دريچه اي بر مديريت زمان
عبدالرسول درودي

زمان ارزشمندترين سرمايه موجود نزد هر فرد، گروه و سازمان است كه با ديگر سرمايه ها به هيچ عنوان قابل مقايسه نيست. اينك به نظر مي رسد تنها سرمايه دراختيار انسان زمان است وبس. زيرا توليد پول، ماشين و فناوري وحتي انسان وابسته به صرف وقت و تامين زمان است و تنها سرمايه غيرقابل خريداري و غيرقابل توليد، زمان است. (محمدتقي مشايخي - تدبير 134 - ص 101)

حال اين سوال مطرح است كه مديريت زمان در اين ميان چه نقشي را ايفا مي كند؟

همه مي دانند كه زمان گذراست و دراختيار ما نيست، پس مديريت اين سرمايه چه مفهومي مي تواند داشته باشد؟
به نظر مي رسد كه استفاده از واژه مديريت زمان صحيح نباشد و استفاده از برنامه ريزي زمان مطلوب تر باشد. درواقع اكثر صاحبنظران علم مديريت معتقدند كه زمــــــان اساساً اداره شدني نيست و از مديريت زمان، تعبير به مديريت بر خويشتن مي كنند و تنها به ارائه برنامه ها و طرحهايي جهت جلوگيري از اتلاف وقت اكتفا مي كنند، زمان اساساً اداره شدني نيست و خواه ناخواه زمان مي گذرد و اين ما هستيم كه بايستي از آن به خوبي استفاده كنيم. به يك تعبير، مديريت زمان درواقع همان مديريت بر خويشتن است؛ شناخت صحيح و به موقع عواملي كه وقت ما را هدر مي دهند، خيلي مهم است، زيرا بدين ترتيب راه درمان بيماري اتلاف وقت را كوتاه خواهيم كرد. (تدبير 144 - ص 83)

همه انديشمندان در كتابها و مقالات خود يك الگوي خاص و قالبي را جهت جلوگيري از هدررفتن وقت ارائه مي كنند و در اصطلاح به آن مديريت زمان مي گويند كه شامل سه اصل كلي (1) هدف گذاري (2) تعيين اولويتها و (3) رعايت اولويتهاست. آنچه اين بزرگواران بيان مي كنند تنها استفاده صحيح از وقت است، نه مديريت زمان!

از شاخصه هاي مديريت، كنترل بر عوامل دخيل در آن است. نكته اي كه تصور آن درمورد زمان امري محال و غيرممكن مي نمايد.

الك مكنـــــزي در كتاب مديريت بهره وري از زمان كنتــــرل را چنين تعريف مي كند: كنترل زمان بدين معناست كه اين خود شما هستيد كه مشكل داريد نه شخص ديگري. اين به معناي آن است كه بايد با همه توان بكوشيد تا عادات جاافتاده را ترك كنيد. اين به معناي آن است كه بايد بر كششهاي منفي طبيعت انساني چيره شويد.

اين نوشته خواهان آن است كه به موضوع كنترل زمان از نظرگاهي ديگر اشاره كند و دريچه اي ديگر بر روي اين علم بگشايد زيرا به نظر مي رسد كه در سالهاي گذشته مبحث كنترل زمان در حاشيه قرار داشته است.

كنترل زمان و مديريت بر آن يعني به اختيار درآوردن بازه زماني تاثيرگذار بر يك تصميم و جداكردن آن بازه از قطار زمان، به نحوي كه گذر زمان بر آن تصميم بي اثر شود. لحظه اي كه ما توانايي آن را داشته باشيم كه تصميمات مناسبي اتخاذ يا انتخاب كنيم كه گذر زمان بر اجراي آنها بي تاثير باشد؛ ديگر زمان در كنترل ما خواهدبود و مديريت زمان معنا خواهد داشت. بـــــه ديگر سخن، مديريت زمان را مي توان اينگونه تعريف كرد:
تثبيت عامل زمان درتصميم گيريهاي آگاهانه. اگرچه اتخاذ يا انتخاب تصميمي كه به طور مطلق تاثير زمان را بر آن تصميم از بين ببرد تقريباً غيرممكن است اما مي توان بازه هاي زماني متنوعي را ايجاد كرد، در كنترل گرفت و بر آن مديريت كرد. به عنوان مثال، اگر يك مدير باتوجه به طول دوره رشد عمر محصول توليدي؛ درصدد توليد همان محصول يا محصول جديدي با قابليتهاي بهتر برآيد و منحصر به فردي كالاي خود را حفظ كند تاثيرگذاري زمان بر محصول خويش را براي مدتي از بين برده است.

مقاله من با عنوان" مصاحبه استخدامی و گزینش نیروی انسانی " در سایت جالب راهکار مدیریت درج شده.مطالعه این سایت جوان که به عقیده من بزودی به جرگه سایتهای مرجع خواهد پیوست به دوستان عزیزم توصیه میکنم.

مديريت با تكيه بر معنويت

مقدمه

هركدام از ما دو وظيفه داريم، يكي كاري كه انجــام مي دهيم و شغل مــــا را تشكيل مي دهد و برايش حقوق دريافت مي كنيم و ديگــــراينكــه بايد كنكاش كنيم كه چگونه مي توانيم كار اول را بهتر انجام دهيم.
با برخورداري از معنويت، مسئولان خواهند توانست نه تنها بهره وري را در محيط كار يا سازمان خود بهبود بخشند، بلكه از آن مهمتر به آرامش خاطر و رضايت باطن يا يك شادي طولاني دست يابند و محيطي را فراهم آورند تا همكاران دوست و دوستان همكارشــــان نيز از اين شادي و رضايت باطن برخــوردار شوند.

اعتقاد بر اين است كه ما براي شادزيستن خلق شده ايم و غير از فعاليتهايي كه براي تامين غذا و پوشاك و مسكن مناسب، ضروري هستند، بقيه فعاليتهايمان براي دستيابي به خوشحالي بيشتر و بالابردن ميزان شادي صورت مي گيرد. ميزان شادي واقعي و پايدار و روشهاي دستيابي به آن، اثر مستقيم بر رفاه و شادي و بهبــــــود وضع جوامع و حفظ محيط زيست دارد. مردم حاضرند راههاي جديدي را براي حل مسايل و زدودن غم و اندوه خود بيابند. آنها حاضرند پس ازيافتن و برخورداري از شادي، راه و روش كسب شادي را به ديگران بياموزند و سرانجام جامعه اي شاد و خوشبخت به وجود آورند. روشهاي دستيابي به شادي پايدار را مي توان به وسيله رسانه هاي گروهي و كلاسهاي درس به تمام مردم آموخت اينكه انسان به دنبال شادترزيستن برود امري است فطري و طبيعي. تاكنون اكثر مردم دنيا بر اين باور بوده اند كه ثروت، شهرت و قدرت به آنها شادي مي بخشد و بسياري سعي دارند با كسب مال و شهرت بيشتر شاد و خوشحال باشند ولي غالباً وقتي به هدف خود مي رسند درمي يابند كه به جاي آزادي، اسير ثروت و وابسته به مقامشان شده اند و شادتر از قبل نيستند.

عوامل موثر بر شادي

بسياري از مـــردم معتقدند كه شادي آرامش خاطر و رضايت باطن است و آن كيفيت در زندگي است كه همه آرزوي يافتنش را دارنــــد. عوامل متشكله و موثر بر شادي را مي توان در سه گروه اصلي مثبت و منفي خلاصه كرد، گروه مثبت كه مستقيماً بر افزايش شادي كمك مي كند شامل عواملي چون عشق و محبت، اميد به آينده، پيشرفت و موفقيت در كار، خوش بيني، خيرخواهي، سپاسگزاري، رضايت، گذشت و مورد قدرداني قرارگرفتن مي شود. دو گروه منفي كه در مقابل شادي قرار مي گيرند، عـــــوامل غم و رنج و افسردگي مي باشند كه شامل ناراحتي هاي جسماني و ناراحتي هاي عاطفي و رواني است.

شمار ناراحتي هاي عاطفي، احساسي و رواني بسيــارند كه بيش از 50 رذيله اخلاقي مي شوند كه از شادي مي كاهند و بر رنج، افسردگي و غم انسان مي افزايند. كافي است آنها را از خود دور سازيم تا شادي افزايش يابد. اين رذايل عبارتند از: اضطراب، آرزو (براي كسب ثروت وشهرت)، انتقامجويي، بدخواهي، تحقير، ترس، تنفر و كينه، توقع، حسادت، حرص، خشم، خشونت، خودپرستي، دلبستگي، دلتنگي، دورويي، ستم، سرزنش، شهوت، عجله، عصبانيت، عيب جويي، غصه، نوميدي و وسواس.

هر يك از ما با باورها، افكار، اعمال و اميال خود و آرزوهايي كه براي خود و ديگران مي كنيم، وقايع و جرياناتي را در چارچوب نظام آفرينش فـــــرامي خوانيم و آينده خود را پايه ريزي مي كنيم. بنابراين بسيار مهم است كه نيت يا آرزوي شرّ نكنيم و باعث آزار موجودي نشويم. اين بسيار مهم است كه با خود و ديگران با ملايمت و حرمت رفتار كنيم و ايمان داشته باشيم كه با اين روش مي توانيم راحتي و شادي زندگي خود را تضمين كنيم.

خانم دكتر لوئيز ال هي در كتاب خود با نام شفاي زندگي، عوامل ذهني بيماريهاي جسماني را بررسي كرده است. او معتقد است كه هر بيماري را الگوي ذهني خاصي به وجود مي آورد و تندرستي در صورتي حـــــاصل مي شود كه الگوي ذهني ايجادكننده بيماري، وارونــــه شود. دكتر هي در اين كتاب اضافه مي كند كه اگر مي خواهيم شاد و خشنود زندگي كنيم بايد شاد بيانديشيم. فراموش نكنيم كه هرچه از ذهن و زبان ما تراوش مي كند به همان سان به ما بازمي گردد. پس سخنان و انديشه هايتان را دگرگون كنيد، آنگاه دگرگوني زندگي تان را نظاره كنيد. راه كنترل زندگي به گزينش واژه هـــا و انديشه ها بستگي دارد. عيب جويي، خشم، سرزنش و نارضايتي عواملي هستند بيماري زا كه موجب ناشادي انسان مي شوند.

                                         ارتباط شادي با كارايي

جادوی نوشتن

نوشتن جادو میکند.مخصوصا اگر با کلمات خودتان از ایده هایتان بنویسید.نوشتن ایده ها را واقعی تر میکند.وقتی شما درباره چیزی بنویسید آنرا روشن تر و واضح تر میکنید.

با نوشتن  فکرتان قالب پیدا میکند و از آن یک تصویر خلق میشود.بعد همین تصویرهای روشن به کلیدها و واژه ها و عبارات کوتاه و موجز تبدیل میشوند.دیگر چارچوب کار معلوم میشود و آنوقت است که میفهمید دقیقا چه میخواهید انجام دهید.

منبع : طرح تجاری یک صفحه ای(با طراحی بسیار زیبای شرکت نمایه)

ارزيابي عملكرد

________________________

منبع : سايت بازتاب

____________________________

شما خواننده اين مقاله ممكن است كارمند، معلم، دانش‌آموز، دانشجو، داراي شغل آزاد و يا كشاورز باشيد. اگر يكي از دوستانتان در حال قدم زدن در پارك از شما بپرسد، چه كارهايي را بايد انجام مي‌داديد ولي تاكنون موفق به انجام آن نشده‌ايد، در اين صورت از چه كارهايي نام خواهيد برد؟ ممكن است، از تماس تلفني با يكي از دوستان و يا اقوام كه بايد به عمل مي‌آورديد، مجله‌اي را كه بايد براي فرزندتان خريداري مي‌كرديد، محموله‌اي كه بايد پست مي‌كرديد و يا مراجعه به بانك براي پرداخت وام، نام ببريد. در اين حالت، ممكن است به تهيه يك برنامه شخصي كه شما را در انجام فعاليت‌هاي روزانه يا هفتگي ياري دهد، بيانديشيد. در اين مورد لازم است بدانيد اولاً به چه طريقي به تهيه آن مبادرت ورزيد و ثانياً چگونه اقدامات خود را در اين خصوص كنترل كنيد.
ممكن است دانش‌آموز و يا دانشجو باشيد و از اين كه از برنامه روشني استفاده نكرده‌ايد، احساس ناخشنودي كنيد. ممكن است خانم خانه‌داري باشيد كه برخلاف آنچه كه با همسرتان هماهنگ كر‌ده‌ايد رنگ‌آميزي منزل و تغيير دكور اتاق را به تعويق انداخته‌ايد. به همين طريق فروشنده جواني باشيد كه به ميزان سود پيش‌بيني شده يكساله دست نيافته‌ايد و از بابت ضررهاي بعدي ناشي از سود به دست نيامده نگران باشيد. در همه اين موارد، فرد به كنترل برنامه شخصي نيازمند است.

