر اثري‌ هم‌ بر بهره‌وري‌ داشته‌ باشد، ناچيز است. نتيجه‌ تهديد، به‌احتمال‌ قوي، روحيه‌ كاري‌ ضعيف، غيبت‌ زياد و كاركنان‌ ناراضي‌ است.

4 - در حد ضرورت‌ سرپرستي‌ كنيد: هنگامي‌ كه‌ كارها را واگذار مي‌كنيد، به‌ كاركنان‌ اجازه‌ دهيد كار را به‌طريقي‌ كه‌ مناسب‌ مي‌دانند انجام‌ دهند. بااعمال‌ سرپرستي‌ در حد لازم‌ نشان‌ دهيد كه‌ به‌توانايي‌ آنها اطمينان‌ داريد. اگر در كار آنها بيش‌ از حد مداخله‌ كنيد، آنان‌ را از خلاقيت‌ محروم‌ مي‌كنيد و نمي‌توانند توانائيهاي‌ خود را نشان‌ دهند.

5 - مجادله‌ نكنيد: هرگز ضرورتي‌ براي‌ مجادله‌ وجود ندارد، كاركنان‌ مي‌دانند كه‌ شما رئيس‌ هستيد. اگر فردي‌ كاري‌ را خوب‌ انجام‌ ندهد يا در تفكر او اشتباهي‌ وجود داشته‌ باشد، به‌صراحت‌ به‌ او بگوييد. اگر يك‌ نظر مجادله‌انگيز ابراز كند، دچار دردسر مي‌شويد. اگرچه‌ ممكن‌ است‌ در مجادله‌ برنده‌ شويد ولي‌ بدانيد كه‌ چيز باارزش‌تري‌ را از دست‌ مي‌دهيد و آن‌ احترامي‌ است‌ كه‌ به‌عنوان‌ يك‌ سرپرست‌ به‌ آن‌ احتياج‌ داريد.

‌ ‌امروزه‌ موفقيت‌ و سودآوري‌ سازمانها در گرو استفاده‌ اثربخش‌ از نيروي‌ انساني‌ است. آزمون‌ واقعي‌ به‌عنوان‌ يك‌ رهبر و سرپرست، ميزان‌ مهارت‌ شما در ايجاد و حفظ‌ سازمانهاي‌ انساني‌ است.
‌ ‌رهبري‌ مسئوليتي‌ است‌ كه‌ بايد به‌طور مداوم‌ اعمال‌ شود. از تمام‌ لحظات‌ بايد خردمندانه‌ استفاده‌ شود و اين‌ كار ساده‌اي‌ نيست. رهبري‌ به‌دليل‌ اينكه‌ با پيچيدگيها و رفتارهاي‌ غيرمعمول‌ افراد سروكار دارد به‌سادگي‌ قابل‌ تعريف‌ نيست. به‌همين‌ دليل‌ تقريباً‌ هنوز بااطمينان‌ نمي‌توان‌ عواملي‌ علي‌ موفقيت‌ رهبري‌ در يك‌ زمان‌ و مكان‌ خاص‌ را تعيين‌ كرد. علت‌ اين‌ است‌ كه‌ شرايط‌ واقعي‌ زندگي‌ پيوسته‌ در حال‌ تغيير و عوامل‌ و متغيرهاي‌ زيادي‌ به‌طور همزمان‌ اثرگذارند.

