مترجم: سیمین راد
ما شرکتی را موفق میدانیم که بیش از همه به فکر نیرو و توان کارمندان خودش باشد. کاهش تواناییهای آنها تاثیری مستقیم بر رشد و توسعه شرکت میگذارد. پس باید به فکر خستگی فیزیکی کارمندانتان باشید.
البته یادتان نرود که این خستگیهای فیزیکی به خستگیهای روحی نیز منجر میشوند. پس یک مدیر شایسته باید بتواند در زمینه روحی و روانی نیز مدیریت خوبی داشته باشد. شرایط فیزیکی محیط کار، گاهی موجب میشود که طاقت بسیاری از کارمندان سر میرود. شاید آنها حتی دیگر حوصله انتقادهای سالم و صحیح را هم نداشته باشند.
همه کارمندان شما نیز یک روحیه مشخص ندارند. افراد مختلفی در شرکت شما کار میکنند و شما به عنوان مدیر باید با همهشان سر و کار داشته باشید. پس اولا باید گفت که تغییرات فیزیکی محیط کار، مساله جدی برای هر شرکت است.
امروزه شرکتهای موفق رویکردهای خود را با تغییرات فصلی نیز هماهنگ میکنند. اما در واقع نباید فقط به گرما یا سرمای شدید هوا فکر کنید. تواناییهای فیزیکی کارمندان شما یک بخش از ماجرا است. بخش دیگر آن به تواناییهای روحی آنها مربوط میشود. در نظر بگیرید که شما همواره باید با کارمندانتان سر و کار داشته باشید.
آیا تواناییهای روحی و روانی آنها را میشناسید؟ آیا برای شما فقط تجربه و مهارت مساله است؟ ما در اینجا پنج راه برای جلوگیری از خستگی فیزیکی و روحی کارمندان شما ارائه میدهیم.
(1) هر کارمندی دوست دارد بر کار خودش کنترل کامل داشته باشد. او دوست دارد زمام امور خودش را در دستانش داشته باشد. او حتما پذیرای انتقادات مدیران بالارتبه هست، اما باید مسائل روحی را هم مد نظر قرار داد. ما معتقد هستیم که بهتر است استقلال کاری کارمندان حفظ شود.
در این صورت، آنها آرامش بیشتری خواهند داشت. هرچه بیشتر به کار کارمندانتان سرک بکشید، آنها نیز زودتر عصبی و خسته خواهند شد. البته شما حق دارید که به عنوان مدیر در جریان امور باشید. اما آنها دوست دارند خودشان کارشان را انجام دهند. سعی کنید آنها را با نتایج کارشان قضاوت کنید. کمتر در اموراتشان مداخله کنید تا روحیهشان را از دست ندهند.
(2) پیش از اینکه کارمندی را استخدام یا اخراج کنید، باید به فکر مساله خستگی او باشید. وقتی میخواهید کسی را استخدام کنید ابتدا باید به کارنامهاش در زمینهکسبوکار نگاهی بیندازید. اما این کار ابدا کافی نیست.
مهارتها و تجارب او اهمیت بسیار زیادی دارند. اما باید یادتان باشد که شخصیت او نیز مساله مهمی است. به باور ما، شخصیت کارمندان و تواناییهای روحیشان بخش اصلی در استخدام یا حتی اخراج او محسوب میشود.
شاید کسی که استخدام میکنید تجارب و مهارتهای زیادی داشته باشد. اما چه بسا همین فرد تواناییهای فیزیکی خوبی نداشته باشد. مطمئنا در شرایط سخت کار ، به او نیز سخت خواهد گذشت. نتیجه استخدام چنین فردی ضرر به کل شرکت است. پس بهتر است به تواناییهای فیزیکی و روحی یک فرد پیش از استخدام یا اخراج وی خوب فکر کنید.
(3) هر کارمند دو زندگی دارد. یک زندگی او به صورت شخصی است و زندگی دیگر او جنبهای کاری دارد. شما نباید به کارمندتان فقط به عنوان نیروی کار نگاه کنید. اگر یک کارمند شرایط روحی خوبی در زندگی شخصیاش نداشته باشد، برای شما نیز خوب کار نخواهد کرد.