قبل از هركاري، فردي كه مي‌خواهد به كنترل برنامه‌اش مبادرت ورزد، نبايد احساس كند كه در اجراي برنامه ناموفق خواهد بود. اگر وي احساس كند كه نمي‌تواند به خوبي آن را اجرا كند، احتمال موفقيت وي كاهش مي‌يابد. وقتي كه دانشجويي مي‌گويد، عادت دارم درس‌هايم را براي شب امتحان انبار ‌كنم و مجبورم با اين عادت بسازم، نمي‌تواند در اجراي برنامه خود ، موفق باشد. به علاوه اين كه، وقتي كه درباره عادتي نامطلوب، همانند بدقولي در تماس تلفني با دوستان به شوخي مي‌پردازيم، در حقيقت اين عادت را به خودمان القاء مي‌كنيم و به احساس ناتواني خودمان در اجراي برنامه، دامن مي‌زنيم. براين اساس قبل از هر كاري در جهت اجراي برنامه كنترل شخصي، ضروري است كه طرز فكر و برداشتمان را از موفقيت خويش تغيير دهيم و خود را فردي موفق بدانيم. در اين صورت خواهيم توانست امكانات مادي و ابزار اجراي كنترل برنامه شخصي و كسب موفقيت را فراهم كنيم.

براي اين كه راهي براي كنترل شخصي پيدا كنيد درباره زمينه و كاري كه مي‌خواهيد كنترل را درباره آن اعمال كنيد تصميم‌گيري نمائيد. به طور مثال ممكن است، زمينه مورد نظر شما به توليد به موقع درب و پنجره در كارگاه، كسب آمادگي براي امتحان يك روز قبل از جلسه امتحان و يا نظم دادن اتاق كار مربوط شود. بعد از انتخاب زمينه مورد نظر علت عدم موفقيت در گذشته را شناسايي كنيد. به طور مثال علت آن ممكن است به خجالتي بودن، ترديد در رسيدن به موفقيت و امثال آن مربوط شود. سپس گام‌هاي زير را براي كنترل برنامه و كسب موفقيت برداريد:

1- تهيه اجزاء و مراحل انجام كار: كار مورد نظر را به صورت جزءجزء بنويسيد. در واقع، عناصر و مصالح‌كار را معين كنيد. به طور مثال براي منظم كردن وسايل در اتاق كارتان به چه چيزهايي نياز داريد، چه كارهايي را بايد متناسب با آن به نظم درآوريد. اين كه فهرستي از مصالح به طور مثال تهيه يك تكه پارچه براي نظافت، يادداشت مي‌شود چندان مسخره‌آميز و مضحك نيست، چون به اهميت و نتيجه آن پي خواهيم برد. تا آنجائي كه ممكن است بايد اجزاء كار پيش‌بيني شود. حتي‌الامكان بايد سعي شود، چيزي از قلم نيافتد چنان كه گويي مي‌خواهيم غذايي درست كنيم و اگر چيزي از غذا حذف شود، خوشمزه نخواهد بود. نتيجه اين كه اجزا و مراحل كار براي كنترل برنامه شخصي به طور مثال آماده شدن براي امتحان بايد به درستي پيش‌بيني شود. تهيه اجزا و مراحل انجام كار را مي‌توان ابتدا از برنامه‌هاي كوچك شروع كرد و سپس به برنامه‌هاي بزرگتر به طور مثال كنترل راه‌هاي سودآوري در تجارت و ورود به تحصيلات عالي پرداخته شود.

ويژگيهاي مدير موفق 

از: عليرضا مهديخاني 

نوآوری در سازمان

ــــــــــــــــــــــــــــــــــ

غلامرضا احسنی زاده

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــ

مقدمه

در شركت ويرپول، نوآوري مسئوليتي فراگير شده است. همه افراد سازمان در اين زمينه خود را مسئول دانسته و همه واحدها و حوزه هاي تخصصي (از امور مالي تا كارگزيني) هدفي دارند كه با نوآوري گره خورده و دامنه اين نوآوري، در محصول، شيوه ارتباط با مصرف كنندگان، شيوه عرضه كالا و شيــــــوه ارائه خدمات بعداز فروش را دربرمي گيرد.

اينكه چگونه شركت ويرپول توانسته است نوآوري را نهادينه كند، در حالي كه بسياري از شركتها كه به نوآوري بها مي دهند يا براي آن در بخش تحقيقات هزينه مي كنند به نتايج قابل قبولي نمي رسند، اين سوال را پيش مي آورد كه نوآوري را در چه مي دانيم و راهكارهاي اجرايي آن در سازمانها چگونه است. در اين بررسي سعي مي شود كه تا حدودي به اين سوالها پاسخ داده شود.

تعريف نوآوري: بــــراي پاسخ به سوالهاي پيش گفته ابتدا بايد روشن ساخت كه نوآوري چيست و مزيتهاي آن كدام است. ويليام مامون مي گويد: خبرگان كسب و كار اغلب از نوآوري به عنوان طلسمي كه به شركتها مزيت خارق العاده در مقابل رقبا مي دهد ياد كرده اند و از آن بسيار تجليل مي كنند.

«پيتر دراكر» نوآوري را همانند هر فعاليت عيني دركنار نبوغ و استعداد، نيازمند دانش، توجه و سختكـــوشي همه دست اندركاران مي داند. او معتقد است آنچه در ميان كارآفرينان مشترك يافتم نه گونه خاصي از شخصيت بلكه تعهد سيستماتيك به نوآوري بوده است(1). شركت «دل»، نوآوري را به مفهوم خطرپذيري و يادگيري از اشتباهات مي داند و مايكل تاشمن نوآوري را بستر پيروزي در كسب وكار دانسته تا مديران درپي شناسايي سازوكار چرخه فناوري و جويبار نوآوري بتوانند به كمك انجام دگرگونيهاي ناپيوسته در سازمان به امتيازهاي ناشي از آنها برسند.

نوآوري هدف دار با تجزيه و تحليل همه منابعي آغاز مي شود كه فرصتهاي تازه در خود دارند. براي اينكه نوآوري كارآمد باشد بايد سادگي آن رعايت شود و به يك نياز پاسخ دهد.
نوآوري بيش از نبوغ، مديون سختكوشي و فعاليت پيگير است و به دانش، نبوغ و تحرك و تمركز به موضوع نياز دارد.

خلاقيت و نوآوري، استعداد مرموز نزد افراد نيست بلكه فعاليت روزمره براي برقراري روابطي است كه قبلاً ديده نشده و برقراري ارتباط بين مسائلي است كه به طور معمول در كنار يكديگر قرار نمي گيرد. البته نوآوري در سايه نبوغ محض هم وجود دارد ولي بيشتر نوآوران به ويژه پيروزمندان آنها، از راه جستجوي آگاهانه و هدفمند فرصتهاي كمياب به نتيجه رسيده اند.(3)

اجراي نوآوري درشركتها: «كريگ واينت» مديركل ابتكار براي توسعه آتــي شركت پراكتور اند گمبل مي گويد، كاري كه ما براي تشويق نوآوري كرديم «عادي سازي» آن بود.
يعني نوآوري را از ساير فعاليتها جدا نكرديم. (3) به ثمر رساندن نوآوري نيز مانند ديگر مسائل كسب و كار مستلزم برخورد نظام مند است. يعني اول تعريف مسئله و سپس نسبت به حل آن اقدام بايد گردد.

ژنرال «رونالد كاريش»، مدير سازمان دفاع موشكي وزارت دفاع آمريكا، يكي از كارآمدترين روشهاي انجام نوآوري كار را آن مي داند كه سازماندهي افراد را مكرراً تغيير دهيم. افراد در سازمان جديد ترغيب مي شوند به طور روزانه در نحوه انجام كار تأمل كنند. او سازمان دفاع موشكي را ظرف دو سال، دوبار به گونه اساسي سازماندهي مجدد كرد.
شركت ويرپول، براي نوآوري پنج اصل دارد كه در ايجاد نوآوري موثر است:

1 - فكرمان هنگام كار بايد متوجه مصرف كننده باشد، بايد مشتري را درگيـــر ارزيابي راه حلهاي ممكن كرد. بيشترنوآوريها به يكي از سه دليل ذيل ناكام مي مانند:

پيوند و رابطه با مصرف كننده ندارند (مهمترين اصل)؛ توزيع آنها دشوار است؛
ميزان سودآوري و ارزش اقتصادي آنها نامعلوم است.

2 - در ويرپول، نوآوري مسئوليتي فراگير شده و همه افراد سازمان در اين زمينه خود را مسئول مي دانند.

3 - نگرش ما بر نوآوري محصول نگرشي چندوجهي و جامع بوده، آينده شركت درگرو اين است كه چه كارهايي در حوزه نوآوري انجام داده است.
- بي درنگ بايد فرصتها را فهرست كرد (فرصتهاي كوتاه مدت، فرصت بلندمدت، گامهـــــاي تدريجي و گامهاي انقلابي و سنت شكن)

- تيم مديـــريت بايد از خود بپرسد آيا با برنامه هاي جاري مي تواند، موقعيت خود را حفظ كند؟

4 - اصل سرعت - از گذشته تا كنون عرضه كالاي نو، سه مرحله داشته تعيين حجم و اندازه، گردش تصويب و تعيين منابع و اجرا، اما شركتهايي كه پيش از بررسي عملي بودن طرح به روش بالا عمل مي كنند، بـــــه شدت آسيب پذيرند. در ويرپول پيش از تخصيص منابع به پروژه ها، نظر مصرف كنندگان را جويا مي شوند و به سرعت مي فهمند كه كدام طرح جواب مي دهد و كدام نمي دهد.

5 - اداره كردن دارايي معنوي - با تدوين راهبرد دارايي معنوي به مزيت رقابتي پايدار، مي توان دست يافت. هرچه آهنگ تغيير سريعتر باشد آفرينش، پاسداري و انحصاري كردن دارايي معنوي حياتي مي شود.(4) مديريت بايستي مترصد فرصتهاي نوآوري بوده و با تيزبيني لازم براي نوآوري به شكار فرصتها بپردازد. «دراكر» نوآوري را به هفت مورد تقسيم كرده است:

1 - رخدادهاي بيرون از انتظار - پيروزيها و ناكاميهاي بيرون از انتظار از آن روي منبع نوآوري قرار مي گيرند كه بسيـــــــاري از كسب وكارها بدانها بي توجه بوده و حتي گاهي به مبارزه با آنها برمي خيزند؛

2 - وضعيت هاي ناسازگار - صنعت فولاد بين سالهــاي 70 - 1950 در كشورهاي پيشرفته علي رغم رشد فراوان با كاهش سوددهي روبرو بود. در بررسي اين ناسازگاري دريافتند كه هزينـــــه هاي جنبي و بالاسري درآمدها را مي بلعد. راه چاره را برپــايي واحدهاي كارخانه اي كوچك تشخيص دادند. اين نوآوري سوددهي و رونق صنعت فولاد را دو چندان كرد.
3 - نيازهاي فرايندي - آنهايي كه به ژاپن سفر كرده اند مي دانند كه اين كشور از بزرگراههاي نوين محروم بوده و همچنان از جاده هايي استفاده مي كند كه مربوط به 1000 سال پيش و دوران ارابه هاي اسبي است. چيزي كه رفت و آمد خودروها و كاميونها را در جاده هاي ژاپن ممكن ساخته برگرفته از يك ابتكار آمريكايي و نصب آينه در نقاط لازم جاده ها است.