‌ ‌رهبري‌ و مديريت‌ اغلب‌ يكسان‌ انگاشته‌ مي‌شوند اما ميان‌ آنها تفاوت‌ مهمي‌ وجود دارد. رهبري‌ فرآيندي‌ گسترده‌تر و جامع‌تر از مديريت‌ است. مديريت‌ نوعي‌ رهبري‌ است‌ كه‌ در آن‌ دست‌يابي‌ به‌ اهداف‌ سازماني‌ داراي‌ اهميت‌ بيشتري‌ است. تفاوت‌ اساسي‌ ميان‌ اين‌ دو مفهوم‌ منبعث‌ از كلمه‌ <سازمان> است. هر زمان‌ كه‌ شما سعي‌ مي‌كنيد رفتار شخص‌ يا گروهي‌ را، صرفنظر از دليل‌ آن، تحت‌ تاثير قرار دهيد، رهبري‌ صورت‌ مي‌گيرد. اين‌ كار ممكن‌ است‌ به‌خاطر اهداف‌ خود يا اهداف‌ ديگران‌ صورت‌ پذيرد و ممكن‌ است‌ با اهداف‌ سازماني‌ سازگاري‌ داشته‌ يا نداشته‌ باشد.
‌ ‌رهبري‌ اثربخش‌ و پويا مستلزم‌ داشتن‌ سه‌ نوع‌ مهارت‌ است:

مهارت‌ تشخيص: يعني‌ توانايي‌ شناخت‌ شرايطي‌ كه‌ تلاش‌ مي‌كنيد آن‌را تحت‌ تاثير قرار دهيد;

مهارت‌ تطبيق: يعني‌ توانايي‌ تطبيق‌ رفتار و منابع‌ براي‌ رويارويي‌ با رويدادهاي‌ پيش‌بيني‌ نشده;

مهارت‌ برقراري‌ ارتباط: يعني‌ توانايي‌ برقراري‌ ارتباط‌ به‌گونه‌اي‌ كه‌ افراد بتوانند به‌سهولت‌ درك‌ كنند و بپذيرند.

عناصر رهبري‌ اثربخش‌

‌ ‌سرپرستان‌ بايد با جديدترين‌ اطلاعات‌ و دانش‌ مربوط‌ به‌ انگيزش‌ و رهبري‌ آشنا باشند. و حداكثر روشهايي‌ را به‌كار بندند كه‌ با وضعيت‌ و شرايط‌ ايفاي‌ مسئوليت‌ به‌عنوان‌ سرپرست، بهترين‌ انطباق‌ را داشته‌ باشد.
مهمترين‌ اين‌ روشها به‌قرار زير است:

الف‌ - برمهمترين‌ قسمتهاي‌ شغلي‌ خود تمركز كنيد: شما در مقابل‌ نيروها و رويدادهاي‌ خارج‌ از كنترل‌ مانند خرابيهاي‌ غيرمنتظره‌ وسايل‌ و ابزار، مسائل‌ كارگري، مقررات‌ دولتي‌ و موارد مشابه‌ چگونه‌ واكنش‌ نشان‌ مي‌دهيد. اگرچه‌ توجه‌ به‌ اين‌ مسائل‌ ضروري‌ است، اما مديريت‌ موفقيت‌آميز آنها است‌ كه‌ موجب‌ اعتبار شما خواهد شد.
‌ ‌مهمترين‌ قسمت‌ شغل‌ شما شامل‌ كارهايي‌ است‌ كه‌ به‌عنوان‌ سرپرست‌ بايد انجام‌ دهيد. اين‌ كارها عبارتند از استفاده‌ از فرصتها پشت‌ سرگذاردن‌ رقبا، افزايش‌ ايمني، ارتقاء كيفيت‌ محصول‌ و كاهش‌ هزينه‌ها كه‌ سازمان‌ شما را اثربخش‌تر و كارآتر مي‌كند. صرفنظر از نوع‌ كار، اين‌ تلاش‌ شما را از ساير سرپرستان‌ متمايز و به‌عنوان‌ يك‌ رهبر واقعي‌ تثبيت‌ مي‌كند.

ب‌ - براي‌ خودتان‌ استانداردهاي‌ بالا تعيين‌ كنيد: اگر شما باانرژي‌ و عزمتان‌ براي‌ دست‌يافتن‌ به‌ اهداف‌ الگوي‌ خوبي‌ باشيد، موجب‌ مي‌شويد تا سازمان‌ براي‌ تطبيق‌دادن‌ خود يا شما تلاش‌ كند. تنها طريق‌ انتظار استانداردهاي‌ بالاي‌ عملكرد از زيردستان، تعيين‌ استانداردهاي‌ بالاتر براي‌ خود است.