برای همین بهتر است با کارمندانتان تا حد ممکن صمیمی باشید. باید بتوانید روابطی سالم و منطقی با آنها برقرار کنید. حتی در صورت لزوم باید از آنها بخواهید تا درباره اوضاع و احوال زندگیشان با شما درد دل کنند. به این ترتیب، شما میتوانید به آنها کمک کنید و این کمک انرژی زیادی به آنها میدهد.
شما باید به کارمندتان اطمینان دهید که سلامت و آرامش او در زندگی شخصیاش هدف اول شماست. کارمند شما باید به شما به چشم یک دوست و همدل نگاه کند و نه یک مدیر سختگیر. در این صورت، شما میتوانید بخشی از فشارهای روحی و فیزیکی او را کم کنید. او نیز به نوبه خودش خواهد توانست تمام تلاشاش را برای شرکت به خرج دهد.
(4) همواره به انتظارات خودتان از کارمندانتان خوب فکر کنید. نباید از هر کارمندی یک انتظار ثابت و مشخص داشت. شاید یکی از کارمندان شما اهل معاشرت نباشد. شاید کارمند دیگری خیلی زود عصبی شود. شاید یکی دیگر از کارمندان شما تواناییهای فیزیکی کمی داشته باشد. و چه بسا یکی دیگر از کارمندان ماهر و خوشذوق شما در زمستان نتواند به خوبی پاییز کار کند.
از هر کارمند به اندازه تواناییهای روحی و فیزیکیاش کار بخواهید. در این صورت، آنها نیز به خوبی میفهمند که باید دقیقاً چه کاری را برای شرکت انجام دهند. آنها باید مسوولیتی را در شرکت برعهده بگیرند که از آن لذت میبرند.
پس بهتر است قبل از طرح انتظاراتتان با آنها هم مشورت کنید. حرفهای آنها و علایقشان را خوب بشنوید و سپس ایدههایتان را به آنها منتقل کنید. سعی کنید یک مشاور خوب برای فعالیتهای آنها باشید و شرایط روحی و روانیشان را خوب درک کنید. هرگز فراموش نکنید که یک مدیر موفق باید یک روانشناس موفق نیز باشد.
(5) سعی کنید ارتباطهای مناسبی بین اعضای شرکت برقرار کنید. شما باید بتوانید اعضای شرکت را به همدیگر نزدیک کنید.
یک مدیر ترسناک و سختگیر هرگز نمیتواند روحیه همکاری را میان کارمنداناش گسترش دهد. کارمندان باید حس کنند که میتوانند به شما اطمینان و اعتماد کنند. بهتر است با روحیهای شادمان همواره به جمع کارمندانتان بپیوندید و آنها را به همدیگر نزدیک کنید. باید به آنها نشان دهید که هدف شما نزدیکی همه اعضای یک شرکت به همدیگر است.
و حرف آخر این که یک شرکت خوب باید به یک خانواده خوب بدل شود.
برچسبها: محیط کار, شرایط فیزیکی محیط کار, خستگی نیروی انسانی
مترجم: رویا مرسلی
مدیر بودن، متضمن این امر است که شما به اطلاعاتی دسترسی داشته باشید که تیم شما به آن دسترسی ندارد. شاید متوجه شوید که یک مشتری بزرگ از خدمات شما ناراضی است یا مثلا مدیران ارشد شرکت در حال بررسی برونسپاری وظايف تیم شما هستند.
در چنین شرایطی، به سرعت احساس خواهید کرد که بین روسا و افرادی که تحت مدیریت شما هستند گرفتار شدهاید. آیا باید اطلاعات خود را با تیم در میان بگذارید؟ یا باید از کارمندان خود حفاظت کنید؟
در هر صورت، خودتان باید تصمیم بگیرید که چه وقت و چگونه چنین مسائلی را به اطلاع تیم خود برسانید.