4 - دگرگوني در صنعت و بازار - مديران باور دارند كه دستي نامرئي ساختار صنعت و بازار را تنظيم مي كند ولي دگرگوني در اين حوزه ها گاهي يك شبـــه رخ مي دهد و همه چيز را زيرو رو مي كند. در صنايع مخابرات راه دور، با دگرگوني در ساختار محدود و انحصاري پيشين، آنچنان فرصتهاي تازه و گسترده اي را فراهم مي سازد كه ميزان رشد سالانه در برخي حوزه ها را به 40 درصد و بيشتر مي رساند. شركتهاي جاافتاده كمتر به فرصتهاي نو توجه كرده و نوآوران تازه كار ميدان را از دست پيشينيان درآورده و مدتها بي رقيب از موفقيت خود، از بازار موجود بهره برداري مي كنند.

5 - دگرگونيهاي آماري و جمعيت - دگرگوني در آمارهاي جمعيتي ازمهمترين منابع برون سازماني است كه فرصتهاي قابل اعتماد و فراوان به همراه مي آورند. مديراني كه به اين حوزه با دقت بپردازند از ديگران پيش خواهند افتاد.

6 - دگرگوني در ادراك - تغيير ديدگاه مديران از ديد منفي به نگرش مثبت، فرصتهاي فراواني براي نوآوري به بار آورده است. از بيست سال پيش بـــه رغم پيشرفتهاي شگفت انگيز در زمينه هاي بهداشتي و درمان، ترساندن مردم از سرطان، مرگ كودكان، آلزايمر و چاقي بسيار افزايش يافته است. همين موقعيت، فرصتهاي بي شماري در زمينه ورزشهاي سالني، رژيم غذايي، مجله و كتابهاي بهداشتي و دهها فرآورده ديگر را مهيا ساخته است.

7 - دانشهاي نو - در ميان نوآوريهاي تاريخ ساز آن دسته كه برپايه دانش (چه فني و چه اجتماعي) شكل گرفته اند، جايگاه والايي دارند. آنها ستارگان آسمان كـــــــارآفريني مي شوند، زمان در نوآوري دانش محور، كه شكل نهايي آن سالها به درازا مي كشد، تجزيه و تحليل نيازها و توانمنديهاي كاربران موردنظر بسيار ضروري است و ازطرفي نوآوريهاي دانش محور، بيش از ديگر نوآوريها به بازار تكيه دارد.

چند توصيه براي اجراي نوآوري

1 - تحقيق بر روي شيوه هاي جديد انجام امور به اندازه تحقيق بر محصولات، حائزاهميت است؛

2 - نوآوري همه جا هست، مسئله اين است كه از آن بياموزيم، نوآوري تنها منحصر به مركز تحقيقات نيست بلكه در تمام سازمان قابل رؤيت است؛

3 - تحقيقات به تنهايي به نوآوري نمي انجامد. قبل از اينكه شركت بتواند از نوآوري در بطن خود بياموزد بايد درباره فرايندي بازانديشي كند
كه ازطريق آن فناوري در سرتاسر سازمان منتقل مي شود؛

4 - شريك نهايي بخش تحقيقات در زمينه نوآوري مشتري است. نمونه سازي فناوريهاي موجــــود، بهره گيري از نوآوريهاي محلي، هم آفريني مدل هاي ذهني جديد از سازمان، مستقيماً كاربري در حوزه مشتري دارند بلكه به هم آفريني اين محصولات با مشتري وابسته است. يكي از نقصهاي تحقيقاتي شركتها، ابداع روشها و ابزاري است كه به مشتريان در تعيين نيازهاي پنهانشان ياري رسانده و قابليت آنها را براي افــزايش ظرفيت نوآوري پيوسته، بهبود مي بخشد.

شركت موفق آينده بايد دريابد كه افراد واقعاً چگــونه كار مي كنند و فناوري چگونه مي تواند به آنها در انجام موثر كارها ياري رساند. چنين شركتي بايد بداند چگونه محيطي براي نوآوري مستمر كاركنانش خلق كند، بايد در روشهاي سنتي كسب وكار بازانديشي كرده و از نيازهايي بهره برداري كند كه مشتريان حتي به آنها آگاهي پيدا نكرده اند. شركت موفق آينده بايد از تحقيقات براي بازآفريني خويش استفاده كند.

به جاي سرازير كردن دانش به مغز كاركنان، نياز داريد كه به كمك آنها بشتابيد، تا با عينكهاي ديگري بنگرند. اين كار مبني بر مفروضات ضمني كه به طور تاريخي فكر و ذهن كاركنان را تسخير كرده و نحوه نگرششان را به مسائل سازمان شكل داده است، اين نيز خود نيازمند خلق تكنيكهاي ارتباطي خواهدبود كه دقيقاً افراد را به تجربه كردن پيامدهاي نوآوري وادارد.
هرگز كافي نيست كه فقط به افراد از ابداع علوم جديد آگاهي داده شود. بلكه لازم است آنها را برانگيزانيم؛ تا به گونه اي قدرت و امكاناتش را كشف و آن را تجربه كنند.
مابر آن هستيم كه محيطي خلق كنيم كه در آن كاركنان بتوانند در شروع بدعت گذاري كنند و اين بدعتها جذب شده و بخشي از بانك دانش جمعي سازمان شوند.
مديران بايد به چگونگي تاثير تغييرات فناوري بر چرخه نوآوري، چگونگي پيدايش استاندارد صنعتي و چگونگي هماهنگي و دگرگوني مديريتي و سازماني با تغييرات فناوري و با پي گرفتن از فرهنگ سازماني در امر دگرگون سازي توجه كنند.
نوآوريهاي نظام يافته و پياپي در طول زمان با سد نيروهاي ايستا روبروست. مديران بايد براي بهره برداري از دو نيروي مخالف، ثبات و دگرگوني يك سازمان دومرده (AMBIDEXTROUS ORGANIZATION) بيافريند. سازماني كه به پيشباز ثبات و دگرگونيهاي تدريجي مي رود آزمايش چيزهــــــاي نو و دگرگوني ناپيوسته را هم مي پذيرد.
بنا به بررسي «ريچارد نوستر» از مديران شركت مك كنزي، از ده شركت پيشتاز در صنعت لامپ هاي خلاء در 1955 تنها دو شركت در 1975 به كار ادامه دادند. علت اين شكستها عبارتند از:

خودداري از سرمايه گذاري در فناوري تازه؛

گروهي به رغم سرمايه گذاري، فناوري مناسب انتخاب نكردند؛

به علت فرهنگي شركتها نتوانستند در بازي دفاع موثر از فناوري نوين و حمله موثر در زمينه فناوري كهن موفق شوند.

رشد از راه تكــامل - سازمانها نيز مانند گونه هاي حيواني و گياهي با محيط به صورت تدريجي سازگار مي شوند و دگرگوني در راهبردها و شكل سازمانها نتيجه اوضاع محيطي است. سازمانها و مديراني كه بهتر بتوانند با بازار و محيط رقابتي سازگار شوند، بيشتر بهره خواهند برد، تا اينكه يك دگرگوني و ناپيوستگي چشمگير رخ دهد. شركتهايي كه با روش دگرگونيهاي تدريجي مواجه شوند احتمال پيروز شدن ندارند.

ايستايي ساختاري كه سد راه دگرگوني است ريشه در اندازه، پيچيدگي و هم پيوندي ساختارها، نظامها و فرايندهاي رسمي سازمان دارد. ايستايي فرهنگي كه در نتيجه پيروزيها و پيري سازمــــان به وجود مي آيد و مديريت مي بايد به شناسايي سازوكار چرخه نوآوري و انجام دگرگونيهاي ناپيوسته در سازمان بستر نوآوري را فراهم و از ايستايي سازمان جلوگيري كند.
دست و پنجه نرم كردن با ايستايي فرهنگي بسي دشوارتر بوده و نقش و اهميت فرهنگ فراتر از سرزمين صنعت و يا اندازه شركتهاست. رئيس
پشتيبانـــــي «نيسان»، «يوكا تا كومه» مي گويد، هنگامي كه پنج سال پيش مديريت «نيسان» را پذيرفتم، بزرگترين چالش رودر روي من دگرگون كردن فرهنگ سازمان بود و «بريتيش ايرويز»، با دگرگوني در فرهنگ حاكم امكان نوآوريهاي فراواني در فرايند رفتار با مشتريان فراهم آورد كه دست رقيبان از تقليد آن كوتاه است.

مديران نبايد سرمست از پيروزيهاي گذشته و استخدام مادام العمر كاركنان بدون رويكرد به بازده كنوني آنها در روند خوب جاري غرق باشند و از دگرگونيهاي محيطي و تكنولوژيك بي خبر بمانند.

«لوگر شتنر» مديرعامل آي - بي - ام در 1993 به سهامداران مي گويد، در ديوانسالاري و ديدگاه ويژه خود نسبت به جهان تا سر غرق شده ايم. وي دشوارترين وظايف خود را، تبديل اين فرهنگ پدرسالارانه به فرهنگي پويا و پرشتاب دانسته است.

به كارگيري استادانه فرهنگ سازماني توسط مديران بدان سان كه در خدمت هردو گونه دگرگونيهاي تدريجي و انقلابي باشد از عمده ترين جنبه هاي مديريت نوآوري و دگرگون سازي است. نوآوري و چرخه فناوري ايجاب مي كند كه مديران گهگاهي پاره اي از فرآورده ها و ثبات كنوني سازمان خود را در پاي رسيدن به نوآوري قرباني كنند. اين وضع برخلاف طبيعت انساني است ولي براي رسيدن به پيشتازي در آينده بايستي پاره اي از موجودي امروز را فدا كرد. RCA بزرگترين توليدكننده لامپهاي خلاء حاضرنشده بازار شيرين خود را فداي ورود نامشخص ترانزيستور كند و شكست خورد ولي مديران بزرگ آماده برداشتن گامهاي خطرناك هستند.

پيروزيهاي پياپي سازمانها درحال و آينده نيز به مديراني نيازمند است كه همزمان بتوانند چندين معماري و فرهنگ ناهمگون سازماني را به بازي گرفته و يك سازمان دومرده، بسازند. وجود وضع مطلوب و يكنواخت نياز به نوآوري راكنار مي زند. بحرانهاي سازماني خود آغازگر دگرگونيها و نوآوري در سازمان هستند.

شــــركتهاي پيروزمند به انتظار بحرانها نمي نشينند، مديران آنها مي انديشند كه اگر اكنون به خود نجنبند در آينده دچار گرفتاري خواهندشد. بنابراين، پيشاپيش بحران به همراه آن فرصت، مسئله هايي مي آفرينند و آنها را حل مي كنند. به رغم گفته «ســـري كه درد نمي كند دستمال نمي بندند» بايستي گاهي سردرد ساختگي براي سازمان آفريد و از اين راه فرصتهايي به وجود آورد.

با شناخت شكاف عملكردي و فرصتها، مديريت مي تواند با راهبرد چهار عامل اساسي سازمان، (وظايف و جريان كار، ساختار رسمي، كاركنان و فرهنگ سازي) به تعديل و پيوستگي و همسازي اين عوامل اقدام كند و درصورت ناهمسازي و نبود تعديل و ناپيوستگي ميان عاملهاي فوق در بيشتر اوقات ريشه علت در بروز شكافهاي عملكردي است. در اين زمينه انعطاف پذيري راهبـــري، پذيرش تعديل و هم خواني با وضع تــــــازه، ظرفيت دگرگوني پذيري پرشتاب سازمان و درس گرفتن از تجربه گذشته تا اندازه زيادي موفقيت را تضمين مي كند.

دشواري اداره فرايند نوآوري به اين است كه بايد ميان خواسته هاي مشتريان، امكانات فني و توانمنديهاي ساخت و توليد پيوند و هماهنگي ايجاد شود و اين كار پيچيده و به هم پيوسته است.
بيشتر شركتها به ارزشهايي همچون كيفيت، خدمات مشتريان در كارهاي تيمي، احترام به شخصيت افراد و نوآوري تاكيد مي كنند. اگر مديري بتواند دلبستگي و تعهد كاركنان را برانگيزاند اين توانمندي انساني وي را بايستي ارج گذاشت و حتماً بر عامل نوآوري تاثير خواهد داشت.

