نظام جامع امور اداری ، شامل ارکان و فرآیندهایی مثل رکن منابع انسانی و فرآیند گزینش نیروی انسانی است . خوشحال خواهم شد تا پس از مطالعه فرآیند " گزینش نیروی انسانی " منرا در تدوین هرچه بهتر نظام جامع امور اداری در بخش خصوصی ، یاری دهید :

حضرت امیر (ع) :

کارگزارانت را بیازما ، چراکه انتصاب بدون مشورت و آزمایش ، موجب پشیمانی خواهد شد .

۱- مقدمه

يكي از اركان نظام جامع امور اداري، ركن منابع انساني و از جمله فرآيندهاي اين ركن نيز «گزينش نيروي انساني» است و در اين نوشتار به مبحث مديريت اطلاعات در گزينش نيروي انساني مي‌پردازيم.

در اغلب سازمان‌ها به هنگام استخدام و گزينش نيروي انساني، فرم‌هاي خاصي جهت كسب حداقل اطلاعات شخصي داوطلبان استخدام، تهيه شده‌اند. هر چند اين نكته عموميت ندارد ولي كسب يا در اختيار داشتن اطلاعاتي كه از صحت آنها اطمينان نداريم، نه تنها كمكي به سازمان نمي‌كند بلكه موجب گمراهي سازمان نيز مي‌شود.

به منظور جلوگيري از انحراف  اطلاعات در ابتدا بايد ديد كسب اطلاعات پرسنلي به چه منظور انجام مي‌شود؟ كسب اطلاعات پرسنلي قاعدتاً بايد طي چندين مرحله انجام گيرد. سپس در مرحه تنفس يا در زمان تصميم گيري براي استخدام، كليه اطلاعات در كنار هم قرار داده شوند تا امكان بهره‌برداري از آنها ميسر گردد.

2- مرحله نخست جمع‌آوري اطلاعات

در اين مرحله يكسري از حداقل اطلاعات براي شناخت داوطلبان استخدام لازم است. متأسفانه كم نيستند سازمان‌هايي كه در همين مرحله نيز مايل هستند تمامي اطلاعات داوطلبان اعم از مشخصات فردي و خانوادگي، تحصيلات، تجارب كاري، سوابق علمي و تأليفات و غيره را جملگي در يك فرم و در مرحله قبل از مصاحبه استخدامي كسب كنند.

اين كار اولاً كمكي به سازمان نمي‌كند چرا كه كمتر مصاحبه‌كننده‌اي توانايي به خاطر سپردن تمامي اين حجم اطلاعات متنوع از ده‌ها داوطلب استخدام را دارد و در ضمن اگر بر فرض محال توانايي اين كار را هم داشته باشد تنوع و حجم اين اطلاعات موجب كاهش قدرت تجزيه و تحليل مصاحبه كننده مي‌شود كه در هر صورت منتهي به تنزل كيفيت فرآيند گزينش نيروي انساني مي‌گردد.

ثانياً در صورت عدم جذب بسياري از داوطلبان (كه بدليل محدوديت ظرفيت‌ها)، طبيعتاً تعداد قابل توجهي از داوطلبان در اغلب موارد استخدام نمي‌شوند و اين موضوع (يعني كسب تمامي اطلاعات اشاره شده در اين مرحله) موجب اعتراض بحق داوطلبان مي‌شود.

به منظور جلوگيري از بروز اين گونه مسائل پيشنهاد مي‌گردد كه سازمان، در مرحله انتخاب اوليه از بين داوطلبان، به اطلاعاتي شامل اطلاعات فردي، تحصيلات، تجارب و سوابق كاري، سوابق علمي و شرايط اختصاصي بسنده نمايد. براي جلوگيري از اتلاف وقت داوطلبان و سازمان، پيشنهاد مي‌گردد بلافاصله پس از تكميل فرم اطلاعات اوليه، در صورتيكه بنا به تشخيص واحد متولي گزينش نيروي انساني، داوطلب براي احراز سمت مورد نظر مناسب تشخيص داده شد، آزمون‌هاي عمومي هوش و شخصيت از داوطلب بعمل آمده و با در نظر داشتن حداقل نياز جايگاه سازماني مورد نظر، جهت اخذ آزمون‌هاي تخصصي احتمالي توسط  واحد يا شخص متقاضي نيروي انساني اقدام گردد  و در صورت موفقيت، مجموعه‌اي از اطلاعات اوليه اخذ شده، نظر واحد متولي گزينش نيروي انساني و نتيجه آزمونهاي هوش، شخصيت و آزمون تخصصي، همچنين رتبه هريك از داوطلبان به روي نمودار، به اطلاع شخص يا واحد متقاضي نيروي انساني رسانده شود  و در صورت صلاحديد واحد يا شخص مزبور، مصاحبه انجام گردد.

هم‌چنين لازم است در هر صورت، پس از پايان مصاحبه ابتدايي، نتيجه بطور ضمني به اطلاع داوطلب رسانده شود  ويا حداقل تأكيد شود كه در صورت نياز حداكثر ظرف مدت مشخصي جهت مصاحبه بعدي از داوطلب دعوت خواهد شد. همچنين لزومي به اطلاع داوطلب از نتيجه آزمونهاي هوش، شخصيت و آزمون اختصاصي نيز نمي‌باشد و در صورت جويا شدن داوطلب نيز ذكر اين نكته كه نتايج بصورت نسبي و مقايسه‌اي مي‌باشد، كفايت مي‌نمايد.

لازم است كليه مراحل بالا در حداقل زمان ممكن و در طي يك جلسه انجام گردد تا موجب اعتراض بعدي داوطلباني كه به استخدام سازمان در نيامده‌اند، نگردد. به اين منظور لازم است واحد متولي گزينش نيروي انساني كليه تلاش خود را مصروف راهبري و اجراي مرتب مراحل فوق نمايد.

3- مرحله مصاحبه استخدامي

پس از مصاحبه اوليه، چنانچه متقاضي نيروي انساني، هر تعداد از داوطلبان را مناسب  تشخيص دهد، واحد متولي گزينش نسبت به تكميل  مدارك و جمع آوري اطلاعات اين دسته از داوطلبان بصورت متمركز و برگزاري مصاحبه استخدامي اقدام مي‌نمايد.
لازم است در اين مرحله، اطلاعات ثانويه  شامل:

• مشخصات دقيق شناسنامه‌اي

• وضعيت تأهل، مشخصات و سوابق تأهل

• تعداد و مشخصات دقيق فرزندان و افراد تحت تكفل

• وضعيت مسكن و مشخصات دقيق مربوطه (شامل تملك، آدرس و كروكي) از مدت معيني تا به حال

• وضعيت و سوابق تحصيلي و مشخصات دقيق مربوط به زمان و مكان تحصيل

• سوابق علمي و آموزشي و مشخصات دقيق مربوط به زمان، مكان، نام استاد يا استاد راهنما يا مسئول گروه آموزشي و دليل نياز به آموزش‌ها

• سوابق و تجارب شغلي مرتبط و غير مرتبط، با ذكر دقيق مقاطع زماني، مكان، وظايف محوله، اقدامات انجام شده، طريقه آشنايي و علت قطع رابطه استخدامي، نام فرد يا افراد مافوق

• نام، مشخصات و آدرس معرف يا معرف‌هايي با ذكر مدت، نوع و ميزان آشنايي (ترجيحاً غير منتسب)

• نام، مشخصات و آدرس بستگان درجه اول

همراه با تعهد كتبي و مشروط به بيان واقعيات، از داوطلبان دريافت گردد. همچنين بايد به كليه داوطلبان تصريح گردد كه قطعاً اطلاعات و مدارك ارائه شده، كنترل و جهت احراز توانايي‌هاي شغلي پيرامون ايشان تحقيقاتي صورت خواهد گرفت.

سپس از داوطلبان، توسط مقام مسئول استخدام سازمان، مصاحبه بعمل آمده و نتيجه به واحد منابع انساني اعلام مي‌گردد. هر چند اطلاعاتي كه بلافاصله قبل از مصاحبه استخدامي اخذ مي‌گردد، داراي دقت تقريباً زيادي هستند ولي براي رفع سوء تفاهم بعدي بهتر است كليه اطلاعات قبل از اعزام داوطلب به مصاحبه نهايي، بوسيله واحد متولي گزينش و همراه با داوطلب كنترل  شده و مجدداً نظر مشورتي واحد متولي گزينش در فرم كسب اطلاعات قيد گردد.

4- مرحله استخدام

هر چند به لحاظ محدوديت قوانين كار و تامين اجتماعي و مقررات تبعي، شروع بكار آزمايشي داوطلب قبل از استخدام رسمي و انعقاد قرارداد توصيه نمي‌شود. چنانچه بنا به نياز سازمان، داوطلب بلافاصله پس از طي مراحل گزينش مشغول بكار گردد لازم است حداقل ظرف مدت 10 روز  نسبت به تحقيق در خصوص صحت مدارك، سوابق و اظهارات داوطلب اقدام و نتيجه به اطلاع مقام مسئول استخدام سازمان برسد. در اينصورت پيشنهاد مي‌گردد در صورت مواجهه با موارد متناقض با اظهارات داوطلب يا مخالف مقررات سازمان، ضمن اطلاع فوري به واحد متقاضي نيروي انساني، موضوع با داوطلب در ميان گذاشته شده و حل و فصل گردد كه البته اين موضوع منحصراً به سياستهاي سازمان و سبك مديريت منابع انساني سازمان مرتبط مي‌باشد.