متخصصان چه میگویند؟
البته مواردی هم وجود دارد که در آن شما اجازه نشر اطلاعات را ندارید. مثلا شرکت شما خریداری شده اما معامله هنوز تمام نشده است یا یکی از افراد تیم شما در شرف اخراج شدن است. با اين همه در بسیاری از موارد، انتخاب با خودتان است.
دراین شرایط ممکن است احساس کنید که از یک طرف یا طرف دیگر تحت فشار هستید.
مایکل اوسیم، استاد مدیریت دانشگاه وارتون میگوید «خیلی به ندرت پیش میآید که افراد نخواهند اخبار را بدانند حتی اگر خبر بد باشد». اما مهم این است که شخصا هر موقعیت را ارزیابی کنید و یادتان باشد که وظیفه شما این نیست که به کارمندان دلداری دهید.
لیندا هیل، استاد دانشکده هاروارد میگوید «ما والدین کارمندان نیستیم؛ ما ريیس آنها هستیم».اینکه مساله را به آنها بگوییم یا نه بستگی به موقعیت دارد، اما راهنماییهای ارائه شده میتواند به شما در تصمیم گیری کمک کند.
میل درونی خود را بشناسید
وقتی صحبت از زندگی خصوصی به میان میآید، هر کدام از ما شیوه خاص خود را در زندگی شخصیمان داریم. بعضیها دوست دارند مسائل را مخفی نگه دارند در حالی که بعضیها هر چه اتفاق میافتد را به زبان میآورند. در مورد شما به عنوان یک مدیر، افراط در هیچکدام ازاین دو حالت مناسب نیست.
هیل میگوید «اگر شما بیش از حد خوددار هستید، طوری که افراد حتی نتوانند اطلاعاتی را که برای کار به آن نیاز دارند از شما دریافت کنند دراین صورت، باید دراین ویژگی خود تجدید نظر کنید.» اما اگر بیش از حد شفاف هستید (بیش از حد اطلاعات را افشا میکنید) این کار میتواند غیرحرفهای به نظرآید. اگر گرایشهای خود را بشناسید، بهتر میتوانید آن را خنثی کنید و یک روش اعتدالی در پیش گیرید.
انگیزههای خود را واکاوی کنید
اگر نمیتوانید خودتان را قانع کنید که اطلاعات را با گروه خود یا افراد دیگر در میان بگذارید یا نمیتوانید در مقابل گفتوگویی که فکر میکنید باید داشته باشید مقاومت کنید، انگیزههای خود را مورد پرسش قرار دهید.
آیا از پنهان کردن اطلاعات احساس گناه میکنید؟ آیا از عصبانیت افراد واهمه دارید؟
هیل میگوید «فکر کنید که دلایل شما برای گفتن یا نگفتن چیست و از خودتان بپرسید آیا این دلایل برحق هستند؟» به هیچ عنوان اطلاعات را به این خاطر که گفتن آن به شما احساس بهتری میدهد با دیگران در میان نگذارید. نباید اضطراب خود را به کارمندان منتقل کنید. در عین حال، فقط بهاین خاطر که راحت نیستید یا نمیدانید خبر را چگونه به اطلاع کارمندان برسانید سکوت نکنید.
همچنین باید از خودتان بپرسید که آیا انگیزههای شما عوام فریبانه است یا خیر؟
اطلاعات را بهاین خاطر که از پیامدهای خاصی جلوگیری کنید مخفی نکنید. هیل میگوید: مخالف رفتار شرکتهایی است که میدانند قصد اخراج کارمندان خود را دارند، اما به آنها نمیگویند چون فکر میکنند دراین صورت کارمندان تا آخرین لحظه، سخت کار خواهند کرد. محرمانه بودن دراین مورد فریبكارانه است.
شفاف بودن را در اولویت قرار دهید
هیل و اوسیم هر دو معتقدند که مدیران باید تا حد ممکن شفاف باشند؛ به خصوص، زمانی که یک موضوع منفی در جریان است. هیل میگوید «اگر خبر بدی که میخواهید به کارمند خود بدهید بر کار یا زندگی حرفهای او اثر میگذارد، باید زودتر این خبر را به او بدهید.» بازگو کردن این موضوع باعث میشود که بتوانید از همکاری تیم خود برای حل مساله بهره مند شوید.