مديران پنج گروه از شركتهاي متفاوت، همگي براهميت بنيادين توجه به طراحي محيط كاري تاكيد دارد كه مشوق آفرينندگي و پياده كردن انديشه هاي نو است.

در شركتهاي موفق و پيشتاز به همه كاركناني كه در راه خدمت به مشتريان كوششهاي ويژه دارند چه پيروز شوند و چه شكست بخورند عنوان قهرمان داده مي شود. اصلاح نظام پاداش دهي ضروري است، چنانچه پاداشهاي غيرمادي و مادي مناسب با محيط و حال و هواي آن تنظيم شوند، تاثير آنها در نوآوري و آفرينش چيزهاي تازه بسيار زياد است.
مديراني كه خواهان واداشتن كاركنان به نوآوري هستند، بايستي مبارزه با وضع موجود و پذيرش دگرگوني را همواره تشويق كنند. از ديگر بخشهاي بنيادين ايجاد آفرينندگي در سازمان پذيرش اشتباه هاي فردي و سازماني است. اينكه اشتباه شناخته گردد و از آن درس مثبتي گرفته شود، كاري سازنده و ستودني به حساب مي آيد. از كساني كه سخت كوشش مي كنند ولي به نتيه دلخواه نمي رسند بايد پشتيباني كرد تا بتوانند براي مشكلات راهي بيابند.
براي شكل دهي كارآمد به فرهنگ سازمان، مديريت بايستي نظام پاداشها را با هدفهاي راهبردي و دستيابي به نظام پايش اجتماعي هماهنگ سازد. مديران بايد افزون بر پاداشهاي مـــــادي مشخص از پاداشهاي معنوي هم بهره برداري كنند.

سازمانهايي كه پيروزمندانه به نظام پايش اجتماعي تكيه كرده اند، يعني فرهنگ نيرومندي دارند در سه ويژگي مشترك (چارچوب سخت گزينش، دوره فشرده جــامعه پذيري و نظام فراگير پاداش دهي و شناساندن افراد پيروزمند به ديگران) هستند.
اين گونه سازمانها به گزينش دقيقي از ميان داوطلبان تاكيد داشته ازجمله؛ تاكيد بر ارزشهاي بنيادين، انتظارهاي روشن، گرايشها و رفتارهاي دلخواه پس از پيوستن كاركنان تازه به سازمان يك دوره فشــرده جامعه پذيري آغاز مي شود كه در آن ارزشهاي بنيادين، انديشه ها، رفتارها و گرايشهاي موردنظر سازمان به افراد نشان داده مي شود و بالاخره ايجاد نظام فراگير پاداش دهي و شناساندن افراد پيروزمند سومين كار گسترده است كه مديران حاكم به فرهنگ سازماني نيرومند به كار مي برند.

مديريت و نوآوري

نقش مديريت همچنان به عنوان آفريننده و بروزدهنده نشانه هاي مثبت نظير موارد ذيل حائزاهميت است: «آگاهيهاي پيوسته در زمينه هنجارها و ارزشها، ديدگاهي كه همه كاركنان را به مشاركت وادارد و گفتار و رفتار صميمانه و روشن كه موجب پايداري ارزشهاي سازمان باشد». ابزار انجام اين كارها ايجاد تيمها و گروهها، اجراي برنامه هاي مناسب آموزشي و برقراري نظام پاداش دهي و معرفي افراد كارآمد است.
پيروزيهاي درازمدت و پاينده نيازمند اداره و به كارگيري نوآوريهاي گوناگون در طول سازمان است. به گونه اي كه زنجيره اي از نوآوريهاي پياپي در سازمان وجود داشته باشد. اين ديدگاه ويژه را جويبار نوآوري (INNOVATION STREAM) عنوان داده اند.
مديريت بايد سازماني برپا كند كه همزمان پيگير نوآوريهاي جزئي و فزاينده، و نوآوريهاي معمارانه و بهسازي و فرآوريهاي بي سابقه و انقلابي باشد.

نوآوريهاي كوچك و فزاينده را مي توان با ساختار كنوني انجام داد ولي نوآوري بهسازي و نوآوري انقلابي بايد با دگرگون سازي انقلابي سازمان همراه باشد.
پيروزي در دوره ثبات و رقابت كم ممكن است كه سازمان را پايبند و اسير گذشته خود كند و آن را در برابر پيدايش فناوريها و بازارهاي تازه به نابودي بكشاند.

شركت «سيكو» در صنعت ساعت سازي در سال 1960 با درك حركتهاي موجود و فناوري تازه، تصميم دليرانه اي گرفت و ساعتهاي كوارتز را در برابر ساعتهاي چرخ دنده اي (مكانيكي) عرضه كرد. اين اقدام قانونهاي ديرينه رقابت در صنعت ساعت سازي را تغيير داد. بهاي ساعت به شدت پايين آمد و آن را از يك كالاي لوكس به يك فرآورده همگاني درآورد.
مديران با آشنايي با چرخه فناوري، درك درست در گزينش نوآوري، معماري، بهسازي انقلابي و بنيادين و بينش گسترده اي در زمينه فرصتهاي به كارگيري جويبار نوآوري به دست مي آورند. مراحل چرخه فناوري عبارتند از:

1 - ناپيوستگي در فناوري

2 - دوره ورآمدن (FERMENT) كه در طول آن فناوريهاي گوناگون و هركدام با روش عملياتي ويژه بـــــراي پذيرفته شدن در بازار رقابت مي كنند

3 - طرح برتر، با مشخص شدن طرح برتر دوره ورآمدن خاتمه و طرح برتر در سايه رقابتهاي فني، سياسي سازمان و بازار ميان رقباي گوناگون برگزيده مي شود. در اين جا تنها عامل فني مطرح نيست بلكه سودمندي، نام پرآوازه، و شبكه پخش گسترده نيز كار سازند.

4 - دوره دگرگونيهاي جزئي و فزاينده - باتوجه به فعاليتهاي نوآوري از دگرگون كردن بنيادين فرآورده ها به نوآوري، جنبه جزئي و فزاينده به خود مي گيرد. بهسازي پيوند، پيشرفتهاي چشمگير و نوسازي در فناوري پذيرفته شده و استــاندارد تازه، نوآوريهاي معمارانه و بهسازي.

چند توصيه مديريتي براي نوآوري

چگونه مي توان افراد را به تفكر خلاق وادار كرد و بدون مختل كردن عمليات جاري وضع موجود را زير سوال برد. بهترين اقدام براي تشويق نوآوري و راز موفقيت سازمانها در اين زمينه چيست؟

نوآوري را به صورت هنجار درآوريد. به ثمررساندن نوآوري نيز مانند ديگر مسائل كسب وكار مستلزم برخورد نظام مند است. اول تعريف مسئلـــه سپس حل آن. اينكه به چه نتيجه اي مي خواهيم برسيم؟ چه مفاهيمي نياز داريم؟ چه افرادي را در تيم كاري نياز داريم؟ و چگونه آنها را تشويق كنيم؟

بايد نوآوري را زماني شروع و تشويق كرد كه وضع شركت خوب است. در چنين وضعيتي، رضايتمندي و آسودگي خاطر بدترين آفت است.

افراد بيروني را به خدمت گيريد: “HAL TOVIN” معاون واحدهاي نوظهور درگروه مالي سيتيزن است. او مدير واحد ماشينهاي خودپرداز و كارتهاي اعتباري بانكهاي فروشگاهي بانكهاي اينترنتي است، مي گويد: بهترين قدمي كه براي تشويق نوآوري برداشتم، استخدام افرادي بود كه در خارج از حيطه خدمات بانكداري تجربه داشتند. يعني، مبتكريني كه بتوانند آموخته هاي خود را در محيطهاي پويا و مشتري محور در رشته كاري ما كه سنتي تر است به كار بندند.

راه خود را جدا كنيد: «لري كيلي»، مديرعامل رابلين در زمينه استراتژي نوآوري مي گويد: يك برداشت غلط درمورد نوآوري اين است كه افراد مي خواهند كالاي داغ و پرطرفدار توليدكنند و كارهاي شركتها اكثراً معطوف اين كار مي شود. از آنجا كــــــه شركتها سريعاً مي توانند محصولات جديد را تقليد كنند اين سرمايه گذاريها غالباً جواب نمي دهد. لذا به افراد نشان داديم راههاي مختلفي براي نوآوري وجود دارد. نوآوري محصول يك نوع است اما نوآوريهاي ديگري هم هست. مثل نوآوري در ارائه خدمات مشتري، در مدلهاي كسب وكار، در ارتباطات شبكه اي و غيره.

ايده هاي خود را رها سازيد: «نولان بوشنل» مديرعامل UWINK (شبكه تفريحي و بازي در لس آنجلس) مخترع آتاري و سردمدار «سيليكون ولي» بود. مهم اين است كه فرهنگي را توسعه دهيد كه در آن هيچ كاري بد تلقي نشود. ضرب الاجلهاي زمان و كمبود بودجه باعث مي شود افراد به توسعه محصولات موفق و عرضه سريع آنها به بازار متمركز شوند. هيچ چيز جايگزين عرضه محصول و دريافت نظر مشتري درمورد آن نمي شود. آزمون نهايي نوآوري ميزان استقبال از آن در بازار مصرف است.

علم را دست كم نگيريد: لوچيانه مرياني، مديركل سازمان اروپايي تحقيقات هسته اي در ژنو كــــه 6500 دانشمند از جهان در آن كار مي كنند، مي گويد: علم محض به اندازه بازارها، زاينده نوآوري است. من همواره سعي دارم فرايند انتقال تكنولوژي قابل مشاهده باشد. به همين منظور دانشمندان را تشويق مي كنم، اختراعاتشان را ثبت و سعي كنند براي آنها كاربرد تجاري پيدا كنند. ضمن اهميت داشتن دانش نمي توان گفت دانش محض از همه چيز مهمتر است، علم و فناوري بايد دست به دست هم دهند.

با ذهنيت منفي مبارزه كنيد: «مايك لازاريديس»، بنيانگذار و مديرعامل شركت RESEARCH IN MOTION توليدكننده بي سيم در واترلو ايالت اونتاريو معتقد است نوآوري مانند ورزش حرفه اي است. به نظر راحت مي رسد، اما وقتي وارد صحنه مي شويد، مي بينيد كه پيچيده و سخت است. ازنظر من كليد حل معما در عزم راسخ است. يكي از قواعد طلايي من اين است كه افراد باهوش تر از خودم را استخدام كنم. به ديگران مي گويم نگران كارتان نباشيد، افرادي را پيدا كنيدكه بتوانند بهتر از خودتان آن را انجام دهند. بپرسيد چه مي شد، اگر...؟ علت پيشرفت در شركت IBM اين است كه شركت، محققانش را به ندرت محدود مي كند. آنها پيوسته براي بررسي و تأمل درمورد ايده هاي جديد تشويق مي شوند.
مدير شركت آي بي ام مي گويد: محققان هميشه مي خواهند كار را كامل كنند. اما من به ايشان مي گويم يك محصول را در حد قابل قبول بيرون دهنـــد و بعداً اصلاح شود. افراد ايده هاي خيلي جالبي دارند اما به شرطي كه به آنها فضاي لازم براي انجام كارشان بدهيد و محيط همكاري نه رقابت ايجاد كنيد و وقتي فكري في البداهه مطرح مي شود، آن را مسخره نكنيد.
صبر و اشتياق را درهم آميزيد: «جان تالي»، معاون واحد اكتشاف دارو در شركت ميكروبيا در كمبريج ماساچوست كاشف CLEBREX داروي ضدآرتروز و در 2002 برنده انجمن كاشفان آمريكا مي گويد: «من توانستم اشتياق، اعضاي تيم خود را براي كار بيشتر كنم. اين اشتياق بخصوص براي حرفه اي كه خيلي مشكل است، لازم است
زرنگ تر از مشتريانتان باشيد: بايد بتوان قواعدبازي را عوض كرد. با سفارش شركت BUSICOM براي طراحي و ساخت دوازده پردازنده براي ماشين حساب جديد، با استفاده از طرح ميني كامپيوترها، در فكر ساخت يك پردازنده مركزي كه بتواند همه عمليات را انجام دهد افتاد. يعني اري كه مشتري مي خواست انجام نداده و كار بهتري انجام دادند.
تا مي توانيد آزمايش كنيد: «بتي كوهن» استراتژيست واحد جوانان در شركت رسانه اي ترنر: روش من براي تشويق نوآوري رويكرد تجربي نسبت به تحقيق و توسعه است. دو سال پيش بحث ارتباطات كابلي مطرح شد، سخن از ادغام شركتها مي رفت بدون اينكه معني و پيامدهاي اين جريان را بدانيم. به اين نتيجه رسيديم كه با كمك شركت شبكه جهاني كارتون، آزمايشات و مشاهدات متعددي انجام دهيم و از رؤساي واحدهاي نوآوري در بخشهاي تلويزيوني و اينترنتي خواسته شد تا سه سناريو درمورد آينده محتمل ترسيم كنند.
معنادار عمل كنيد: «دانيل واسلا»، تحصيلات پزشكي داشته و مديرعامل شركت نودراتيش توليدكننده دارو در شهر بازل سوئيس است. يكي از روشهاي تشويق نوآوري (نوآوري تكنولوژيك براي داروهاي جديد و نوآوري سازماني براي بهبود انجام كار) يكسوسازي اهداف كاري با آرمانهايمان است. اين كار در افراد انگيزه دروني ايجاد مي كند. البته انگيزه بيروني نيز مهم است، ما به دانشمندان خود سهام مي فروشيم يا جايزه مي دهيم كه نام آنها در جهان مطرح شود.