در پايان، لازم است اطلاعات ثانويه مستخدم و سوابق تحقيقات گزينش، در پرونده محرمانه پرسنلي و مجزا از اطلاعات پرسنلي كاركنان كه احتمالاً در اختيار مديران و سرپرستان قرارداده مي‌شود، نگهداري گردند. همچنين لازم است اطلاعات اوليه نيز بصورت ادواري روزآمد شده و در اختيار سرپرستان يا مديران مربوطه قرار گرفته و سپس در پرونده پرسنلي كاركنان نگهداري گردد.

عليرضا سعيدي

 مقدمه

در سالهاي اخير، برخي از سازمانهاي توليدي و خدماتي خارجي (ژاپن ، سنگاپور،كره جنوبي ، آلمان ، مالزي ، لهستان ، بلژيك ، آمريكا، نروژ و...) و داخلي (رادياتور ايران ،ايران تاير، كارخانجات صنام ، صنايع الكتريك ايران و...) اقدام به اجراي نظام مديريت مشاركتي كرده اند. در مواردي كه مديران ارشد پشتيبان اين امر بودند همراه با موفقيت بوده ازجمله افزايش كيفيت ، صرفه جويي ، كاهش هزينه ، افزايش سودآوري ، از همه مهمتر كاهش و ابستگي را به دنبال داشته است .

 نظام مديريت مشاركتي

تعريف : مجموع گردش كار و عملياتي كه همه كاركنان و اعضاي يك سازمان را درجهت پيشبرد تصميم گيريهاي مربوط به آن دخالت مي دهد و شريك مي سازد. توصيه و تاكيداصلي اين نوع مديريت براساس همكاري و مشاركت علاقه مندانه و داوطلبانه عموم افراداست و درنظر دارد انديشه ها، نظريات و ابتكارات آنها را درحل مشكلات و مسائل سازمان به كار گيرد. بنابراين : مديريت مشاركتي را مي توان در چند جمله زير خلاصه كرد:

جمع آوري اطلاعات ازطريق بسيج نمودن انديشه ها;

شكوفا كردن استعدادها و خلاقيتها;

كسب رضايت روحي براي پيشبرد و گسترش اهداف ;

بهبود كيفيت ;

افزايش بازدهي و كاهش هزينه ;

توليد و ارائه خدمات با كيفيت مرغوبتر.

اهداف نظام مديريت مشاركتي

كاهش ضايعات و بهبود كيفيت ازطريق :

1 - ايجاد محيط مناسب براي مديريت سازمان ، همچنين ايجاد انگيزه مادي و معنوي دركاركنان براي ابراز خلاقيتهاي نهفته ذهني ; 2 - ارتقا كارايي كاركنان ; 3 - افزايش رشداقتصادي و سودآوري آن ; 4 - تقويت روحيه افراد;

5 - كاهش تنشها; 6 - تقويت احساس داشتن نقش موثر در پيشبرد اهداف ; 7 - برقراري ارتباط موثر و سازنده بين رده هاي مختلف ; 8 - افزايش تحرك و كارايي ; 9 - بهبود رفتارشخصي افراد سازمان ; 10 - تبديل من به ما.

ايجاد انگيزه و احساس مسئوليت ، ايجاد رقابت سالم ، برقراري الفت و محبت دربين كاركنان و مديران از ديگر دستاوردهاي اين نظام بوده است . پياده سازي اين نظام در اين سازمانها باعث افزايش چشمگير بازدهي و بهره وري شده و بعضي از اين موسسات توليدات خود را در اندك زماني تاحد استانداردهاي بين المللي نيز بالا برده اند.

بديهي است هركدام از سازمانها شيوه خاصي را باتوجه به اوضاع حاكم بر سازمان خود، دنبال مي كنند به نظر مي رسد، مهمترين و اساسي ترين راه براي رسيدن به نظام مديريت مشاركتي بررسي ابعاد گوناگون مسائل روحي و رواني (استرس ) كاركنان است .

استرس

فشار عصبي كه به اصطلاح استرس ناميده مي شود به وضعي گفته مي شود كه در آن بر عواطف و هيجانها و فرايندهاي انديشيدن و حالتهاي بدني انسان كشش و سنگيني وارد مي آيد. هنگامي كه فشار عصبي از اندازه بيرون باشد توانايي انسان در سازگاري باپيرامون درخطر مي افتد. <فشار عصبي > يك عبارت كلي است كه همه گونه فشاري را كه انسان در زندگي احساس مي كند دربرمي گيرد. در دنياي كنوني استرس به عنوان يكي ازآفات نيروي انساني شناخته شده است . اثرات مخرب استرس بر زندگي فردي واجتماعي كاملا مشهود بوده و كاركنان يكي از آسيب پذيرترين قشرها دربرابر استرس هستند، هرچند كاربرد واژه استرس در روانپزشكي سابقه طولاني دارد ولي در سالهاي اخير استفاده از آن در روانشناسي مديريت و رفتار سازماني نيز متداول گرديده و به سبب رايج بودن آن در زندگي اجتماعي افراد، بخشي از مباحث سازماني به استرس اختصاص يافته است . ارتقا بهداشت رواني محيط كار به عنوان يكي از مهمترين ابعاد توسعه وبهسازي منابع انساني در سازمانها در چند دهه اخير توجه محققان زيادي را در ايران وكشورهاي خارج به خود جلب كرده است .

استرس كاركنان در محيط كار

آدمي براي آنكه به طرز بهنجاري به كار و كوشش بپردازد بايستي كمي استرس احساس كند. برانگيختگي هيجاني ملايم آدمها را در جريان اجراي كاري كه برعهده دارندهوشيار نگه مي دارد. آدمي هنگام روبرو شدن با استرس به آن دسته از الگوهاي رفتاري روي مي آورد كه پيش از آن برايش كارايي نداشته است . به عنوان مثال ، يك آدم محتاطممكن است محتاطتر هم بشود و سرانجام به كلي كناره بگيرد و يك آدم پرخاشگر ممكن است كنترل خود را از دست بدهد و بي مهابا همه چيز را در هم بكوبد. اعتقاد بر اين است كه بيماريهايي مانند حساسيتها، سردردهاي ميگرني ، فشار خون ، ناراحتيهاي قلبي ،زخمهاي گوارشي با فشار هيجاني ارتباط دارند. عموم مردم بيشتر وقت مفيد خود را درمحيط كار مي گذرانند به همين دليل شرايط محيط كار اهميت بسياري در تامين سلامت جسماني و رواني آنها دارد و به اختصار برخي از عوامل كه تاثير زيادي در ايجاد استرس ناشي از كار دارند در ذيل ذكر گرديده است :

شرايط كاري ; تراكم كاري ; ابهام نقش ;

تعارض شغلي ; مسئوليت ; روابط با مافوق ; روابط با زيردستان ; روابط باهمكاران ; عدم امنيت شغلي .

شرايط كاري

عواملي چون شرايط نامطلوب كاري ، تندكاركردن ، تلاش طاقت فرساي فيزيكي ،ساعات بسياري را در محيط كار گذراندن و پركاري مفرط، موجب اختلال در سلامت رواني مي شود. كار خسته كننده و تكراري و محيط نامطلوب فيزيكي و رواني ازجمله :سروكار داشتن با افراد تندخو و همكاران پرخاشگر علاوه بر اختلال سلامت رواني موجب كاهش سلامت جسماني نيز مي شود اين افراد زودتر و بيشتر از افراد ديگر به بيماري مبتلا مي شوند و ديرتر بهبود مي يابند.

تراكم كاري

بعضي افراد زماني كه خيلي نزديك با ديگران كار مي كنند احساس ناراحتي مي كننددر حالي كه اگر عده اي در كنار بقيه كار نكنند احساس تنهايي مي كنند. درهر حالت تراكم كاري (مثبت يا منفي ) مي تواند باعث ايجاد استرس گردد.

ابهام نقش

اگر شخص اطلاع كافي از شغل و كاري كه به عهده گرفته نداشته باشد بدين معني كه اهداف كاري وي چنانچه بايد و شايد واضح و صريح نباشد و او نتواند با اين اهداف وانتظارات خود، همكاران و مسئوليتهاي محوله ارتباط درستي برقرار سازد، اين حالت موجب بروز افسردگي ، كاهش اعتماد به نفس ، عدم احساس رضايت از وضع زندگي ،عدم رضايت شغلي و كاهش انگيزه شغلي مي شود.