شفاف بودن برای شما اعتبار به همراه میآورد که به گفته اوسیم مثل «پول نقد در حساب بانکی» است. به این ترتیب کارمندان نیز اطمینان مییابند که آنچه لازم است بدانند را به آنها میگویید. دراین صورت، اگر زمانی نتوانید همه چیز را به آنها بگویید، بیشتر احتمال دارد که آنها این موضوع را درک کنند.
مساله را در قالب آینده در نظر بگیرید
اگر تصمیم گرفتید که موضوع را با کارمندان در میان بگذارید، مطمئن شوید که با آنها امیدوارانه صحبت خواهید کرد. هیل میگوید «خبر را طوری چارچوب بندی کنید که آن را بفهمند و برای آن کاری انجام دهند.» اوسیم هم با این موضوع موافق است و میگوید که این مسوولیت متوجه مدیران است تا مسیر رو به جلو را به افراد نشان دهند.
به عنوان مثال، اگر لازم است به تیم خود بگویید که یک پروژه مهم را از دست دادهاید میتوانید چنین عباراتی به کار ببرید «گرچه این خبر بدی است، اما باید تلاشمان را برای افزایش مشتریان بیشتر کنیم و سعی کنیم سه پروژه کوچکتر را تا پایان سال تامین کنیم. میتوانید توسط شبکه کاری خودتان دراین کار کمک کنید یا هرگونه امکانی را دراین مورد به من گزارش دهید.»
اوسیم میگوید: «مهم نیست این خبر تا چه حد بد است مهم این است که بتوانید نشان دهید که خوشبین هستید. البته قرار نیست به کسی امید واهی بدهید. همچنین غلو کردن درباره احتمال موفقیت ممکن است بعدها به ناامیدی تبدیل شود».
اطلاعات بیش از حد در اختیار دیگران قرار ندهید
باید متوجه باشید که شفافیت محض ممکن است برای کارمندانتان غیرضروری باشد و به آنها آسیب برساند. در مقابل این میل که اطلاعات را با دیگران در میان بگذارید در حالی که خودتان هم اطلاعات کاملی درباره آن ندارید، مقاومت کنید.
از پرداختن به جزئیات آن هم زمانی که ضررآن بیش از منافعش است پرهیز کنید. اوسیم میگوید «مردم دوست ندارند به احتمالات منفی فکر کنند.
به همین خاطر، به جای آنکه بهاین موضوع که احتمال دریافت نتایج منفی بسیار کم است توجه کنند، بیشتر احتمال دارد که وحشت زده شوند و فکر کنند که کار از کار گذشته است.» هیل در موافقت میگوید: «لازم نیست همه افکار خود را با دیگران در میان بگذارید».
چه وقت باید سکوت کنید؟
مواردی پیش میآید که شما طبق سیاستهای سازمان یا دستور مقام ارشد مجاز به افشای خبر نباشید. در این موارد، اگر احساس میکنید که کارمندانتان باید از اخبار مطلع شوند، قانون شرکت یا تصمیم اتخاذ شده را با صحبت کردن با مدیر ارشد و دریافت اجازه نشر آن به چالش بگیرید. اما بدون کسب اجازه از مقامات بالا، خلاف سیاست شرکت عمل نکنید. ممکن است این کار، شغل شما را در معرض خطر قرار دهد.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• از خودتان بپرسید چرا میخواهید موضوع را بگویید یا نگویید و بررسی کنید که آیا دلایل شما قانع کننده و برحق است؟
• تا حد امکان، شفاف بودن را سرلوحه کار خود قرار دهید.
• خبر را طوری چارچوببندی کنید که افراد بدانند چه کاری باید در قبال آن انجام دهند.
آنچه نباید انجام شود:
• اطلاعات را بهاین خاطر که نمیدانید آن را چگونه ارائه دهید مخفی نکنید.