جروبحث را متوقف كنيد: راه حل تشويق نوآوري، ايجاد محيطي است كه رقابت داخلي را خاتمه دهد. يك ساختار ماتريسي به وجود آورده تا هر برنامه توسط يك مدير اداره شود و چندين پروژه درون آن جا بگيرد. افراد تيم پروژه هاي مختلف متعلق به يك مجموعه مشترك منابع انساني باشند كه نسبت به ماموريت سازمان متعهد باشند و نه پروژه هاي خاص.
تغيير ساختار نه تنها رقابت داخلي را از بين مي برد، بلكه توان رقابتي و سطح نوآوري شركت را نيز افزايش مي دهد. از آنجا كه اعضاي تيم هيچ تعهدي به گروههاي خاص ندارند، نظرات خود را آزادانه مطرح مي كنند و بدين ترتيب كل سازمان منتفع مي شود.
نوآوري نكنيد، مسائل را حل كنيد: «استر دايسون»، مدير شركت سرمايه گذاري ADVENTURE و نويسنده كتاب «<طرحي براي زندگي دردوران ديجيتال»> مشاور شركتهاي نوپا در آمريكا و اروپا در زمينه فناوري اطلاعات IT من اين فرض را كه شركتها بايد نوآوري را تشويق كننـــــد زيرسوال مي برم. نوآوري نمي تواند صرفاً با هدف نوآوري انجام شود. درعوض بايد براي مسائل واقعي راه حلهاي ابتكاري عرضه كرد. نوآوري تنها زماني به درد مي خورد كه مفيد باشد.

در يك تحقيق مشخص شده است كه شركتهاي ژاپني پيكربندي دوگانه اي دارند. چگونــه شركتهاي بزرگ و محافظه كار ژاپني مي توانند فرآورده هاي بي سابقه و نفس گيري را به بازار عرضه كنند؟ هنگامي كه سازمان با يك انديشه و فناوري تازه اي روبرو مي شود، يك تيم پژوهشي از كاركنان جوان به سرپرستي يكي از افراد خبره و سياستمدار شركت تشكيل و كار توليد محصول بي ســابقه به آنها واگذار مي شود و براي رهايي از فشار فرهنگ پايدار سازمان آنها را در جاي دور از تشكيلات اصلي قرار مي دهند تا با اختيارات كامل برنامه هاي خود را دنبال كنند و بالاخره دربرپا كردن سازمانهاي دومرده تيم مديريت ازسويي انگيزه نوآوريهاي جزئي و فزاينده را به وجود آورده و از سويي گروهي را وامي دارد تا آينده شركت را بازآفريني كنند.

نظر به اينكه قدرت، منابع و آداب و رسوم سنتي سازمان بيشتر در واحدهاي قديمي لنگر انداخته و اين بخشها واحدهاي نورسيده را به انزوا مي كشانند، بنا براين، تيم مديريت بايد از واحدهاي كارآفرين حمايت كرده و حتي آنها را ازنظر مكاني، فرهنگي وساختاري از ديگران جدا سازد.

تيم مديريت ارشد با استفاده از سه ابزار تنظيم «ديدگاه روشن»، «احساس برانگيز»، «پايدار» و تشكيل تيم كاري با شايستگيهاي متفاوت و ايجاد فرايندهاي كارساز و سالم، در عمليات نوآوري، كارساز خواهدبود.

تيم مديريت بايستي هوشمند، خوش فكر و توانا باشند تا ديدگاههاي نو و كهنه تعديل شود و سازمان به صورت يك بعدي درنيايد.

بهتر است تيم مديريت ارشد (چهار پنج عضو هيئت مديره) از ويژگي، همگني و ناهمگني برخوردار باشند. آنها بايد انديشه هاي نزديك بـــه هم داشته تا بتوانند به خوبي تصميم گيري كرده و مسئله ها را حل كنند. در برابر مديريتهاي پايين تر معاونين و مديران عامل و مديران بايد يك دست و همگن نباشند تا تنور آفرينندگي و بروز ديدگاههاي گوناگون گرم بماند.

در اداره جويبار نوآوري، تيمهاي مديريت مانند تردستان بايستي همواره چند توپ را در هوا نگهدارند و يك ديدگاه روشن ومشخص (VISION) عرضه و همزمان چندين روش همكاري را اداره كنند. بدون سردرگمي بيشتر تيمهاي مديريتي از عهده يك بخش به خوبي برآمده ولي اداره درست چندين فعاليت به مهارتهاي ويژه نياز دارد.

معماري سازمان با مديريت دومرده

1 - نوآوريهاي جزئي و فزاينده: بالابودن فرهنگ بهسازي پيوسته، دگرگونيهاي فزاينده، پايش واداره پيوستگي، كاستن از تغييرات، پاداش مديريتي.

2 - نوآوريهاي معماري و بهسازي: افزايش پيوند فرهنگي ميان واحدها، افزودن به نظامها و پيوند دادن آنها، پاداشهاي مديريتي، پيوند دهي يكپارچه سازي.

3 - نوآوريهاي انقلابي و مقطعي: بالابردن فرهنگ نوآوري نفس گير، آزمـــايشها و تجربه هاي گوناگون، خطاهاي كوچك و مكرر و فراگيري از راه عمل و اقدام پاداشهاي مديريتي، تجربه ها و نوآوريهاي نفس گير.

رهبران الهام بخش (VISIONARY LEADERS) كساني هستند كه مي توانند احساسات افراد را درجهت بالاترين بازده و بهره وري جلب كنند. اين مديران به سازمان نيرو مي دهند. مديران الهام بخش به نوآوري و دگرگوني كمك مي كنند. به كاركنان اميد، دلگرمي، آرزو و نيرو مي دهند.

يك نفر هر چند قهرمان باشد، نمي تواند دگرگون سازي را با پيروزي انجام دهد، مديريت دگرگوني به تيمهاي ارشد، يكپارچه و به هم پيوسته نيازمند است.

تيمهاي ارشد: مديــــران پيروزمند مي توانند با به كارگيري چند تدبير ذيل تيمهاي ارشد پويا و كارآمد تشكيل دهند:

- تفويض اختيار به تيم؛

- پرورش اعضاي تيم؛

- تركيب مناسب اعضاي تيم؛

- اطمينان از همبستگي تيمي؛

- رويكرد به پيش بيني هاي راهبردي؛

- پرورش توان رهبري در سازمان.

چهار گام مشخص به مديران دركاهش نگرانيهاي زيانمند و ايجاد انگيزه هاي سازنده كمك مي كنند:

ايجاد ناخشنودي از وضع كنوني؛

جلب مشاركت كاركنان؛

برجسته كردن و پاداش دادن به رفتارهاي تازه؛

ايجاد فرصت براي تخليه نيروي زيادي.

تنها راه افزايش بهره وري درگير ساختن افراد با كار همراه با احساس لذت از آن است. تصوير روشني از آينده به نمايش بگذاريد - مدير تحول و تيم او تصوير روشني از آينده مشخص كنند و آن را در صورت گسترده و پياپي با كاركنان درميان بگذارند.
مديران بايد بتوانند براي سازمان خود يك ديدگاه، راهبرد و هدف روشن و دست يافتني تنظيم كنند.

نوآوري ناشي از اجرا است: روشن بودن راهبرد و تنها كافي نيست، اجراي آنها مهم است، بايد هدفهاي شركت را به درستي و با شتاب بيشتر از رقيب پياده كرد.

نوآوري پيروزمندانه نيازمند به مديراني ماهر در جنبه هاي سياسي سازمان دارد. نوآوري پايدار درگرو به هم پيوند دادن جويبار نوآوري، نيازهاي بازار و توانمنديهاي سازمان است. براي رسيدن به اين هدف بايستي شايستگيهاي چشمگير در زمينه هاي فناوري، مديريت بازار و پخش به دست آورد. مدير بايد توان سياسي، مذاكره و شبكه سازي را دارا بوده تا نقش وي به خوبي اجرا شود.

برد در سايه نوآوري به مديراني وابسته است كه توان دگرگون سازي در شركتها و سازمانهاي پايدار و خشنود از وضع كنوني را دارند. نوآوري و دگرگوني بــه هم تنيده و از اين رو مديريت جويبار نوآوري را همراه با اداره كردن سياستها، پايش سازمان و ايستادگيهاي آزاد در برابر دگرگوني آوريم.

مديران در نقش معمار از ابزاري همچون راهبرد ساختارها، شايستگيها و توانمنديها، فرهنگ سازماني سود مي جويند و يك سازمان دومرده را برپا مي كنند.

نقش دوم مــديران، شبكه سازي و سياست مداري است، كه پيوند و ائتلاف افراد را در خـــدمت نوآوري و دگرگون سازي درمي آورد. آخرين بخش تردستي يا هنرمندي است كه مديران خود به تنشها و ناسازگاريي كه ذاتي سازمانهاي دومرده هستند دامن مي زنند.
بهترين مديران آنهايي هستند كه شايستگيها و انعطاف رفتاري را در تعديل و همخوان كردن مهارتهاي مديريتي موردنياز به كار مي برند و جويبار نوآوري و نوسازي ســازماني را در دوره هاي پياپي رهبري مي كنند.

آري نوآوري و فناوري و تحول، رمز حيات و بقا بنگاههاي صنعتي و اقتصادي در عصر سرعت و رقابت است. و اين رمز و راز را مديراني كه دليرانه و هوشمند بر موج بحرانها و فرصتهاي جهاني سوار شوند، كسب مي كنند. آنها بارها شكست خوردند و از آن آموختند كه چگونه موفقيت را به كف آورند و جان كلام در مديريت يا مديريت استراتژيك، تحول و نوآوري است كه بقاي شركتها را رقم زده است وگرنه آنها كه در ساحل امنيت و آسودگي، خشنود از پيروزيها غنوده اند، ناگاه با رسيدن رقباي كوچك، تيزپا و جسور، حتي اگر در قالب شركتهاي بزرگ و پرآوازه هم باشند از صحنه خارج شوند.

منابع و مآخذ

1 - پيتر دراكر، رشته نوآوري، ترجمه دكتر عبدالرضا رضايي نژاد، نشريه گزيده مديريت شماره 22، آذر 81.

2 - مايكل تاشمن و چارلز اوريلي سوم، نوآوري بستر پيروزي، ترجمه دكتر عبدالرضا رضايي نژاد، انتشارات موسسه خدمات فرهنگي رسا، سال 1378.

3 - تشويق نوآوري، ترجمه خانم احتشامي اكبري، گزيده مديريت 22.

4 - مارتاكرامر، لكنت در پرورش و نوآوري، ترجمه فضل الله اميني گزيده مديريت 22.