تعارض شغلي

اگر شخص در محيط كار خود با وظايف يا نيازهايي مواجه شود كه واقعا علاقه اي نسبت به انجام آنها نداشته و يا اينكه قبلا تصوري از انجام آن كارها در ذهن نداشته باشد.متداولترين مورد در اين زمينه هنگامي ديده مي شود كه فرد بين دو گروه مختلف كه دوخواست و دو هدف متفاوت دارند واقع شود و به دو سو كشيده شود و يا در شرايطي قرار گيرد كه بين خواسته ها و انتظاراتي كه از و مي رود تعارض وجود داشته باشد. افرادي كه به مشاغل اداري و تخصصي اشتغال دارند بيشتر از بقيه در معرض اين فشارها قرارداشته و آسيب پذيرترند.

مسئوليت

موجب استرس است و به نحو چشمگيري به افسردگي ، اضطراب و روانپريشي منجر مي شود. هرچه ميزان مسئوليت فرد در مقابل ديگران بيشتر شود وي بايد دقت وزمان بيشتري را در واكنش و برخورد با سايرين صرف كند و درنتيجه استرس نيز بيشترخواهدشد. مسئوليت افراد به ميزان قابل توجهي با سيگاركشيدن ، فشارخون و ميزان كلسترول خون در ارتباط است . خطر ابتلا به بيماريهاي مختلف جسماني و رواني به افرادي كه مسئوليتي را درقبال اشيا برعهده دارند به مراتب كمتر است .

روابط با مافوق

در شرايطي كه كاركنان رئيس خود را فردي با فكر و ملاحظه كار احساس مي كنندروابط دوستانه اي ايجاد مي شود كه براساس اعتماد متقابل ، احترام و صميميت بوده ،موجب عدم بروز استرس بر كاركنان خواهدشد. كاركناني كه احساس كنند رئيس مراعات آنها را نمي كند و نسبت به منافع آنها بي تفاوت است تحت استرس بوده و بيشتر درمعرض اختلال رواني هستند.

روابط با زيردستان

دعوت به تقسيم كار و مشاركت مي تواند در برخي از مديران موجب بروز استرس ازجمله احساس تنفر و اضطراب گردد. برخي از عوامل در بروز اين پديده سهيم هستند كه مهمترين آنها عبارتند از:

1 - ناهماهنگي و ناهمساني توانائيهاي فردي با توقعاتي كه از او مي رود;

2 - ممكن است وي در معرض تعارض رواني قرار گيرد مثلا در جزيي ترين كارها دخالت كند و هم انتظار مشاركت و تقسيم كار داشته باشد;

3 - ممكن است زيردستان و افرادي كه او رياست آنها را عهده دار است از همكاري ومشاركت در امور خودداري كنند.

روابط با همكاران

نبودن روابط خوب بين همكاران عامل اساسي و محور بي اعتمادي ، عدم صميميت و رقابت ناسالم يكي از عوامل مهم موجد استرس است . روابط خوب و سالم مي تواندعلاوه بر سلامت رواني باعث تعادل ميزان كورتيزول (هورمون مهم بدن كه نقش اساسي در تسريع بهبود آسيب ديدگي دارد) كاهش فشار خون و ميزان مصرف دخانيات گردد.

عدم امنيت شغلي

در شرايط فعلي دنيا هيچ شغلي دائمي نيست و حفظ شغل و بقا آن بستگي به ميزان فعاليت خود فرد دارد ولي عدم آگاهي از اين موضوع موجب ترس از كنار گذاشته شدن (لغو يا اتمام قرارداد موقت ) و بازنشستگي يكي از فشارهاي رواني است . چنين حالتي موجب مي شود فرد قبل از آنكه به طور طبيعي از كار بازنشسته شود احساس فرسودگي وكسالت روحي كند. ترس از تنزل مقام يا كنار گذاشته شدن در افرادي كه مي دانند به مدارج بالا و بالاترين سطح پيشرفت در كار خود رسيده اند بسيار شديدتر است . اين افراد به پركاري مي پردازند تا همچنان خود را در اوج نگه دارند و درعين حال مي كوشند عدم احساس امنيت شغلي را مخفي كنند و بدين ترتيب بيش از پيش درمعرض استرس قرارمي گيرند.

نشانه هاي استرس شغلي

نشانه هاي رواني ، نشانه هاي جسماني و نشانه هاي رفتاري .

نشانه هاي رواني : نارضايتي - افسردگي - اضطراب - ملامت - احساس ناكامي - انزوا وبيزاري

نشانه هاي جسماني : مشكل تر مي توان تشخيص داد مانند: سردرد، بيماريهاي قلبي وعروقي و انواع آلرژيها، اختلال درخواب و ناراحتيهاي تنفسي را مي توان نام برد.

نشانه هاي رفتاري : كه خود بر دو نوع است : نشانه هاي رفتاري فردي مانند خودداري ازكاركردن ، مصرف روزافزون دارو، پرخوري و يا بي اشتهايي ، رفتار ستيزه جويانه در برابرخانواده . به طوركلي نشانه هاي رفتاري پيامدش به سازمان يا تشكيلات اداري برمي گرددازجمله غيبت از كار، رهاكردن شغل ، افزايش حوادث ناشي از كار و فقدان بهره وري .

به طور خلاصه ، استرس شغلي را مي توان باتوجه به نشانه هايي كه در فرد ظاهرمي شوند زخم معده - خلق وخوي افسرده يا دشمني و عنادورزي مشاهده كرد وهمچنين استرس را مي توان با ملاحظه عملكرد فرد در محيط كار مانند غيبت از كار يا ازدست دادن بهره وري تشخيص داد.

عوامل استرس شغلي در محيط كار

عبارتند از: ويژگيهاي نقش ، شغل ، روابط كاري ، ساختار و جو سازماني .

چگونه با شناخت عوامل خاص محيط كار كه موجب استرس شغلي مي شوندمي توان مداخلاتي به منظور پيشگيري يا كاهش استرس شغلي صورت داد؟

در اين باره پژوهشگران بويژه با استفاده از نظريه نقش سعي كرده اند مسائل مربوط به استرس را شناسايي كنند و دريابند كه فشارهاي ناشي از نقش تاچه اندازه در پديد آمدن استرس شغلي تاثير دارند. بنابراين در نتيجه اين پژوهشها چهار نوع ويژگي براي نقش برشمرده اند: 1 - ابهام نقش 2 - كمباري نقش 3 - گرانباري نقش 4 - ناسازگاري نقش

1 - ابهام نقش : اگر فرد نداند كه چه انتظاري از وي براي انجام شغلش دارند منجر به استرس شغلي خواهدشد.

2 - كمباري نقش : وضعيتي كه در آن از مهارتهاي شخص به طوركامل و تمام استفاده نمي شود. به طور كلي مي توان گفت كه كمباري نقش زماني ناخوشايند است كه توان كاركنان بيش از آن باشد كه براي شغل محول به آنها لازم است .

3 - گرانباري نقش : به اين معني كه اگر فرد نتواند از پس انجام كاري كه بخشي از شغل معين اوست برآيد دچار استرس خواهدشد.

4 - ناسازگاري نقش : نقش زماني رخ مي دهد كه فرد مجبور مي شود تن به مجموعه اي ازالزامهاي شغلي با پذيرش مجموعه ديگري از الزامهاي شغلي مغاير و يا به كل ناممكن بدهد. مانند پزشكي كه از او خواسته مي شود دست به روش درماني بزند كه ازنظر اومغاير با اخلاق پزشكي است يا از حسابدار شركتي خواسته شود حسابهاي خلاف واقع درست كند يا به اصطلاح حساب سازي كند تا مالياتي را كه به شركت تعلق مي گيردكاهش دهد. 

ويژگيهاي شغل

ويژگيهاي شغل نيز ازجمله عاملهاي ديگري هستند كه ممكن است منجر به استرس شغلي شوند. نتايج به دست آمده از تحقيقات و بررسيها گوياي آن است كه جنبه هاي معيني از محيط كار در استرس شغلي نقش دارند. اين ويژگيها چهار دسته گوناگون راتشكيل مي دهند كه به طور خلاصه عبارتند از: 1 - آهنگ كار 2 - تكرار كار 3 - نوبتكاري و ويژگيهايي مربوط به وظيفه

1 - آهنگ كار: از عاملهايي كه همواره در مشكلهاي مرتبط با استرس دخالت دارنددست كم سه عامل از آهنگ كار ناشي مي شوند: عامل اول فقدان ناآشكار كنترل ، عامل دوم تعداد دفعات تكرار كار است .

سومين فشار يا باركاري است كه فرد شاغل در رابطه با آهنگ كار احساس مي كند.كارگراني كه با آهنگي كار مي كنند كه آكنده از فشار يا بسيار پرزحمت است به احتمال بيش از همه درمعرض استرس كار قرار مي گيرند.

2 - تكرار كار: يعني تعداد دفعات تكرار در كار يكي از ويژگيهاي شغل است كه مي تواندعامل موثري در استرس شغلي باشد. هرچه شغل معين تكراري تر باشد به احتمال بيشتري در پيدايش استرس نقش دارد.