ج‌ - اطمينان‌ حاصل‌ كنيد كه‌ نيازهاي‌ كاركنان‌ تامين‌ مي‌شوند: پايين‌ترين‌ نيازهاي‌ كاركنان، غذا، لباس‌ و مسكن‌ هستند. نيازهاي‌ بالاتر عبارتند از قدرداني، امنيت، احساس‌ تعلق‌ و خوديابي. بسياري‌ از افراد مي‌توانند با كاركردن‌ در هر جايي‌ يا حتي‌ كارنكردن‌ پايين‌ترين‌ نيازهاي‌ خود را تامين‌ كنند. بنابراين، تمايل‌ آنها به‌ ماندن‌ و جدي‌ كاركردن‌ به‌ ميزاني‌ كه‌ نيازشان‌ به‌ قدرداني، احساس‌ تعلق‌ و احساس‌ مفيدبودن‌ تامين‌ مي‌گردد، بستگي‌ دارد.
‌ ‌شما بايد بدانيد كه‌ بعضي‌ اوقات‌ نيازهاي‌ كاركنان‌ و سازمان‌ باهم‌ تعارض‌ دارند. علاوه‌ بر اين، تمام‌ نيازهاي‌ روحي‌ و رواني‌ را نمي‌توان‌ با كار برآورده‌ كرد. شما بايد نيازهاي‌ سازگار را مشخص‌ و از تامين‌ آن‌ حداكثر استفاده‌ را به‌عمل‌ آوريد (مثلاً‌ در ايمني). وقتي‌ زمينه‌هاي‌ تعارض‌ را مشخص‌ كرديد مي‌توانيد با آنها مقابله‌ كنيد تا كاركنان‌ موقعيت‌ خود را بدانند (مثلاً‌ در غيبت).

د - كاركنان‌ قوي‌ و كارآ پرورش‌ دهيد: اگر مي‌خواهيد كاركنان‌ احساس‌ كنند كه‌ رشد يافته‌ و دانش‌ و اطلاعات‌ خود را افزايش‌ مي‌دهند، بايد پروژه‌هاي‌ پرچالش‌ به‌ آنها واگذار كند، چون‌ باانجام‌ موفقيت‌آميز اين‌ پروژه‌ها، اعتماد به‌نفس‌ و حس‌ مشاركت‌ آنان‌ تقويت‌ مي‌گردد. سرپرستاني‌ كه‌ كاركنان‌ را پرورش‌ مي‌دهند نه‌ فقط‌ يك‌ گروه‌ قوي‌ كاري‌ در اختيار خواهند داشت‌ بلكه‌ براي‌ خود نيز وقت‌ اضافي‌ به‌دست‌ مي‌آورند و بهره‌ورتر كار خواهند كرد.

ه' - سبك‌ سرپرستي‌ خود را كامل‌ كنيد: اگر تلاش‌ مي‌كنيد كه‌ با سبك‌ ويژه‌ سرپرستي‌ خود شناخته‌ شويد، سه‌ نكته‌ را مدنظر داشته‌ باشيد:

1 - شخصيت‌ خود را مطالعه‌ و فنوني‌ از سرپرستي‌ را به‌كار ببنديد كه‌ بهترين‌ تناسب‌ را با شما دارد;
2 - هر ويژگي‌ شخصيتي‌ را كه‌ با اهداف‌ شغل‌ شما يا فلسفه‌ سازمان‌ (شركت) تعارض‌ دارد تغيير يا اصلاح‌ كنيد;
3 - از تقليد سبكهاي‌ سرپرستي‌ ديگران‌ بپرهيزيد در غيراين‌صورت‌ رفتار و كار شما قانع‌كننده‌ نخواهد بود و صادق‌ نيز به‌نظر نخواهيد رسيد.