• اگر میخواهید اطلاعاتی را که از افشای آن منع شدهاید با دیگران در میان بگذارید، سیاست سازمان را مورد تمسخر قرار ندهید.
• همه جزئیات یک تصمیم را به دیگران اطلاع ندهید- فقط آنچه لازم است آنها بدانند را بگویید.
در زیر دراین خصوص دو موردکاوی آورده شده است:
موردکاوی شماره 1:
از افراد برای پیدا کردن یک راهحل کمک بخواهید.
«سوشیترا میشرا»، رهبری یک تیم عملیات حسابرسی مرکزی را در یک شرکت هایتك در هند به مدت سه سال بر عهده داشت تااینکه متوجه شد گروه قرار است تجزیه شود. او از این تصمیم اطلاع داشت و میدانست که این کار قرار است طی چهار ماه عملی شود و میدانست که این مساله بر همه تاثیر منفی خواهد داشت، چرا که آنها در پستهای خود ابقا و حتی مسوولیتهای جدیدی به آنها داده شده بود.
آنها باید مهارتهای جدید و شیوه جدیدی از کار را با همکاران و روسای جدید یاد میگرفتند و تجربه میکردند. به نظر او، این کار در هیچ مرحلهای از زندگی حرفهای ساده نیست و انتظار مقاومت و عکس العمل منفی شدیدی را از طرف آنها داشت.
او میگوید «اولین غریزه من به عنوان یک رهبر همیشه "حفاظت" از تیم است واینکه اجازه ندهم هیچ موضوعی انگیزه آنها را از بین ببرد.»
او تصمیم گرفتاین خبر را فورا در یک جلسه به اطلاع آنها برساند تا فرآیند این گذار را تسهیل کند و به تیم فرصت «پذیرفتن یک امر اجتنابناپذیر» را بدهد. او میگوید «عکس العملها، ترکیبی از احساسات بود – خشم از مدیریت برای تغییرآنچه به خوبی نتیجه داده بود، ترس از دست دادن شغل و خوشحال نبودن ازاینکه باید شروع جدیدی را آغاز کنند».
اما او گروه را تشویق به تمرکز بر آینده کرد و میگوید «همین که مناین موضوع را فورا به اطلاع آنها رساندم، به ما زمان داد تا استراتژی تعیین کنیم و برای یک گذار آرام هم برای خودمان و هم برای واحدهایی که هر کس قرار بود به آنجا منتقل شود، برنامهریزی کنیم.»
روسای او هم خوشحال بودند چون او توانست این تغییر را بدون هیچ افتی در بهرهوری ایجاد کند. او میگوید «باید برای ارائه اطلاعات به تیم اطمینان کرد- چه به نفع آنها باشد و چه به ضررشان- تا احساس کنند ارزشمند هستند و برای مواجه شدن با هر موقعیتی آماده هستند.»
موردکاوی شماره 2:
فقط اطلاعاتی که ضروری است را بدهید.
«راکی پکورارو» ريیس موسسه بینالمللی پکورارو، خبرهای بسیار بدی برای گفتن داشت. چند ماه قبل، او جرالد را برای پست ریاست بخش غذایی در یک هتل معرفی کرد. ريیس جرالد از کارآیی او ناامید شده بود و تصمیم داشت او را اخراج کند. راکی قول داد که با جرالد صحبت خواهد کرد، تا شاید کارآیی او بهبود یابد.
راکیاین کار را کرد اما از هرگونه صحبت درباره احتمال اخراج او در صورت عدم تغییر رفتارش خودداری کرد. راکی توضیح میدهد «من قبلا هم تجربه مشابهی در شغل دیگری از یکی از کارمندان داشته ام. او از ترس اینکه در هر صورت اخراج خواهد شد خودش شرکت را ترک کرد. بنابراین، احساس کردم که نباید همه جزئیات را به جرالد بگویم طوری که به او احساس بلاتکلیفی دست دهد. در اینصورت، فشار زیادی بر او وارد میشد.»