3 - نوبتكاري : كار در ساعتهايي خارج از ساعات معمولي كار روزانه ، عامل ديگري است كه منجر به استرس شغلي مي شود. نوبتكاري ممكن است موجب گردد كه فرد شاغل دستخوش فشارهاي ناشي از زندگي خانوادگي شود مثلا شخص نتواند از عهده مراقبت از فرزندان و همسر خود برآيد و يا مشكلهاي زناشويي بروز كنند و يا جداافتادن از جامعه (قطع رابطه با دوستاني كه در روز كار مي كنند و محروم ماندن از كارهاي گروهي اجتماعي و فعاليتهاي باشگاهي ) يكي ديگر از عوامل نوبتكاري است .

ويژگيهاي مربوط به وظيفه

گوناگوني : تعداد وظيفه هاي گوناگوني كه ممكن است براي يك شغل تعيين شوند.

آزادي عمل (خودمختاري ): مقدار اختياري كه شاغل در تصميم گيري براي انجام شغل خود دارد.

كنش متقابل لازم : تعداد ارتباطهاي چهره به چهره اي كه براي انجام وظايف لازم اند.

كنش متقابل اختياري : تعداد ارتباطهاي رودررويي كه به طور خود خواسته صورت مي گيرند.

دانش و مهارت لازم : ميزان دانسته ها يا آمادگي ذهني كه براي انجام دادن شغل لازم است .

مسئوليت : سطح پاسخگويي كه براي انجام وظيفه لازم است .

روابط كاري ميان فردي

كيفيت روابط كاركنان در محيط كار، همواره رابطه موثري با استرس شغلي دارد كه دربررسيها سه نوع روابط ديده شده است :

روابط با همكاران ; روابط درون گروههاي كاري ; روابط با سرپرستان و رهبران .

 راهها و روشهاي مديريت منابع انساني

مجموعه اي ديگر از عاملهاي نهفته استرس در محيط كار به شيوه هاي كار در مديريت منابع انساني بستگي پيدا مي كند. امروزه وظيفه منابع انساني در بسياري از سازمانهادربردارنده اموري است مانند آموزش - رشد توسعه شغلي ، برنامه ريزي پيگيرانه - حقوق و مزايا - بركناري از شغل و كارهاي رفاهي و مسائل گوناگون ديگر.

 ورود به محيط كار

هنگامي كه فردي به محيط كار تازه اي وارد مي شود بيش از هر زمان ديگر آمادگي براي استرس دارد. بويژه از آن رو كه تازه واردان درمي يابند كه آنچه در ذهن خود نسبت به چگونگي يك محيط كار مي پنداشتند با آن آنچه در واقعيت مي بينند تفاوت دارد.

عوامل بالقوه استرس در ورود به محيط كار عبارتند از:

ابهام ; بي تكليفي ; نگراني از شكل گيري نوعي هويت سازماني ; يادگيري طرزبرخورد با مديران و همكاران .

 ارزيابي

اگر در محيط كار ارزيابي به صورت كمي و اعداد صورت نپذيرد كاركنان دستخوش استرس خواهند شد. به طورمثال براي معرفي كارگر نمونه بايستي فرمهاي مخصوص تهيه گردد تا مثلا با نموداري نحوه حضور غياب ، اخلاق سازماني ، تلاش و... در آن سنجيده وكارگر نمونه معرفي گردد. ولي اين ارزيابي اگر به صورت كيفي باشد شايد غرضهاي شخصي يا يك اشتباه و ندانم كاري سرنوشت فردي را دگرگون كرده و موجبات استرس ودلسردي را فراهم سازد. يا در معاينات استخدامي و ادواري شركت يك پزشك عمومي نمي تواند نظريه كارشناسي قطعي درمورد مسائل روحي - رواني كاركنان يا مغز و قلب وچشم و... كه لازمه مدارك بالاتر تخصصي را دارند بدهد، ولي مي تواند با معرفي به متخصصان ذيربط با استناد به مدارك ارائه شده نظر دهد ولي اگر غير از آن باشد هرچنداشتباه غيرعمدي باشد موجبات استرس را فراهم كرده است .

 بازخورد عملكرد

يكي ديگر از حوزه هايي كه استرس شغلي باز هم با مديريت منابع انساني بستگي پيدا مي كند، بازخورد عملكرد است . دريافت بازخورد مي تواند عملكرد و انگيزه راتقويت كند، و به همين قياس ، فقدان بازخورد ممكن است عامل بالقوه اي براي استرس شغلي باشد.

رابطه بين استرس شغلي و بازخورد عملكرد

1 - فرم ارزشيابي : به كارگيري نوعي فرم ارزشيابي كه نمونه هاي رفتاري روشني ازعملكرد را نشان نداده ، بلكه دربردارنده نوعي ارزيابي ابتكارعمل باشد.

2 - فراواني : هرچه فرد بازخورد مستقيم را به دفعات كمتر دريافت كند به احتمال بيشتردستخوش استرس مي شود.

 پاداشها

پاداشي كه براي انجام كار به كاركنان داده مي شود اگر بي مورد و نابجا باشد حقي دربين كاركنان محسوب مي شود كه قطع كردن آن نيز عامل بالقوه ديگري است كه ممكن است آنها را دستخوش استرس كند.

تعهد

اگر مدير يا سرپرستي به قول و تعهد خود درقبال زيردست عمل نكند و همچنين برعكس اگر همين كار توسط زيردست صورت گيرد موجب استرس در فرد مقابل شده وباعث دلسردي و كارشكني خواهدشد.

 تبعيض

اگر موسسه اي بين كاركنان تبعيض قايل شد و دليل محكم و قانع كننده اي براي آن نداشت حتما دربين كاركنان اختلافاتي به وجود خواهدآمد كه استرس زائيده آن است .لازم است اطلاعاتي در اين مورد به كاركنان داده شود تا استرسي كاذب به وجود نيايد.چرا كه تعيين كننده حقوق در اين نوع موسسات ، ميزان نحوه و كيفيت تلاش كاركنان است .

 انتقالهاي شغل و حرفه

اجبار به تغيير يا انتقال از هر نوعي كه ممكن است استرس زا باشد. چرخش شغل اداره ممكن است فرد را در معرض استرس قرار دهد زيرا در او احساس ناپايداري وناتواني پديد مي آورد و از خواستهاي كاري ناشناخته مي ترساند.

 ترك كار

موردخاصي از انتقال يا گذر شغلي هنگامي پيش مي آيد كه شاغل محيط كارش راترك مي كند. در اين هنگام است كه چندين عامل استرس زا بروز مي كنند و فرد را به خطرمي اندازد.

 فناوري و خصيصه هاي مادي

در رابطه با متغيرهاي مادي ، استرس زماني رخ مي دهد كه حداقل شرايط زيستي وايمني جسماني حفظ نشده باشد. خصيصه هاي مادي كار را كه بالقوه استرس زا هستنداغلب به عنوان محركهاي استرس كاري معرفي كرده اند. زيرا اين محركها اغلب درمحيطهاي كاري مشاهده مي شوند كه كاركنانشان كارگرند.

عوامل مادي استرس در محيط كار

نور:

نور ناكافي در كارگاه ;

تابش شديد و خيره كننده نور در آزمايشگاه .

سروصدا:

قرارگرفتن مداوم درمعرض سروصداي ماشين آلات ;

شرايط خاص رواني در شركت ;

مزاحمت صداهاي بلند در اداره .

دما

سرماي شديد در بناهاي باز و بي در و پيكر;

قرار گرفتن طولاني در معرض گرما در كارخانه هاي توليدي ;

نوسان در دماي فضاي اداره .

ارتعاش و حركت :

تجهيزات عملياتي (مانند مته ضربه اي );

راندمان ماشينهايي مانند چنگك بالابر.

هواي آلوده :

تنفس گازها و دودهاي سمي در آزمايشگاه فرآوري ;

قرارگرفتن پوست بدن در معرض عامل بيماري زا در كارخانه هاي شيميايي ;

قرارگرفتن در معرض پرتوهاي راديو اكتيو به هنگام حادثه در كارخانه هاي انرژي اتمي .

(البته درتمامي كارخانجات وسايل و لباس ايمني به كاركنان تحويل گرديده اين كاركنان هستند كه بايستي با درنظر گرفتن سلامتي خويش و مسائل اقتصادي و بهداشت كارخانه از آنها استفاده كنند، چرا درصورت عدم استفاده عواقبي همچون استرس درپي خواهدداشت ).

عاملهاي آرگونوميك :

كار تنظيم شده ماشيني در خط توليد;

بار كاري زياد بر ماهيچه ها در محوطه الوار و چوب ;

فشار شديد حسي از صفحه فرمان كابين خلبان هواپيما.