5 - جان سيلي براون، تحقيقات موجد بازآفريني شركت، ترجمه مهندس علي گلپايگاني، گزيده مديريت 22.

6 - R.BURGELME RM. MAUIDIQU, STRATEGIC MANAGEMENT OF TECHNOLOGY AND INNOVATION,2001.
غلامحسين احسني زاده: عضو هيئت مديره شركت پتروسازه کوشا

مديريت تحول

__________

منبع: اينترنت-مجله تدبير
مترجم: محمدهادي مورعي
movarraei@sadid.ir

براساس نتــــايج پژوهشهاي انجام شده، به طور مشخص عامل موفقيت اساسي براي ايجاد تحولات عمده در سازمان، پشتيباني اجرايي مشهود و فعال از اين فرايند است.
متاسفانه برخي مجريان تحول از نتايج اين مطالعات تجربي آگاه نيستند و حتي آنهايي كه از اهميت نقش خود آگاهند نيز اغلب متوجه نيستند كـــه چنين پشتيباني موثري چه مشخصه هايي دارد.

در يك مطالعه تجربي، از شركت كنندگان خواسته شد تا نقش پشتيبانان اجرايي تحول را تبيين كرده و فهرستي از اشتباهات احتمالي را نيز براي اجتناب از اين موارد ارائه دهند. اين مطالعه، مبتني بر بهترين تجربيات حاصله از تحقيقات انجام شده در زمينه مديريت تحول است و سومين تحقيق موسسه پروسي واقع در ايالت كلرادو (ايالات متحده) طي شش سال گذشته است كه بهترين تجربيات را در مديريت تحول موردبررسي قرار مي دهد.

288 سازمان از 51 كشور جهان دراين تحقيق شركت كرده اند. اطلاعات مربوط به اين گزارش در سايت www.change-management.com دردسترس است.

پنج نقش اساسي

شركت كنندگان در اين مطالعه تجربي، پنج نقش اساسي را براي مديران ارشد باني تحول در سازمان توصيه كردند:

1 - در مقرر كردن يك بودجه و تعيين منابع مناسب براي پروژه، هماهنگي هاي لازم را ايجاد كنيد:

بين كار پروژه تحول و كار روزمره خود، اولويت بندي كنيد‍‍؛

از حاميان تخصيص بهترين منابع براي تيم پروژه تحول، باشيد؛

سرمايه لازم را فراهم كرده و به پروژه تحول تخصيص دهيد‍؛

براي پشتيباني از اين پروژه، يك مدير باتجربه در مديريت تحول را منصوب كنيد.

2 - در طول اين پروژه، با تيم پروژه فعالانه همكاري كنيد:

در تعريف برنامه و طرح نهايي پروژه ياري رسانيد‍؛

در جلسات كليدي مشاركت داشته باشيد؛

ضرب الاجلها و انتظارات مشخصي را مقرر كنيد؛

بر موارد قابل تحويل، نظارت داشته باشيد؛

خود را دردسترس اعضاي تيم قرار دهيد؛

منتظر نتايج باشيد و مسئوليت پذيري را در اعضاي تيم تقويت كنيد.

3 - ساير مديران ارشد سازمان را متعهد و پشتيبان فرايند تحول سازيد:

ابعاد پروژه را براي هم رديفهاي خود تبيين كنيد؛

سهامداران ذي نفوذ و كليدي سازمان را در جريان تحولات قرار دهيد؛

ضرورت تحول را به گفتگو بگذاريد و به تبيين اين فراينـــــــد براي ساير رهبران كسب وكارتان بپردازيد؛

مديران مياني را نسبت به فرايند تحول مسئول سازيد؛

شوراي راهبري تحول، متشكل از سهامداران ذي نفوذ و كليدي را تشكيل داده و آن را هدايت كنيد؛

در برابر مقاومت ساير مديران ارشد بايستيد.

4 - براي تحول، يك سخنگوي فعال وحاضر در صحنه باشيد:

ضرورت تحول را براي كاركنان درميان بگذاريد؛

ديگران را در ريسك عدم تحول و نيز تبعات مالي آن شريك سازيد؛

چشم انداز و اهداف كلان تحول را به تفصيل بيان كنيد؛

در طول اجراي برنامه تحول، حضوري فعال و مشهود داشته باشيد؛

برنامه تحول را به استراتژي كسب و كار سازمان پيوند بزنيد.

5 - در تحت كنترل درآوردن نقاط مقاومت كليدي، كمك كنيد:

كمك كنيد تا تيم پروژه، دورنماي سياسي تحول و نقاط حساس آن را درك كند؛

درصورت نياز، از نفوذ و اختيارات خود استفاده كنيد؛

انتظارات مشخصي را براي كاركنان و مديران مياني مقرر داريد.

معمول ترين اشتباهات

مديريت

ازطريق ارزشها

منبع: اينترنت
مترجمان: كامبيز باغبان و سيروس آقايار

منبع:تدبير

________________________________

به نظر شما چه اتفاقي روي خواهد داد اگر بتوان راهكاري انديشمند درباره آينده سازمان ازطريق كشف روشهاي نوين كه به رضايت كليه ذينفعان در سازمان منجر شود، ايجاد كرد؟ تحقق چنين امر خطيري به معناي استفاده از راهكاري جديد و گسترده است كه پايه گذار سازماني موفق، پايدار با ماموريتها و ارزشها ماندگار خواهدشد. شركتهاي تراز اول جهاني به جاي تاكيد بر نتايج، توجه خاصي به ارزشهاي اعتقادات، نگرشها و احساسات مديران ارشد نسبت به كاركنان، مشتريان، نظام كيفيتي، اخلاقيات، مسئوليتهاي اجتماعي، رشد، ثبات، نوآوري و انعطاف پذيري در سازمان دارند.

مديريت ازطريق ارزشها و نه صرفاً سودآوري، فرايندي قدرتمند است كه سازمان را در مسيري قرار مي دهد كه من آن را تبديل شدن به يكي از 500 شركت برتر منتخب نشريه فورچون مي نامم.

تبديل شدن به يكي از 500 شركت نشريه فورچون به چه معنا است؟ من و همكارانم در موسسه كن بلانچارد وقت و انرژي قابل ملاحظه اي را براي تعريف و ترسيم دقيق آنچه كه يك شركت برتر از مجموعه 500 شركت برجسته نشريه فورچون بايد داراي آن باشد صرف كرديم. مي خواستيم بدانيم كه چگونه يك شركت مي تواند آن چنان عمل كند تا تبديل به يك شركت برتر در عرصه بين المللي شود. اگرچه معيارها همواره درحال تغيير و تكامل هستند، ليكن ما 10 ويژگي ذيل را در بين همه شركتها مشترك يافتيم:

1 - چشم انداز: همه 500 شركت منتخب نشريه فورچون داراي چشم انداز روشني نسبت به آينده هستند كه ازتفكر مديران ارشد در مقايسه بين آنچه كه هستند و آنچه كه بايد باشند، برخاسته است. همه كاركنان در جريان اين چشم انداز هستند و از آن در كليه تصميم گيري روزمره استفاده مي شود؛

2 - توانمندسازي: در اين سازمانها با كاركنان به عنوان شريك يا همكار برخورد شده و متعاقب آن گرچه سازمان از كاركنان انتظارات زيادي دارد، اما به موازات آن با ايجاد زمينه هاي مساعد سعي مي كند افراد با حداقل مشكلات و مـــوانع دركار مواجه شوند. ازكاركنان انتظار مي رود با فراگيري مداوم مهارتهاي جديد و رشد مستمر ازطريق آموزشهايي كه براي آنها طراحي و اجرا مي شود، زمينه هاي مساعدي را براي رشد و توسعه خود فراهم كنند؛

3 - عملكرد: عملكرد كاركنان به گونه اي موردسنجش و نظارت قرار مي گيرد كه عملكرد بهينه ترغيب و تشويق شود. اهداف براي كليه حوزه هاي عملكردي تدوين شده اند و بازخوردهاي مستمر به كاركنان در رابطه با ميزان تقارن عملكرد آنان با اهداف تعيين شده ارائه مي شود؛

4 - كــارگــــروهي: كاركنان حتي المقدور به گونه اي در گروهها سازماندهي شده اند كه زمينه ساز بهترين اقدامات در رابطه با حل مشكلات، ايجاد روحيه هم افزايي هرچه بيشتر به منظور دستيابي به اهداف گروهي و سازماني است؛

5 - ارائه خدمات به مشتري: با مشتريان به مثابه مهمترين و ارزشمندترين بخش سازمان برخورد مي شود. هريك از كاركنان يا مديران درصدد جلب مشتري بوده و يا از كاركناني كه اين وظيفه را به خوبي انجام مي دهند پشتيباني مي كنند؛

6 - كيفيت: سازمانها از اينكه همواره كالاها يا خدمــــاتي با كيفيت توليد مي كنند به خود مي بالند. اين شركتها به اين نكته واقف هستند كه موفقيتهاي مستمر و بلندمدت آنها به طور گسترده به اعتبار و شهرتشان بستگي دارد. درنتيجه به طور مداوم درصدد توسعه پايدار كيفيت و روابط كيفيتي در توليد محصولات هستند؛

7 - ارتباطات: مديران براين امر اشراف دارند كه نظام ارتباطي منبع اصلي حيات در سازمان بوده و از طريق آن مي توان عمليات را به آساني انجام داد. سازمان سعي مي كند كاركنان كليه سطوح با هم ارتباط داشته و اين امكان براي كاركنان فراهم مي شود تا فرصتهاي مناسب و مقتضي براي كليه مسيرهاي سازماني فراهم باشد.

8 - اخلاقيات: سازمان از كاركنان انتظار دارد كه در همه حالات، اخلاقيات را رعايت كرده و در فعاليتهاي روزانه به گونه اي عمل كنند كه اعتقاد به اخلاقيات را نشان دهد.

9 - تندرستي: سازمانها برتري به سلامتي و تندرستي كاركنان توجه خاص معطوف داشته و به خوبي مي دانند كه داشتن يك محيط كاري سالم يك تصميم سازماني است كه به افزايش توان كاركنان و كاهش ميزان غيبت ناشي از بيماريها منجر خواهدشد.

10 - سودآوري: براي ادامه حيات سازمان بايد سودآور باشد اما بدان معني نيست كه سودآوري، هدف اصلي براي ادامه حيات و فعاليت است. حال كه با ويژگيهاي مشترك شركتهاي برتر در فهرست طبقه بندي 500 شركت برتر جهان آشنا شديم، اين سوال پيش مي آيد كه چگونه سازمان مي تواند جزء يكي از شركتهاي برتر قرار گيرد؟ براي دستيابي به اين هدف مهمتر از اعلام مقصد (ويژگيهاي يك شركت جهاني را داشتن) مديريت و اداره اين نظام است كه نيازمند عزمي راسخ است. اغلب اوقات مديران ارشد سازمان اعلام مي كنند كه قصد دارند تغييراتي در سازمان اعمال كنند اما درعين حال حاضر نيستند سبك رهبري فعلي خود را تغيير دهند. پس از چندي كه به كارنامه تغييرات مودنظرشان نگاهي مي افكنند از اينكه چيزي اتفاق نيفتاده متعجب مي شوند. براي ايجاد تغيير موثر بايد فرايند را به گونه اي نظارت و هدايت كنند تا متضمن پيشرفت باشد.

چگونه

مي توان يكي از 500 شركت برتر جهان شد؟

براي طي اين مسير گذشتن از هفت مرحله الزامي است. 5 مرحله اول نيازمند شناخت و دو مرحله بعدي مستلزم اجرا و عمل بدانها به شرح ذيل است:

برانگيختن ارزشها:

 مديران ارشد بايد مجموعه روشني از ارزشها را پايه گذاري كنند كه لازم است سازمان و كاركنان به آنها جامه عمل بپوشانند.

اين مجموعه مشتمل بر شرح تفصيلي از هر معيار ارزشي است كه درعمليات روزانه شركت، بايد از آن تبعيت شود. به عبارتي مجموعه ارزشي سازمان به عنوان يك متدولوژي براي سنجش هر نوع عملياتي مورداستفاده قرار خواهدگرفت. براي مثال اگر ارائه خدمات مطلوب و مستمر به عنوان يك ارزش در سازماني تلقي شود، پس كاركنان بايد اين معيار ارزشي را فراتر از آنچه كه تصور آن مي رود، در فعاليتهاي روزمره خود نسبت به مشتريان به كار بگيرند.