در عوض، او از جرالد خواست که سختتر کار کند و خود را با فرهنگ هتل تطبیق دهد و انتظارات روسا را برآورده سازد. جرالد به این فیدبک گوش داد و بعد از آنکه ناکامیهای خود را با راکی در میان گذاشت، از او برای ارتقاي سطح بهرهوری خود راهنمایی خواست. سرانجام، ريیس هتل از تغییرات به وجود آمده اظهار خرسندی کرد و تصمیم گرفت جرالد را در مجموعه نگه دارد.
راکی میگوید «سرانجام، من بهاین نتیجه رسیدم که همه ما طرفدار حقيقت هستيم، اما نمیخواهیم هميشه خودمان آن را کشف کنیم». اما اگر من به جرالد حقیقت را درباره آنچه ريیسش گفت میگفتم، این کار برای روابط آینده آنها بسیار زیانبخش بود.
برچسبها: حفاظت از اطلاعات شغلی, طبقه بندی اطلاعات سازمانی, اطلاعات طبقه بندی شده سازمان, محدوده اطلاعات, محدودیت اطلاعات
چند وقت پیش ، برای تجهیز ساختمان اداری یکی از دوستان ، سفارش ساخت مبلمان اداری به کارگاهی در حوالی جاده ساوه - به نام مبلمان اداری فیکا - دادیم. البه اینرا هم بگویم که قبل از اینکه سفارش را قطعی کنیم ، یکی-دوبار به محل کارگاه تولیدی مبلمان اداری فیکا رفت و آمد کردیم و بعد از اینکه دیدیم اینها دفترو دستکی دارند ، سفارش را دادیم . قرار شد مبلمان اداری فیکا ، بعد از دوهفته ، سفارش مارا آماده کنند و تحویلمان بدهند. بعد از دو هفته از طرف مبلمان اداری فیکا تماس گرفتند و تقاضای چند میلیون پول (علاوه بر وجوه دریافتی قبلی ) کردند، دوست ماهم که میدید شرایط خاص است و عید نزدیک است ، دلش را به دریا زد و علیرغم توصیه من ، با طرف تسویه حساب کامل کرد بدون اینکه حتی یک صندلی بدستش داده باشند.
حالا مدتی است که کارش شده اینکه روزه یک مرتبه تا جاده ساوه برود و به دفتر شرکت مبلمان اداری فیکا سر بزند و سراغی از پولش را بگیرد، جالب اینکه تولید کننده محترم اصلا به روی خودش نمی آورد که قرار بوده با این چند میلیونی که گرفته ، کاری انجام بدهد! فقط وعده میدهد که به زودی و پس از پرداخت عیدی کارکنان شرکت ،پول شما را در چند قسط میدهیم!
اینرا اینجا نوشتم تا با اسم و رسم مبلمان اداری فیکا و مدیریت محترم آن ، آقای حسین آقچه کهریزی ، آشنا شوید.
روش جالبیه برای پرداخت عیدی آخر سال کارکنان شرکت ، نه ؟!
برچسبها: مبلمان اداری فیکا, حسین آقچه کهریزی, فیکا, FIKA, FIKA Office Furniture
برچسبها: پیام نوروزی, آمریکا, حمله, دشمنی آمریکا, سلاح هسته ای, حقوق بشر, در هر سطحی حمله کنند, در هر سطحی حمله شود
پیشاپیش فرارسیدن سال نو و عید نوروز را خدمت همه عزیزانی که لطف دارند و از خوانندگان دائمی "به اندیش" هستند ، تبریک عرض میکنم.
امیدوارم سال نو برای همه ملت ایران ، سال خوبی باشه. امیدوارم این آرامش و امنیت تداوم داشته باشه. امیدوارم از فشار اقتصادی که روی دوش بسیاری از خانواده ها هست ، کم بشه و مردم در رفاه باشند.
امیدوارم مردم کشورم قدر نعمتهایی را که دارند بدانند و ناشکر نباشند.
امیدوارم تمامیت ارضی این خاک ، حفظ شود و گرفتار نفاق و دودستگی نشویم.
انشاءالله