 ارتباط خانه و محل كار

باتوجه به تحقيقات روانشناسي ، درعمل مشاهده شد. كه در جامعه كنوني كه بامشكل اقتصادي روبروست ارتباط بين خانه و كار را بيشتر به هم نزديك كرده و اين رابطه يك رابطه مستقيم است . تحقيقات نشان مي دهد اگر كارگري در خانه با مشكلي روبروباشد بي شك آن را با خود به محيط كار خواهدآورد و برعكس اگر در محيط كار با مشكلي روبرو شد بي شك آن را با خود به محيط خانه خواهدبود. در اينجا بايد پرسيد:

1 - اگر ارتباط ميان خانه و كار به كلي قطع شود آيا مشكل كاركنان كاهش خواهديافت ؟

2 - اگر ارتباط كار و خانه بيشتر باشد آيا مشكل كاركنان كاهش خواهديافت ؟

در پاسخ به سوال اول مي توان گفت : برخلاف جوامع غربي در جامعه ما كه داراي احساسات ظريف و مردمي است ، اين كار عملي نيست .

اما در رابطه با جواب سوال دوم مي توان گفت كه اگر مشكل اقتصادي خانواده برطرف شود، كارگر بدون استرس و با روحيه عالي و پرنشاط در سر كار حاضر مي شود وديگر موقع كار به فكر اجاره خانه ، خريد خانه ، خريد وسايل ضروري خانه و هزار مساله گفته شده يا نشده ديگر نخواهد افتاد.

شايد بزرگترين هزينه اي كه بر اثر استرس شغلي پديد مي آيد و محاسبه آن نيز از همه دشوارتر است ، خسارت هايي است كه درنتيجه اشتباه كاركناني رخ مي دهد كه به كارهاي حساسي اشتغال دارند. مثلا فردي كه شغلش كنترل و پيش بيني جريانهاي هواشناسي است ، ممكن است با يك اشتباه ساده ، خسارتهاي جبران ناپذيري به زندگي مردم واردكند.

بسياري از حوادث ضمن كار ممكن است بر اثر استرسهاي شغلي اتفاق افتند. به طورتقريب محاسبه كرده اند كه هرسال در ايالات متحده بيش از دو ميليون كارگر بر اثرحادثه هاي ناشي از كار دچار آسيبهاي معلوليت زا مي شوند، و همين طور هر سال 15000نفر در حادثه هاي ناشي از كار جان خود را از دست مي دهند.

زيان ديگري كه چندان هم به چشم نمي آيد، اما جبران ناپذيرتر از بقيه بوده و متوجه زندگي انسانهاست ، آثار و بازتاب استرسهاي شغلي است كه موجب خراب شدن روابطافراد بويژه همسران مي شود. استرس شغلي مشكلي است كه ابعاد اقتصادي باورنكردني دارد و شايان توجه بسيار است . به همين دليل بسياري از شركتها با تمهيداتي به نام برنامه هاي كمك به كاركنان (EAP) كوشيده اند به طور جدي با استرس شغلي مقابله كنند.

در دهه اخير، موضوع فشار عصبي و آثار آن در سازمان موردتوجه بسيار قرارگرفته ويكي از مباحث اصلي رفتار سازماني را به خود اختصاص داده است . علي رغم اين نظر كه فشارهاي عصبي مفيد نيز وجود دارد و مقداري از فشارهاي عصبي براي ايجاد تحرك وتلاش در انسان ضروري است ، زماني كه بحث فشار عصبي مطرح شود بيشتر به عوارض و ضايعات آن توجه شده و فشار عصبي مضر مدنظر قرار مي گيرد. به هرحال فشار عصبي حاد نيروي انساني سازمان را ضايع مي كند و پايه هاي سازمان را متزلزل مي سازد.بدين ترتيب است كه فشار عصبي در سازمان همچون آفتي ، نيروها را تحليل مي برد وفعاليتها را عقيم مي سازد. از ميان نشانه هاي عمومي استرس موارد زير ازجمله بي اشتهايي يا اشتهاي زياد، بي خوابي يا خواب بيش از اندازه ، دردهاي مداوم ، خلاء ذهني واحساسي ، استرس در محيط كار، درگيري با كارفرما، ترس از شكست ، برنامه هاي كاري فشرده ، نبودن امكانات كافي و رابطه استرس با ميزان انجام كار آشكارتر است . شناسايي عوامل استرس زاي كاركنان و يافتن راهبردهايي درجهت پيشگيري و رفع اين عوامل بسيار حائزاهميت است .

نتيجه گيري

در اين مقاله بسياري از جنبه هاي گوناگون شغل را بررسي كرديم بويژه عاملها يامتغيرهايي كه به محيط كار بستگي دارد. اين عوامل دامنه پهناوري را دربرمي گيرند. از فردشاغل گرفته تا محيط بي واسطه كار و حتي كل سازمان و در ابعاد گسترده تر اقتصاد ملي ،اما بسياري از اين عوامل را مي توان با مداخله موثر تغيير داد.

حال باتوجه به بحثهايي كه صورت پذيرفت پيشنهاد مي گردد تا نظام مديريت مشاركتي از طريق تدوين سيستمي درقالب سيستم ارائه پيشنهادات در محيط شركتهاپياده گردد. ازطريق :

الف ) آشناكردن افراد خانواده با محيط كار از طريق بازديد با برنامه هاي جنبي (به طور مثال يكي از شركتهاي معتبر تركيه به نام شركت CEMTAS اعلام كرده كه يك خانواده بزرگ است . به طوري كه پرسنل را تشويق به ارتباط بيشتر در مناسبات و جشنهاي ملي و ميهني مي كند. همچنين علاقه مند ايجاد رابطه فاميلي بين پرسنل است . در روز ملي درخت كاري هر ساله كليه پرسنل به همراه مديريت ارشد و عالي شركت در اين جشن شركت كرده واقدام به نهال كاري مي كنند، به گونه اي كه براي هر سال كاري يك منطقه درختكاري شده به صورت مجزا با قيد شماره سال مشخص شده است . ضمنا در برخي از روزهاي سال كليه افراد به همراه خانواده هايشان در ضيافتهاي شام و مسافرتهاي دسته جمعي شركت مي كنند).

ب ) تشويق افراد خانواده ، خصوصا خود كاركنان براي ارائه پيشنهادات و انتقادات

ج ) ارج نهادن به پيشنهادات و انتقادات دريافتي هرچند بي مورد

د) حفظ ارتباط في مابين

ولي جوكار افشار

تنظيم روابط عاطفي و احساسي با زيردستان موضوعي لايه دار و پيچيده و از دغدغــه هاي دروني مديران است؛ چرا كه بهره وري مجموعه تحت مديريت در فضايي انساني اتفاق مي افتد كه در آن احساس و عاطفه انسانها درگير و دخيل در عملكرد خواهدبود.

هنگامي كه كششهاي متقابل ذهني - حسي بين حداقل دو موجود زنده به وجود مي آيد، با تشكيل محيط حسي مشترك، وضعيت جديدي رخ مي دهد كه احساس طرفين براي جذب يكديگر وارد ميدان مي شود و در اصطلاح روابط عاطفي پديد مي آيد. اين جمله تعريف نگارنده از روابط عاطفي است.

عواملي كه در تنظيم و برقراري روابط عاطفي موثرند عبارتند از: موقعيت زمان، مكان، جايگاه اجتماعي فرد و دلبستگيهاي پيش رو. منظور ما از جايگاه اجتماعي فرد موقعيت شغلي و نفوذ اجتماعي وي است و منظور از دلبستگيهاي پيش رو علايق و كششهايي است كه در برشهاي اوج عاطفي يا وضعيتهايي كه عواطف و احساسات مثبتي را توليد مي كند پديدار مي شود. دو عامل موقعيت زمان و مكان تحت تاثير فرهنگهاي رايج، تلقيها و بينشها، نوع نگاه به روابط عاطفي و نحوه به كارگيري آن را تعريف مي كنند و بدين ترتيب، انسانها در زمانهاي مختلف و موقعيتهاي جغرافيايي متفاوت به لحاظ ماهيت روابط عاطفي و روش شكل گيــــــري و كاركرد آن از هم متمايز مي شوند. همچنين دو عامل جايگاه اجتماعي و دلبستگيهاي پيش رو با تاثيرپذيري از موقعيتهاي زمان و مكان و به لحاظ وضعيتي كه براي فرد تعريف مي كنند موجب مي شوند افراد از لحاظ جهت گيري و چگونگي پاسخ به روابط عاطفي و سطوح برقراري روابط عاطفي از يكديگر متمايز شوند. لذا اين عوامل در تعامل با هم هستند كه به بررسي آن مي پردازيم:

با مدنظرقراردادن دو عامل موقعيت زمان و مكان ( و بدون لحاظ كردن جايگاه اجتماعي و دلبستگيهاي پيش رو) هر انساني داراي خصوصيات رفتاري برخاسته از شخصيت پرورش يافته در خرده مكان (در ادامه به تعريف آن خواهيم پرداخت) است كه در دامنه مكان و زمــــان اين خصوصيات تعديل و صيقل يافته و از دل آن عواطف و واكنشهاي عاطفي بروز مي كند. حال هنگامي كه براي فردي جايگاه اجتماعي تعريف مي شود او در موقعيت زمان و مكان واقع شده، رفتار خويش را در راستاي رسيدن به اهداف جايگاه اجتماعي و به دنبال آن تحكيم موقعيت خويش تصحيح و تنظيم كرده و واكنشهاي عاطفي را در اين قالب بروز مي دهد و با تغيير متغيرهاي زمان و مكان رفتار (و واكنش عاطفي) فرد براي سازگـــــاري با موقعيت زمان و مكان تغيير مي يابد.