شناسايي و تشريح

رويه هاي كليدي در سازمان:

 به كارگيري روشهاي محوري در سازمان نيازمند ارزيابي مستمر بر اساس عمليات جاري شركت است. اين اطلاعات برخاسته از طيف گسترده اي از روشها ازقبيل مصاحبه ها، مستندات تاريخي، مشاهدات اجرايي و غيره... است.

مقايسه ارزشها با روشهاي جاري:

 گستره و ماهيت هماهنگي ها يا عدم هماهنگي ها درمورد روشهاي واقعي در سازمان در مقايسه با نحـــوه تشريح ارزشهاي تعيين شده صورت مي گيرد. در اين مرحله كسب اطلاعات تكميلي از گروههاي مختلف، شاغلان و بررسي از مشتريان با هدف تحليل روشها و مقايسه آن باتجربيات ساير شركتها (الگوبرداري BENCHMARKING) صــورت مي گيرد.

تعيين اولويتها براي هماهنگي مجدد:

 موضوعها و اولويتها، نحوه ارتباط آنها با عمليات يكپارچه سازماني و ارزشهاي موردنظر جزء به جزء تعريف و تدوين شوند. آن دسته از تغييرات را كه بيشترين تاثير را داشته و در برنامه زمانبندي اولويت اول را دارد بلافاصله به مورد اجرا گذاشته شود.

تغييرات توصيه شده (موردنظر) و اجراي راهبرد:

 تغييرات موردنياز بايد به گونه اي تعريف و با يكــــديگر تلفيق شوند كه به چشم اندازي روشن براي كسب اطلاعات و سازماندهي توليد محصولات براساس نيازهاي بازار منجر شوند. اين چشم انداز مشتمل بر فرايند استمرار تغييرات است كه درنهايت به كسب اطلاعات جديد و اجراي اولويتهاي تعيين شده منجر مي گردد.

تغييرات دلخواه تان را انجام دهيد:

هماهنگي دروني تغييرات موردانتظار بايد با دقت صورت گرفته و با كليه عمليات جاري سازمان به صورت يكپارچه درآيند. اين امر مستلزم ادغام و سازماندهي تلاشهاي بسياري از افراد در سازمان است كه بايد طي يك دوره زماني 3 - 1 ساله صورت گيرد.

زمينه سازي مشاركت و احساس تعلق يك راهكار اساسي در ايجاد تعهد در سازمان است. استفاده از توان تخصصي افراد حرفه اي خارج از سازمان در زمينه هايي همچون برنامه ريزي تلفيقي، آموزش مديريت، مديريت عملكرد، تيم سازي، پاسخ به مشتريان و نظامهاي جبران خدمات و پاداش مي تواند مفيد و موثر باشد.

نظارت بر پيشرفت:

 فرايندي به منظــور سنجش مداوم عملكــــرد و پيشرفت طراحي وايجاد كنيد. با استقرار يك سيــــستم نظارتي، ضمن تعيين افزايش سطح تعلق و دلبستگي كليه افراد در همه لايه ها، مديريت سازمان نسبت به لزوم طراحي برنامه هاي اصلاحي مطلع خواهدشد.

در اينجا اين سوال مطرح مي شود كه چگونه مي توان بر اين سير مديريت كرد؟ ايجاد تغييرات ضروري در سازمان گامي مهم و كليدي محسوب مي گردد. اما براي تداوم تغيير و اداره اين فرايند در بلندمدت استقرار چهار زير سيستم ذيل ضروري است:

1 - نظام پاسخگويي: هر فردي بايد نسبت به مسئوليتهايي كه برعهده دارد كاملاً آگاه باشد. همه افراد بايد بدانند كه سازمان مي خواهد به كجا برود و چه عواملي باعث مي شود كه گروه يا فردي عملكرد برجسته يا خاص داشته باشد. عدم آگاهي كاركنان از انتظارات سازمان باعث مي شود كه فرايند تغيير در سازمانها به مرحله فراموشي سپرده شود.

2 - نظام اطلاعات: در اكثر سازمانها عموماً اطلاعات مالي منحصراً دراختيار مديريت امور مالي همان سازمان قرار مي گيرد. ليكن اطلاعـــات ساير شاخصهاي كليدي كه به حوزه هاي مختلف عملكردي مربوط هستند به موازات بايد گردآوري شوند. اطلاعات عملكردي بايد دراختيار آن دسته از افرادي قرار گيرد كه مي توانند بهترين استفاده را از اطلاعات موجود براي انجام كارشان در سازمان به كار ببرند.

3 - نظام بازخورد: بهترين محرك انگيزشي براي كاركنان، بازخوردي است كه راجع به كارشان دريافت مي كنند. اگر كاركنان درمورد كارهايشان بازخوردي دريافت نكنند، اغلب به سختي مي توانند عملكرد خود را تصحيح كرده و بهبود بخشند. در نظام بازخوردي، مديران ازطريق تشويق و قدرداني از افراد، ارزش افزوده ايجاد مي كنند.

4 - نظام تشويقي و قدرشناسي از كاركنان: به عنوان آخرين گام در امر تغيير، عملكردهاي خوب و برتر بايد موردتشويق قرارگيرند. اگر عملكرد فعلي افراد از حد انتظار پايين تر است، با تذكرات به موقع و يا آموزشهاي مناسب اين نقيصه را برطرف سازيد. در بلندمدت بايد بين عملكردهاي خوب و ضعيف تمايز قائل شويد.

به عنوان حسن ختام مي توان گفت كه 500 شركت برتر به وسيله ارزشها و نه نتايج اداره مي شوند. اين سير پايان ناپذير است و هيچ شركتي نمي تواند به ارزشها يا روشهاي اجرايي مطلق و فاقد هرگونه نقص در سازمان دست يابد. همانگونه كه هيچ فردي نمي تواند به اوج تعالي دست پيدا كند. بايد دانست كه پيمودن اين مسير واقعاً سفري ارزشمند است.

مقاله حاضر برگرفته از سايت ذيل است:

Http://www.re fresher.com/values.html

آمده است كه حضرت خطاب به مردم فرمود: شما را به خداي سوگند مي‌دهم، هركس از ناحيه من بر او ظلمي‌شده، برخيزد و تقاص كند. هيچ‌كس برنخاست. حضرت دوباره فرمود. باز كسي برنخاست. مرتبه سوم حضرت آنها را سوگند داد.
در اين وقت پيري «عكاشه» نام از ميان جمعيت برخاست، از مسلمانان گذشت تا برابر آن حضرت رسيد و گفت: پدر و مادرم فداي تو باد. اگر نبود كه يكي بعد از ديگري سوگند دادي من از جاي برنمي‌خاستم. روزي من و تو در جنگي بوديم. وقتي خداوند پيروزمان كرد و پيامبرش را ياري داد، خواستي بازگردي. دراين وقت شترت در كنار شتر من قرار گرفت. من از شترم پياده شدم تا نزد تو آيم و رانت را ببوسم. شما شلاق را بلند كرديد كه بر پايم اصابت كرد. نمي‌دانم از روي عمد بود يا خواستي بر شترت بزني! حضرت فرمود: اين عكاشه! به خدا پناه مي‌برم از اين‌كه از روي عمد چنين كرده باشم. آنگاه بلال را صدا زدند و فرمودند: به منزل فاطمه برو و همان شلاق را بياور. بلال در حالي كه دستش را روي سر گذاشته و از مسجد بيرون مي‌رفت، مي‌گفت: اين رسول خداست كه مي‌خواهد از نفسش تقاص كند. آنگاه در خانه فاطمه را زد و شلاق را خواست. فاطمه فرمود: پدرم امروز به شلاق چه كار دارد، امروز كه روز حج و... نيست. بلال گفت: از كار پدرت خبر نداري. او مي‌خواهد با دين و دنيا وداع كند و اكنون بر آن است تا از نفس خويش تقاص كشد. فاطمه گفت: اي بلال! چه كسي مي‌خواهد از پدرم انتقام گيرد؟ بلال! حسن و حسين را بردار و آنها را نزد آن مرد ببر تا از آنها انتقام گيرد و اجازه نده از رسول انتقام گيرد. بلال به مسجد درآمد و شلاق را به عكاشه داد... . در اين وقت حسن و حسين برخاستند و گفتند: اي عكاشه! مي‌داني كه ما سبط رسول خدا هستيم و قصاص ما مانند قصاص رسول خداست. حضرت رو به آنها كرده فرمودند: اي نورچشمانم بنشينيد. بعد روي به پيرمرد كردند و فرمودند: بزن. عكاشه گفت: اما وقتي شما زديد، لباس من بالا بود.حضرت لباس خود را بالا گرفتند. در اين وقت فرياد همه مسلمانان به آسمان رفت. عكاشه كه شاهد بدن سفيد پيامبر بود، نتوانست خود را نگاه دارد، خود را به شكم حضرت چسبانيد و شروع به بوسه زدن كرد و گفت: پدر و مادرم فداي شما باد، چه كسي مي‌تواند شما را قصاص كند. حضرت فرمودند: نه، يا مي‌زني يا عفو مي‌كني. او گفت: به اميد بخشش خدا در قيامت عفو كردم. حضرت فرمودند: هر كس مي‌خواهد رفيق مرا در بهشت ببيند، به اين پير بنگرد. مردم برخاستند و پيشاني عكاشه را بوسيدند و گفتند: مرحبا بر تو كه به بالاترين درجات كه همانا رفاقت با پيامبر است رسيدي... .

چه كنيم تا به ما اعتماد كنند ؟

_______________

منبع:سایت تکچین

Takchin.com

_______________

اعتماد و احساس امنيت

پيدا كردن فرد امين و مورد اطمينان چه در روابط نزديك و چه در روابط دور يا رسمي كار ساده اي به نظر نمي رسد. انسانها دوست دارند دوستان قابل اعتمادي داشته باشند. دوستاني كه بتوانند براي روزهاي سخت زندگي رويشان حساب كنند.

اعتماد و اطمينان دو واژه اي است كه به ظاهر ساده مي آيد اما در اصل جاي تعمق بسيار دارد. وقتي فردي اعتماد مي كنيد و حرف دلتان را مي زنيد و سپس آن را از دهان ديگري مي شنويد چه احساسي به شما دست مي دهد.

مطمئنا احساس خوشايندي نيست. شهروندان ما تا چه ميزان به هم اطمينان دارند. در يك خانواده افراد آن خانواده تا چه حد مورد اعتماد هم هستند. اعتماد افراد خانواده به هم يكي از اراكان بهداشت رواني است. وقتي نوجوان يا جوان در خانواده خود فرد مطمئني پيدا نمي كند تا با او روابط نزديك و صميمي داشته باشد ناخودآگاه از خانواده دور شد و به دامن دوستان و بيگانه ها كشيده مي شود و در اين ميان اگر به تور افراد ناباب بخورد آسيبهاي جبران ناپذير خواهد ديد. اما فردي كه روابط دوستانه با افراد خانواده اش دارد و حمايت عاطفي مي شود از آسيبهاي اجتماعي در امان مي ماند.

چه كنيد تا فردي مورد اطمينان باشيد

و ديگران به شما اعتماد كنند

گذشته يك فرد بهترين مدرك براي پاسخگويي به اين پرسش است. همه ما در شرايط امتحان يا آزمون قرار مي گيريم. همه ما به نوعي به يكديگر امتحان پس مي دهيم. آناني معتمدند كه از چنين آزمونهايي سربلند بيرون آمده باشند. شما مسلما به كساني اعتماد مي كنيد كه قبلا هم اعتماد كرده ايد. با كساني درددل مي كنيد كه قبلا به نوعي فيدبك مثبت دريافت كرده ايد.