‌ ‌درمورد تيم‌ فروش‌ فعلي‌ خود چه‌ فكري‌ مي‌كنيد‚ آيا آنها آن‌طور كه‌ بايد عمل‌ مي‌كنند يا فرصتها را يكي‌ پس‌ از ديگري‌ از دست‌ مي‌دهند‚ آيا آنها در افزايش‌ بهره‌وري‌ از زمان‌ و هزينه‌ تلاش‌ مي‌كنند‚ آيا آنها شما را به‌ اهدافي‌ كه‌ در بخش‌ فروش‌ داريد نزديك‌ مي‌كنند‚ علل‌ مشكلات‌ مطرح‌ شده‌ را مي‌توان‌ مثلاً‌ در عدم‌ مديريت‌ مناسب‌ شما و يا مدير فروش‌ شما دانست‌ و يا شايد هم‌ در عدم‌ انتخاب‌ صحيح‌ فروشندگان.
‌ ‌آيا اگر شما روش‌ قابل‌ اطميناني‌ را براي‌ كنترل‌ و آزمايش‌ فروشندگان‌ داشتيد بهتر نبود‚ آيا يافتن‌ نقاط‌ ضعف‌ و قوت‌ تيم‌ فروش، نمي‌تواند در پيشرفت‌ شما موثر باشد‚
‌ ‌براساس‌ يافته‌هاي‌ بعضي‌ از محققين‌ اين‌ رشته، 11 مورد بنيادي‌ مي‌تواند شما را در پاسخ‌ به‌ سوالات‌ مطرح‌ شده‌ در بالا ياري‌ دهد. اين‌ موارد درواقع‌ وجه‌ تمايز فروشندگان‌ موفق‌ و ناموفق‌ هستند كه‌ عدم‌ هماهنگي‌ در اين‌ موارد مي‌تواند باعث‌ كاهش‌ كارايي‌ بخش‌ فروش‌ شود:

1 - توانايي‌ يافتن‌ راهكارهاي‌ مناسب‌ و ايجاد تفاهم‌ و هماهنگي;
2 - توانايي‌ كنترل‌ و خاتمه‌ مشكلات;
3 - توانايي‌ تعيين‌ زمان‌ و چگونگي‌ كنترل‌ مشكلات‌ و رفع‌ موانع;
4 - اخلاق‌ فروش;
5 - توانايي‌ تعيين‌ و پيداكردن‌ خريداران‌ مناسب;
6 - توانايي‌ تشخيص‌ و تعيين‌ نيازهاي‌ خريدار;
7 - توانايي‌ جذب‌ مشتريان‌ احتمالي;
8 - توانايي‌ ارائه‌ اطلاعات‌ مفيد;
9 - توانايي‌ مديريت‌ زمان;
10 - توانايي‌ استفاده‌ از تلفن‌ به‌ نحواحسن;
11 - لذت‌ بردن‌ از سختي‌ كارها

موانع‌ و مشكلات‌ جلسات‌

‌ ‌جلسات‌ يكي‌ از پيچيده‌ترين‌ فعاليتهايي‌ است‌ كه‌ انجام‌ مي‌پذيرد. موفقيت‌ و شكست‌ آنها درگرو تجزيه‌وتحليل‌ آنچه‌ انجام‌ شده‌ و انجام‌ نشده‌ است.محققان‌موانع‌ومشكلات‌ جلسه‌رادر6 عنوان‌طبقه‌بندي‌مي‌كنند.(دويل،استراوس:1375)

1 - توجه‌ اعضاي‌ جلسه‌ به‌ موضوعهاي‌ مختلف‌ در يك‌ زمان: جلسه‌ تركيبي‌ از افراد متعدد است‌ و هر فرد داراي‌ علائق، مشكلات‌ و اولويتهاي‌ خاص‌ خود است. بنابراين‌ طبيعي‌ است‌ كه‌ به‌ هنگام‌ جلسه، ذهن‌ هريك‌ از حضار به‌ مورد خاصي‌ معطوف‌ شود. يكي‌ از مهمترين‌ موانع‌ جلسات، همين‌ موضوع‌ است.