اما اگر براي فردي در هنگام تغيير يافتن عوامل زمان و مكان جايگاه اجتماعي چندان مهم نباشد، وي رفتاري را از خود بروز خواهد داد كه هرچند به ناچار و ناخودآگاه، بايد با موقعيتهاي زمان و مكان جور دربيايد؛ ليكن محدوديتهاي جايگاه اجتماعي آن را تحت تاثير قرار نمي دهد و رفتار وي با شدت بيشتري درجهت تامين دلبستگيهاي پيش رو خواهدبود.

ازطرف ديگر، آنچه هر چهار عامل موقعيت زمان، مكان، جايگاه اجتماعي و دلبستگيهاي پيش رو را تحت الشعاع قرار مي دهد محيط پيراموني و منحصر به فرد هر انسان است كه نام آن را خرده مكان مي گذاريم (و نبايد با موقعيت مكان يكسان فرض شود). و تفاوت ذاتي آن با مكان به معناي عام در آن است كه هر مكاني در معناي عام و در مفهوم اقليم گسترده بيشتر با رفتارها و ويژگيهاي فرهنگي يك ملت يا قوم كه در خود دارد شناخته و متمايز مي شود، ولي خرده مكان همانند يك خانواده در محيط پيراموني هر انسان است (كه البته خانواده نسبي انسان نيز در‌ آن جا دارد). و در آن مناسبات بين افراد درحد بالايي قرار دارد و همين امر باعث پيدايش رفتارها و عواطف و واكنشهاي عاطفي ويژه هر فرد و دلبستگيهاي پيش رو و به تبع آن تلاش براي تنظيم روابط عاطفي با ديگــران مي شود.

در بحث خاص تنظيم روابط عاطفي مديران با زيردستان ظرف اتفاقات غالباً محدوده خرده مكان اداري است و تحت تاثير سه عامل موقعيت زمان، مكان و جايگاه اجتماعي طرفين، روابط عاطفي تنظيم مي گردد و دلبستگيهاي پيش رو اغلب به هنگام تصحيح روابط عاطفي تاثيرگذار مي شوند. (هرچند به دليل محيط اداري حاكم دلبستگيهاي پيش رو بين مدير و زيردستان خيلي كُند و تدريجي شكل مي گيرند). يك مدير براي تنظيم روابط عاطفي با ديگران لازم است به عوامل متعددي من جملـــه عوامل زير توجه داشته باشد:

تشخيص موقعيت جايگاه اجتماعي طرفين در محدوده خرده مكان اداري و موضع گيري احساسي متناسب با موقعيت؛

شناخت ويژگيهاي كلي افراد زيرمجموعه و روح عاطفي حاكم بر مجموعه؛
بازشناسيهاي هميشگي در مواجهه با مسائل روزانه و بازخورد در طرز برخورد با افراد زيرمجموعه و درنتيجه بازشناسي موقعيت جايگاه اجتماعي طرفين و درنهايت برخورد آگاهانه و مطلوب با دلبستگيهاي پيش رو؛ تعيين مرز پيش روي روابط عاطفي با افراد زيرمجموعه با توجه به ويژگيهاي روانشناختي و جهت دهــي رسمـــــي به روابط عاطفي؛ به گونه اي كه مورد سوء استفاده قرار نگيرد؛

عبور از تخيلاتي كه برخي اوقات انسان را در خود محبوس كرده و او را از لمس دنياي واقع و احساسات و فضاي عاطفي حاكم بر مجموعه عاجز مي كند؛
داشتن بينش انسانگرايانه و نوع دوستانه به مجموعه؛

نگاه عاقلانه و واكنش توأم با دورانديشي نسبت به دلبستگيهاي پيش رو بين مدير و زيردستان و زيردستان با يكديگر و...

منبع : سايت بازتاب

شما خواننده اين مقاله ممكن است كارمند، معلم، دانش‌آموز، دانشجو، داراي شغل آزاد و يا كشاورز باشيد. اگر يكي از دوستانتان در حال قدم زدن در پارك از شما بپرسد، چه كارهايي را بايد انجام مي‌داديد ولي تاكنون موفق به انجام آن نشده‌ايد، در اين صورت از چه كارهايي نام خواهيد برد؟ ممكن است، از تماس تلفني با يكي از دوستان و يا اقوام كه بايد به عمل مي‌آورديد، مجله‌اي را كه بايد براي فرزندتان خريداري مي‌كرديد، محموله‌اي كه بايد پست مي‌كرديد و يا مراجعه به بانك براي پرداخت وام، نام ببريد. در اين حالت، ممكن است به تهيه يك برنامه شخصي كه شما را در انجام فعاليت‌هاي روزانه يا هفتگي ياري دهد، بيانديشيد. در اين مورد لازم است بدانيد اولاً به چه طريقي به تهيه آن مبادرت ورزيد و ثانياً چگونه اقدامات خود را در اين خصوص كنترل كنيد.
ممكن است دانش‌آموز و يا دانشجو باشيد و از اين كه از برنامه روشني استفاده نكرده‌ايد، احساس ناخشنودي كنيد. ممكن است خانم خانه‌داري باشيد كه برخلاف آنچه كه با همسرتان هماهنگ كر‌ده‌ايد رنگ‌آميزي منزل و تغيير دكور اتاق را به تعويق انداخته‌ايد. به همين طريق فروشنده جواني باشيد كه به ميزان سود پيش‌بيني شده يكساله دست نيافته‌ايد و از بابت ضررهاي بعدي ناشي از سود به دست نيامده نگران باشيد. در همه اين موارد، فرد به كنترل برنامه شخصي نيازمند است.

قبل از هركاري، فردي كه مي‌خواهد به كنترل برنامه‌اش مبادرت ورزد، نبايد احساس كند كه در اجراي برنامه ناموفق خواهد بود. اگر وي احساس كند كه نمي‌تواند به خوبي آن را اجرا كند، احتمال موفقيت وي كاهش مي‌يابد. وقتي كه دانشجويي مي‌گويد، عادت دارم درس‌هايم را براي شب امتحان انبار ‌كنم و مجبورم با اين عادت بسازم، نمي‌تواند در اجراي برنامه خود ، موفق باشد. به علاوه اين كه، وقتي كه درباره عادتي نامطلوب، همانند بدقولي در تماس تلفني با دوستان به شوخي مي‌پردازيم، در حقيقت اين عادت را به خودمان القاء مي‌كنيم و به احساس ناتواني خودمان در اجراي برنامه، دامن مي‌زنيم. براين اساس قبل از هر كاري در جهت اجراي برنامه كنترل شخصي، ضروري است كه طرز فكر و برداشتمان را از موفقيت خويش تغيير دهيم و خود را فردي موفق بدانيم. در اين صورت خواهيم توانست امكانات مادي و ابزار اجراي كنترل برنامه شخصي و كسب موفقيت را فراهم كنيم.

براي اين كه راهي براي كنترل شخصي پيدا كنيد درباره زمينه و كاري كه مي‌خواهيد كنترل را درباره آن اعمال كنيد تصميم‌گيري نمائيد. به طور مثال ممكن است، زمينه مورد نظر شما به توليد به موقع درب و پنجره در كارگاه، كسب آمادگي براي امتحان يك روز قبل از جلسه امتحان و يا نظم دادن اتاق كار مربوط شود. بعد از انتخاب زمينه مورد نظر علت عدم موفقيت در گذشته را شناسايي كنيد. به طور مثال علت آن ممكن است به خجالتي بودن، ترديد در رسيدن به موفقيت و امثال آن مربوط شود. سپس گام‌هاي زير را براي كنترل برنامه و كسب موفقيت برداريد:

1- تهيه اجزاء و مراحل انجام كار: كار مورد نظر را به صورت جزءجزء بنويسيد. در واقع، عناصر و مصالح‌كار را معين كنيد. به طور مثال براي منظم كردن وسايل در اتاق كارتان به چه چيزهايي نياز داريد، چه كارهايي را بايد متناسب با آن به نظم درآوريد. اين كه فهرستي از مصالح به طور مثال تهيه يك تكه پارچه براي نظافت، يادداشت مي‌شود چندان مسخره‌آميز و مضحك نيست، چون به اهميت و نتيجه آن پي خواهيم برد. تا آنجائي كه ممكن است بايد اجزاء كار پيش‌بيني شود. حتي‌الامكان بايد سعي شود، چيزي از قلم نيافتد چنان كه گويي مي‌خواهيم غذايي درست كنيم و اگر چيزي از غذا حذف شود، خوشمزه نخواهد بود. نتيجه اين كه اجزا و مراحل كار براي كنترل برنامه شخصي به طور مثال آماده شدن براي امتحان بايد به درستي پيش‌بيني شود. تهيه اجزا و مراحل انجام كار را مي‌توان ابتدا از برنامه‌هاي كوچك شروع كرد و سپس به برنامه‌هاي بزرگتر به طور مثال كنترل راه‌هاي سودآوري در تجارت و ورود به تحصيلات عالي پرداخته شود.