از مغازه هايي خريد مي كنيد كه به كيفيت جنس و بهاي آن تا حدي اطمينان داريد. از مسيري رفت و آمد مي كنيد كه تا حدودي امن تر از مسيرهاي ديگر به نظر مي رسد. براي مهمانتان از رستوراني غذا تهيه مي كنيد كه به سلامت آن اطمينان بيشتري داشته باشيد. فرزندانتان را در مدرسه اي ثبت نام مي كنيد كه لااقل از چند نفر تعريف آن را شنيده باشيد. مسلما همين فاكتورها در انتخاب افرادي كه مي خواهيد به آنها اطمينان كنيد، دخيلند. به ديگران اعتماد كنيد تا آنها نيز به شما اعتماد كنند .

اصولا هر خصلتي را با كمي تلقين، انتظار از فرد و دادن بارخورد مناسب مي توان درشخص ايجاد كرد. وقتي به كسي مي گوييد: «چون به تو اطمينان دارم ... » فرد ناخودآگاه از خود انتظار يك فرد مطمئن را دارد مگر آن كه از لحاظ شخصيتي آدم بي وجداني باشد. اعتماد متقابل يكي از رموز روابط صميمي و صادقانه است. اگر در مقابل اعتماد ديگري نسبت به او بي اعتماد شويد قدر مسلم كم كم اعتماد او نيز نسبت به شما كمرنگ خواهد شد. مردم دوست دارند در مقابل كنشهاي مثبت شان نسبت به ديگران واكنشهاي مثبت دريافت كنند. مردم از اين كه مورد اعتماد كسي قرار بگيرند به خود مي بالند. از اينكه شما او را به ديگري ترجيح داده ايد و محرم اسرارتان نموديد احساس غرور مي كنند، پس با انتقال احساس صادقانه تر باشد همانقدر قويتر و ارضا كننده تر است. اصولا همه مردم از شنيدن سخناني كه بوي تناقض يا ناراستي بدهد مي پرهيزند، چون اين گونه سخنان احساس ناخوشايندي را بوجود مي آورد و مردم خود آنقدر درگير و گرفتار با معضلات زندگي هستند كه جايي براي اضافه بار اينگونه سخنان نداشته باشند.

رابطه اعتماد و احساس امنيت

احساس امنيت عبارت است از احساس آزادي نسبي از خطر. اين احساس وضع خوشايندي را ايجاد مي كند و فرد در آن داراي آرامش جسمي و روحي است. ايمني از عواطف و احساسات زيربنايي و حياتي براي تامين بهداشت رواني است. افراد ناامن، نامتعادلند. شخصي كه دائما احساس عدم امنيت، ترس و خطر از بيرون و درون خود مي كند، نمي تواند انسان سالمي باشد. او با پرخاشگري يا اضطراب واكنش نشان داده و در دنياس ذهني خود مدام در حال دفع كردن خطرات احتمالي است. روابط توام با اعتماد، احساس امنيت را بالا مي برد،‌تاثيري كه احساس ناامني بر انسان دارد ايجاد حالت تنش و برانگيختگي و عدم تعادل است. بعضي از روانشناسان معتقدند كه احساس ناامني يك احساس خالص،‌مجرد و محدود نيست.‌بلكه احساي پيچيده و مركبي است كه بايد به عنوان يكي از صفات اصلي كل شخصيت انسان محسوب گردد. در اين ميان آبراهام مزلو روانشناس انسان گرا از اولين كساني بودكه در اين زمينه نظرات اساسي ارائه داده و چهارده نشانه براي اين احساس برشمرد كه عبارتند از:

 1- احساس طرد شدن، مورد عشق و علاقه ديگران نبودن

 2- احساس تنهايي

3- احساس اينكه دائما در معرض خطر قرارداد

 4- ادارك دنيا به عنوان مكاني تاريك، خصمانه و خطرناك

 5- ديدن ديگران به عنوان افرادي بد، شيطاني و خودخواه

 6- احساس عدم اعتماد، حسادت و بخل

 7- بدبيني

 8- گرايش به ناخشنودي و نارضايتي از خود و محيط

 9- احساس تنش، فشار و كشمكش دروني توام با خستگي و بي حوصلگي. ناراحتي، كابوس و بي ارادگي

 10- گرايش به عيب جويي زياد نسبت به خود

 11- احساس گناه و شرمندگي

12- اختلال در پذيرش خود، نياز به قدرت و مقام اجتماعي، جاه طلبي، پيشرفت و پرخاشگري يا بالعكس احساس خودآزاري، وابستگي به ديگران .‌احساس بيچارگي و درماندگي و تسليم در برابر ناملايمات

 13- ميل دائمي و شديد براي يافتن امنيت به صورت هدفهاي مكرر و متغير و كاذب

 14- خودخواهي، خودمداري و فرد گرايي و اشتغالات ذهني شديد و مستمر.

همانند سازي و احساس ايمني

رهاورد مديريت

_____________________

عبدالله نوذري

منبع: تدبير

______________________

چند سال پيش مرحوم استاد احمد بيرشك مقاله اي تحت عنوان هر كه آمد عمارتي نو ساخت منتشر كرده بود در آن گله از ناشري داشت كه فرهنگ لغت دهخدا را قديمي دانسته، خواهان تهيه فرهنگ جديد و جامعتري شده بود. استاد بيرشك ضمن اشاره به قدمت دايره المعارف بريتانيكا، ابراز تعجب و تأسف مي كرد كه چرا در اين مملكت همه آغازكننده هستند و هيچ ادامه دهنده و تكميل كننده اي وجود ندارد. درحقيقت، همه مي خواهند عمارتي از نو بسازند.

مدتي بعد از انتشار مقاله فوق، دكتر حداد عادل كه تازه از سفري به ژاپن بازگشته بود، يكي از مشاهدات خود را اين طور نقل مي كرد: در بازديد يك دبستــــان متوجه وجود تاريخچه اي مدون و مكتوب گشته، كه در آن چكيده تاريخ دوران حيات 150 ساله آن مدرسه به تصوير كشيده شده بود.

در آن تاريخچه از تمام مديران و ناظمها نام برده و زير نام هر نفر كارهاي مهم و ابداعي كه در زمان آن نفر انجام گرفته، تشريح شده بود.

حاصل اين روش، سنتي جالب را نصيب آن مملكت كرده، كه هركس اجباراً در فضايي پويا و پرتلاش قرار مي گيرد و سعي مي كند ا زخود خلاقيتي نشان داده يا كار نوآورانه اي به جا گذارد. تجربه گذشتگان با سهولت هرچه بيشتر دردسترس همگان قرار دارد. حرمت و حقوق هركس به خاطر تلاشهايش محفوظ مي ماند. هر مديري ناخواسته در رقابت با سايرين، حتي تمام گذشتگان، قرار مي گيرد. براي انجام وظيفه بهتر، پذيرش مديريت مثل واردشدن به يك مسابقه پررقابت مي نمايد و داوطلب مدتها قبل از ورود به جرگه رقابت، با تمرينها و تدبيرهاي متعدد و مستمر، خود را آماده مي كند و روي اين موضوع فكـــر مي كند كه رهاورد مديريت اش چه چيز غيرتكراري و قابل ثبت باشد.

علاوه بر آنها در تفاوت جامعه صنعتي و كشــاورزي به يك تناقض به شرح زير اشاره مي گردد. در جوامع صنعتي تلاش هر نسل، پرورش قويتر نسل بعدي است ولي در جوامع كشاورزي هر نسل سعي مي كند نسل بعدي را عقب مانده تر از خود نگه دارد: ضرب المثلها و داستانهايي مثل فوت و فن هاي كوزه گري، فنون كشتي گيري و رفتارهاي متفاوت بين استاد و شاگرد كه نزد ما رايج است مبين، بخشي از واقعيتهاي جامعه كشاورزي، انتشار مدون و مكتوب تجارب، علوم، فنون و درنهايت پديده فعلي انفجـــار اطلاعات از نشانه هاي جوامع صنعتي است. عدم شفافيت دركارها، كتمان برخي اطلاعات، واقعيتها و حتي حقايق يا دگرگونه جلوه دادن آنها از مصاديق جامعه كشاورزي هستند.

ناديده انگاشتن كارهاي ديگران و تكرار آنها به نام خود، مثل از نو نوشتن فرهنگ دهخدا كه بي شك هيچ كس قادر نخواهدبود، بدون مراجعه به آن، مجموعه اي كامل تر يا حداقل هم سطح آن تدوين كند، از مشخصه هاي بارز كدام عصر و پابرجايي و تكميل مستمر بريتانيكا از علائم كدام نسل است؟ از منظر ديگر بايد اذعان كرد كه رفتار و كردار هر فرد، مبين واقعي انديشه ها و باورهاي اوست. و همه آنها وابستگي شديدي به فضاي تنفسي شخص دارد. صرف نظر از وضعيت عمومي ملي، فضاي تنفسي مديران ما، زيبنده كدام نسل است؟ يا حداقل كارشناسان و مديران بخشهاي صنعتي و دانشگاهي ما دركدام فضا نفس مي كشند و زندگي مي كنند، فضاي كشاورزي يا صنعتي يا فراصنعتي؟

گرچه در فرافكني يد والايي وجود دارد و نه تنها دشمن جايي بيرون ايستاده و مانع ابتدايي ترين كار مثبت ما مي شود، بلكه هيچ نقشي براي خود قائل نيستيم تا جايي كه انگار اصلاً ما وجود نداريم.

همه پتانسيل هاي مثبت فرهنگي - مذهبي ازجمله آيات، روايات، احاديث، ضرب المثلها، حكايات متعدد مبني بر قداست، اهميت و اولويت روحيه پركاري و ايثارها و فداكاريها و جوانمرديها و غيــره مبني بر پشتكار و آثار و ابنيه هاي عظيم تاريخي - هنري مثل حجاريها حكاكي ها، منبت كاريها، قلم زني ها و... به عنوان مصاديق فرهنگ مثبت كار را نديده گرفته، ذره بين برداشته جمله اي مثل كار مال تراكتور است را يافته مصداق مانع فرهنگي كار تلقي مي كنيم. كه در آن كلمه تراكتور حكايت از جديد بودن جمله و عدم وجود ريشه تاريخي آن دارد. در هر صورت، سنت سوغات سفر مي تواند به عنوان اهرم فرهنگي، به اصلاح و ايجاد سنتهاي مديريتي مثل مدارس ژاپني بينجامد. مگر نه هر مسافري و حتي هر زائري، حتي زائرين خانه خدا در سفر حج به عنوان معنوي ترين اقدام يك مسلمان، از مدتها پيش از سفر بخشي از فكر خود را به چگونگي تهيه سوغات اختصاص مي دهند. دور از ذهن نيست كه پذيرش يك مسئوليت توسط هر شخص را به عنوان سفري تلقي كنيم كه توشه، ابزار و رهاورد بايد داشته باشد. رهاورد يك مدير از دوران تصدي پست مديريت چيزي بهتــر از نوآوريها، ابتكارات و سنتهاي حسنه نمي تواند باشد، كه ممكن است نصيب افراد امروز وحتي فردا هم بشود. البته درحالي كه هر كسي اين توفيق را ندارد ولي به همه مديران در هر سطح و سمتي اين فرصت داده مي شود. روزي شخصي به استقبال پذيرش مسئوليت مي رود، مدير مي شود، ترك مديريت مي كند، به عبارتي ديگر، برگشته يا برگردانده مي شود، واقعاً هم شايد فرقي نداشته باشد، اما مسئله اساسي اين است، كه رهاورد خانم يا آقاي مدير چه خواهدبود در كارنامه خود كه بخشي از كارنامه حوزه تحت مسئوليت اوست، چه چيزي به عنوان سوغاتي يا دستاورد دوره مديريت او ثبت خواهدشد؟ هر چه باشد آيا قابل مقايسه با سوغاتي هاي پشينيان است؟ رهاوردي دارد كه به خاطر چشم هم چشمي (رقابت) هم كه شده تحرك آيندگان را براي تهيه سوغاتي موثر، جديدتر يا بهتر برانگيزد؟

اصلاً آيا سازمان ما كارنامه (تاريخچه مشابه آن مدرسه) دارد؟ واقعاً يك سوغاتي خوب نمي تواند ايجاد كارنامه و همين سنت ثبت ابداعات و اقدامات اساسي و موثر مديران باشد؟

اگر چنين شود محيط كار علاوه بر كاركردن، فضايي براي بهتر كاركردن خواهدشد.