2 - مغشوش‌ شدن‌ موضوع‌ جلسه‌ با فرايند آن: براي‌ رسيدن‌ به‌ يك‌ مركز توجه‌ مشترك، گروه‌ بايد برروي‌ آنچه‌ كه‌ بايد در جلسه‌ بحث‌ شود و همچنين‌ چگونگي‌ اين‌ بحث‌ به‌ توافق‌ برسند. تمايز بين‌ محتوي‌ (مشكل، عنوان‌ يا صورتجلسه) و فرايند (روش، متد) دشوار، اما حياتي‌ است‌ و عدم‌ توجه‌ به‌ آن‌ يكي‌ از علل‌ عدم‌ موفقيت‌ جلسات‌ است.

3 - برخورد شخصي‌ و مشكل‌ تراكم‌ گفتگو در جلسه: اغلب‌ افراد تمايل‌ دارند به‌ سرعت‌ به‌ جريان‌ گفتگوي‌ جلسه‌ واردشده‌ و نقطه‌نظرات‌ خود را مطرح‌ كنند. اين‌ موضوع‌ منجر به‌ بروز مشكل‌ تراكم‌ گفتگو در جلسات‌ مي‌شود كه‌ خود منجربه‌ منحرف‌ شدن‌ جلسه‌ از هدف‌ اصلي‌ خود مي‌گردد. براي‌ حل‌ اين‌ مشكل، لازم‌ است‌ كه‌ فردي‌ جريان‌ متعادلي‌ از مكالمه‌ را برقرار كرده‌ و افراد را از برخوردهاي‌ شخصي‌ با يكديگر برحذر دارد.

4 - روشن‌ نبودن‌ نقشها و مسئوليتها: يكي‌ از مهمترين‌ موانع‌ جلسات‌ موثر، روشن‌ نبودن‌ مسئوليتها و نقشهاي‌ افراد شركت‌كننده‌ در جلسه‌ است. تنها راه‌حل‌ اين‌ موضوع‌ تعريف‌ دقيق‌ نقش‌ و مسئوليت‌ هريك‌ از حضار جلسه، قبل‌ از تشكيل‌ آن‌ است.

5 - سوءاستفاده‌ از قدرت‌ توسط‌ رئيس‌ جلسه: وقتي‌ مدير در موضوع‌ جلسه‌اي‌ ذينفع‌ است، تقريباً‌ غيرممكن‌ است‌ آن‌ را بدون‌ مداخله‌ و دستكاري‌ اداره‌ كند. حتي‌ اگر مدير نخواهد گروه‌ را تحت‌ تاثير خود قرار دهد با اشارات‌ غيركلامي‌ از افرادي‌ حمايت‌ مي‌كند كه‌ از عقايد او دفاع‌ مي‌كنند. تجربه‌ نشان‌ داده‌ است‌ كه‌ مديراني‌ كه‌ جلسات‌ را خود اداره‌ مي‌كنند، تمايل‌ دارند كه‌ فعال‌ترين‌ فرد جلسه‌ باشند و تقريباً‌ 60% از وقت‌ جلسه‌ را به‌ خود اختصاص‌ مي‌دهند. به‌ همين‌ علت‌ مشاركت‌ افراد در جلسه‌ پايين‌ مي‌آيد. بنابراين، در بيشتر جلسات‌ سازمانهاي‌ سلسله‌ مراتبي‌ كه‌ با روش‌ سنتي‌ اداره‌ مي‌شوند. مدير با بيشترين‌ اختيار و قدرت‌ تصميم