منبع: UMBRA, AUT, 2003
مترجمان:دكتر مينا جمشيدي و يزدان پوريوسفي

متاسفانه كساني كه اهداف خود را به صورت واضح و دقيق بيان مي كنند بسيار نادرند لذا اين قبيل افراد ناچارند از تجربيات خود براي هماهنگ كردن كارهاي روزانه استفاده كنند. عدم برخورداري از طرح ريزي ذاتي درخصوص عواملي كه در آينده پيش رو خواهدبود انسان را با يك فعاليت بي حاصل همراه با نااميدي و استرس زياد مواجه ساخت.
«لائوتسي» (LAOTSE) مي گويد: كسي كه آگاهي كامل از اهداف خود داشته باشد احساس قدرت مي كند، اين قدرت به فرد آرامش مي دهد، اين آرامش صلح دروني را به همراه خواهد داشت.
فقط صلح درونــي است كه مي تواند عكس العملهاي توأم با شكوفايي عميق را درپي داشته باشد، همچنان كه عكس العملهاي دقيق نقطه آغاز هر موفقيتي است.

نتيجه آنكه، امروزه با مفاهيم متضادي مواجه هستيم كه در يك سو دنياي مدرن با همه پيچيدگيهاي مربوط به آن و مديراني توانا قرار دارد، درحالي كه در طرف ديگر، مديراني هستند بدون تمركز و شكوفايي و يا به تعبير بهتر سردرگم.

وسايل ارتباطي موجود با سرعت و تفاوتهاي مربوطه از قبيل، نامه ها، تلفن، فكس، تلفن همراه، ملاقاتها، جلسات و نشستها، به جاي اينكه مديريت ارزشمند و خلاقي را ايجاد كند، بالعكس عـــــدم تمركز و سردرگمي را به وجود آورده و غالباً مدير را به يك شخص نگران و مضطرب تبديل مي كند و ازنظر روانشناسي در مقابل مسائلي شكننده كرده است كه پيش بيني نشده اند.

اين گونه مديران از مسئله مهم «بيان آشكار و دقيق اهداف سازماني و دسترسي به آنها» غفلت مي ورزند. واضح بودن اهداف باعث صرفه جويي دروقت و متمركز كردن فعاليتها درمورد مسائل مهم است.
خلاقيت
اهداف به مفهوم آرزوها و علايق بلندپروازي هستند كه براي وضعيت آينده درنظر گرفته مي شود. انسان قادر است با تفكرات خود براي آينده برنامه ريزي كند. يعني نه تنها مي تواند مسائل و موقعيتها را به همانگونه كه هستند ببيند، بلكه مي تواند آنگونه كه بايد باشند را نيز تصور كند درحالي كه حيوانات همه چيز را به همانگونه كه هست فقط مي توانند ببينند، البته انسان چيزهايي كه به منصه ظهور نيامده اند را نيز مي تواند ببيند.<0br>
آنچه كه يك مدير كارا را از يك مدير ناكارا متمايز مي سازد، توانايي او در تشخيص و شناخت دقيق وضعيت موجود شركت و ديدن آن در وضعيت ايده آلي است كه با هوشمندي و خلاقيت بايد به آن رسيد. در ميان وضعيت كنوني و آينده كه متصور است فضاهاي خالي وجود دارند كه مي بايست پر شوند. بنابراين&، خلاقيت به صورت زير تعريف مي گردد: همراه ساختن دو يا چند موضوع جدا از هم، مانند قلاب ماهيگيري و ماهي كه با آنكه متضاد هستند اما وقتي كسي اين دو را كنار هم قرار مي دهد به نتايج فايده بخش مي رسد.

هدف فورد بزرگ اين بود كه بتواند ضمن كاهش هزينه ها با سرعت زيادتري خودروهاي خود را توليد كند. فورد روزي ضمن بازديد از كشتارگاه متوجه شد، كه حيوانات را به صورت زنجيره اي بيهوش مي كنند، كه مفهوم قرينه اين عمل در رابطه با محيط توليد خود در ذهنش ايجــاد مي شود، كه بدين ترتيب زنجيره مونتاژ به وجود آمد و او توانست آمريكا را ماشيني كند. بنابراين، خلاقيت و نوآوري لازمه مهم يك شركت بوده و بقاي شركت كاملاً به آن وابسته است. زماني كه يك شركت راكد است به معني آن است كه مديران آن شركت نتوانسته اند پاسخهاي مناسبي براي مشكلات آن موسسه پيدا كنند. مدير خبره يك مدير خلاق است. دراينجا بايد پرسيد كه آيا خلاقيت يك توانايي مادرزادي است؟

اينكه بيشتر افراد با تواناييهاي برتر به دنيا مي آيند هيچ شكي در آن نيست. اما امروزه همه انديشمندان براين باورند كه خلاقيت در همه انسانها وجود دارد، مهم نحوه بهره برداري و شكوفا نمودن آنها است. براي بهره برداري و شكوفاساختن خلاقيت، قبل از هر چيز ايجاد شرايط ذهني مطلوب و ازبين بردن رفتارهايي كه به خلاقيت ذهـــــن آسيب مي رسانند، ضروري به نظر مي رسد.

مغز انسان مانند بيشتر قسمتهاي بدن از دو قسمت ناحيه چپ و راست تشكيل شده است. ناحيه راست مغز خلاق و آفريننده چيزهاي جديد است. غالب مردم خلاق نيستند چرا كه همه تحريكات، ايده ها و هدفهاي قسمت راست به طور سيستماتيك و به شدت توسط قضاوتهاي ســرد و بي روح ناحيه چپ نفي مي شود. بنابراين، براي خلاق بودن و حل مســائل بايد به ناحيه راست مغز اجازه داد تا ايده هاي جديدي بدهد و به ناحيه چپ درصورتي اجازه دخالت و قضاوت داد كه ناحيه راست تمام منابع و تواناييهايش را به كار گرفته باشد.

مـــــــاكس پلانك (MAX PLANCK) مي نويسد: هـــركس قادر نباشد گهگاهي فرضيه اي حتي به ظاهر غيرقابل قبول را ارائه دهد هرگز نمي تواند به شناخت ايده هاي جديد دست يابد. نه تنها در ارائه فرضيات، حتي در طرح فرمولهاي نهايي پيرامون نتايج علمي به دست آمده هم، توانايي تفكر در يك چرخه آزاد، يك امر ضروري و اثبات شده است.

يك نوع تفكري كه مبناي استدلالات ناحيه چپ است، كشنده ايده هاي جديد است چرا كه به طور سيستماتيك راه حلهاي به ظاهر غيرقابل قبول را نابود كرده و با آنچه كه از طرف ناحيه راست ارائه مي گردد در تعارض است. وحشت، محدوديت ديگر خلاقيت به حساب مي آيد. غالباً اين ترس و وحشت مانع ازآن است كه درميان مردم رشته كلام را به دست گرفته و اهداف عالي خود را بيان كنيم.

براي خلاق بودن، جرأت يك امر ضروري است، چــــون هر ايده جديد و پيشنهادي كه مي دهيم ما را به جلو انداخته و ريسك پذيري ما را در رابطه با عدم موفقيت و حتي تمسخر افزايش مي دهد. در سال 1802 (W.MURDOC) مورداك گاز كربن را كشف كرد و وقتي پيشنهاد كرد كه از اين گاز براي روشن كردن شهر استفاده كنند، در پشت سر، او را تمسخر كرده و گفتند: پيشنهاد روشن كردن خيابانها به وسيله دود ديوانگي است.

تاريخ پيشرفتها مملو از نمونه هايي در رابطه با پافشاريهاي علمي و موانع متضاد برخاسته از كند ذهني اكثر مردم است كه در بيشتر طبقات مختلف اجتماعي وجود دارد. امروزه، در يك دنياي چنين پيچيده و متفاوت، رفتارهاي بسته، عدم انجام كاري وممانعت از توسعه تفكرات، در رقابتهاي آينده خطر جدي دربرخواهد داشت.

به عنوان اولين هدف مي بايست ياد بگيريم كه بر خود و استعدادهاي نامحدود خلاقيت خودمان تكيه كنيم: اين امر مي تواند ماجرايي توأم با عشق و علاقه باشد

بدون شك، تفاوت بين موفقيت و شكست، اغلب در ميان توانمنديهاي ما براي خوب تصميم گرفتن قرار دارد كه بيشتر اوقات چنين نيست، انســانهاي عاقل و بالغ خوب تصميم مي گيرند، و مردم نابالغ اين گونه نيستند.

دختــر چهارساله اي دارم كه به آرامي ياد مي گيرد تا تصميماتش را خودش بگيرد. معيارهايي كه او همواره براي تصميم گيري درنظر دارد كدامند؟ به طور طبيعي و ساده او از خودش دو سوال دارد:

الف - آيا اين انتخاب برايم منفعتي دارد؟
ب - آيا از تصميم درست خود مي توانم انتظار منافعي را داشته باشم؟
اگر اين طرزتلقي درست به نظر مي رسد، نبايد شما را متعجب سازد.
همه افراد معقول، از اين طرز تلقي به خوبي استفاده مي كنند. بنابراين، ما پس از اين چگونه بايد تصميم بگيريم؟
براي تصميم گيري چند قدم قابل توجه در اين نوشته وجود دارد. من نيز چند ضرب المثل قديمي را كه آموزنده به نظر مي رسند و با آن مرتبط هستند اضافه كرده ام.
1 - تصميم بگيريم چگونه تصميم بگيريم: پيش از مطرح شدن هر موضوعي معيارهايي را كه مي خواهيد براي تصميم گيري در موارد مختلف تصميمات به كار گيريد انتخاب كنيد. اين وضعيت به شما كمك بيشتري مي كند تا از برخورد ساير موارد با معيارهاي شما جلوگيري شود.

2 - حقايق را به دست آوريد: ما اغلب براساس شنيده ها، يا روي چيزهايي كه مي دانيم حقيقت ندارند، تصميم مي گيريم. تنها اطلاعات موثر و سودمند هستند كه حقيقت شناخته شده هستند. براي دستيابي به اين گونه اطلاعات كه براي تصميم گيري نياز داريد آماده پرداخت بهاي آن باشيد. ضرب المثل:

الف - سرچشمه اعمال هر انسان خردمندي، دانش او است.
(نظير آن در زبان فارسي:
هركه در او جوهر دانايي است
بر همه كاريش توانايي است م)
ب - حقايق را به هر قيمتي به دست آوريد.
3 - مشورت كنيد: ما به طورطبيعي در اخذ مشورت مقاومت مي كنيم. زيرا اين عمل يعني دريـــافت مشورت را با ضعف خودمان برابر مي دانيم. از اتهام ناداني در مشورت نترسيد.
ضرب المثل:
پ - خودداري از مشورت طرحهاي شما را با شكست مواجه مي سازد. اما مشورت با تعداد زيادي مشاور موجب موفقيت شما است.
(در زبان فارسي: مشورت ادراك و هوشياري دهد
عقل ها را عقل ها ياري دهد م)
ت - كسي كه خود را دانا مي داند، احمق است.
(در زبان فارسي: هركه ابله تر بود به خويشتن نيكوگمان تر باشد. م)
ث - ترس انسانها دام آنهاست.
(در زبان فارسي ترس برادر مرگ است. م)
4 - وقت و برنامه خود را براي ناشناخته ها درنظر بگير: وقتي كه در وضعيت احساسي خيلي شديد و يا بسيار اندك هستيد، تصميم گيري نكنيد. همچنين اجازه ندهيد تا ديگران، شما را در تصميمات مهم تحت فشار قرار دهند.
زيرا، در اين صورت، شما پس از اقدام دچار احساس گناه مي شويد - مخصوصاً زماني كه تصميم شما اشتباه باشد - و شما عليه آن شخص موضع خصمانه اي خواهيد داشت.
ج - انسان خردمند به مشكلات پيش روي خود توجـــه دارد وخود را براي رويارويي آماده مي سازد.
(در زبان فارسي: مشكلي نيست كه آسان نشود
مرد بايد كه هراسان نشود. م)
5 - هزينه ها را به حساب آوريد: مشكل تصميمات با بهاي آن شروع مي شود. كارها را درست انجام دهيد و ارزش و احترام خود را در مقابل بهاي آن كارها صرف نظر از فرصتهاي از دست رفته، محبوبيت، و يا ضايع شدن حفظ كنيد. شما بهاي تصميمات را اكنون و يا بعداً پرداخت خواهيدكرد، و اين پرداخت حتمي است. بنابراين، قبل از اتخاذ تصميم به هزينه آن توجه داشته باشيد.

چ - شتاب زدگي در انجام امور، دام انسان است و پشيماني به بار مي آورد. (در زبان فارسي: چرا عاقل كند كاري كه باز آرد پشيماني. م)
6 - مصمم باش: وقتي كه همه اطلاعات موردنياز را براي يك تصميم گيري دراختيار داريد و اگر شما رهبري را به عهده داريد، تأخير بي مورد در تصميم گيري جايز نيست، چون اين تأخير موجب مي شود تا شما اعتماد به نفس، توانايي و شجاعت خود را براي اقدام در زمان مناسب از دست بدهيد.

اينهـــــا همه آن شش مرحله ساده تصميم گيري است، بياييد تصميم بگيريم كه اين تجربه ها را امتحان كنيم.

گام اول: دليل ضرورت تغيير را بگوييد: در اولين گام مديران بايد تصميم بگيرند چرا مي خواهند اختيار تصميم گيري را به كاركنان بدهند. آيا براي خدمت رساني بهتر به مشتري؟ يا كاهش چرخه زمان؟ يا ارتقا كيفيت محصول؟ لازم است مديران نيازهاي بازار را بشناسند و براي پاسخ به آن چاره انديشي كنند. وقتي مديران هدف از تـــوانمندسازي را بهبود وضعيت كسب و كـــار بدانند، در‌آن صورت كاركنان مي دانند چه انتظاري از آنها دارند.

گام دوم: تغيير رفتار مديران ارشد: بزرگترين چالش فراروي مديران توانايي ايجاد محيط كار توانمندي است كه شرايط يادگيري را براي كاركنان فراهم سازد.

ويكتور جنتيل مديرعامل شركت فورآين پنج سال پيش تصميم گرفت كه مديران 15 كارگاه ماشين افزارش بايد با مشتريان تماس بيشتري داشته باشند او مي گويد »چون برايم خيلي دشوار بود كه بتوانم تمام اطلاعات مربوط به مشتريان را به كاركنان خط توليد برسانم تصميم به اين كار گرفتم« اما با توانمندسازي مديرانم توانستم ازطريق تماس مستقيم آنان با مشتريان نيازهاي بازار را سريعاً جواب دهم.

گام سوم: تعيين كنيد كاركنان مي توانند در چه تصميماتي موثر باشند: يكي از بهترين روشهاي تغيير رفتار مديران و كاركنان اين است كه مديران به طور زيربنايي تعيين كنند چه نوع تصميماتي را مي خواهند به كاركنان واگذار كنند. مديران معمولاً دوست ندارند قدرت خود را واگذار كنند.

هايدن معتقد است با ارزيابي نوع تصميمـــــاتي كه در كارهاي روزمره گرفته مي شود مديران و كاركنان مي توانند ببينند اين تصميمات در كجا بايد اتخاذ شود و اگر لازم شــــــد كاركنان را مي توان در اين نوع تصميم گيريها مشاركت داد. يك نكته هشداردهنده اينكه دادن اختيار تصميم گيري به كاركنان بايد به آرامي صورت گيرد.

گام چهارم: گروههاي كاري بسازيد: با بررسي مستندات موجود و تلاشهاي موفقيت آميزي كه در رابطه با توانمندسازي صورت گرفته است مي تــــوان گفت كه اين تلاشها تاحد زيادي به خاطر استفاده از گروههاي كاري است. اگر بخواهيم از توانمندسازي به عنوان يك ورودي در مشاغل كاركنان استفاده كنيم كاركنان بايد بدانند عملكردشان چه تاثيري بر روي ساير كاركنان و سازمان دارد. بهترين راهي كه افراد مي توانند نسبت به تاثير كارشان بر روي ديگران اطلاع كسب كنند ازطريق همكاري مشترك با ساير كاركنان است.

گام پنجم: تبادل اطلاعات: كاركنان براي اينكه بتوانند تصميمات بهتري بگيرند نياز به اطلاعات جامع و صحيح درباره سازمان دارند. كاركنان توانمند نيازمند اطلاعاتي هستند كه چگونگي انجام كار يا مشاركت آنان را در تمام جنبه هاي كاري مانند هزينه توليد يك محصول يا كالا، ميانگين چرخه زمان، رسيدگي به شكايت مشتريان، هزينه هاي دوباره كاري، ضايعات و اهداف فروش ساليانه فراهم سازد. هرچه بيشتر كاركنان نسبت به چگونگي انجام كار مطلع باشند بهتر مي توانند كار مي كنند.

گام ششم: افراد مناسب انتخاب كنيد: كاركناني كه در محيطهاي توانمند يا گروه محور بهترين عملكرد را دارند افرادي هستند كه از قدرت و توان ذاتي براي همكاري با ديگران برخوردارند. اما بسياري از كاركنان واحدهاي توليدي به سادگي با توانمندسازي قرابت و احساس نـــــزديكي نمي كنند. هنگامي كه مي خواهيد نيروي انساني استخدام كنيد صرفاً نبايد به قابليتهاي فني تكيه كنيد بلكه بايد افرادي را انتخاب كنيم تا بتوانند به راحتي خود را با فرهنگ سازماني تطبيق دهند.

?گام هفتم: آموزش تدارك ببي